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Nestes dias, em que os feriados caem nas terças ou quintas-feiras, fica a expectativa de podermos descansar nas segundas ou sextas-feiras. Parece que quanto mais o tempo passa, mais fina está ficando a linha que separa o trabalho do lazer. Mais e mais pessoas se encontram lidando com questões de trabalho além das fronteiras das oito horas diárias e dos cinco dias por semana.
Inclusive, há uma tendência onde as pessoas literalmente misturam o trabalho com o prazer. Levam trabalho para ser feito nas viagens e até aproveitam o contato com a natureza, ou simplesmente o fato de estarem longe das metrópoles ou dos ambientes onde a associação com o estresse é maior para serem mais criativos e produtivos.
Nos EUA esta tendência inclusive já ganhou um nome, dado pelo sociólogo Dalton Conley, da Universidade de Nova Iorque: &#8220;Weisure Time&#8221;, que é a mistura de &#8220;work&#8221; (trabalho) com &#8220;leisure&#8221; (lazer). Para o sociólogo, está cada vez menos claro o que constitui trabalho e o que constitui diversão.
A questão é: será que esta nova cultura de vida e trabalho é algo bom ou ruim para nós? Para Dalton Conley, esta tendência é ruim, pois perdemos o que ele chama de &#8220;esfera privada&#8221;. Temos menos tempo para relaxar e pensarmos fora do trabalho, ao invés de sempre estarmos misturando as duas coisas na maioria do tempo.
Conley ainda acredita que a nossa ansiedade econômica está na raiz deste novo estilo de vida de trabalho e lazer. Problemas financeiros parecem estar nos levando a esta mistura entre trabalho e vida em casa, e às vezes até nas férias e feriados.
Será que devemos combater esta tendência dentro de cada um de nós ou será que este é um comportamento natural e espontâneo ao qual será cada vez mais aprofundado em nossa vida social regida pelo capitalismo?
Será que a busca pelo prazer no trabalho está vencendo ou o nosso medo pelo fracasso profissional e financeiro está dominando nossas vidas em um mundo cada vez mais competitivo?
Como diria Mark Twain: &#8220;O Segredo do sucesso é fazer do seu dever o seu lazer&#8221;.
Deixe sua opinião! 😉
Fonte: CNN.com e blog da Dra. Deborah Serani

Trabalho, lazer ou os dois?

Mais e mais pessoas se encontram lidando com questões de trabalho além das fronteiras das oito horas diárias e dos cinco dias por semana. Será que esta nova cultura de vida e trabalho é algo bom ou ruim para nós?

