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<div align="justify">Quando lançou seu primeiro livro, em 1982, Tom Peters estava iniciando uma caminhada que o tornaria conhecido como continuador do trabalho de Peter Drucker, considerado por muitos como o papa da moderna administração de empresas.
Antes de “In Search of Excellence” (que foi lançado no Brasil com o título “Vencendo a Crise”) Tom Peters havia estudado engenharia em Cornell (EUA) e concluiu o MBA e o PhD em negócios na famosa <a href="http://en.wikipedia.org/wiki/Stanford_Business_School" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Stanford Business School</a>. Depois de servir a marinha americana durante a guerra do Vietnã Peters juntou-se, nos anos 70, à <a href="http://en.wikipedia.org/wiki/McKinsey_%26_Company" target="_blank" rel="noreferrer noopener">McKinsey &amp; Company</a>, onde atuou de 1974 a 1981 como consultor. Em 1981, resolveu seguir carreira solo, abrindo sua própria empresa de consultoria, que hoje faz parte do Tom Peters Group.
A busca pela excelência não é só título de seu primeiro grande livro, tornou-se uma obsessão para Tom Peters e lhe rendeu uma grande exposição, pelas idéias simples e revolucionárias que propunha. O livro trouxe à luz soluções para resolver problemas nas empresas, utilizando o mínimo de recursos e dando poder de decisão aos principais executivos responsáveis. Com isso, ficou demonstrado que como muitas empresas eram excelentes no que faziam, ensinando a outras empresas o caminho das pedras para alcançar esta excelência.
A linguagem simples sobre como administrar uma empresa transformou o livro em alvo de inúmeros artigos em revistas especializadas no mundo inteiro, o que deu notoriedade a Tom Peters, além de muito dinheiro, é claro.
Para o autor, a excelência nos negócios depende basicamente de oito ingredientes e as empresas que desejam ser excelentes em suas áreas de atuação devem buscar:
<ol>
<li>A pró-atividade com incentivo às pessoas para melhorar o que se está fazendo através de uma fórmula de ensaio e erro: “fazem, consertam e tentam fazer melhor”.</li>
<li>Aprender com os clientes. Empresas excelentes “aprendem com as pessoas que a estão servindo”</li>
<li>Estimular a independência promovendo o empreendedorismo e a autonomia dos colaboradores.</li>
<li>Gestão se aprende gerindo. Só fazendo se é possível aprender algo novo e capaz de movimentar a empresa no caminho da excelência.</li>
<li>Produtividade só se alcança com trabalhadores motivados e produtivos, portanto eles são avaliados como peças-chave para o sucesso.</li>
<li>Foco. Empresas excelentes se atêm às suas competências, e não saem atirando para todos os lados</li>
<li>Simplicidade. Manter a forma simples e a equipe a mais enxuta possível.</li>
<li>Mobilidade. As empresas excelentes podem sair de um formato compacto para a expansão rapidamente, adequando-se às necessidades do mercado e dos clientes.</li>
</ol>
Sempre foi favorável à delegação em uma empresa, Tom Peters afirma que o grande chefe não pode saber e conhecer tudo, por isso mesmo deve buscar auxiliares confiáveis. E vai além ao assegurar que quem tentar conhecer tudo acabará se perdendo.
Ele propõe uma abordagem Darwiniana que deve ser adotada em busca da excelência. É o ensaio-erro visto como ingrediente número um da teoria de Peters. Para ele é melhor fazer algo errado do que não fazer nada: as pessoas não devem ter medo de fazer algo errado, pois numa próxima tentativa irão aprender com erros passados e melhorar. Desta forma, a excelência será alcançada em etapas sucessivas.
Seu combate incansável contra a imobilidade e falta de paixão no trabalho o levaram a ser radicalmente a favor a inovação ou a melhoria contínua. Temas como a Destruição Criativa e a descontinuidade são ícones básicos de sua filosofia de gerencial que propõe a predominância da mutabilidade dos mercados acima da intenção de “continuidade” sobre a qual a maior parte das empresas é fundada. Imaginação e Paixão são recomendados em abundância para um mundo altamente competitivo.
Para Peters, as estruturas velhas são redundantes, obstruindo o progresso. Em sua obra Liberation Management (1992) &#8211; Rompendo as Barreiras Administração -, pronunciou a morte da gerência média com a sentença: “… os gerentes médios como nós os conhecemos são gansos cozidos.” O empregado individual cada vez mais tem que ser a marca dele mesmo. Já naquele ano, ele profetizou o aumento da presença das mulheres no mercado de trabalho e foi além afirmando que elas são melhores no trabalho em equipe.
Cada trabalhador tem sua própria marca e deve ser gerenciada como tal para render ao máximo, estimulando-se dessa forma uma disputa sadia no interior das empresas, como se essas fossem os mercados onde tais marcas (trabalhador) atuam. Dois dos livros de Tom Peters de 1999 tratam desse assunto: “The Brand You 50” e “Project 50”.
Tom Peters é um grande performancer, injetando o mesmo grau de messianismo em suas apresentações que são encontradas em seus livros.
Uma palestra de Peters parece um grande espetáculo. Não é algo estático e sim um grande show. Assim como seus livros.
Site oficial: <a href="http://www.tompeters.com/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Tom Peters</a></div>

Tom Peters e a busca da excelência

Quando lançou seu primeiro livro, em 1982, Tom Peters estava iniciando uma caminhada que o tornaria conhecido como continuador do trabalho de Peter Drucker, considerado por muitos como o papa da moderna administração de empresas. Antes de “In Search of Excellence” (que foi lançado no Brasil com o título “Vencendo a Crise”) Tom Peters havia [&hellip;]

