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As empresas podem até negar, fazer de conta que não vêm ou simplesmente ignorá-los, mas eles estão lá. Não existe nenhuma organização sem conflitos. Eles podem estar camuflados ou serem aparentemente ocultos, mas eles precisam ser reconhecidos e tratados de modo a evitar grandes prejuízos presentes ou futuros.
Os estudos mostram muitas formas e divisões dos conflitos, mas considerando a realidade das empresas, de uma forma mais assertiva e visando otimizar sua gestão, eles podem ser divididos em: conflitos internos ou externos e conflitos funcionais ou disfuncionais.
Conflitos internos: 
É o que pode ocorrer dentro da organização entre departamentos ou unidades de negócios, mas sempre tem como raiz o conflito entre pessoas. Seus efeitos são mais difíceis de ser mensurados monetariamente pois possuem custos ocultos que passam despercebidos.
Conflitos externos:
Ocorre com agentes de fora da organização, podendo ser uma outra empresa, o governo ou um indivíduo. É mais facilmente identificado e tem o custo mais fácil de ser medido. O custo com litígios (processos judiciais e arbitragem) podem ser um indicador do custo do conflito.
Conflito funcional:
É aquele normalmente relacionado a uma tarefa ou modo de ação. Os conflitos funcionais são bons e apoiam os objetivos do grupo, melhorando seu desempenho de uma forma construtiva para a organização. Acontecem quando os interesses da organização são alcançados a partir da disputa ou desacordo, promovendo maiores níveis de desempenho, com aumento da motivação, da criatividade e das mudanças construtivas para a resolução do problema.
Conflito disfuncional:
Normalmente ocorre por questões relacionais, prejudicando muitas vezes de forma oculta as metas e os objetivos da organização. Os conflitos disfuncionais são os que atrapalham o bom desenvolvimento do grupo, de forma destrutiva tanto para o grupo quanto para os objetivos da organização. Ocorrem quando o desacordo e a disputa causam desentendimentos e discussões não construtivas, com desperdício de tempo, energia e dinheiro. 
Perceber a ocorrência de conflitos corporativos nem sempre é fácil. Como dito acima, muitos são ocultos e de difícil mensuração. Contudo, é necessário identificá-los e tratá-los como estratégia de gestão para uma saúde organizacional e financeira das organizações.

Tipos de Conflitos Corporativos

As empresas podem até negar, mas não existe nenhuma organização sem conflitos.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

ESG é uma sigla em inglês que significa "environmental, social and governance" (ambiental, social e governança, em português), temadiretamente ligado a ideia de responsabilidade corporativa.O ESG tornou-se uma forma de se referir ao que empresas e entidades estão fazendo para serem socialmente responsáveis, ambientalmente sustentáveis e administradas de forma correta e aqui a Gestão de Conflitos entra como instrumento essencial para prática da Governança. Gestão de conflitos é a organização de boas praticas que visam entender e tratar o conflito da forma mais adequada a cada caso. Gerir conflitos é incentivar o diálogo e a troca de informações, buscando identificar a insatisfação dos indivíduos, suas necessidades não atendidas e os interesses subjacentes que os colocam em suas posições e geram conflitos.O objetivo da gestão dos conflitos é evitar seu agravamento progressivo, pois quando geridos de forma correta, os conflitos podem se tornar a força propulsora de mudanças positivas.Por sua vez, governança significa ato de “governar” por meio do estabelecimento de regras, práticas, processos e procedimentos, controles e tomada de decisão. A qualidade do processo interno de tomada de decisões estratégicas e o adequado tratamento dos impasses havidos em nível de administração contribuem de maneira significativa para a eficácia das boas práticas de governança corporativa.O alinhamento dos diferentes interesses e a melhoria da comunicação interna são objetivos que podem ser concomitantemente alcançados através da gestão de conflitos.Nesta linha, a gestão de conflitos vem assumindo papel muito relevante como boa prática de governança corporativa, pilar base de todas as iniciativas, práticas e projetos de ESG.Veridiana Martins

