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No final da década de 1920, a Primeira Guerra Mundial acabara de terminar, deixando um enorme e traumático rastro de destruição, tanto física quanto psicológica. O principal consolo vinha dos divãs onde a psicanálise de Freud era a (única) resposta para tudo.
<a href="http://rodolfo.typepad.com/.a/6a00e554b11a2e883301157005620c970c-popup"><img decoding="async" class="at-xid-6a00e554b11a2e883301157005620c970c" style="margin:4px 12px 5px 0px;" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/26154400/6a00e554b11a2e883301157005620c970c-320wi-3.jpeg" alt="Golfinhos" /></a>Mas para o psicólogo americano B. F. Skinner, a grande influência vinha da obra do russo <a href="http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/pavlov-e-a-empresa-condicionada/44043/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Ivan Pavlov e suas pesquisas com o condicionamento de cães</a>.

Fascinavam-lhe as histórias sobre o <a href="http://rodolfo.typepad.com/no_posso_evitar/2009/06/experimentos-em-psicologia-pavlov-e-seus-caezinhos-condicionados.html" target="_blank" rel="noreferrer noopener"></a>como o cientista era capaz de fazer seus cães salivarem ao simples toque de uma sineta. Mas Skinner não via glamour nenhum na saliva do cão. Se a hipótese funcionava para uma glândula, especulava, deveria funcionar também para o organismo todo.

Para ele, tais idéias não poderiam se restringir a simples reflexos. Antes, deveriam se estender ao comportamento. Se Pavlov conseguira condicionar uma resposta involuntária a um estímulo, o mesmo não seria possível com uma resposta voluntária? Daria para condicionar um animal a realizar uma tarefa por meio de uma recompensa?

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Já estudando em Harvard, Skinner herdou umas cobaias de laboratório de um colega que mudou-se de lá. Nessa época ele começou a construir suas famosas caixas: artefatos mecânicos complexos que o auxiliavam em suas pesquisas, dentro das quais observava as performances de seus camundongos e pombos.

Uma sutil diferença com relação aos estudos do russo está na ordem dos eventos: enquanto que o estímulo (sineta) ocorria antes da resposta (salivação) nos experimentos dos cães de Pavlov, os ratinhos de Skinner recebiam comida depois de realizar uma tarefa.

Ao alimentar as cobaias depois que elas pisavam numa alavanca, por exemplo, Skinner ensinava-as que valia a pena pisar na alavanca. Pisar na alavanca significava ganhar uma recompensa: comida.

Mas Skinner foi além e criou diversas variações para ver até que ponto o comportamento poderia ser aprendido. O ratinho apertava a alavanca uma vez e nada. Duas vezes e nada. Na terceira vinha a comida. Quando quis comer novamente, o ratinho apertou a alavanca três vezes seguidas. Espantoso!

<a href="http://rodolfo.typepad.com/.a/6a00e554b11a2e883301157005706b970c-popup"><img decoding="async" class="at-xid-6a00e554b11a2e883301157005706b970c" style="margin:0px 0px 5px 5px;width:400px;" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/26154400/6a00e554b11a2e883301157005706b970c-400wi-3.jpeg" alt="Caixa de Skinner_02" /></a> Em seguida Skinner retirou a comida e mediu quanto tempo levava para o ratinho perceber que a farra acabara. Depois a comida voltou, mas agora após sete apertos na alavanca. Depois doze. Vinte. Treze. Milhares de variações, infinitas medições, atitudes rigorosamente cronometradas, mudanças comportamentais criteriosamente observadas.

As engenhosas Caixas de Skinner registravam todos os movimentos de suas cobaias. Um fabuloso volume de dados era gerado a cada nova sessão de experimentos. Em seus trabalhos observou-se, pela primeira vez, o extensivo uso de ferramentas e modelos estatísticos complexos, em vários níveis. Do seu rigor metodológico nasceu a verdadeira Ciência do Comportamento.

* * * * * * * * * *
 
As variações seguintes foram igualmente reveladoras: as caixas foram programadas para liberar a comida de forma aleatória. Às vezes o ratinho ganhava comida depois de trinta apertos na alavanca. Às vezes saía sem nada. Vinte e três apertos e, oba, comida! Dezoito e nada. Apesar de a intuição sugerir que recompensas aleatórias ou muito espaçadas eliminam o comportamento, não foi o que Skinner observou. Ao contrário, ele percebeu que os hábitos baseados em recompensas irregulares são os mais difíceis de serem quebrados.