Trabalho, lazer ou os dois? | Administradores

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O progresso é bom e ninguém duvida disso, ou você prefere viver 36 anos, conforme era a expectativa de vida há 150 anos? O progresso traz consigo um aumento exponencial nas opções de consumo. Há exatos 120 anos era produzido o primeiro Ford, todos os veículos então fabricados eram padronizados e pretos e hoje temos uma enormidade de opções, cores, formatos, acessórios, etc.
O velho problema da escassez de opções deu um giro de 360 graus e se transformou no seu inverso, isto é, no excesso de opções. No supermercado, por exemplo, passei a fazer um tipo de meditação para tentar não ficar estressado, conforme o carrinho vai enchendo. São muitas opções de produtos! Não sou especialista em todos eles, para saber qual é a melhor escolha entre um e outro. E a possibilidade de fazer uma escolha errada me estressa.
Como vou saber a diferença entre um amaciante de roupas e outro? Pela maciez de minhas calças? E se a diferença na maciez entre uma e outra for causada pela diferença no tipo de tecido? Vou ter que saber qual o tipo de amaciante para cada tipo de tecido? Ah, para né!
Devo confessar que passar batido por produtos e principalmente marcas que você sempre compra é um tanto esquisito porque, durante o processo, você começa a se questionar o porquê de sempre ter comprado aquele produto, aparentemente igual aos seus concorrentes, por um preço mais caro e sem saber a diferença entre eles. O mais cômico é que daí você começa a se justificar mentalmente: "ah, mas ele é bom vai, marca tradicional...".
<img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27195431/custo-beneficio.jpg" alt="custo-benefício" width="500" height="441" />
Bom, e daí? E daí que a ação óbvia, direta e simples para a escolha de um produto ou serviço me parece ser esta: Ou sei exatamente o benefício do mais caro ou compro o mais barato! Logicamente que neste processo temos benefícios objetivos e subjetivos. Os benefícios objetivos nos levam a escolhas que, quando acertadas, são mais racionais e os subjetivos nos levam a uma escolha condicionada ao gosto pessoal, alimentado por todos os tipos de sentimentos e desejos que às vezes podem lhe impedir de tomar a melhor decisão entre custo e benefício.
Outro ingrediente importante e novo neste contexto é o advento das redes sociais e o acesso a todo tipo de informação necessária, que pode ser encontrada na Internet, sobre produtos e serviços. Os consumidores hoje em dia já podem até comparar produtos, durante o processo de compra, pelos seus dispositivos móveis. Teremos cada vez mais softwares que irão nos auxiliar no processo de tomada de decisão durante as compras, para que elas possam ser feitas do modo mais racional possível.
O que as empresas precisam começar a pensar é se a estratégia de oferecer uma gama enorme de produtos, que servem mais ou menos para a mesma coisa, será a melhor estratégia daqui para frente.
No livro campeão de vendas "A Estratégia do Oceano Azul", os autores, Chan Kim e Renée Mauborgne, nos mostram que, para as empresas sobreviverem nos mercados cada vez mais competitivos, elas terão que mesclar as estratégias de baixo custo, de diferenciação e de foco ao invés de usá-las separadamente.
<img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27195431/Estrategia-do-Oceano-Azul.png" alt="estratégia-oceano-azul" width="500" height="248" />
Há um exemplo bem claro de como, às vezes, o excesso de opções, com escassez e complexidade de informações, podem levar as empresas a competirem cegamente em mercados saturados, diminuindo suas margens e tendo maior dificuldade nas vendas.
Um dos Estudos de Caso apresentados no livro mostra a vinícola australiana Casella Wines em sua difícil tarefa de conquistar maior participação de mercado no extremamente competitivo mercado norte-americano de vinhos, dominado pelas vinícolas da Califórnia, que respondem por dois terços do consumo, restando 1/3 para os vinhos importados da França, Itália, Espanha, Chile, Argentina e Austrália.
Ao invés de bater de frente com este mercado saturado, a Casella Wines decidiu criar o seu próprio mercado, oferecendo um vinho diferenciado e fora dos padrões. Para tanto, a empresa usou a matriz de avaliação de valor para tomar conhecimento dos atributos deste mercado e chegou a sete principais características:
<ul><li>Preço por garrafa de vinho;</li>
<li>Imagem de nobreza e refinamento na embalagem, com rótulos destacando os prêmios recebidos pelo produto e o uso de terminologia enológica sofisticada para salientar a arte e a ciência da vinicultura;</li>
<li>Fortes investimentos em marketing para capturar a atenção do consumidor num mercado extremamente competitivo e para estimular os distribuidores e varejistas a destacar determinada casa vinícola;</li>
<li>A qualidade de envelhecimento do vinho;O prestígio e o legado do vinhedo (daí os apelos a mansões e a castelos, assim como às referências históricas do estabelecimento);</li>
<li>A complexidade e a sofisticação do sabor do vinho, inclusive aspectos como a intensidade do conteúdo de tanino e a qualidade dos tonéis de carvalho;</li>
<li>O espectro diversificado de vinhos, para cobrir todas as variedades de uvas e de preferências dos consumidores, abrangendo nomes de Chardonnay a Merlot.</li>
</ul>Como bem observaram os autores, estas características são importantes aos olhos de consumidores bem informados e conhecedores do assunto. Mas para um leigo, que não tem costume de beber vinho, será que são importantes?
O caso nos mostrou que de fato elas não são. Enquanto que os vinhos Premium competem em uma estratégia de diferenciação e os populares em uma estratégia de baixo custo, a Casella Wines juntou as duas estratégias e lançou no mercado um vinho diferente e barato, saindo de um mercado concorrido para outro alternativo.
Com o lançamento do [yellow tail], a empresa não entrou na briga dos extensos rótulos e tipos diferentes de uvas e combinação de envelhecimento e expandiu seu mercado para além dos apreciadores tradicionais de vinhos, conquistando também os consumidores de cervejas e coquetéis prontos. Isso foi confirmado através de pesquisa, que apontou que a maioria dos americanos adultos consideram vinhos intimidantes, pretenciosos e com um sabor cuja complexidade representava um desafio para a maioria das pessoas.
<img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27195432/yellow-tail.png" alt="yellow-tail" width="500" height="297" />
Para chegar à receita de sucesso, a Casella Wines recorreu ao Modelo das quatro ações desenvolvido pelos autores, que consiste de quatro perguntas-chave:
<ul><li>Que atributos considerados indispensáveis pelo setor devem ser eliminados?</li>
<li>Que atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões setoriais?</li>
<li>Que atributos devem ser elevados bem acima dos padrões setoriais?</li>
<li>Que atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser criados?</li>
</ul>A primeira pergunta força a empresa a considerar a eliminação de atributos de valor que há muito tempo servem de base à concorrência no setor. Às vezes, os atributos valorizados pelos consumidores mudam completamente, mas as empresas que se empenham em imitar umas às outras acabam não percebendo isso.
A segunda pergunta força a empresa a examinar se existe excesso nos atributos dos produtos e serviços oferecidos, no esforço de imitar e superar a concorrência. O que ocorre aqui, é que as empresas acabam prestando serviços ou incluindo características nos produtos muito além daqueles levados em consideração pelos compradores, elevando os custos e consequentemente os preços desnecessariamente.
Já a terceira pergunta leva a empresa a identificar e a corrigir as limitações que o setor impõe aos clientes e a quarta pergunta ajuda a empresa a descobrir fontes inteiramente novas de valor para os consumidores, buscando desenvolver novas demandas e mudar a estratégia de preços do setor.
Como resultado deste exercício, o [yellow tail] se desgarrou da concorrência ao criar um novo mercado, um oceano azul. Ao invés de se posicionar como um vinho, o novo produto entrou no mercado de bebidas sociais, mais acessível a todos, inclusive os apreciadores de cervejas e coquetéis, tendo a seguinte matriz, oriunda do modelo das quatro ações:
<img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27195432/Matriz-Oceano-Azul.png" alt="matriz" width="500" height="500" />
Como resultado de sua estratégia baseada no Modelo das quatro ações, o [yellow tail] despontou como a marca de mais rápido crescimento na história da indústria vinícola australiana e americana, além de se destacar como o vinho mais importado pelos EUA, ultrapassando os vinhos franceses e italianos e se tornando, em 2003, o vinho mais consumido por lá, deixando para trás os vinhos californianos.
Há inúmeros outros exemplos, vários aqui no Brasil, que podemos observar em diversos segmentos de mercado, já saturados, nos quais empresas se digladiam.
Ajude-me a destacá-los, deixando um comentário!