Gestão de Conflitos aplicada a ESG

Toda empresa possui conflitos. Toda família possui conflitos. Imagem o cenário dentro de uma família empresária?Onde há conflitos, há pessoas; onde há pessoas, há emoções. Apesar de as emoções estarem em todos os tipos de empresas é crível que elas desempenhem um papel mais intenso nas familiares.Dentre tantos conflitos que podem acometer as famílias empresárias os conflitos entre gerações tornam-se mais evidentes. Nem sempre a relação entre ascendentes e descendentes é harmônica especialmente no que tange a perpetuação dos negócios, a famosa “passagem do bastão”.As mudanças sócio-culturais vêm acentuando esses conflitos, seja pela diminuição do número de descendentes, pela maior diferenças de idade entre genitores e seus filhos ou o desprendimento de valores culturais até então muito arraigados.A longevidade de empresas familiares depende, acima de tudo, de relações familiares equilibradas, pois conflitos na família podem ter consequências graves sobre os negócios.Tratar os conflitos entre as geração é tema essencial nas práticas de governança que almejam a perpetuação da empresa. Para tanto, ainda que esse seja objeto de trabalho de muitos conselhos, é recomendável que isso seja feito por um mediador externo, neutro tanto em relação à família quanto à empresa.O mediador deve ter conhecimento técnico adequado para o bom desempenho de seu papel em facilitar a comunicação entre as gerações. Ele terá o papel de “tradutor” que deve ficar no meio das linguagens diversas e servir de interlocutor entre ascendentes e descendentes. Enquanto as gerações debatem e só vêem seu próprio ponto de vista, o mediador observará as diferenças comuns aos conflitantes e buscará o tratamento do conflito por meio do alinhamento de interesses, na busca de um futuro promissor.

Conflitos de gerações nas famílias empresárias

No dia 14/12/2020, a Câmara dos Deputados aprovou o projeto de lei para incentivar startups, ampliando o subsistema jurídico das startups no Brasil. O projeto de Lei Complementar 249/2020, que agora segue para o Senado Federal, tem como objetivo instituir o marco legal das startups e do empreendedorismo inovador. A nova lei integrará o ecossistema jurídico das startups no Brasil que já conta com diversas Leis específicas, tais como a LC 123/2006 e a LC 167/2019.No entanto, apesar do esforço legislativo em propiciar ambiente jurídico favorável para a instituição e funcionamento das startups e do próprio conceito inovador que as inspira, existe um grande paradoxo nos contratos e demais documentos jurídicos das startups: ainda usam o Poder Judiciário para solucionar seus conflitos internos e externos.A gama de instrumentos jurídicos utilizados pelos advogados especializados em startups é surpreendente: MOUs, NDAs, Term Sheet, Mútuo Reversível, Acordos de Quotistas/Acionistas, Contratos Sociais, Cláusulas de não concorrência, Cláusulas de não aliciamento, entre outros. Todos bem elaborados e detalhados, mas tal como a estátua do sonho de Nabucodonosor têm os pés de barro.Surpreendentemente, a cláusula contratual que recebe menos atenção, mas que será extremamente importante no futuro, não passa de um “copia e cola”: “as partes elegem o Foro da Comarca de xxxx, renunciando a qualquer outro por mais privilegiado que seja, para solução das controvérsias oriundas deste contrato”.Ora, de que serve um NDA bem elaborado se seu descumprimento tiver que ser resolvido num processo judicial que tem por natureza a publicidade? Como emprestar velocidade e agilidade na tomada de decisões estratégicas se uma decisão judicial leva anos para ser dada e dela ainda cabem recursos? Qual a especialidade de um juiz (que julga desde indenização por dano moral por inscrição indevida no SPC até um divórcio) para avaliar o conflito surgido a partir de um desinvestimento? Como proteger o sigilo dos negócios e das pessoas envolvidas quando o processo judicial por definição legal deve ser público?As cláusulas compromissórias escalonadas, ou não, que prevejam as formas adequadas de solução dos conflitos são a inovação jurídica crucial para que a startup não seja capturada pelos entraves do Poder Judiciário. Mediação, Arbitragem e Dispute Boards são instrumentos de solução de conflitos que não podem faltar nos documentos jurídicos das startups.A escolha das formas adequadas de solução de conflitos deve ser tão bem estudada, discutida e analisada pelos advogados especializados como todas as demais cláusulas contratuais. O melhor momento para resolver um conflito é pensar nos mecanismos de solução antes mesmo dele existir.

Startups: como inovar seus contratos com a cláusula compromissória

Por que o crachá não é escudo, e o poder de decisão pode virar prova documental



Há um momento silencioso na vida de todo gestor. Ele não aparece nos relatórios trimestrais, não vibra nos dashboards coloridos e tampouco entra nas metas do OKR. É o instante em que uma decisão — antes celebrada como liderança — retorna como questionamento jurídico.