Com a ajuda dos ratinhos Skinner explicou porque perdemos fortunas em máquinas caça-níqueis e porque a leitora se apaixona pelo namorado que liga de vez em quando. Ou, usando o jargão habitual, como os reforços/recompensas intermitentes transformam-se em compulsão.

<a href="http://rodolfo.typepad.com/.a/6a00e554b11a2e8833011570fa644e970b-popup"><img decoding="async" class="at-xid-6a00e554b11a2e8833011570fa644e970b" style="margin:4px 12px 5px 0px;" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/26154401/6a00e554b11a2e8833011570fa644e970b-320wi-3.jpeg" alt="Pomba" /></a> Outro comportamento errático identificado por Skinner foi o que chamou de superstição dos pombos.

Trancada numa gaiola, a ave recebia comida em intervalos de tempo absolutamente aleatórios. Sem saber disso, ela acreditava que alguma atitude sua havia liberado a comida e passava, assim, a repetir aquele gesto específico na esperança que mais comida fosse oferecida.

Isto é, se o pombo girasse o pescoço para a direita no exato momento que a comida aparecesse, ele imaginava que a comida havia aparecido graças a isso e, assim, passava a girar a cabeça para a direita freneticamente. Do mesmo modo que o técnico de futebol não troca de camisa e o jogador de bingo atribui sua sorte ao fato de não trocar de cuecas há três dias. (Percebem como a superstição é uma atitude inteligente?)

* * * * * * * * * *

Enquanto criava variações para seus experimentos, Skinner tornou-se um exímio adestrador de animais. Seu coelho depositava moedas num cofrinho. Seu gato tocava piano e seus pombos dançavam. E se animais com cérebros menores que um amendoim poderiam aprender tarefas compexas, de que seria capaz o homem? Com o treinamento adequado, qualquer um poderia aprender qualquer coisa.

Nas décadas de 1950 e 1960 seus métodos de condicionamento do comportamento foram levados a sanatórios psiquiátricos onde esquizofrênicos irrecuperáveis conseguiam aprender a realizar algumas tarefas quando recompensados. Modernamente, traumas, fobias e outros distúrbios de ansiedade são tratados segundo suas teorias.

* * * * * * * * * *

Outro lado muito explorado na biografia de Skinner refere-se às suas publicações não-científicas. Acreditado que aliando o poder da recompensa e reforço positivo a treinamentos específicos, seria possível condicionar seres humanos padronizando seus comportamentos numa sociedade pasteurizada.
Seu romance <a href="http://en.wikipedia.org/wiki/Walden_Two" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Walden Two</a> descreve uma comunidade organizada em torno da engenharia do comportamento, governada não por políticos, mas por psicólogos.

Dentro de um estilo de vida que não apoiasse guerras, competição ou conflitos sociais, as regras defenderiam o consumo mínimo, relações sociais ricas, felicidade pessoal, trabalho estimulante e lazer.

Uma utopia interessante, decerto necessitando algumas correções e semelhante a muitas comunidades já existentes por aí (vide o formidável &#8220;<a href="http://www.imdb.com/title/tt0368447/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">A vila</a>&#8221; de M. Night Shyamalan). Mas nada mais do que ficção, assim como <a href="http://pt.wikipedia.org/wiki/Brave_New_World_%28romance%29" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Admirável Mundo Novo</a>, <a href="http://pt.wikipedia.org/wiki/1984_%28livro%29" target="_blank" rel="noreferrer noopener">1984</a> ou <a href="http://www.imdb.com/title/tt0066921/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Laranja Mecânica</a>.

A verdade é que a maior parte daquilo que hoje sabemos a respeito de psicologia e educação &#8211; reforço e recompensa &#8211; é baseado exatamente nas obras de Skinner. Ele advogava, inclusive, que o aprendizado deve sempre estar ligado às recompensas e não à punição. Segundo ele, a única coisa que se aprende através da punição é a evitar ser punido. Se você leva um tapa por não saber a capital da Turquia, sua motivação será não apanhar, em vez de querer aprender. Ou então revidar.

Assim como a obra de Pavlov, o legado de Skinner parece não nos saltar tanto aos olhos à primeira vista, talvez porque a maioria desses conceitos parecem já vir pregados no nosso cérebro desde que nos entendemos por gente. Mas este parece ser o definitivo reconhecimento da magnitude de sua contribuição, colocando Skinner como um dos grandes cientistas do século XX.