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<div align="justify">Coimbatore Krishnao Prahalad, ou C.K. Prahalad, como é conhecido é um indiano de nascimento e naturalizado americano, físico por formação, na Universidade de Madras (Chenai), iniciou sua carreira como gerente da Union Carbide. Para complementar seus estudos formou-se PhD em Harvard, dedicando, daí em diante à carreira acadêmica, tanto na Índia como nos Estados Unidos. Hoje é <a href="http://www.bus.umich.edu/FacultyBios/FacultyBio.asp?id=000161713" target="_blank" rel="noreferrer noopener">professor titular de Estratégia Corporativa do programa de MBA da Universidade de Michigan</a> e também conselheiro do governo indiano para empreendedorismo. 
Sem dúvida, C.K. Prahalad é um dos maiores pensadores do mundo dos negócios, além de ser um dos mais dos mais influentes especialistas em estratégia empresarial da atualidade. Consagrado internacionalmente por sua inestimável contribuição ao pensamento estratégico corporativo, é considerado um dos dez maiores especialistas em administração e negócios do mundo. Consultor e membro do conselho de administração de empresas de classe mundial tem entre seus clientes companhias como: Citigroup, Colgate Palmolive, Cargill, Motorola, Whirlpool, Oracle, Philips e Unilever. 
Em Michigan, Prahalad encontrou-se com <a href="http://en.wikipedia.org/wiki/Gary_Hamel" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Gary Hamel</a>, então um estudante de novos negócios. Em conjunto, escreveram o best-seller Competindo pelo futuro, publicado em 20 idiomas. Nessa obra, os autores procuram identificar mudanças nas gerências tal como existem, buscando encontrar oportunidades para os novos gerentes nesse novo mundo. Na época o livro foi visto como uma resposta crítica ao processo de reengenharia que havia se transformado em um modismo. 
Os artigos de C.K.Prahalad foram publicados nos mais importantes periódicos do mundo, tanto os especializados em gestão de negócios como os de interesse geral, e muitos deles receberam da <a href="http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/hbsp/hbr/index.jsp" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Harvard Business Review</a> o prêmio McKinsey de melhor artigo do ano publicado naquela revista e por dois anos consecutivos foi laureado como o melhor artigo da década pelo Strategic Management Journal e com o European Foundation for Management Award. 
Em seu livro, A Riqueza na Base da Pirâmide Prahalad demonstra um interesse profundo pelas camadas que se encontram no estrato mais baixo da sociedade, em função de sua experiência e conhecimento da Índia. País pelo qual viajou em função de sua consultoria e na busca de uma solução para a pobreza no mundo. 
C.K. Prahalad desafia a ordem econômica ao propor a “base da pirâmide” como um mercado potencial para qualquer companhia explorar, ao afirmar: “A fonte real do mercado não são os consumidores médios ou emergentes que surgem no mundo, mas sim bilhões de pobres que aspiram uma oportunidade de entrar em um mercado do qual sempre ficaram à margem.” 
Para Prahlad o que falta às empresas e instituições financeiras é um aprendizado de como lidar com essa chamada “base da pirâmide” econômica e social. Há no mundo quatro bilhões de pessoas que vivem com cinco dólares por dia. Um terço dessa população sobrevive com menos de um dólar. Se as empresas, agindo em seu próprio interesse melhorar a vida dessas pessoas, segundo Prahalad, estarão abrindo um gigantesco mercado, ávido e capaz de consumir produtos e serviços criados sobre medida para essa parcela da humanidade. Para isso é preciso inovar, baixando custos e colocando na prateleira aquilo que é alcançável por quem está nesse estrato sócio-econômico. 
Em seu livro mais recente – O Futuro da Competição, escrito em parceria com Venkat Ramaswamy - Prahalad desafia a noção tradicional de valor e de criação de valor. Para ele as empresas não fazem o suficiente para aproveitar as oportunidades que surgem com a globalização. Neste novo mundo, o cliente é uma figura mais pró-ativa, logo as regras do jogo mudaram: não basta apenas servir, é necessário criar um valor real para o consumidor. Pois o conceito de valor já é outro. Para isso, além de admitir limitações, é necessário sair do que eles chamam de “zona de conforto” para ingressar nas novas “zonas de oportunidades”.</div>