E então a pergunta surge, com a delicadeza de um martelo: onde termina a liderança e começa a responsabilidade civil?



A resposta não é confortável. Nem simples. E, para muitos, chega tarde demais.



<h2 class="wp-block-heading">A liderança como mito moderno (ou o narcisismo organizacional bem remunerado)</h2>



O gestor contemporâneo é vendido como uma espécie de semideus corporativo. Ele decide, influencia, transforma culturas, “faz acontecer”. O vocabulário é quase litúrgico.



Mas há um detalhe incômodo: decidir é assumir riscos — e riscos, no mundo jurídico, têm sobrenome e CPF.



Nietzsche, com sua habitual ironia filosófica, talvez sorrisse ao ver o gestor moderno acreditando que está além do bem e do mal. A empresa o chama de líder. O Direito o chama de potencial responsável.



E não há poesia que salve disso.



<h2 class="wp-block-heading">O ponto cego: quando a decisão vira dano</h2>



No universo jurídico, a responsabilidade civil nasce de três pilares clássicos:



- Conduta



- Dano



- Nexo causal



Simples. Quase banal. Até que você perceba que toda decisão gerencial pode preencher esses três requisitos.



Vamos sair da abstração.



<h2 class="wp-block-heading">Caso real: Uber e o mito da autonomia</h2>



Executivos da Uber enfrentaram processos ao redor do mundo pela forma como classificavam motoristas como “parceiros” e não empregados. A decisão era estratégica. Redução de custos, flexibilidade, escala.



Mas, sob o olhar jurídico, a narrativa mudou:



- Conduta: estrutura contratual definida pela gestão



- Dano: ausência de direitos trabalhistas



- Nexo: vínculo econômico evidente



Resultado? Multas, indenizações e revisões estruturais.



A liderança virou passivo.



<h2 class="wp-block-heading">Caso real: Volkswagen e o software da mentira</h2>



O escândalo do Dieselgate não foi um erro técnico. Foi uma decisão gerencial.



Alguém, em algum momento, disse: “vamos fazer assim”.



E assim foi feito.



- Manipulação de dados de emissão



- Engano deliberado de consumidores e reguladores



- Bilhões em prejuízo



Aqui, a responsabilidade não ficou na pessoa jurídica apenas. Executivos foram investigados e responsabilizados individualmente.



Kant, com sua obsessão pela moral universal, talvez resumisse:



“Age de tal forma que a máxima da tua ação possa ser erigida em lei universal.”



A Volkswagen testou essa máxima. E falhou espetacularmente.



<h2 class="wp-block-heading">O gestor como “centro de imputação”</h2>



No Direito, especialmente sob a lente de Kelsen, a responsabilidade não é um conceito moral, mas normativo. Ou seja: não importa o que você quis. Importa o que você fez — e os efeitos disso.



O gestor deixa de ser apenas um líder e passa a ser um centro de imputação jurídica.



Traduzindo:



Você não é só quem decide.



Você é quem responde.



<h2 class="wp-block-heading">A armadilha da cultura organizacional</h2>



Aqui entra um dos pontos mais perigosos — e menos discutidos.



A empresa cria uma cultura de pressão por resultados.



O gestor internaliza isso.



Decide rápido.



Entrega números.



E então… o problema aparece.



Mas a responsabilidade não é coletiva no tribunal. Ela é individualizável.



Foucault talvez diria que o poder circula, mas o Direito prefere localizar culpados.



<h2 class="wp-block-heading">O paradoxo: liderar é arriscar, mas arriscar custa caro</h2>



Há um dilema quase existencial aqui.



Se o gestor não decide, ele falha como líder.



Se decide, pode falhar como agente jurídico.



Kierkegaard chamaria isso de angústia da escolha.



Schopenhauer talvez apenas suspirasse, lembrando que o mundo é vontade — e sofrimento.



E o gestor?



Assina o e-mail.



<h2 class="wp-block-heading">Marketing agressivo ou publicidade ilícita?</h2>



Vamos trazer para um campo ainda mais cotidiano.



Campanhas de marketing.



Promessas exageradas.



Comparações duvidosas.



Influenciadores pagos sem transparência.