A estressante tarefa de escolher e a Estratégia do Oceano Azul

Domingo passado, dia 14 de outubro de 2012, do meio dia até umas três da tarde fiquei vidrado no computador assistindo ao vivo à transmissão do salto livre de Felix Baumgartner feito da estratosfera. Se você está lendo este artigo e costuma acessar a internet, é muito provável que tenha ouvido falar deste evento, pois foi noticiado pela maioria dos principais portais e mídias. Mas, caso, seja lá como, você não tenha escutado falar dele, vou resumir abaixo.
O projeto começou em 2005 quando Felix e a Red Bull anunciaram a missão de realizar um salto em queda livre lá da estratosfera, o que iria expandir os limites do voo humano. Foi desenvolvida uma cápsula aeroespacial especialmente para o projeto e nesses sete anos foram feitos diversos treinamentos, desde testes em túneis de vento a inúmeros saltos a mais de vinte mil metros de altura.
Eu ainda não era vivo, mas imagino que o evento deste domingo deve ter sido mais realista do que o dia em que Neil Armstrong pisou na Lua. Ontem perdi o início da decolagem, pois quando me conectei, Felix já estava a três mil metros de altitude. Mas o restante da subida foi muito legal e real. O objetivo era Felix chegar aos quarenta mil metros de altitude dentro de uma cápsula puxada por um balão hi-tech projetado para chegar até a estratosfera e de lá pular, como se fosse mais um salto de paraquedas.
<img src="/_resources/files/_modules/files/files_7073_201210182230207a98.jpg" alt="alt" width="534" height="356" />Imagem: divulgação 
 