Burrhus Frederic Skinner, o homem que compreendeu os mecanismos do aprendizado humano estudando ratos e pombos, morreu de leucemia em 1990, aos 86 anos.

SKINNER E A ADMINISTRAÇÃO

Três palavras saltam aos olhos neste texto sobre Skinner quando pensamos nas empresas atuais: reforços, recompensas e punições. No moderno jargão corporativo estes termos são substituídos pelo singelo &#8220;cenouras e porretes&#8221;.

Parece justo pensar que recompensas educam muito mais do que punições, mas a razão disso vai um pouco além da base moral desta idéia: uma recompensa motiva muito mais do que (evitar) uma punição.

Além disso, devemos considerar uma diferença fundamental entre nós e roedores e aves: nossas motivações estão um pouco acima da necessidade biológica que o ratinho e a pomba. Claro que comer também é importante para nós, mas levantamos cedo da cama todos os dias para algo além disso.

Recompensas materiais instantâneas estimulam o ratinho a realizar tarefas tão simples quanto apertar uma pequena alavanca &#8211; e isto vale também para aquelas tarefas que realizamos no piloto-automático, sem ter que pensar muito.

Mas, <a href="http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/pavlov-e-a-empresa-condicionada/44043/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">como disse no texto anterior</a>, se você quiser uma realização um pouco além disso &#8211; um equipe inovadora ou uma solução criativa &#8211; terá que oferecer bem mais do que dinheiro. Ou será que Skinner jamais teve um ratinho ninja ou uma pomba endiabrada?

O QUE VEM POR AÍ
Ocorre, ainda, que na maioria das vezes o aprendizado é um processo coletivo e o grupo pode interferir de maneira decisiva na forma como aprendemos e nos comportamos. No próximo texto, <a href="http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/voce-e-um-maria-vai-com-as-outras/44525/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">você é um maria-vai-com-as-outras?</a>.

__________

Leia a <a href="http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/a-psicologia-experimental-e-a-administracao/43855/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Introdução</a> sobre esta série a respeito de famosos Experimentos em Psicologia, além de uma relação dos outros textos já disponíveis.

Texto original: <a href="http://rodolfo.typepad.com/no_posso_evitar/2009/06/experimentos-em-psicologia-desencaixotando-skinner.html" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Experimentos em Psicologia &#8211; Desencaixotando Skinner</a>.

Treinamento corporativo: você se comporta como um macaquinho?

Os experimentos de Skinner revolucionaram a Psicologia ao incorporar a estatística ao estudo do comportamento dos animais. Com sua engenhosidade mostrou como o treinamento pode influenciar atitudes. Mas quais seriam as influências disso no mundo corporativo?

Treinamento corporativo: você se comporta como um macaquinho? | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Foco no cliente parece ser um dos mantras corporativos hoje em dia. Na hora de mudar de estratégia, se reposicionar no mercado ou simplesmente ir atrás do resultado, muitas empresas escolhem voltar as atenções pra sua principal razão de existir: o cliente. O cliente? Será?Vamos analisar um livro que inverte essa lógica e põe o cliente em segundo lugar. Como o título diz: Primeiro os Colaboradores, Depois os Clientes.<h2>Quem cuida do cliente?</h2>Em qualquer empresa, seja qual for a indústria, setor ou natureza da operação, o dinheiro normalmente vem de uma única fonte: o cliente. É ele que sustenta tudo, paga todas as contas.Mas quem cuida do cliente? Será que tem como cuidar do cliente sem antes cuidar de quem cuida do cliente?Se você vai num restaurante e vê o gerente gritando com os garçons, você acha que tem alguma chance de os garçons serem gentis e atenciosos com você?Ou na loja que trata seus vendedores como se todos fossem preguiçosos e desonestos, você acha que alguém ali vai ser amável e simpático?Essas perguntas — ou melhor, as respostas pra elas — crescem em importância nos dias de hoje, na medida em que cada vez mais as empresas e seus funcionários voltam suas atenções para suas contribuições para o mundo, para o legado que deixam.No momento em que as pessoas buscam realizações fora do campo material, o verdadeiro propósito daquilo que fazem assume papel central na agenda dos gestores. E a forma como lidam com isso define, muitas vezes, o sucesso da companhia. Ou o fracasso.<h2>Sobre o autor</h2>Primeiro os Colaboradores, Depois os Clientes é, por assim dizer, um relato da passagem de Vineet Nayar pela presidência da indiana HCL Technologies.Durante seu período no cargo, de 2005 a 2013, a companhia se consolidou como um gigante do setor de TI e viu seu faturamento saltar de US$ 700 milhões para US$ 4,7 bilhões. Para a revista Fortune isso foi o resultado da gestão mais moderna do mundo, enquanto a Business Week apontou a HCL como uma das empresas mais influentes do planeta.Nayar é celebrado, ainda, por nomes de peso como C.K. Prahalad, Tom Peters, Gary Hamel e Ram Charam.Além de participar do board de diversas empresas de ponta, Nayar hoje toca a Fundação Sampark, uma ONG que fundou junto com sua esposa Anupama Nayar, para ajudar a melhorar a qualidade da educação para cerca de sete milhões de crianças, distribuídas em mais de setenta mil escolas nas áreas rurais da Índia.É com esse currículo empreendedor e humanitário que Vineet Nayar virou a gestão de cabeça para baixo. Para saber mais sobre a obra e conhecer as três etapas para atender melhor aos clientes priorizando colaboradores, <a href="https://administradores.com.br/video-aula/colaboradores-ou-clientes-quem-voc%C3%AA-prioriza">assista ao novo episódio de Leitura Obrigatória</a>.