Tudo isso pode parecer “estratégia criativa”. Até o momento em que se transforma em:



- Publicidade enganosa



- Violação ao Código de Defesa do Consumidor



- Danos morais coletivos



Exemplo? Casos recorrentes de empresas de suplementos e fintechs que prometeram retornos irreais ou benefícios não comprovados.



O gestor de marketing, muitas vezes, não percebe:



ele não está apenas vendendo uma ideia. Está assumindo um risco jurídico.



<h2 class="wp-block-heading">A linha invisível: culpa, dolo e negligência</h2>



No campo da responsabilidade civil, pouco importa se você “não quis causar o dano”.



A negligência basta.



E aqui está o ponto crítico:



gestores são cobrados por aquilo que deveriam ter previsto.



David Hume já alertava sobre a fragilidade da causalidade. O Direito, porém, não tem esse luxo filosófico. Ele precisa apontar responsáveis.



<h2 class="wp-block-heading">O estoicismo como manual secreto do gestor jurídico</h2>



Curiosamente, a filosofia estoica pode ser mais útil do que qualquer MBA.



Marco Aurélio, em suas meditações, sugere algo simples:



controle o que depende de você.



No contexto gerencial:



- Documente decisões



- Avalie riscos



- Consulte jurídico



- Questione a cultura interna



Pode parecer burocrático.



Mas é o equivalente corporativo de usar cinto de segurança.



<h2 class="wp-block-heading">O contraponto: a responsabilização excessiva paralisa?</h2>



Há quem critique esse cenário.



E com razão.



Se todo gestor teme ser processado, ele pode:



- Evitar decisões ousadas



- Reduzir inovação



- Criar ambientes defensivos



Aqui surge o argumento hobbesiano: o medo como regulador.



Mas excesso de medo gera estagnação.



O desafio é encontrar o ponto de equilíbrio entre responsabilidade e autonomia.



<h2 class="wp-block-heading">A ironia final: o líder que não lidera</h2>



Talvez o maior risco não seja responder na Justiça.



Mas se tornar um gestor que:



- Decide pouco



- Arrisca menos



- Vive protegido por protocolos



Um líder burocrático.



Seguro.



Irrelevante.



E então surge a pergunta mais desconfortável de todas:



é possível liderar de verdade sem correr riscos jurídicos?



A resposta, como diria Cioran, não consola:



Provavelmente não.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: o contrato invisível</h2>



Todo gestor assina, sem perceber, um contrato invisível:



- Com a empresa



- Com a sociedade



- Com o Direito



E esse contrato diz, em letras que só aparecem tarde:



«“Toda decisão tem consequências. Algumas chegam com bônus. Outras, com intimação.”»



Liderar, portanto, não é apenas influenciar pessoas.



É navegar entre liberdade e responsabilidade.



Entre estratégia e legalidade.



Entre o aplauso e a audiência judicial.



E, no fim, talvez o verdadeiro líder não seja o que evita riscos.



Mas o que entende exatamente quais riscos está assumindo — e por quê.



<h2 class="wp-block-heading">Bibliografia</h2>



- ARISTÓTELES. Ética a Nicômaco.



- BOBBIO, Norberto. Teoria do Ordenamento Jurídico.



- CIOARAN, Emil. Breviário de Decomposição.



- DWORKIN, Ronald. Levando os Direitos a Sério.



- FOUCAULT, Michel. Vigiar e Punir.



- HOBBES, Thomas. Leviatã.



- HUME, David. Investigação sobre o Entendimento Humano.



- KANT, Immanuel. Fundamentação da Metafísica dos Costumes.



- KELSEN, Hans. Teoria Pura do Direito.



- KIERKEGAARD, Søren. O Conceito de Angústia.



- NIETZSCHE, Friedrich. Além do Bem e do Mal.



- SCHOPENHAUER, Arthur. O Mundo como Vontade e Representação.



- STRECK, Lenio Luiz. Jurisdição Constitucional e Hermenêutica.



- ROUSSEAU, Jean-Jacques. Do Contrato Social.



- FREUD, Sigmund. O Mal-Estar na Civilização.



- SAGAN, Carl. O Mundo Assombrado pelos Demônios.