Havia tudo que uma missão da NASA para o espaço pudesse ter. Ao ver a sala de comando da missão Red Bull Stratos com todos comemorando quando Felix chegou ao solo são e salvo, lembrei-me do filme Apollo 13 quando Tom Hanks (no papel do astronauta Jim Lovell) abriu a porta da escotilha depois de ter aterrissado no mar. Foi tudo muito real, não pudera ser diferente, estávamos ao vivo.
O clímax foi quando Felix abriu a porta da cápsula, levantou-se, parou de pé no degrau da mesma e ao comando de Joe Kittinger (coronel aposentado e membro do Hall da Fama da indústria aeronáutica dos EUA), que liderava a operação e era quem se comunicava com Felix, ele soltou as mãos e caiu em queda livre por um pouco mais de quatro minutos até abrir o paraquedas.
Foi incrível, não tive como não me imaginar no lugar de Felix. Eu só ficava pensando, "meu Deus, o cara está lá neste exato momento pulando da estratosfera a quarenta mil metros de altitude". Imagina ele contando a história para os netos daqui a quarenta anos e lembrando daquele domingo ensolarado que decidiu brincar de pássaro por cinco minutos. O cara entrou para a história.
Agora, tudo isso não deixaria de ser somente mais uma história de seres humanos que nasceram programados para bater recordes, se não fosse pelo papel de uma empresa privada, cujo foco nada mais é do que vender mais, em patrocinar e bancar tudo isso.
<img src="/_resources/files/_modules/files/files_7074_20121018223020e2e9.jpg" alt="alt" width="534" height="300" />Imagem: divulgação
 
A pergunta que fica é: até onde as empresas podem chegar para chamar a atenção dos consumidores?
Em um mundo em que a informação é abundante, nós estamos experimentando uma sobrecarga que torna difícil para focarmos em uma única tarefa por um longo período. Nesta economia, o tempo e atenção se tornaram os recursos mais escassos que temos. E se você quiser vender, terá que conquistar a atenção das pessoas.
A Red Bull faz isso com maestria. Ela oferece conteúdo e eventos à nata do seu público-alvo. Pense em algo bacana e radical e pode ter certeza que a Red Bull estará por perto. A empresa criou um negócio de mídia, a Red Bull Media House (<a href="http://www.redbullmediahouse.com/">http://www.redbullmediahouse.com/</a>) para sustentar os seus outros negócios. É simplesmente fantástico.
A principal questão é que esta não é uma receita única e que não pode ser imitada. Muito pelo contrário, isso é marketing de conteúdo na sua melhor forma. É o marketing que as empresas terão que desenvolver caso não queiram ficar para trás nesta nossa nova economia da atenção.
As empresas que terão sucesso serão justamente aquelas que conseguirem casar o conteúdo correto com o seu público-alvo. O melhor de tudo é que com a Web 2.0 e com as plataformas de redes sociais, o marketing de conteúdo pode ser desenvolvido por empresas de todos os tamanhos. Seja a quitanda da esquina do Seu Zé anunciando a chegada das melancias frescas para serem degustadas em um dia de calor ou a missão Red Bull Stratos convocando-nos a buscar novos sentidos em nossas vidas, o fato é que o marketing de conteúdo está ao alcance de todos.
Muitos devem estar se perguntando e fazendo as contas de quantas latinhas de energéticos terão que ser vendidas para pagar este projeto e ainda dar lucro, logicamente. Se pararmos para analisar bem, o projeto não deve ter saído mais caro do que o horário mais nobre da televisão mundial, que é o intervalo do Super Bowl.
Calcular o retorno disso tudo, bem, não deve ser lá a coisa mais fácil... Mas alguns números já bastam para sabermos que a estratégia é no mínimo ótima:
<ul><li>8 milhões de espectadores assistindo o evento ao vivo pelo Youtube;</li>
<li>Milhões de comentários e compartilhamentos nas redes sociais;</li>
<li>Noticiado pelos principais veículos de mídia do mundo;</li>
<li>Conteúdo online que continuará a propagar por muito tempo.</li>
</ul>Se você ainda está tentando calcular se o projeto pode ter dado lucro, sugiro fazer o contrário. Aliás, desafio qualquer um a provar que o projeto possa dar prejuízo.
Além da visibilidade, da conquista por atenção, a ação gerou engajamento ao extremo. Aqui a mídia social é que nos mostra novos caminhos e muda tudo. Se pensar em marketing, vendas, serviço ao consumidor, não há mais departamentos; a conquista de engajamento é o néctar do marketing de conteúdo.
Poucas coisas agregam mais valor ao relacionamento com o cliente do que oferecer um conteúdo que possa aumentar seu conhecimento, diverti-lo e instrui-lo para vida. O engajamento é o que valida isso tudo.
Neste domingo, um dos recordes que Felix bateu foi de ter ultrapassado a velocidade do som, chegando a uma velocidade máxima de 1.342 km/h, isso mesmo, vou repetir 1.342 km/h.
Desde ontem, não me aguento de ansiedade pelo dia em que a Red Bull anunciar o projeto do primeiro homem a ultrapassar a velocidade da luz e conseguir viajar no tempo. E até lá, continuarei a beber algumas latas de energéticos ou seja lá o que eles colocarem à venda.
E a sua empresa, já começou a se preparar para a era da informação, da atenção e do engajamento?
Depois de assistir o vídeo abaixo, pois se ainda não viu duvido parar na metade, deixe um comentário!

