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As diferenças intrínsecas entre o mercado organizacional e o mercado de consumo, refletem em uma série de modificações necessárias para obter sucesso na venda organizacional, que as tornam diferentes do processo de vendas de produtos de consumo. No mercado de consumo, a maioria das vendas acontece um apenas um contato entre o consumidor e o vendedor, bem como em sua maioria das vezes envolve um volume menor de dinheiro ou mesmo são vendas recorrentes, em que o processo pode ser ainda mais simplificado. Desta forma, a abordagem clássica pode ser descrita em cinco passos simples:
1) Abertura: que envolvem os meios iniciais de abordagem do cliente.
2) Investigação das necessidades: através de perguntas que buscam identificar as demandas do cliente.
3) Oferta de benefícios: onde são apresentadas as vantagens que o produto ou serviço oferecido têm para atender ao cliente.
4) Contorno de objeções: através de técnicas de reforço dos benefícios e de esclarecimento das objeções.
5) Fechamento: conduzindo o cliente a aceitar a proposta do vendedor.
Entretanto, se esta abordagem for utilizada nas vendas organizacionais, provavelmente não surtirá o efeito desejado, e muitas vezes, serão responsáveis pela perda de negócios. Os principais motivos para isso são:
O processo de vendas organizacionais são mais demorados. Na grande maioria das vezes, são necessários repetidos contatos entre os potenciais fornecedores e o comprador. Não raro, é necessário que se passe por um processo de qualificação que depende de vários fatores relacionados à empresa, seus produtos e serviços oferecidos. Daí os contatos pessoais (visitas) e também de acompanhamento (telefonemas, e-mails, vídeo ou tele conferências) são necessários.
O processo de vendas organizacionais envolvem várias pessoas. Existe todo um “centro de compras” envolvido no processo, onde o comprador é apenas um dos atores, e muitas vezes o único identificado com a “placa na porta”. Além dele, também existem vários outros participantes, como influenciadores, usuários, auditores, decisores e aprovadores, que participam da compra. E estes diferentes participantes “se conversam” e analisam a compra sem a presença do vendedor.
O processo de vendas organizacionais tem maior aporte financeiro e em geral um risco maior envolvido. Daí a necessidade e alcançar um nível de conhecimento do produto ou serviço envolvido na transação muito maior para garantir a assertividade na compra. O envolvimento financeiro deve ser confrontado com o valor oferecido, enquanto que o risco deve ser reduzido pois as decisões são públicas e uma decisão ruim é muito mais visível.
O processo de vendas organizacionais demanda um relacionamento de confiança entre as partes. Relacionamento é a palavra-chave, em parte em decorrência das outras características anteriormente apresentadas.
Com base nisto, surge a questão: como abordar a venda organizacional, aumentado a sua assertividade e o nível de concretização da venda?
Uma boa referência, não especificamente desenvolvida para o mercado organizacional, mas que por abordar as “grandes vendas” casam bem com a nossa necessidade, foi pesquisada e demonstrada por Neil Rackham e chamada de SPIN. O próprio livro em que o autor apresenta a ferramenta tem um subtítulo que já valida a sua aplicação para o mercado organizacional: “construindo relacionamentos de alto valor para seus clientes”.
E esta é a característica fundamental do mercado organizacional: o que vai gerar a venda é o relacionamento desenvolvido entre as partes. E não há relacionamento (ainda) sem o contato pessoal, daí a importância da visita de vendas para a efetivação de negócios.
A ferramenta propõe uma sequência para o processo de visitas de vendas, diferentemente daquele tradicionalmente utilizado nas vendas menores, composto de quarto estágios (ABERTURA, INVESTIGAÇÃO, DEMONSTRAÇÃO DA CAPACIDADE e OBTENÇÃO DO COMPROMISSO), com destaque especial para o estágio de investigação. Nesta etapa, é que entram as perguntas SPIN, que devem ser seguidas em visitas de vendas, iniciando por “perguntas de Situação”, passando a “perguntas de Problema”, avançando para “perguntas de Implicação” e terminando com “perguntas de Necessidade de solução”.
ABERTURA
Compreende as ações de “aquecimento” ou como se inicia a conversação. É certo que não temos a segunda chance de causar uma boa primeira impressão, mas em vendas organizacionais, como o contato pode se repetir muitas vezes, esta etapa da visita pode não ter o mesmo impacto do que quando se aborda a venda ao consumidor final, que poderá ter só aquele contato com o vendedor ou a empresa.