Referências empíricas e casos



- Decisões judiciais envolvendo a Uber (EUA, Reino Unido e Brasil)



- Escândalo Dieselgate – Volkswagen (EUA e União Europeia)



- Casos de publicidade enganosa no Brasil (PROCON, SENACON, CDC)



- Relatórios da OECD sobre governança corporativa



- Estudos da Harvard Business Review sobre responsabilidade executiva



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O gestor que responde na Justiça: quando a liderança tira o terno e veste o código civil

Em um mundo que celebra dados, métricas e algoritmos, a gestão do conhecimento nos convida de volta ao humano



Imagine um gerente segurando uma pilha de caixas etiquetadas “Conhecimento”: recortes de e-mail, planilhas obsoletas, PDFs perdidos no servidor.Agora imagine, ao lado, outra pilha, invisível: pensamentos, relações, aprendizados não catalogados, decisões extrapoladas e intuições transformadas em ação.



Se respondeu a segunda, já está mais perto da essência: o conhecimento não codificado — o que reside nas mentes, nas conversas, nas interseções humanas — é o ativo invisível mais valioso de qualquer organização. E isso não é marketing barato — é quase ontologia administrativa.



Antes de falar de gestão, precisamos perguntar:



O Direito Tradicional olha para ativos tangíveis — fábricas, marcas, contratos. O conhecimento “vivo” escapa a essas categorias. Hans Kelsen ensinou que o direito é um sistema de normas, não de essências.Mas o que dizer quando o ativo é a própria prática? Quando a vantagem competitiva nasce daquilo que ?



Aqui nos aproximamos de Ronald Dworkin e sua insistência em princípios, não apenas regras. O conhecimento — sobretudo tácito — parece mais um princípio organizacional do que um contrato tradicional. Não está nos papéis, mas estrutura o jogo.



Leis de propriedade intelectual, trade secrets e cláusulas de confidencialidade tentam capturar essa aura. Mas como se regula o que não pode ser facilmente apreendido?



A jurisprudência americana em frequentemente protege práticas e processos que não estão codificados, desde que haja esforços razoáveis de proteção. Aqui a gestão do conhecimento transborda a sala de reunião e entra no tribunal.



Schopenhauer disse que “o mundo é a minha representação”. Na gestão do conhecimento, isso significa que cada colaborador carrega cartografia mental dos fatos. Não existe um único mapa.



Explícito: Documentos, manuais, procedimentos.Tácito: Habilidades, intuições, insights.



Estudos da Harvard Business Review mostram que 80% do valor do conhecimento em empresas não está documentado¹.



Nietzsche ensinou que valor não é dado, é . Isso tem implicações profundas:



Não basta guardar conhecimento. É preciso cultivá-lo.Não existe vantagem competitiva absoluta, apenas.



Empresas que formalizam comunidades de prática internas não estão apenas organizando informação — estão desencadeando processos de criação colaborativa de significado.



Marco Aurélio nos lembra: “A vida de cada um é aquilo que seus pensamentos fazem dela.”



A gestão do conhecimento, então, é menos sobre sistemas e mais sobre cultivar estados de consciência coletiva que favoreçam a troca, a reflexão e a aprendizagem contínua.



O maior desafio não é criar conhecimento; é de forma que gere valor percebido.



A Toyota implementou o não apenas como método operacional, mas como narrativa organizacional — transformando saberes tácitos em vantagem competitiva reconhecida globalmente.



Alguns críticos afirmam que:



Mas aqui entra Carl Sagan:



Em um mundo que celebra dados, métricas e algoritmos, a gestão do conhecimento nos convida de volta ao humano.



Filosofia e Teoria- Nietzsche, F. - Schopenhauer, A. - Pessoa, F. - Carl Sagan,



Direito e Conhecimento- Kelsen, H. - Dworkin, R. - Streck, L. - Bobbio, N.



Gestão do Conhecimento e Negócios- Nonaka, I. &amp; Takeuchi, H. - Davenport, T. &amp; Prusak, L.

Gestão do conhecimento: o ativo invisível mais valioso

A gestão moderna não sobrevive mais sem educação contínua. A educação, por sua vez, precisa formar gestores, não apenas executores



Resumo:



A gestão moderna não sobrevive mais sem educação contínua. A educação, por sua vez, precisa formar gestores, não apenas executores. Este artigo explora essa interseção e mostra por que ignorá-la é o caminho mais rápido para a irrelevância.



<h2 class="wp-block-heading">1. A empresa que desaprende</h2>



Imagine uma empresa como um organismo vivo.



Agora imagine esse organismo decidindo parar de aprender.