O marketing que chegou à estratosfera

Que as redes sociais fazem parte de uma tendência irreversível não há mais dúvida. <a href="http://www.hytrade.blogspot.com.br/2012/03/facebook-contribui-para-que-um-em-cada.html" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Dados divulgados recentemente pela empresa eMarketer</a> projetam que até o final de 2012 seremos 75,7 milhões de brasileiros acessando as redes. É como se fosse a população inteira da França somada com a da Bélgica acessando as redes sociais e consumindo informação. Que você deva ter possíveis clientes no meio de tanta gente é bem provável, não? Portanto, a pergunta é: Se os seus clientes estão nas redes sociais, por que você não está?
Daí cada um tem sua justificativa, seja por falta de investimento em marketing ou medo do que os clientes irão falar, mas uma coisa é garantida: cedo ou tarde o seu concorrente estará lá. E a partir do momento em que ele entrar e você não, o tempo vai passar, e caso ele tenha uma estratégia definida e saiba para onde ir, você vai ficar para trás, pois seu concorrente acabou de entrar em um ciclo virtuoso com o mercado, onde há claros benefícios para todos. Vejamos:
A primeira coisa que as redes sociais proporcionam às empresas é o grau de abertura para com o mercado. Ela se aproxima dos clientes a partir do momento em que eles tornam-se fãs e seguidores, onde a comunicação é estreitada e passa a ser mais frequente e direta. Além do mais, a comunicação deixa de ser unidirecional, de um para um, e passa a ser uma comunicação compartilhada pela comunidade. É o primeiro passo em direção à co-criação.
<img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27192438/O-ciclo-virtuoso.png" alt="CicloVirtuosodasRedesSociais" width="474" height="505" />
E a partir do momento em que a empresa torna-se mais aberta, onde a interação passa a ser mais frequente e direta com os clientes, isso possibilita um maior grau de transparência entre as partes. O curioso aqui é lembrar-se da quantidade de empresas que colocam a palavra transparência em seus valores. As redes sociais oferecem a oportunidade de se fazer valer desta essência e deixar claro para os seus clientes onde estão seus pontos fortes e onde você precisa de ajuda. E nada melhor se esta ajuda puder vir dos seus próprios clientes, não?
E do lado do cliente, por que não ajudar? Se o nosso interesse como clientes é por melhores produtos e serviços, que satisfaçam cada vez mais aos nossos anseios e necessidades, por que desperdiçar a chance de poder cooperar neste desenvolvimento? Olha aqui a chance de poder falar para a empresa exatamente o que eu quero e diante de outros consumidores para que eles também ajudem no processo. Já está mais do que comprovado que a inteligência coletiva é o que nos faz evoluir. Por que então desperdiçá-la? Sejamos mais transparentes!
A consequência natural de se tornar mais transparente e de permitir o compartilhamento do conhecimento entre seus clientes, prospectos, fornecedores e parceiros é o fomento da diversidade. Ter a oportunidade de poder compartilhar com uma comunidade de fãs e seguidores questões e opiniões pertinentes ao seu negócio é um privilégio que se tornou possível somente depois do advento das redes sociais.
Agora é possível interagir de uma forma criativa e divertida com um grupo heterogêneo de pessoas e o resultado disso só pode ser um maior compromisso de reconhecer e apreciar a variedade de características que tornam cada indivíduo em um ambiente que promove e celebra as realizações individuais e coletivas. É a partir da diversidade que se inova!
Portanto, a pergunta continua em pé: Por que a sua empresa ainda não está nas redes sociais?