Desta forma, o objetivo desta etapa é apresentar quem você é, por que você está ali, e o seu direito de fazer perguntas para poder ajudar da melhor forma o cliente. Passe rapidamente aos negócios, pois cada vez mais, tempo é dinheiro! Dica: Não fale das soluções logo no início; não queime a sua visita; concentre-se na próxima fase!
INVESTIGAÇÃO
Esta é a mais importante etapa das vendas organizacionais, e é aí que entram as perguntas SPIN, que são detalhadas a seguir. O objetivo das perguntas é identificar as vontades ou preocupações do comprador que podem ser satisfeitas pelo vendedor. E neste sentido, muitas vezes é necessário transformar necessidades implícitas, que não estão claramente identificadas pelo comprador, em necessidades explícitas. E o Principal propósito das perguntas SPIN é descobrir o maior número de necessidades implícitas e transformá-las em necessidades explícitas. Vamos a elas!
1) Perguntas de Situação:
As perguntas de situação visam a compreender o contexto atual do cliente. Isto é, o conjunto de circunstâncias que levarão ao cliente a tomar uma decisão de compra ou não compra. Quanto maior for o planejamento prévio à entrevista, maior será o entendimento da situação do cliente e maiores serão as probabilidades de fechar o negócio. Com estas perguntas consegue-se fazer uma análise da situação da empresa, um diagnóstico baseado em levantamento de dados, fatos e antecedentes apresentados pelo cliente ou, preferencialmente, pesquisados pelo vendedor. Daí a importância de preparação prévia à visita para simplificar esta etapa, visto que muitas vezes o cliente não está disposto, ou se sente pouco confortável, a responder este tipo de questão. Dica: jamais pergunte algo que esteja disponível no site da empresa, ou em publicações abertas.
2) Perguntas de Problema
Estas perguntas procuram revelar problemas que o cliente poderá ter e que os produtos ou serviços de sua empresa poderiam resolver. Nestas perguntas é importante explorar os problemas, dificuldades e insatisfações do comprador com a sua atual situação, conduzindo-o a explicitar o seu problema.
 3) Perguntas de Implicação
Estas perguntas procuram revelar as implicações (efeitos ou consequências) do problema do cliente. O objetivo é conseguir que ele mesmo descubra a forma em que seu produto e ou serviço pode ajudar a resolver o problema. É importante que estas perguntas ajudem a trazer à tona o entendimento por parte do cliente da seriedade ou da urgência do problema. São estas as perguntas que constroem a percepção de valor por parte do cliente, já que a compra se realizará se o custo da solução oferecida for inferior á gravidade do problema.
Para melhor entender a importância das perguntas de implicação, no sentido de diminuir o custo relativo da solução, vou utilizar um exemplo, adaptado da obra de Neil Rackham.
Situação A – sem Perguntas de Implicação
Vendedor (Pergunta de Situação): Vocês utilizam a máquina XYZ nesta operação?
Comprador: Sim, temos três máquinas.
Vendedor (Pergunta de Problema): E seus operadores têm dificuldades de operá-las?
Comprador: São bem difíceis, mas aprendemos a fazê-las funcionar.
Vendedor (Oferecendo uma solução): Podemos resolver essa dificuldade operacional com o nosso sistema ALFA.
Comprador: E quanto custa seu sistema?
Vendedor: O sistema básico custa R$ 120 mil.
Comprador: O quê? R$ 120 mil!!! Só para ter uma máquina mais fácil de operar? Você só pode estar brincando.
Veja que neste exemplo o comprador entende que o custo da solução é muito maior que a gravidade percebida para o problema. Agora veja o efeito das Perguntas de Implicação.
 Situação B – com Perguntas de Implicação
Vendedor (Pergunta de Situação): Vocês utilizam a máquina XYZ nesta operação?
Comprador: Sim, temos três máquinas.
Vendedor (Pergunta de Problema): E seus operadores têm dificuldades de operá-las?
Comprador: São bem difíceis, mas aprendemos a fazê-las funcionar.
Vendedor (Pergunta de Implicação): E esta dificuldade de operação causa que efeito na sua produção?
Comprador (achando o problema pequeno): Muito pouco, pois treinamos três pessoas que sabem como usá-las.
Vendedor (Pergunta de Implicação): