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De acordo com Davenport e Prusak (1998, p.107 &#8211; 113), o que as empresas deveriam fazer, simplesmente, é “contratar pessoas perspicazes e deixar que elas conversem entre si”. Esboços de comportamentos informais, que podem gerar conhecimentos novos, são as conversas entre funcionários ocorridas em jantares, boates, bares ou, como se referem os autores, nos bebedouros da empresa. Tais conversas nem sempre são sobre o trabalho. A transferência espontânea e não estruturada do conhecimento é vital para o sucesso de uma empresa. Embora o termo gestão do conhecimento implique a transferência formalizada, um de seus elementos essências é o desenvolvimento de estratégias específicas para incentivar essas trocas espontâneas.
Existem outras formas mais bem estruturadas para se transmitir conhecimento. Os autores mencionam às feiras do conhecimento e às conferências e as compara. Quanto às feiras Davenport e Prusak (1998, p. 114) relatam o caso CSIRO, que reuniu cientistas de toda a Austrália para conversarem e trocarem conhecimento, in loquo; sem agenda nem roteiro pré-determinado. Quanto às convenções, citam o exemplo de uma empresa de alta tecnologia que realizou uma conferencia de três dias. Tudo minuciosamente planejado, mas sem tempo para que os profissionais pudessem conversar de forma mais espontânea, pois tinham uma agenda a cumprir.
Os autores compararam esses casos para explicar que um encontro planejado nos mínimos detalhes e enrijecido pelos compromissos agendados impede a interação espontânea entre os participantes. O resultado é o enfraquecimento dos vínculos pessoais e a redução da capacidade de transferência de conhecimento. Ainda assim, a tentativa de transferir o conhecimento, formalmente ou não, pode sofrer atritos. Davenport e Prusak (1998, p.117-118) apresentam, conforme a Tabela apresentada em anexo e ao final do artigo, esses atritos e suas possíveis soluções.
Os autores questionam o quanto do conhecimento é transferido e quanto deste é absorvido. Afirmam que esta relação está no tempo do processo de aprendizagem e denominam como “viscosidade” à “riqueza (ou espessura) do conhecimento transferido”. Tanto a viscosidade quanto a velocidade são elementos determinantes e ás vezes conflitantes na transferência do conhecimento: “aquilo que aumenta a velocidade pode diminuir a viscosidade. A maioria dos esforços de transferência do conhecimento procura contemporizar com esses dois fatores” (p. 124)
Um método de avaliar tal viscosidade é o modelo de kirkpatrick, apresentado por Ferreira (apud Boog &amp; Boog, 2008, p. 30): a) reação e satisfação em relação ao curso: os participantes avaliam “o programa, o conteúdo, o material didático, o local, a carga horária e o instrutor do programa de treinamento”;
b) a aprendizagem: avaliação do que foi transmitido por parte dos participantes; c) mudança de comportamento: o aprendizado deve levar a uma mudança comportamental; d) resultados: “verificar os dados numéricos após os treinamentos realizados”. Redução de custos, satisfação do cliente, melhoria da produção.
Abraços
Próximo tópico: a utilização do conhecimento
Bibliografia BOOG, Gustavo G; BOOG, Magdalena. Manual de treinamento e desenvolvimento: gestão e estratégias. São Paulo, Parson, 2006. DAVENPORT, Thomas H; PRUZAK, Laurence. Conhecimento empresarial, como as organizações gerenciam o seu capital intelectual: métodos e práticas. 13. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

Transferência do conhecimento

Nesta quarta parte do processo em gestão do conhecimento, é apresentado a importância da transferência, a preocupação com o treinamento e a viscosidade da aprendizagem