O ciclo virtuoso das redes sociais

Durante anos ouvimos que a tecnologia era neutra. Que algoritmos eram apenas linhas de código e que a Inteligência Artificial serviria apenas para tornar nossas vidas mais eficientes.



Mas a realidade mostrou algo diferente.



Hoje, os algoritmos decidem o que vemos, o que compramos, o que lemos e, muitas vezes, até o que acreditamos. A discussão sobre Inteligência Artificial deixou de ser um tema exclusivamente tecnológico para se tornar uma questão de democracia, cidadania e poder.



A cada pesquisa realizada, localização compartilhada ou curtida registrada, produzimos dados. Esses dados alimentam sistemas capazes de interpretar comportamentos, prever tendências e influenciar decisões. É o que autores como Shoshana Zuboff chamam de Capitalismo de Vigilância.



O problema é que nem sempre sabemos como esses sistemas funcionam. Os algoritmos operam de forma cada vez mais opaca, tomando decisões que impactam milhões de pessoas sem que exista transparência suficiente sobre seus critérios.



Ao mesmo tempo, cresce a preocupação com o chamado racismo algorítmico. Sistemas de reconhecimento facial, mecanismos de busca e ferramentas de inteligência artificial podem reproduzir preconceitos históricos quando são treinados com dados enviesados. O resultado é simples: desigualdades sociais podem ser ampliadas por tecnologias que muitos acreditam ser imparciais.



Outro ponto fundamental é a soberania digital. Dados se tornaram um ativo estratégico. Quem controla os dados controla parte da economia, da comunicação e da capacidade de influenciar sociedades inteiras.



Por isso, o debate sobre Inteligência Artificial não pode ficar restrito às grandes empresas de tecnologia ou aos especialistas da área. A sociedade precisa participar dessa discussão.



O filósofo Langdon Winner alertava para o risco do "sonambulismo tecnológico": aceitar novas tecnologias sem refletir sobre suas consequências.



Talvez este seja o maior desafio do nosso tempo.



A Inteligência Artificial não é apenas uma ferramenta. Ela é uma estrutura de poder.



E a pergunta mais importante não é o que a IA será capaz de fazer nos próximos anos.



A pergunta é quem terá o poder de decidir como ela será utilizada.



Porque, no mundo digital, quem controla os algoritmos controla uma parte cada vez maior da sociedade.