Parece absurdo. Mas é exatamente isso que acontece quando treinamento é tratado como custo.



Gestores pressionados por metas imediatas enxergam educação corporativa como luxo. Algo bonito no discurso, dispensável na prática.



O resultado é previsível: equipes que repetem erros com precisão desconfortável.



Uma organização que não aprende envelhece rápido.



<h2 class="wp-block-heading">2. O gestor como educador (mesmo sem perceber)</h2>



Todo gestor é um educador.



Mesmo quando não ensina, ele ensina.



Ensina pelo exemplo.



Ensina pelo silêncio.



Ensina pelo que tolera.



Quando ignora falhas éticas, educa para a permissividade.



Quando valoriza só resultado, educa para o atalho.



Quando não desenvolve pessoas, educa para a estagnação.



Gestão sem educação é movimento sem direção.



<h2 class="wp-block-heading">3. Educação corporativa: entre a vitrine e a realidade</h2>



Muitas empresas investem em educação como quem monta um cenário.



Cursos genéricos.



Palestras motivacionais.



Plataformas abandonadas na segunda semana.



É a educação de vitrine.



Bonita. Cara. Inofensiva.



Educação real exige:



Intencionalidade — saber o que desenvolver



Contexto — conectar com a prática



Continuidade — transformar em hábito



Sem isso, é só entretenimento corporativo com certificado.



<h2 class="wp-block-heading">4. A gestão que aprende</h2>



O gestor do passado acumulava respostas.



O gestor atual precisa formular perguntas.



Antes, o valor estava em saber mais que a equipe.



Hoje, está em fazer a equipe aprender mais rápido que o mercado muda.



Isso exige humildade.



E ambientes onde o erro não seja tratado como crime.



Empresas inteligentes não punem o erro.



Punem a repetição sem aprendizado.



<h2 class="wp-block-heading">5. Educação como estratégia</h2>



Educação não é responsabilidade exclusiva do RH.



Educação é estratégia.



Quando bem aplicada, impacta diretamente:



Produtividade



Engajamento



Retenção



Inovação



Ignorar isso é investir em tecnologia sem preparar quem vai usá-la.



<h2 class="wp-block-heading">6. O custo invisível de não aprender</h2>



Aprender incomoda.



Exige esforço. Tempo. Exposição.



Por isso, muitas empresas evitam.



Mas o mercado não evita mudanças.



E cobra.



Empresas que não educam pagam em retrabalho, rotatividade e decisões fracas.



O custo da ignorância sempre chega.



E nunca é barato.



<h2 class="wp-block-heading">7. Conclusão</h2>



Gestão e educação são inseparáveis.



Gerir é desenvolver pessoas.



O gestor que entende isso deixa de administrar tarefas.



Passa a construir capacidades.



No fim, organizações não falham por falta de estratégia.



Falham por falta de gente preparada para executá-la.



E isso não é falha de gestão.



É falha de educação.



<h2 class="wp-block-heading">Bibliografia</h2>



ARGYRIS, Chris; SCHÖN, Donald. Organizational Learning II: Theory, Method and Practice. Reading: Addison-Wesley, 1996.



DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, Laurence. Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know. Boston: Harvard Business School Press, 1998.



DRUCKER, Peter F. The Effective Executive. New York: HarperBusiness, 2006.



DRUCKER, Peter F. Management Challenges for the 21st Century. New York: HarperBusiness, 1999.



GARVIN, David A. Building a Learning Organization. Harvard Business Review, 1993.



GOLEMAN, Daniel. Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ. New York: Bantam Books, 1995.



KOLB, David A. Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development. New Jersey: Prentice Hall, 1984.



NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. The Knowledge-Creating Company. New York: Oxford University Press, 1995.



SENGE, Peter M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New York: Doubleday, 1990.



ULRICH, Dave. Human Resource Champions. Boston: Harvard Business School Press, 1997.



WORLD ECONOMIC FORUM. The Future of Jobs Report. 2023.



MCKINSEY &amp; COMPANY. Building a Learning Organization. Relatórios diversos, 2019–2023.



DELOITTE. Global Human Capital Trends. Relatórios anuais, 2020–2024.

Tipos de Conflitos Corporativos

Veridiana Martins

Por que precisamos parar de enxergar ESG como custo, com Monica Kruglianskas | Café com ADM #493

Por que precisamos parar de enxergar ESG como custo, com Monica Kruglianskas | Café com ADM #493

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