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Davenport e Prusak (1998, p. 174-175) estudaram trinta e um projetos de gestão do conhecimento em vinte empresas. Dos projetos estudados, identificaram três tipos de objetivos em comum: “tentativas de criação de repositórios de conhecimento, tentativas de melhoria de acesso ao conhecimento e tentativas de melhoria da cultura e ambiente do conhecimento”.
Dos repositórios estudados, afirmam os autores, foram encontrados os seguintes na pesquisa realizada (p. 176-177):
a) conhecimento externo: a inteligência competitiva foi o exemplo observado. Uma montadora reuniu “relatórios de analistas, artigos de publicações especializadas e pesquisas externa de mercado sobre os concorrentes”.
b) conhecimento interno estruturado ou explicito: os autores referem-se ao saber acumulado e organizado na empresa. Apoiados em sistemas informatizados e documentos impressos.
c) conhecimento interno informal ou tácito: para criar repositório desse tipo de conhecimento, a HP desenvolveu, em Notes, um banco de dados que acumulava “dicas, macetes, insights, experiências e observações”. Os autores também citam o caso de empresas que criaram comunidades de discussão virtual para acumular o conhecimento tácito.
Conhecimento tácito e conhecimento explícito Daft (2003, p. 239 – 246) faz duas abordagens para a gestão do conhecimento: o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. O autor relaciona o primeiro como sendo “abordagem das pessoas para as pessoas” e o segundo como “abordagem das pessoas para os documentos”. Conhecimento Tácito
“Baseia-se em experiência pessoal. Bom senso, intuição e juízo. Ele inclui know-how e experiência profissional, insight e experiência individual e soluções criativas que muitas vezes são difíceis de comunicar e transmitir para os demais”. Assim define Daft (2003, p. 239) sobre o conhecimento implícito ou tácito. De acordo com o autor, o conhecimento tácito se dá pela interação, face a face ou virtualmente, entre as pessoas. O network dessas pessoas é uma preocupação dos gerentes, que concentram esforços para desenvolvê-lo.
Entretanto, existem empresas dispostas a não só incentivar o networking, mas também armazenar esses conhecimentos. Exemplos dessas tentativas são dados por Terra (2003) como a General Eletric – GE e as Empresas de Correio e Telégrafos – ECT. Essas empresas utilizam o Portal Corporativo para armazenar e compartilhar conhecimento tácito, transformando-os em conhecimento estruturado. Também em Angeloni (2008) se podem encontrar casos como a experiência em Comunidade de Prática da Prefeitura Municipal de Curitiba ou no já citado caso do DETRAN/AL.
Contudo, nem sempre é simples captar o que está implícito, mesmo com a ajuda da tecnologia. Existem conhecimentos que foram interiorizados “pelo conhecedor no decorrer de um longo período de tempo”, que “é quase impossível de reproduzir num documento ou banco de dados [...] porque simplesmente alguns tipos de conhecimento não podem ser representados efetivamente fora da mente humana” (DAVENPORT E PRUSAK, 1998, p. 86).
Conhecimento Explícito
Para Daft (2003, p. 240), quando ocorre a documentação do conhecimento então se dá o conhecimento explícito. A estruturação do conhecimento tem origem interna ou externa à organização e o processo se dá com a “coleta e codificação do conhecimento e seu armazenamento em banco de dados onde possam ser facilmente acessados e reutilizados”.
São de origem interna: o conhecimento tácito depois de estruturado; políticas e procedimentos; propriedades intelectuais (patentes e licenças). São de origem externa: “informações específicas sobre clientes, mercados, fornecedores ou concorrentes, relatórios de inteligência competitiva [...]” (DAFT, 2003, p.240).
Segundo o autor, “algumas empresas estão empreendendo projetos de mapeamento do conhecimento, que identificam onde o conhecimento está localizado na organização e como acessa-lo” (p. 242). Em concordância com Davenport e Prusak (1998) e Stewart (2003), Daft (2003) cita o uso do Lotos Notes. Neste caso, o uso do Notes se dá na Hughes Space &amp; Communications como instrumento facilitador de busca (acesso e compartilhamento) ao conhecimento acumulado na organização.
Bibliografia
DAFT, Richard L. Organizações: teoria e projetos. São Paulo: Pioneira Thomsom Learning, 2003. DAVENPORT, Thomas H; PRUZAK, Laurence. Conhecimento empresarial, como as organizações gerenciam o seu capital intelectual: métodos e práticas. 13. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998. TERRA, José C. C. Gestão do conhecimento e E-learning na prática. Rio de Janeiro: Negócio Editora, 2003. STEWART, Thomas A. Capital intelectual. 10. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 
Abraços
Fim da série de artigos sobre Gestão do Processo do Conhecimento