Prahalad - inovação, competição e a riqueza na base da pirâmide

Sergey Brin e Larry Page provavelmente nunca leram The New Society, mas a cultura organizacional que ele criou é muito próxima da visão do autor. 
Google divulgou recentemente impressionantes números de sua performance para o terceiro trimestre deste ano: os lucros aumentaram 46%, enquanto as receitas subiram 57%. Além disto, suas ações saltaram de $$, 6,14 (desde seu lançamento), para mais de $ 639. Mas são outros números que chamam mais a atenção: 17, $0, e 20%. 
Eles referem - se, respectivamente, ao número de cafés no Campus Google em Mountain View (Califórnia); O que empregados gastam em todas as refeições e lanches comidos lá; e da quantidade de tempo que os funcionários podem trabalhar semanalmente em projetos pessoais que lhe interessem, e que não fazem parte de suas atribuições diárias. 
Mais que qualquer organização conhecida, Google construiu um ambiente de trabalho que só pode ser descrito druckeriano - pré-druckeriano (druckerian—early druckerian), para ser mais preciso. 
Começando com algumas de suas principais obras nos anos 40, Peter Drucker queria "trabalhar para refletir os valores sociais como a oportunidade, a comunidade, a solidariedade e as realizações individuais, e não apenas valores do negócio negócios como custo e eficiência", explicou o falecido filósofo da gestão ao seu biógrafo, Jack Beatty. 
Naturalmente, muitas das empresas (bem como outros tipos de organizações) defendem esses princípios, que podem ser observados em diferentes graus. 
A diferença é que o Google aplica estes princípios de forma integral, e não apenas através do seu muito famoso - lista de incentivos, que inclui dentre outras coisas: doces de graça, cabeleireiros e massagens (que não são gratuitos), exames médicos, aulas de ginástica, palestras, serviço de transporte, festas e eventos para a família (onde freqüentemente se encontram presentes os alto executivos da empresa - Larry Page, Sergey Brin e Eric Schmidt), premiação em dinheiro ao indicar alguém para trabalhar lá ou ao comprar um carro hibrido. 
Na verdade, mais do que qualquer uma dessas coisas, mas sim a atmosfera que a empresa tem cultivado - Google's gestalt - que a coloca muito próxima da crença de Drucker de que a "a empresa não é apenas um instrumento econômico, mas sim uma instituição social. " 
Mais especificamente, a sua visão da era industrial, na qual os trabalhadores deveriam cuidar de seus Próprios assuntos, e ao fazê-lo, ganhar recompensas que iriam além de seus salários. Drucker, em seu livro The New Society (1949), escreveu sobre a demanda dos trabalhadores "para um grupo fechado e com boas relações com os seus colegas de trabalho, para as boas relações com seus supervisores, de avanço e, sobretudo, para o reconhecimento como seres humanos, para prestígio e satisfação social, para o estatuto e as funções. " 
No Google, não existe uma "fábrica" por si só. Mas empregados usando uma linguagem muito semelhante à visão de Drucker quando descrevem seus empregos de alta tecnologia. "É como uma aldeia", diz Dan Ratner, um engenheiro mecânico, que se juntou a empresa há cerca de dois anos. 
Os almoços e jantares servidos no Café Pintxo, o tabuleiro - Asian Pacific Café, e qualquer um dos outros restaurantes em torno Googleplex (como é conhecida a sede) são espetaculares. Mas o que mais sacia o apetite de Ratner é a camaradagem e troca de idéias que ocorrem entre mordidas. 
Não é incomum, diz ele, utilizar as conversas na hora da refeição para desenvolver um novo projeto ou colaboração, freqüentemente envolvendo outros empregados desconhecidos até então. Assim que isso acontecer, Ratner pode começar a executar sua idéia, usando seus 20% de tempo livre (com apoio do Google, que fornece, sem aprovação gerenciais, suprimentos básicos), construir um protótipo de sua idéia com alguns de seus novos colegas, e começar a medir a eficácia de seu projeto. 
As melhores inovações são apresentadas para um supervisor e, podem finalmente ganhar status de um projeto formal e financiamento. As idéias que não são tão quentes, em geral, desaparecem rapidamente. "É um lugar competitivo", diz Ratner. 
O Google não revela quanto gasta com sua miríade de benefícios para seus empregados. Segundo um relações públicas da empresa, não é possível quantificar o efeito de todas estas benesses sobre a produtividade. É evidente, no entanto, que esta a cultura traz dividendos. Entre os projetos que surgiram a partir de 20% tempo livre estão Gmail, o Google News, Orkut e o Google Earth. 
Para Ratner, no entanto, mesmo as idéias que são descartadas têm um enorme valor. O simples ato de persegui-las, diz ele, mostra que "o empreendedor" ou "artista" reside dentro de cada um dos mais de 15.000 empregados. Ela atende a "necessidade de criar que existe em todos os seres humanos", acrescenta ele. 
Deve-se notar que todas estas ofertas são relativamente fáceis de prever quando quase tudo parece estar indo sem um distúrbio e a imagem financeira da organização se apresenta tão brilhante. 
Caso o Google venha no futuro a tropeçar - como já aconteceu com inúmeras outras empresas, que pareciam invencíveis - é que todo este seu empenho será realmente testado. 
Ao longo do tempo, Drucker desistiu da noção de existir uma "fábrica comunidade" convencido, infelizmente, que a maioria das empresas foi consumida pelo foco no resultado. Também se tornou mais difícil para promover uma comunidade-empresarial - devido a diversas normas de segurança no trabalho e outras obrigações trabalhistas que começaram a surgir tanto nos EUA como em outras partes do mundo. Ao final dos anos 1980, Drucker começou a olhar para o setor sem fins lucrativos como o único que "dá as pessoas um sentimento de comunidade, dá fim, dá sentido." 
Talvez ele tenha abandonado este modelo de "local de trabalho como uma instituição social" demasiado cedo. Mas quem poderia ter adivinhado que a empresa que mais compreende as mudanças no mundo atual em 2007 teria adotado tão corajosamente um conceito que Drucker lançou mais de meio século atrás?

Google: O ideal de Drucker?