Por que sua empresa deveria priorizar os colaboradores

O quanto você conhece do mundo em que você vive? O que está acontecendo ao seu redor? No seu bairro, sua cidade, seu país? E além disso?&#13;
Você sabe como vivem as pessoas em outros lugares? Sabe como é, de verdade, a vida na Malásia, na Suécia ou na Albânia? Onde as pessoas são mais ricas, mais pobres, menos pobres e mais doentes? Aliás, você sabe o que é pobreza? Quantos níveis você conhece?&#13;
O resumo de hoje, apresentando o livro <a href="https://amzn.to/2Njd70l">Factfulness, de Hans Rosling</a>, infelizmente, vai te deixar menos inteligente.&#13;
Não vou dizer coisas erradas nem roubar seu conhecimento. Só vou mostrar o quanto nós estamos desinformados em relação ao mundo, como e por que nossas crenças estão defasadas e nossas visões obsoletas e como isso atinge nossas vidas de modo real e imediato. &#13;
Factfulness é essencialmente um livro sobre dados demográficos. Um mapa atual e transparente, mostrando a realidade do mundo em vários aspectos — como renda per capita, nível de escolaridade, taxas de natalidade e expectativa de vida — e mais uma porção de dimensões que formam uma imagem precisa da situação de determinado país ou região.&#13;
Você pode achar até que esse é um problema fora da sua realidade. Um tema para ser debatido por líderes globais, na ONU, em Davos. Por um lado você está certo: não há muito que possamos fazer, diretamente, pra mudar o mundo.&#13;
Por outro, as implicações do que você verá a seguir, um dia, nos atingirão diretamente. Pode não ser hoje, amanhã ou depois, mas essa conta vai chegar. O que acontece na China e na África hoje vai nos impactar um dia. E o que talvez surpreenda muita gente é que há grandes chances desses impactos serem positivos.&#13;
Ao terminar de ler Factfulness você conhecerá um pouco mais o mundo lá fora, especialmente, o quanto é desinformado sobre o que acontece em lugares nem tão remotos ou nem tão diferentes quanto imaginamos.&#13;
Para conferir o resumo completo do livro Factfulness, assista ao <a href="https://administradores.com.br/video-aula/3-raz%C3%B5es-pelas-quais-voc%C3%AA-pode-estar-errado-sobre-tudo-e03">terceiro episódio do programa Leitura Obrigatória</a> no Administradores Premium.

Suas opiniões são baseadas em fatos?