Utilização do conhecimento

Em seu livro, Conhecimento Empresarial, Davenport e Prusak (1998) deixam claro que todo o conhecimento tem origem nas pessoas, isto é, pessoas são depósitos naturais de conheci- mento. Ainda relatam que a tecnologia pode ser uma forma artificial de armazenagem do conhecimento. No intento de explicar esse papel da tecnologia, os autores abordam o Lotus Notes, a Web e Sistemas Especializados, e seu uso em algumas empresas (p. 150-161).
Segundo Davenport e Prusak (1998, p.159), o Notes é o mais indicado para quem está trabalhando com gestão do conhecimento na Web, pois essa ferramenta “se destaca particularmente na forma de lições aprendidas da gestão do conhecimento que envolve discussão”. São empresas que trabalham com o Notes, a Ernst &amp; Young, a Andersen Consulting, a Price Waterhouse.
Os autores citam essas empresas por serem da área de serviços e o Notes ser bem atraente para este ramo e mais, “as implementações da gestão do conhecimento baseadas em Notes costumam ser acompanhadas de outras ferramentas, particularmente quando houver o envolvimento do conhecimento externo” (p. 160). Stewart (1998, p. 102) também faz referência a Andersen Consulting e ao seu Knowledge Xchange, banco de dados para a intranet e a web. Na prática, o uso do Notes para a Andersen Consulting resulta o seguinte: ”os bancos de dados de conhecimentos economizam à empresa milhões por ano apenas na conta da Fedex”. O autor continua:
"Um estudo de 1994, realizado com 64 empresas, órgãos governamentais e organizações sem fins lucrativos que utilizam o Lotus Notes revelou que, mesmo usando pressupostos conservadores, a organização média obtinha um retorno de três anos sobre o investimento de 179%, grande parte dele atribuível à redução do custo e do tempo das comunicações internas e a um melhor acompanhamento e administração de projetos” (STEWART, 1998, p. 102).
Já na operação de Sistemas Especializados e na Inteligência Artificial - IA, Davenport e Prusak (1998, p. 152-156) concordam que apesar da gestão do conhecimento ser relativamente novo, “tentativas de usar a tecnologia para captar e manipular o conhecimento vêm sendo empreendidas há décadas”.
Entretanto, como eles mesmos afirmam, “nem os sistemas especializados e nem qualquer outro ramo da inteligência artificial correspondeu a essa previsão”. Com isso, eles criticam as previsões de Marvin Minsky, professor da MIT, feitas em 1970. Tais previsões afirmavam que a IA, dentro de três a oito anos, seria capaz de pensar como um humano mediano e expandir velozmente a tal nível de razão que sua capacidade intelectual seria incalculável (p. 153).
Um tipo de IA, o “raciocínio baseado em casos (CBR)”, que extrai o conhecimento de textos, casos, narrativas, se diferencia da tecnologia tradicional baseada em números (p. 154). Atualmente é uma ferramenta focada no atendimento e suporte a clientes, pois apresenta em sua base de dados soluções contextualizadas. Seu perfil atende a usuários que entendem o problema, mas não são capazes de resolvê-los. A partir do problema informado pelo usuário o CBR relata casos com as soluções mais apropriadas. Empresas como a HP, Compac, PeopleSoft, Xerox utilizam o CBR, que é fornecido pela Inference Corporation (DAVENPORT E PRUSAK, 1998, p. 167).
Segundo Stewart (1998, p. 103), uma estratégia de guardar e organizar o conhecimento é o uso das Páginas Amarelas da empresa. As Páginas Amarelas funcionam assim, “um sistema simples conecta quem pergunta a especialistas, economiza tempo, reduz erros e suposições e evita a reinvenção de incontáveis rodas”. Próximo tópico: a transferência do conhecimento Abraços Bibliografia DAVENPORT, Thomas H; PRUZAK, Laurence. Conhecimento empresarial, como as organizações gerenciam o seu capital intelectual: métodos e práticas. 13. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998. STEWART, Thomas A. Capital intelectual. 10. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