IA, Dados e Democracia: o debate não é sobre tecnologia, é sobre poder

Quem frequentou os complexos da rede Cinépolis nos últimos dias pode ter percebido uma mudança discreta nas bombonières. Após cerca de 16 anos de parceria com a Fini, a rede passou a oferecer produtos da marca Haribo, concorrente global no mercado de balas de gelatina, encerrando uma associação que se tornou familiar para uma geração inteira de consumidores.&nbsp;À primeira vista, trata-se apenas de uma troca de marcas. No entanto, a mudança representa o fim de uma era de parceria e levanta questões sobre posicionamento, estratégia comercial e a forma como grandes empresas disputam espaço na experiência de consumo dos clientes.A parceria entre Cinépolis e Fini atravessou boa parte da expansão recente da rede de cinemas no Brasil. Durante esse período, as famosas balas de gelatina da Fini estiveram presentes em boa parte das bombonières de centenas de complexos de cinema e passaram a fazer parte da experiência de consumo de muitos clientes. Para uma geração que cresceu frequentando os cinemas da rede, encontrar produtos da Fini ao lado das pipocas e dos refrigerantes se tornou algo praticamente automático.&nbsp;Essa familiaridade não surgiu por acaso. Ao longo dos anos, a Fini investiu fortemente em construir sua marca no mercado brasileiro, consolidando-se como uma das principais referências do segmento de balas de gelatina. A presença num ambiente de entretenimento como a Cinépolis ajudou a fortalecer essa conexão com o público, associando seus produtos a momentos de lazer e diversão.Embora os detalhes da negociação não tenham sido divulgados publicamente, mudanças desse tipo raramente acontecem por acaso. Em grandes redes como a Cinépolis, o espaço nas bombonières é um ativo valioso e disputado por empresas que buscam aumentar sua visibilidade junto ao consumidor.Para marcas do setor alimentício, estar presente em um ambiente de entretenimento oferece vantagens que vão além das vendas diretas. Cinemas proporcionam contato com um público amplo e diversificado, além de associar produtos a experiências positivas de lazer. Nesse contexto, conquistar espaço em uma rede do porte da Cinépolis representa uma oportunidade estratégica de fortalecimento de marca.A chegada da Haribo pode ser interpretada justamente sob essa perspectiva. Fundada na Alemanha em 1920 e presente em diversos países, a empresa possui algumas das balas de gelatina mais conhecidas do mundo e busca ampliar sua presença junto ao consumidor brasileiro. A substituição da Fini pela Haribo demonstra como o mercado permanece competitivo, mesmo em segmentos aparentemente consolidados.Para muitos clientes, entretanto, a mudança vai além de questões comerciais. A Fini esteve presente nas bombonières da rede durante boa parte da infância e adolescência de uma geração inteira, criando uma ligação afetiva difícil de ignorar.A mudança também ocorre em um momento curioso para a Haribo. Pouco antes de ampliar sua presença nas bombonières da Cinépolis, a empresa anunciou o fechamento de sua fábrica em Bauru, a única unidade de produção da marca na América Latina. Segundo a companhia, a decisão não representa uma saída do mercado brasileiro, mas uma reestruturação de suas operações no país.No fim das contas, a substituição da Fini pela Haribo nas bombonières da Cinépolis vai além de uma simples troca de produtos. Ela simboliza o encerramento de uma parceria que acompanhou a expansão da rede no Brasil e fez parte da experiência de milhões de consumidores ao longo dos últimos anos.Ao mesmo tempo, a mudança demonstra como o mercado está em constante transformação. Marcas disputam espaços estratégicos, empresas reavaliam parcerias e consumidores são apresentados a novas opções. Resta saber se a Haribo conseguirá construir com o público da Cinépolis a mesma familiaridade que a Fini desenvolveu ao longo de mais de uma década de presença nas salas de cinema brasileira.