Michael Porter é considerado atualmente o mais importante guru da administração e maior autoridade mundial em estratégia competitiva (em recente estudo mundial realizado pela firma de consultoria Accenture, que gerou um ranking internacional dos principais consultores e pensadores do management mundial, Michael Porter foi classificado em primeiro lugar.) Porter é professor da Escola de Negócios de Harvard, onde lidera o programa para novos presidentes de empresas que tenham um faturamento superior a US$ 1 bilhão e também o Institute for Strategy and Competitiveness. É quase uma lenda viva, seja no meio acadêmico, seja no meio empresarial. 
Já escreveu dezoito livros, entre os quais se destacam: Vantagem competitiva, Estratégia competitiva, A vantagem competitiva das nações, Competição e, mais recentemente, Repensando a Saúde: Estratégias para Melhorar a Qualidade e Reduzir os Custos que está revolucionando a gestão da saúde em todo o mundo, escreveu também mais de 85 artigos que foram publicados nos principais jornais e revistas de todo o mundo e recebeu três vezes o McKinsey Award como o melhor artigo publicado na Harvard Business Review no ano. Além disto, também presta serviços relevantes na área de consultoria para o Monitor Group, empresa de consultoria que ajudou a estabelecer, tendo prestado serviços para importantes empresas norte-americanas e de outros países, como DuPont, Navistar, Procter &amp; Gamble, Royal Dutch Shell, Scotts Company e a Taiwan Semiconductor Manufacturing Company. Acima de tudo, Porter é um professor, seja dando aulas ou palestras seja escrevendo artigos relevantes. Não costuma se apresentar como um destes gurus performistas, polêmicos ou superstar, como Tom Peters, por exemplo. 
Formou-se em Engenharia Mecânica pela Princeton University e obteve o mestrado e o Ph.D. em Administração pela Harvard University. 
Do seu trabalho resultaram conceitos de estratégia que marcaram a disciplina como a análise de indústrias em torno de cinco forças competitivas; e as duas fontes genéricas de vantagem competitiva: diferenciação e baixo custo. No livro Vantagem Competitiva das Nações, Porter alargou essa análise às nações lançando um modelo para ajudar a compreender a posição comparativa de uma nação na competição global. O modelo pode também ser usado para regiões geográficas principais (modelo do diamante). Esta pesquisa permitiu-lhe ser consultor de diversos países entre os quais Portugal. 
Porter sempre foi obcecado pelo tema competição. Em seu livro Estratégia Competitiva (Competitive Strategy, 1980), ele analisou as bases da competição e definiu as cinco forças competitivas, que são: 
- Rivalidade entre os concorrentes; 
- Poder de barganha dos clientes; 
- Poder de barganha dos fornecedores; 
- Ameaça de novos entrantes; 
- Ameaça de produtos substitutos. 
Segundo Porter, a meta final da estratégia competitiva é lidar com, e em termos ideais, modificar estas regras em favor da empresa. Em qualquer indústria, seja ela doméstica ou internacional, produza um produto ou um serviço, as regras da concorrência estão englobadas em cinco forças competitivas: a entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes. 
Para Porter, só é possível criar uma Vantagem Competitiva, de modo a estabelecer e sustentar um desempenho superior de três maneiras: 
- produzindo um produto ou serviço mais barato, 
- fazendo um produto diferenciado, melhor e diferente do que a competição produz, 
- dominando um nicho de mercado especifico. 
Ele não acreditava que muitas organizações pudessem fazer as três coisas ao mesmo tempo (nem mesmo duas) em busca de uma vantagem competitiva. A estratégia a ser escolhida por determinada empresas, iria depender do tipo de empresa, que poderia ser: 
- global, 
- fragmentada, 
- emergente, 
- madura, 
- declinio 
Outro assunto muito abordado por Porter, foi o conceito de cadeia de valor, segundo Porter “toda empresa é uma reunião de atividades que são executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar o produto. Todas estas atividades podem ser representadas, fazendo -se uso de uma cadeia de valores”. Sendo assim, toda cadeia de valor possui no mínimo cinco atividades primárias: 
- logística interna (tudo aquilo necessário para produzir) 
- produção ou provisão, 
- logística externa e distribuição 
- marketing 
- pós-venda 
Todas estas atividades são acompanhadas por uma série de atividades secundárias (dentro da cadeia de valor). Cada empresa tem em sua cadeia de valor, sua diferenciação perante outras empresas,sendo a otimização desta cadeia que fará com que a sua estratégia seja predominante perante outras empresas. 
Após trabalhar estes conceitos, Porter passou da competição entre empresas para competição entre as nações. Em seu livro, A Vantagem Competitiva das Nações (The Competitive Advantage of Nations, 1990) ele examinou como alguns Estados eram saudáveis e outros nem tanto. O elemento mais importante aqui é o que ele definiu como Sistema Nacional de Valor, e com isto lançou outro grande conceito - o modelo do diamante. 
Segundo Porter, os componentes deste modelo são: 
- rivalidade doméstica - quanto mais dura melhor, 
- recursos econômicos existentes, 
- infra-estrutura, incluindo o nível de educação dos cidadãos, 
- o fenômeno cluster 
Um cluster industrial é uma concentração de empresas relacionadas entre si, numa zona geográfica relativamente definida, que conformam um polo produtivo especializado com vantagens competitivas. Um exemplo clássico de cluster é o Vale do Silício, na Califórnia, onde coexistem milhares de empresas de tecnologia. Estas regiões podem usar os benefícios de economia de escala, atrair trabalhadores qualificados e aumentar sua eficiência. 
Acima apresento apenas um breve olhar sobre as principais contribuições de Michael Porter para a administração. De um modo geral, seus conceitos sobre estratégia já estão enraizados em nosso vocabulário, mas nem sempre sabemos quem foi o difusor destas idéias. Além disto, como diz um professor meu, é muito importante ler direto na fonte, ou seja, conhecer de fato a obra de Michael Porter. Apesar de não ser uma leitura fácil a principio, com certeza é fundamental para todos aqueles que desejam conhecer um pouco mais sobre como de fato é possível criar uma estratégia competitiva, amparado numa sólida vantagem competitiva, baseada na diferenciação de seus produtos ou serviços.

Michael Porter, o estrategista da academia

Estrutura que suporta peso não é a que parece resistente por fora. É a que foi construída com intenção, camada por camada, muito antes da queda



<h2 class="wp-block-heading">A ilusão do controle</h2>



Dia 26 de dezembro. Patins nos pés, planos na cabeça. Em 30 minutos estaria em casa. Era o que eu achava.



Não estava.



Três fraturas. Duas na tíbia, uma na fíbula. Cirurgia no último dia do ano — 14 parafusos, 2 placas, 26 pontos. Enquanto o mundo contava regressivamente para o ano novo, com espumante na mão, eu acordava da anestesia com um prognóstico: seis a oito meses para voltar a andar normalmente.



Voltei em um pouco menos de três.



Mas não é sobre a vitória que quero falar. É sobre o que acontece antes dela — na imobilidade, no momento em que o corpo para e a mente precisa decidir quem vai comandar.



Porque foi lá, com uma perna engessada e o teto como única paisagem, que entendi algo que nenhum dashboard ou livro de negócios havia me ensinado com tanta clareza:



Estrutura não é o que você constrói quando tudo vai bem. É o que resta quando tudo desmorona.



<h2 class="wp-block-heading">O estalo de dedos que a vida dá</h2>



Os estoicos chamavam de amor fati —&nbsp; o amor pelo destino, aceitação radical do que é. Marco Aurélio escreveu que o homem sábio não pede que os eventos se ajustem à sua vontade, mas ajusta sua vontade aos eventos.



Fácil dizer. Difícil é viver colocando em prática.



A saída não foi a resignação. Foi uma distinção: entre o que eu podia controlar e o que não podia. Eu não perguntei "por quê?". Perguntei "para quê?".



Essa diferença não é semântica. É neurológica.



Quando o cérebro opera no modo da ansiedade ou medo com pensamentos como "por que isso aconteceu comigo?", ele ativa o sistema de ameaça — liberando cortisol, adrenalina e noradrenalina. O estado de luta e fuga, quando permanece ativado com frequência, por dias, semanas, meses…compromete a imunidade, eleva a inflamação e retarda a cicatrização. A ciência é direta: estresse crônico não é só emocional. É fisiológico.



Quando a pergunta muda — quando se busca significado em vez de culpa — o sistema nervoso responde diferente. E foi exatamente isso que decidi fazer.



<h2 class="wp-block-heading">A mente que governa a matéria</h2>



Toda manhã eu fechava os olhos.



Visualizava os ossos se consolidando. Via os parafusos como âncoras de reconstrução. Me via andando. Depois correndo. Depois dançando. Aplicava mantras regularmente e técnicas de PNL, que já havia estudado anteriormente.&nbsp;



Parece místico. Mas é ciência — e posso provar em 10 segundos.



Feche os olhos. Imagine um limão. Sinta o peso na palma da mão. Visualize a faca cortando ao meio. Agora imagine morder aquela metade.



Sua boca salivou. Suas papilas responderam a algo que não existe.



Esse é o teste do limão — demonstração irrefutável de que o cérebro não distingue completamente a realidade da representação mental vívida. Quando a imagem e os sentidos são detalhados o suficiente, o corpo responde como se fosse real. O Dr. Joe Dispenza documenta que a visualização intensa ativa as mesmas redes neurais que a experiência real. Pesquisas em neuroimagem confirmam: atletas que combinam treino físico com visualização mental superam os que treinam apenas fisicamente.



Bruce Lipton complementa: nossas crenças sobre o corpo moldam as condições bioquímicas em que ele opera. Aceitar o diagnóstico sem se render ao prognóstico — essa foi minha escolha.



Todos os dias eu conversava com meu corpo, seguia o tratamento, respirava com intenção. Negociava com o medo — o que é diferente de ignorá-lo.



<h2 class="wp-block-heading">Mindfulness não é contemplação. É operação.</h2>



Dois meses sem colocar o pé no chão ensinam uma coisa: atenção plena não é conceito de spa. É habilidade operacional de alto desempenho.



Cada movimento exigia presença total. Uma fração de segundo de descuido podia significar uma queda — e uma queda, mais problemas. Só o agora. Uma coisa de cada vez.



Jon Kabat-Zinn define mindfulness como "prestar atenção de forma intencional, no momento presente e sem julgamento". A ciência comprova: reduz percepção de dor, acelera cura e reorganiza a resposta ao estresse.



A virada foi perceber que isso é o que os melhores líderes fazem. Que a maioria das empresas opera no oposto: no automático, no ruído, no multitarefa que fragmenta sem construir.



Enquanto eu me movia com dificuldades, continuei trabalhando. Porque estrutura é estrutura — ela não depende da cadeira do escritório.



<h2 class="wp-block-heading">O que os obstáculos realmente fazem</h2>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/04/WhatsApp-Image-2026-04-08-at-14.11.47-1024x561.jpeg" alt="" class="wp-image-427177"/></figure>



Há uma lei no desenvolvimento humano: crescemos por ruptura, não por conforto. Somos seres de soleira — ficamos parados até que algo nos empurra para o próximo andar. E o empurrão, quase sempre, dói.



Carl Jung dizia: "Até o inconsciente ser conscientizado, ele vai dirigir sua vida e você vai chamar isso de destino." O obstáculo, muitas vezes, é o inconsciente batendo na porta — com força, porque o toque suave foi ignorado.



O problema é que quando interpretamos a dor como injustiça, ativamos uma armadilha cognitiva: se é injusto, não há nada a aprender. Se não há nada a aprender, não há crescimento. Se não há crescimento, permanecemos no mesmo ciclo — só que agora com ressentimento.



O Dr. David Hawkins, pesquisador da consciência humana, mapeou que estados como culpa e apatia comprometem fisiologicamente a capacidade de resolução e criação. Já estados como coragem e aceitação expandem percepção e possibilidade. Quando escolhi perguntar "para quê?" em vez de "por quê?", não foi espiritualidade ingênua. Foi gestão de frequência interna.



Viktor Frankl escreveu em Em Busca de Sentido: "Quando não podemos mudar uma situação, somos desafiados a mudar a nós mesmos." O sofrimento sem significado é apenas dor. O sofrimento com significado é transformação.



<h2 class="wp-block-heading">Os pilares que já estavam lá</h2>



A recuperação acelerada - e inclusive com devolutivas de profissionais da área da saúde - não foi acidente. Acredito fortemente na minha espiritualidade, e que Deus agiu em mim. Prefiro seguir a vida tendo fé que pequenas conquistas também são milagres. Mas, diante disso, acredito ainda mais, que somente assim - e não apesar disto, foi possível agir, pois eu estava em movimento. Eu estava fazendo a minha parte.



Antes da queda, eu já praticava esportes, tinha uma alimentação mais natural (sou vegetariana), e buscava uma vida espiritual e energética. Não construí a estrutura depois do problema. Ela já estava lá — e foi ela que segurou a base do processo.



E mesmo depois da queda, da forma como dava, com as ferramentas que eu tinha, eu continuei em movimento. Eu tinha fome pela vida. Não ao vitimismo. Garra para vencer aquele obstáculo. Eu não me permitia ficar mal por muito tempo. Qualquer movimento é melhor do que a inércia.&nbsp;



Isso tem nome em medicina: resiliência fisiológica. Organismos com baixa inflamação sistêmica e boa regulação imunológica respondem a traumas com maior velocidade e menor dano colateral.



O paralelo com negócios é imediato. A empresa com posicionamento claro, processos definidos e cultura sólida atravessa crises com mais velocidade e menos dano. A marca que construiu consistência antes do problema não começa do zero quando ele aparece.



Estrutura não é o que você quer ter quando a crise chega. É o que você precisa construir antes dela.



<h2 class="wp-block-heading">O que tudo isso tem a ver com você e seus negócios</h2>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/04/WhatsApp-Image-2026-04-08-at-14.09.57-1024x557.jpeg" alt="" class="wp-image-427178"/></figure>



Muito.



Porque o mesmo mecanismo que me fez recuperar em metade do tempo é o que diferencia uma empresa que cresce de uma que sobrevive. E o que foi aplicado para a saúde física, pode facilmente ser mapeado e adaptado para qualquer área, objetivo, problemática.



Primeiro: aceitação no diagnóstico, não rendição ao prognóstico. Entenda a realidade do seu negócio com clareza — sem ilusão, sem negação. Mas não aceite que o cenário atual é o destino final. Prognóstico é probabilidade. Você pode interferir nele.



Segundo: mente clara antes de executar. A maioria das empresas opera em modo de luta e fuga permanente — apagando incêndio, reagindo ao mercado, sem espaço para pensar. Pensamento estratégico exige um estado mental diferente. Exige pausas intencionais, não paralisia.



Terceiro: visualização com precisão. Os melhores estrategistas não apenas reagem ao presente — eles constroem o futuro na mente antes de construí-lo no mundo. Onde você quer chegar em 12 meses? Você consegue ver isso com clareza ou é só uma intenção vaga?



Quarto: pilares antes da crise. Alimentação, sono, movimento, espiritualidade, comunidade — esses são exemplos de pilares pessoais. Em negócios: posicionamento, processos, cultura, dados, relacionamento. A crise constrói resiliência e repertório.&nbsp;



Quinto: presença como estratégia. Uma coisa de cada vez. Com atenção. Com intenção. Em um mundo viciado em velocidade e quantidade, profundidade virou diferencial raro.



Durante dois meses, não pude ir a lugar nenhum. E paradoxalmente, foi o período em que mais fui para dentro.



Antes de qualquer estratégia, campanha ou plano de crescimento — existe um ser humano que precisa estar íntegro a ele mesmo. Porque negócios são extensões de quem os conduz.



Se você está fragmentado, seu negócio vai fragmentar. Se você tem estrutura interna, seu negócio vai ter estrutura. O marketing é o espelho, como sempre falo — mas antes do espelho, existe quem olha para ele.



<h2 class="wp-block-heading">Fechamento</h2>



A vida não avisa quando vai mudar tudo em 30 segundos.



Mas você pode escolher, naquele momento, qual pergunta faz.



"Por quê?" — ou "Para quê?"



Essa pergunta não muda o que aconteceu. Muda o que você faz com o que aconteceu. E é isso que separa quem atravessa crises de quem é atravessado por elas.



E carrego 14 parafusos que me lembram todos os dias:



Estrutura que suporta peso não é a que parece resistente por fora. É a que foi construída com intenção, camada por camada, muito antes da queda.



Isso vale para ossos. Vale para marcas. Vale para vidas.



Porque tudo que você vai viver amanhã já existe, de alguma forma, dentro de você hoje — na qualidade dos seus pensamentos, na direção das suas crenças, na frequência das suas escolhas silenciosas.



Primeiro na mente. Depois na vida.