Armazenamento do conhecimento

Davenport e Prusak (1998, p. 64-81) apresentam cinco maneiras “de se gerar o conhecimento”. São elas:
a) aquisição: refere-se ao conhecimento como sendo algo novo para a organização, de origem externa e já existente. As formas mais usuais de aquisição são quando ou a empresas contrata pessoas ou quando adquirem outras empresas. Na verdade, comprar empresas quer dizer comprar pessoas e “talvez algum conhecimento estruturado e documentado em papel ou computador”. O fator complicador é que não há instrumento de avaliação perfeito para se medir o conhecimento de uma empresa.
Como medir os “conhecimentos tácitos e não-documentados”? Estima-se “que o balanço de uma empresa reflete apenas 20 a 25 por cento de seu valor real” (Schoefler, apud Davenport e Prusak, 1998, p. 66). Entretanto, não é garantido que a empresa compradora integre todo o potencial da empresa adquirida; “barreiras culturais e políticas podem impedir a plena aceitação e absorção do conhecimento da empresa adquirida” (DAVENPORT e PRUSAK, 1998, p. 68);
b) aluguel: de acordo com os autores, o aluguel ou financiamento de conhecimento se dá das seguintes maneiras: quando empresas investem em pesquisas, esperando retorno parcial ou total dos “resultados promissores” (p. 68) ou; quando as empresas contratam especialistas para realizarem consultoria. Neste caso, ocorre certa transmissão de conhecimento do consultor para a empresa. De qualquer forma, o aluguel tem a característica de temporariedade e de vínculo indireto entre o portador do conhecimento e a empresa contratante;
c) recursos dirigidos: para Davenport e Prusak (1998, p. 68 – 70), além da compra e do aluguel, as empresas também formam grupos de Pesquisa e Desenvolvimento - P&amp;D como forma de gerar conhecimento interno. Entretanto, caso a empresas não tenha na sua missão a P&amp;D, pode ocorrer a redução de investimentos nesta área. “Uma vez que o retorno financeiro de pesquisa demora a se materializar e, quando se materializa, pode ser difícil de mensurar, e a pressão por lucros imediatos pode fazer o corte de custos recair na área de P&amp;D”. Outro fator é que os resultados obtidos em P&amp;D podem não falar a mesma língua do resto da organização. “Para evitar confusões desse tipo, os gerentes devem tomar providências explícitas no sentido de assegurar que o conhecimento gerado pelos recursos da empresa esteja disponível para a organização inteira”;
d) fusão: uma quarta opção de gerar conhecimento é a fusão entre empresas. Segundo os mesmos autores, “a geração do conhecimento através da fusão introduz propositalmente complexidade e até mesmo conflito para criar uma nova sinergia”. Porém, “é necessário haver algum conhecimento compartilhado antes de se dar início à colaboração”, pois “o caos total não é criativo” (p. 74). Os autores querem dizer que na complexidade causada pela fusão, deve existir o mínimo de interação entre as mentes criadoras de conhecimento;
e) adaptação: De acordo com os autores, as empresas precisão se adaptar constantemente, mesmo que não estejam em crise ou em plena ascensão. Citam como exemplo a Sears, que “ignorou as mudanças que a Wal-Mart estava fazendo no ambiente varejista” (p. 66). Segundo Leonard-Barton (apud Davenport e Prusak, 1998, p. 77) “A mente humana é o ativo mais flexível que uma empresa tem, e também o mais rígido. Pessoas são capazes de ter os mais espantosos arroubos de intuição e, ao mesmo tempo, de se apegar tenazmente aos detalhes das mais insípidas e improdutivas rotinas”. Em meio aos processos de adaptação, o importante é “começar a digerir e criar conhecimento novo antes da instalação de uma crise nos negócios” (p. 79);
f) redes: A sexta e última variante como forma geradora do conhecimento. As redes informais têm grande importância nas organizações. O agrupamento de comunidades que partilham conhecimento continuamente “costumam gerar conhecimento novo dentro das organizações”, afirmam os autores, e “na falta de políticas e processos de conhecimento formais, as redes funcionam como condutores fundamentais de grande volume de pensamento inovador” (p. 80). De acordo com Stewart (1998, p. 90), “enquanto os empregadores enfraqueciam os laços da segurança no emprego e da lealdade mais eles dependiam do capital humano” e o mais preocupante, “os trabalhadores do conhecimento mais valiosos são também os mais prováveis de sair da empresa”. Isso faz um alerta quanto à outra necessidade que não seja só gerar conhecimento organizacional: a de retê-la, a ela e a sua fonte. Próximo tópico: armazenamento do conhecimento Abraços
Bibliografia
DAVENPORT, Thomas H; PRUZAK, Laurence. Conhecimento empresarial, como as organizações gerenciam o seu capital intelectual: métodos e práticas. 13. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998. STEWART, Thomas A. Capital intelectual. 10. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

Transferência do conhecimento

Diel Gomes da Silva Junior

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

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