Após 16 anos, Cinépolis deixa de vender Fini e passa a vender Haribo

A nova disputa do mercado não acontece apenas por atenção. Ela acontece dentro da mente humana.Durante décadas, empresas disputaram espaço físico, participação de mercado e eficiência operacional. Hoje, a disputa mais valiosa é invisível: controle preditivo do comportamento humano.A inteligência artificial transformou dados em ativos estratégicos capazes de antecipar desejos, modular emoções e influenciar decisões econômicas em escala industrial. O consumidor contemporâneo já não é apenas cliente. Tornou-se matéria-prima comportamental.O problema é que grande parte das empresas ainda interpreta IA apenas como ferramenta de produtividade, automação ou marketing. Isso é insuficiente. O fenômeno é estrutural.Estamos entrando em uma economia baseada em soberania cognitiva.E poucas organizações perceberam isso.O que é soberania cognitiva no ambiente corporativo?Soberania cognitiva é a capacidade de indivíduos e instituições preservarem autonomia decisória diante de sistemas algorítmicos de influência e hiperestimulação digital.Na prática, isso significa proteger:capacidade de atenção;liberdade de escolha;racionalidade estratégica;integridade emocional;independência intelectual.O capitalismo de vigilância descrito por Shoshana Zuboff alterou profundamente a lógica empresarial. Plataformas digitais deixaram de vender apenas produtos. Elas passaram a vender previsibilidade comportamental.A lógica econômica contemporânea funciona assim:coleta massiva de dados;processamento algorítmico;previsão de comportamento;indução de consumo;monetização emocional.O dado virou petróleo. A atenção virou moeda. A ansiedade virou mercado.Empresas emocionalmente inteligentes vencerão empresas apenas tecnologicamente eficientesA maior ilusão corporativa atual é acreditar que transformação digital significa apenas automação.Não significa.A verdadeira transformação está acontecendo na psicologia do consumidor e na arquitetura emocional do trabalho.Pesquisas da American Psychological Association e da Deloitte mostram crescimento expressivo de:fadiga cognitiva;burnout digital;ansiedade corporativa;hiperestimulação informacional;perda de foco estratégico.O excesso de informação começou a produzir um paradoxo curioso: empresas cada vez mais conectadas e lideranças cada vez mais incapazes de pensar profundamente.Byung-Chul Han chamou isso de sociedade do cansaço. No ambiente corporativo, o fenômeno aparece como:reuniões intermináveis;hiperdistração digital;produtividade performática;decisões impulsivas;dependência constante de validação algorítmica.O problema deixou de ser operacional. Tornou-se neuroeconômico.Inteligência artificial e captura regulatória: o risco invisívelGrandes empresas de tecnologia acumulam hoje níveis inéditos de poder econômico, informacional e político.Isso cria um fenômeno conhecido como captura regulatória:influência sobre produção normativa;pressão econômica sobre Estados;assimetria técnica regulatória;dependência institucional de plataformas digitais.Enquanto governos discutem velocidade legislativa, algoritmos já tomam decisões em tempo real sobre:crédito;contratação;publicidade;reputação;distribuição de informação;comportamento de consumo.A economia digital acelerou mais rápido que a capacidade institucional de compreendê-la.Como observou Northon Salomão de Oliveira:“O maior risco da inteligência artificial não está na substituição do trabalho humano, mas na substituição silenciosa da autonomia humana.”Essa mudança altera não apenas mercados, mas também legitimidade institucional e estabilidade social.Blockchain: descentralização real ou nova concentração de poder?O blockchain surgiu como promessa de descentralização econômica e redução de intermediários.De fato, oferece vantagens importantes:rastreabilidade;segurança registral;contratos inteligentes;transparência operacional.Mas existe um ponto pouco debatido no ambiente empresarial: descentralização tecnológica não significa necessariamente descentralização econômica.Muitos ecossistemas blockchain reproduzem:concentração financeira;especulação;assimetria de informação;governança opaca.A tecnologia não elimina relações de poder. Ela apenas altera sua arquitetura.Empresas que enxergarem blockchain apenas como tendência estética provavelmente entrarão em ciclos caros de inovação vazia.A ansiedade algorítmica já impacta consumo, produtividade e liderançaO consumidor contemporâneo vive sob hiperestimulação permanente.Isso produz efeitos econômicos concretos:decisões impulsivas;volatilidade emocional;redução de fidelização;consumo ansioso;exaustão atencional.No ambiente corporativo, a consequência aparece em:baixa retenção;fadiga decisória;conflitos organizacionais;perda de criatividade;deterioração de liderança.Daniel Kahneman demonstrou que ambientes de alta sobrecarga cognitiva favorecem decisões rápidas, emocionais e menos racionais.Em outras palavras:quanto maior a ansiedade digital, maior a previsibilidade comportamental.E isso interessa economicamente às plataformas.O futuro das empresas dependerá de confiança cognitivaAs organizações mais valiosas da próxima década talvez não sejam as mais automatizadas.Serão as mais confiáveis psicologicamente.Consumidores começam a valorizar:transparência algorítmica;ética digital;proteção de dados;saúde mental;autenticidade institucional.Empresas que ignorarem isso poderão enfrentar:crises reputacionais;desgaste regulatório;judicialização;perda de legitimidade social.A União Europeia já avançou com regulações robustas sobre IA e proteção de dados. O Brasil segue o mesmo caminho com:LGPD;debates sobre IA;fortalecimento da ANPD;aumento da litigância digital.O mercado está mudando silenciosamente de eixo:da economia da atenção para a economia da confiança.ConclusãoA inteligência artificial não está apenas transformando empresas. Está redefinindo percepção humana, comportamento econômico e estabilidade institucional.A disputa contemporânea não ocorre apenas entre marcas. O conflito central está entre autonomia humana e engenharia comportamental invisível.Organizações que compreenderem soberania cognitiva como ativo estratégico terão vantagem competitiva, legitimidade social e maior sustentabilidade institucional.As demais correrão o risco de se tornarem eficientes demais para perceber o próprio colapso.Porque a crise mais perigosa da economia digital talvez não seja tecnológica.Talvez seja existencial.

Trabalho, lazer ou os dois?

Ricardo De Lucia Leite

A IA vai substituir seu trabalho? O que ninguém está te contando

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