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Aline Rizzo é NeuroEstrategista de Marketing, Negócios, Marca e Performance. Fundadora da Aplíkasi Inteligência em Marketing, atua há 18 anos conectando estratégia, comportamento humano e resultados.



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Referências:



<ul class="wp-block-list">
<li>Dispenza, J. (2012). Breaking the Habit of Being Yourself. Hay House.</li>



<li>Lipton, B. (2005). The Biology of Belief. Mountain of Love.</li>



<li>Frankl, V. (1946). Em Busca de Sentido. Vozes.</li>



<li>Kabat-Zinn, J. (1990). Full Catastrophe Living. Delacorte.</li>



<li>Aurelius, M. Pensamentos (Meditações). Séc. II d.C.</li>



<li>Jung, C. G. Psicologia do Inconsciente e Memórias, Sonhos e Reflexões. Vozes.</li>



<li>Hawkins, D. R. (1995). Power vs. Force. Hay House.</li>



<li>Pascual-Leone et al. (1995). Visualização motora e ativação cerebral. Journal of Neurophysiology.</li>
</ul>

Como o maior obstáculo de sua vida pode estar escondendo o melhor caminho

A universidade corporativa de 2026 será definida pela urgência em revalorizar a inteligência humana em parceria com o ambiente digital



A expansão expressiva da Inteligência Artificial (IA) no ambiente corporativo estabeleceu um novo e complexo desafio para o setor de Treinamento e Desenvolvimento (T&amp;D). Se, por um lado, o avanço tecnológico tem o potencial de elevar a produtividade, otimizar rotinas operacionais e catalisar a inovação nas empresas, por outro, acende um alerta sobre a possível atrofia do pensamento crítico e criativo das equipes.



Diante desse cenário, a simples adoção de novas plataformas de ensino a distância (EaD) ou a automação de treinamentos é insuficiente. Para 2026, o imperativo para os treinadores corporativos é focar no desenvolvimento de competências que garantam a sustentabilidade e a performance do negócio.



A seguir, destacam-se sete tendências fundamentais que vão redefinir a educação corporativa e o papel do T&amp;D como facilitador.



<h2 class="wp-block-heading">1. Foco Absoluto em Soft Skills(Competências Socioemocionais)</h2>



À medida que a IA e a automação assumem tarefas cognitivas repetitivas e de análise de dados, as habilidades intrinsecamente humanas tornam-se o verdadeiro diferencial competitivo das organizações. Conexão humana, inteligência emocional, empatia, resiliência e a capacidade de colaborar em ecossistemas complexos não são mais “treinamentos opcionais”, mas o núcleo do desenvolvimento corporativo. O T&amp;D de 2026 deve focar em dinâmicas e simulações que preparem líderes e colaboradores para mediar conflitos e se adaptar rapidamente às mudanças do mercado.



<h2 class="wp-block-heading">2. Colaboradores como Criadores (e não apenas usuários) de IA</h2>



A interação com a tecnologia no trabalho deixa de ser passiva. Não basta ensinar o colaborador a utilizar o sistema da empresa, o treinamento agora envolve capacitá-lo na estruturação e curadoria de agentes de IA. Os profissionais precisarão parametrizar seus próprios assistentes virtuais e criar soluções customizadas para otimizar rotinas diárias (como vendas, RH ou atendimento). Isso exige o desenvolvimento de um pensamento lógico e sistêmico em toda a base de colaboradores.



<h2 class="wp-block-heading">3. Trilhas de Aprendizagem Hiperpersonalizadas</h2>



O modelo de “um treinamento único para todos os funcionários” torna-se obsoleto. O uso de algoritmos ágeis e plataformas LXP (Learning Experience Platforms) com Learning Analytics permite uma educação corporativa sob medida em larga escala. Em 2026, o treinamento adapta-se em tempo real ao ritmo, às lacunas de competência e ao perfil de aprendizagem de cada profissional, aumentando drasticamente o engajamento, a retenção de conhecimento e o ROI (Retorno sobre Investimento) das ações de T&amp;D.



<h2 class="wp-block-heading">4. O Novo Papel do Treinador: Curadoria e Lifelong Learning</h2>



A obsolescência rápida das habilidades exige uma mudança estrutural na atuação dos profissionais de treinamento. O lifelong learning deve ser a espinha dorsal da cultura da empresa. O treinador ou instrutor corporativo deixa de ser o mero transmissor do conhecimento para atuar como um arquiteto de experiências de aprendizagem e curador de conteúdo. Para guiar os colaboradores na atual abundância de informações, esses profissionais necessitam de um letramento digital contínuo e atualização metodológica constante.



<h2 class="wp-block-heading">5. Letramento Algorítmico e Ética Corporativa em IA</h2>



Saber usar a IA precisa vir acompanhado de responsabilidade. O letramento algorítmico envolve treinar as equipes para entenderem os bastidores da tecnologia. Os colaboradores precisam saber identificar vieses algorítmicos em processos seletivos ou análises de crédito, auditar “alucinações” (informações falsas geradas pela IA) e, fundamentalmente, compreender as políticas de privacidade de dados e propriedade intelectual da empresa. A ética em IA consolida-se como um módulo obrigatório no onboarding corporativo.



<h2 class="wp-block-heading">6. Avaliação de Desempenho Focada na Prática (Processo vs. Produto)</h2>



Se uma IA consegue redigir um relatório perfeito ou gerar um código de programação em segundos, os métodos tradicionais de avaliação técnica perdem o sentido. A aferição de resultados migra para o processo de resolução de problemas do mundo real. O foco do T&amp;D será avaliar a capacidade do colaborador de formular as perguntas certas (engenharia de prompts), argumentar decisões em reuniões e aplicar o Aprendizado Baseado em Projetos (PBL) diretamente nos desafios práticos de cada departamento.



<h2 class="wp-block-heading">7. Microlearning, UpskillingÁgil e Nano-degrees</h2>



O mercado exige respostas rápidas. Estruturas de treinamento longas, que afastam o colaborador da operação por dias, dão lugar a jornadas ágeis. O uso de ensino modular e microcredenciais (selos de competência ou nano-degrees internos) permite que o profissional adquira pílulas de conhecimento de rápida absorção, exatamente no momento em que precisa (just-in-time learning). Isso confere autonomia ao colaborador para ser o protagonista de seu próprio plano de desenvolvimento individual (PDI).



<h2 class="wp-block-heading">O Futuro do T&amp;D</h2>



A universidade corporativa de 2026 não será definida pela quantidade de telas ou plataformas adquiridas pela empresa, mas sim pela urgência em revalorizar a inteligência humana em parceria com o ambiente digital.



A consolidação dessas sete tendências demonstra que o sucesso de um setor de Treinamento e Desenvolvimento residirá em utilizar a IA como uma aliada operacional nos bastidores, liberando espaço para potencializar o que realmente importa: as relações humanas, a reflexão estratégica e a aplicação prática. O papel do T&amp;D é garantir que a tecnologia no ambiente de trabalho sirva para amplificar a capacidade das equipes de inovar e questionar, e nunca para substituí-las.

Tendências de T&amp;D para 2026: o futuro do treinamento corporativo

A atualização recorrente é a única garantia de que o conhecimento formal não se tornará um peso morto



Você é uma obra concluída ou um projeto em construção? A ideia de que a formação profissional possui um rito de passagem, com data de início e conclusão, tornou-se um anacronismo perigoso. No cenário atual, a diplomação não é mais o destino, mas apenas o ponto de partida de uma jornada que o filósofo Heráclito já antecipava há milênios: a única coisa constante é a mudança. No entanto, o que vemos hoje não é apenas uma mudança linear, mas uma aceleração exponencial impulsionada pela inteligência artificial e pela automação, que exige do profissional contemporâneo uma postura de "obra sempre inacabada". Para manter a relevância em um mercado que abomina a estagnação, o conceito de ‘lifelong learning’, o aprendizado ao longo de toda a vida, &nbsp;deixa de ser um diferencial competitivo para se tornar uma estratégia de sobrevivência e liberdade profissional.



Essa necessidade de aperfeiçoamento constante vai muito além do acúmulo de certificados ou do domínio de novas ferramentas técnicas. O verdadeiro divisor de águas reside nas chamadas ‘soft skills’: a inteligência emocional, a capacidade decisória e o pensamento crítico. São essas habilidades socioemocionais que humanizam a tecnologia e permitem que o profissional deixe de ser um mero executor de tarefas para se tornar um gerador de soluções. Quando um indivíduo decide investir em seu autodesenvolvimento, ele altera sua própria valoração de mercado. Ele deixa de ser um custo para a organização e passa a ser um ativo estratégico, ganhando o que há de mais valioso na carreira moderna: a autonomia. O profissional que aprende a aprender, torna-se menos dependente de um cargo ou de um único empregador, pois sua segurança não reside na estabilidade de um contrato, mas na sua capacidade inesgotável de se reinventar.



Muitos ainda se escondem sob a "Síndrome de Gabriela", (eu nasci assim, eu cresci assim, vou ser sempre assim), acreditando que o jeito de ser e de trabalhar que os trouxe até aqui será o mesmo que os levará ao futuro. Essa resistência à mudança é o caminho mais rápido para a obsolescência. Em setores de alta performance, a experiência acumulada só tem valor se estiver acompanhada de uma capacidade de atualização presente. As empresas não buscam apenas currículos extensos, mas mentes flexíveis, capazes de mapear suas próprias vulnerabilidades e antecipar tendências. É preciso compreender que o mercado de trabalho funciona como uma metamorfose ambulante; quem se recusa a acompanhar o ritmo das inovações acaba nadando contra uma correnteza que não perdoa a inércia.



Portanto, o aperfeiçoamento contínuo deve ser encarado como um movimento voluntário e automotivado, que transcende os muros acadêmicos e invade a cultura digital diária. Seja através de webinars, leituras técnicas ou imersões em novas metodologias, o foco deve estar na construção de uma trajetória que seja, ao mesmo tempo, produtiva e realizadora pessoalmente. Como bem pontuou Conrad Hilton, (que foi o fundador da rede Hilton Hotels e pioneiro da indústria hoteleira), o sucesso está intrinsecamente ligado à ação e ao movimento constante. Aqueles que permanecem em movimento, ainda que cometam erros no percurso, são os que conseguem abrir caminhos inéditos para a evolução do trabalho. No fim do dia, a atualização recorrente é a única garantia de que o conhecimento formal não se tornará um peso morto, mas sim o combustível para uma carreira consolidada, resiliente e, acima de tudo, indispensável.



*Bruno Rosa é engenheiro eletricista e managing director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década tem se dedicado ao estudo da neurociência e comportamento, estabelecendo padrões práticos baseados em conceitos dos maiores especialistas do mercado. A partir dessa experiência e vivências internacionais criou e aperfeiçoou uma metodologia inovadora baseada em situações de dentro e fora de empresas.



( https://domperf.com.br/ )&nbsp;

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Andrei Lima

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