Quantas lições sobre dinheiro você já viu por aí? Quantas fórmulas mágicas, truques infalíveis e receitas milagrosas aparecem todos os dias? Perdemos até a conta.&#13;
Mas, ao mesmo tempo, não vemos as pessoas à nossa volta ficando ricas ou melhorando de vida de forma consistente como seria de esperar. Assim como a nosso balanço financeiro no fim do mês, essa conta não fecha. Simplesmente porque não é tão fácil assim.&#13;
A velha máxima de gastar menos do que ganha é muito mais fácil de entender do que de fazer. É outro caso típico em que sabemos muito bem o que fazer — e muito mal como fazer. Esse é o tema do livro <a href="https://amzn.to/2YukkAF">A psicologia do dinheiro</a>, de Dan Ariely e Jeff Kreisler. O primeiro livro que Ariely escreveu foi um livro de receitas, mas ele não conseguiu convencer nenhuma editora a publicar. Um dos editores sugeriu que ele escrevesse alguma coisa sobre o trabalho que ele fazia como professor e pesquisador.&#13;
Foi assim que surgiu <a href="https://amzn.to/2Kmi4CT">Previsivelmente Irracional</a>, um best seller instantâneo que explica por que frequentemente tomamos decisões erradas, uma atrás da outra. Depois veio <a href="https://amzn.to/2YtkKaB">Positivamente Irracional</a>, um livro mais introspectivo, em que ele mostrou em cores vivas como funciona nossa motivação. Na obra seguinte, <a href="https://amzn.to/2GScpm0">A mais pura verdade sobre a desonestidade</a>, ele revelou o lado sombrio, desonesto e inevitável de todos nós.&#13;
Esses três temas — tomada de decisão, motivação e honestidade — estão intimamente ligados ao dinheiro e, talvez por isso, Ariely tenha dedicado um livro inteiro ao tema.&#13;
Em A psicologia do dinheiro, Ariely e Kreisler identificam alguns atalhos comuns que nos ajudam a tomar decisões mais rápido e os problemas que eles trazem. E identificam, também, quais os vieses cognitivos que mais atrapalham o raciocínio e nos leva a decisões erradas. Para ver a resenha completa de "A psicologia do dinheiro", assista ao novo episódio do meu <a href="https://administradores.com.br/programas/leitura-obrigatoria">programa Leitura Obrigatória</a> no Administradores Premium.

A psicologia do dinheiro: como melhorar sua relação com as finanças

Como Guilherme da Codifica Edu revela por que CEOs que dominam IA estão deixando os demais para trás - e como você pode estar no grupo certo



Guilherme, fundador da Codifica Edu, está na linha de frente de uma revolução silenciosa que está redefinindo como líderes C-level tomam decisões estratégicas. Com experiência em educação tecnológica e desenvolvimento de negócios digitais, ele tem uma perspectiva única sobre como a inteligência artificial está criando uma nova hierarquia empresarial. Sua autoridade vem da responsabilidade de guiar o desenvolvimento educacional em um mercado que explodiu durante o boom tecnológico, observando tanto a resistência executiva à IA quanto o paradoxo de uma sociedade mais informada, mas ainda vulnerável a golpes digitais. Guilherme não apenas ensina tecnologia; ele molda líderes para navegar um futuro onde IA será parceira de boardrooms, provando que timing e reflexão estratégica são os grandes diferenciais competitivos.



<h2 class="wp-block-heading">1. Timing de mercado: como identificar oceanos azuis antes que virem vermelhos</h2>



Pergunta: Como você sabe se está entrando em um mercado na hora certa ou se já perdeu o timing?



Insight de Guilherme:



“Conversar o tempo todo com pessoas, conhecer modelos de negócio. O networking é fundamental para saber. Fazer imersões para de fato entrar no assunto e conhecer, cursos de curta duração/viagens para eventos e conferências. Refletir mesmo e não ficar trabalhando. Faz mais sentido que ficar o ano inteiro participando de um curso semanal que acabamos indo desfocado.”



O que Guilherme está destacando aqui é um princípio que poucos executivos aplicam sistematicamente: a análise de saturação antes do investimento. Quando ele fala sobre “mercado vermelho”, está se referindo ao conceito de oceanos vermelhos - mercados saturados onde a competição é feroz. Para C-levels, isso significa que timing não é sorte, é análise. O programa educacional que ele menciona para escolas “é um mercado muito quente” porque combina necessidade social (educação financeira) com demanda reprimida (jovens sendo “enganados da Bet e contos de influenciadores”). Essa intersecção entre problema social e oportunidade comercial é onde nascem os negócios mais sustentáveis. A metodologia prática que Guilherme sugere é clara: “Conversar o tempo todo com pessoas, se interessar negócios, conhecer modelos de negócio. O networking é fundamental para saber. Fazer imersões para de fato entrar no assunto e conhecer. Refletir mesmo e não ficar trabalhando. Faz mais sentido que ficar o ano inteiro e ir só na quinta.”





<h2 class="wp-block-heading">2. IA: o paradoxo executivo – por que quem mais precisa é quem menos aprende</h2>



Pergunta: Qual o gap da IA hoje nos C-levels e por que executivos experientes estão ficando para trás na adoção?



Insight de Guilherme:



“As pessoas não entenderam a base da IA para extrair bem. O que eu preciso aprender primeiro para isso ser produtivo? Existe a pessoa coagida que entende IA, acaba dizendo que sabe e até fica sem jeito de ir buscar. O C-level precisa entender da IA, mas que ele não vai usar tanto. Exemplo: criamos um agente para verificar algumas notas e afins.”



Aqui está o gap real: não é falta de recursos ou acesso à tecnologia, é o constrangimento de admitir ignorância em uma posição de liderança. Guilherme identifica que o problema não é técnico, é psicológico. C-levels sentem pressão para demonstrar conhecimento, o que os impede de fazer as perguntas básicas necessárias. A questão fundamental que ele levanta é: “O que eu preciso aprender primeiro para isso ser produtivo?” A solução prática que ele sugere - criar agentes para tarefas específicas como verificação de notas fiscais - mostra que a aplicação executiva da IA não precisa ser complexa, precisa ser estratégica. O valor está em entender onde aplicar, não em saber programar. Essa abordagem desmistifica a IA para executivos, transformando-a de “tecnologia intimidante” em “ferramenta de otimização”.



<h2 class="wp-block-heading">3. O futuro da IA: quando algoritmos viram conselheiros de boardroom</h2>



Pergunta: Qual a tendência da IA e como ela vai mudar a dinâmica de tomada de decisão nos conselhos administrativos?



Insight de Guilherme:



“A IA vai ser o principal parceiro do board da empresa. Que vai direcionar as conversas, análises e etc. O conselho geral vai ter mais IA.”



Esta é talvez a previsão mais disruptiva: IA não como ferramenta, mas como participante ativo nas decisões estratégicas. Guilherme está antecipando um futuro onde algoritmos não apenas fornecem dados, mas estruturam discussões e sugerem direcionamentos. Para conselhos que hoje dependem de intuição e experiência, isso representa uma mudança fundamental na governança corporativa. A IA se tornará o “conselheiro sempre presente” que nunca esquece um dado, nunca tem um dia ruim e sempre questiona premissas com base em padrões que humanos não conseguem processar. Isso não substitui a sabedoria humana, mas a amplifica com capacidade analítica impossível de replicar manualmente. O resultado será decisões mais informadas, rápidas e baseadas em dados que hoje passam despercebidos.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo (mesmo sem hype)</h2>



A visão de Guilherme ressoa com o que as empresas de maior sucesso do mundo, como Google, Microsoft e Amazon, entenderam há muito tempo: inovação não é sobre seguir o hype, mas sobre construir capacidades de forma estratégica e disciplinada. A Codifica Edu, assim como essas gigantes, demonstra que a genialidade não está em gastar milhões em “IA” por “estar na moda”, mas em identificar onde a tecnologia realmente entrega valor tangível.



No contexto da inovação, a estratégia de timing que Guilherme propõe - entrar em mercados “quentes” mas não “vermelhos” - é um exemplo clássico de como construir vantagem competitiva sustentável. Essa abordagem evita o desperdício de recursos em mercados saturados, ao mesmo tempo em que capitaliza tendências emergentes.



E sobre a IA, a verdade dita por Guilherme é um banho de água fria necessário. Enquanto muitos C-levels são pressionados a “fazer algo com IA”, ele mostra que o caminho é mais sobre inteligência de aplicação do que sobre complexidade tecnológica. O foco em soluções práticas e específicas é um atalho eficaz para o retorno. A “fumaça” dos grandes projetos ainda busca seu lugar ao sol, e o retorno mais claro, por enquanto, está na capacitação das pessoas para que elas usem a IA como uma extensão de suas capacidades estratégicas.



Empresas que querem replicar o sucesso da abordagem de Guilherme precisam entender que a maturidade estratégica é sobre onde aplicar a energia e o dinheiro, e não apenas “ter IA”.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está construindo competência em IA para liderar a transformação ou esperando que alguém traduza o futuro para você?

A IA está criando uma nova classe de líderes ou apenas ampliando o abismo?

O que empresas B2B precisam não é de hype, é de consistência, previsibilidade e geração de valor real



O marketing digital se tornou um ambiente de promessas exageradas. “Bombe seu Instagram em 7 dias”, “Viralize com Reels”, “A fórmula que vai explodir suas vendas”. Funciona para influenciadores e alguns mercados? Talvez. Mas se você vende para empresas, sabe que o jogo é outro.



O que empresas B2B precisam não é de hype, é de consistência, previsibilidade e geração de valor real. Isso não vem com fórmulas prontas, e sim com estratégia, método e conhecimento profundo do cliente.



Neste artigo, quero falar sobre como as empresas com foco em B2B podem, e devem, construir um marketing menos barulhento, mas muito mais eficiente.



<h2 class="wp-block-heading">Marketing B2B não precisa ser barulhento, precisa ser eficiente</h2>



Ao contrário do B2C, onde muitas decisões são tomadas por impulso ou emoção, o B2B exige um processo mais consultivo. O cliente pesquisa, compara, envolve outras pessoas na decisão e precisa confiar, de verdade, em quem está comprando.



Não adianta atingir milhões de pessoas se nenhuma delas tem perfil para fazer negócio com você. Visibilidade sem estratégia é só barulho. E barulho, no B2B, não fecha contrato.



Por isso, a prioridade é ser encontrado pelas pessoas certas, no momento certo, com a mensagem certa. Isso é marketing de verdade — e exige muito mais profundidade do que performance instantânea.



<h2 class="wp-block-heading">O que realmente importa para empresas B2B</h2>



Quer saber o que é relevante de verdade no marketing B2B? É simples:



<ul class="wp-block-list">
<li>Atrair o perfil de cliente ideal (ICP), não qualquer lead curioso</li>



<li>Ter uma jornada de compra bem mapeada, com conteúdos que ajudam o lead a avançar</li>



<li>Alinhar marketing e vendas em vez de deixar cada área atuando de forma isolada</li>



<li>Medir o que importa: oportunidades geradas, ciclo de vendas, CAC (Custo de Aquisição), LTV (Lifetime Value) </li>
</ul>



Curtidas, seguidores e views, conhecidas como <a href="https://taumkt.com.br/voce-sabe-o-que-sao-metricas-de-vaidade/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">métricas de vaidade</a>, podem fazer bem para o ego, mas não sustentam um pipeline de vendas. E quem vive o dia a dia comercial sabe disso.



<h2 class="wp-block-heading">Por que muitas estratégias falham no B2B</h2>



O erro mais comum? Tentar aplicar modelos de marketing B2C em mercados B2B. O resultado costuma ser:



<ul class="wp-block-list">
<li>Conteúdo genérico demais, que fala com todo mundo e não conecta com ninguém</li>



<li>Foco excessivo em métricas de vaidade, sem olhar para o impacto real em vendas</li>



<li>Falta de alinhamento entre as promessas do marketing e a realidade do que é entregue</li>



<li>Ausência de processos de nutrição e qualificação de leads</li>
</ul>



Muitas vezes, o marketing até gera leads. Mas o comercial não consegue avançar, porque esses leads não têm fit, não estão prontos ou nem sabem ao certo o que querem.



<h2 class="wp-block-heading">Como construir uma estratégia mais inteligente</h2>



Marketing B2B eficiente começa com clareza. Clareza sobre quem você quer atingir, qual problema resolve e qual valor entrega.



A partir daí, é possível estruturar uma estratégia mais enxuta, mas muito mais certeira:



<ul class="wp-block-list">
<li>Tenha um ICP bem definido: saiba com quem vale a pena falar (e com quem não vale)</li>



<li>Produza conteúdos que ensinam, não só informam: webinars, artigos, cases e e-mails com valor real</li>



<li>Use tráfego pago com foco estratégico: não para "bombar post", mas para gerar oportunidades com base no comportamento do lead</li>



<li>Implemente automação e fluxos de nutrição: nem todo lead está pronto para comprar no primeiro contato</li>



<li>Meça e ajuste com base em dados reais: pare de olhar só para o número de leads e comece a olhar para o quanto eles avançam no funil</li>
</ul>



Com esses pilares, o marketing deixa de ser uma área que “posta no Instagram” e passa a ser uma força ativa na geração de negócios.



<h2 class="wp-block-heading">Menos fórmula, mais contexto</h2>



Não existe um modelo universal. Marketing B2B é menos sobre copiar tendências e mais sobre entender o contexto da sua empresa, do seu mercado e do seu cliente.



É sobre criar uma presença digital sólida, construir autoridade com consistência e manter o relacionamento mesmo em ciclos de vendas mais longos.



É sobre se tornar relevante, não só visível.



<h2 class="wp-block-heading">O que concluir com tudo isso?</h2>



Se sua empresa quer mais resultado e menos hype, talvez o primeiro passo seja parar de buscar atalhos e começar a estruturar um marketing com propósito.



Um marketing que <a href="https://taumkt.com.br/pop-ups-uma-estrategia-eficaz-para-geracao-de-leads/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">gere leads qualificados</a>, acelere negociações e fortaleça a percepção de valor da sua marca no mercado.

Marketing para empresas B2B: menos hype, mais resultado

A queda dessas posições no IGI 2025 não é um mero deslize, mas um diagnóstico de uma nação que está, cada vez mais, ficando para trás



A luz vermelha se acendeu no painel da economia brasileira. Caímos duas posições no Índice Global de Inovação (IGI) 2025, atingindo o 52º lugar. Essa queda não é um mero deslize, mas a confirmação de que estamos trilhando um caminho perigoso que precisa, urgentemente, ser revisto, se quisermos voltar a nos destacar no desenvolvimento de produtos de alto valor agregado e no nosso potencial inovador, com um forte poder econômico frente ao mercado global.



Para piorar ainda mais nossa situação, se no ano passado liderávamos a lista das economias mais inovadoras da América Latina, este ano, ficamos em segundo lugar através do Chile – país cuja população se aproxima, apenas à da cidade de São Paulo. Claramente, não estamos sendo estratégicos em nossa jornada inovadora, mas o que está justificando tamanha perda de competitividade nesse sentido?



Os resultados divulgados pela Organização Mundial da Propriedade Intelectual (OMPI) em parceria com a Confederação Nacional da Indústria (CNI), analisam entre os mais de 130 países, sete indicadores para estabelecer essa colocação: instituições do país; capital humano e de pesquisa; infraestrutura; sofisticação do mercado; dos negócios; conhecimento de tecnologias e criatividade, em âmbito geral.&nbsp;



Deles, os que mais tivemos quedas acentuadas ressaltam falhas preocupantes que necessitam um olhar mais atento para que possamos reverter esse cenário. Isso inclui o indicador de infraestrutura (visando o sustento das atividades inovadoras), no qual caímos do 55º lugar, em 2024, para o 60º; instituições governamentais (seu auxílio nesse sentido), piorando do 103º lugar para o 107º; e a sofisticação do mercado (mostrando quanto o país financia essas práticas), um dos que mais piorou no índice deste ano, indo da 47ª posição à 71ª.



A frase popular de que “o brasileiro é um povo extremamente criativo” também não pode mais ser tão aplicada assim, após esses resultados. Fomos do 42º lugar no índice de criatividade ano passado, para o 50º. Não estamos mais conseguindo fazer “muitas caipirinhas com poucos limões”, em resposta, especialmente, à falta de uso estratégico de tantas metodologias que temos no mercado de incentivo à criatividade e inovação nas empresas.



Quantas normas ISO, por exemplo, reconhecidas internacionalmente quanto aos seus benefícios de fomento a cada um desses itens analisados, não existem globalmente, e que não estão sendo aproveitadas pelas empresas nacionais para destravar nosso potencial? Temos a faca e o queijo na mão, porém não estamos cortando da melhor forma, o que tenderá a piorar, cada vez mais, nossa posição neste ranking, caso não mudemos, imediatamente, a forma na qual estamos trilhando essa jornada.



De nada adianta termos tantas metodologias à disposição, sem que sejam investidas para estimular a criatividade em cada um de nós. Termos uma série de tecnologias altamente sofisticadas, porém que não são estrategicamente escolhidas e adotadas conforme as necessidades de cada empresa. Dispormos de crédito financeiro, mas que não são direcionados ao mercado, considerando sua importância para auxiliar e alavancar as iniciativas inovadoras e, consequentemente, a melhora de nossa economia e poder competitivo.&nbsp;



A queda dessas posições no IGI 2025 não é um mero deslize, mas um diagnóstico de uma nação que está, cada vez mais, ficando para trás. Continuar nessa caminhada não resultará apenas em classificações piores, mas na perda constante de competitividade em um mercado extremamente conectado. O custo da inação é caro, e a urgência em mudar é agora, para que a inovação não seja apenas um discurso, mas algo prático que nos tornará cada vez mais preparados para alavancar nosso verdadeiro potencial.



Alexandre Pierro é mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina.

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Rodolfo Araújo

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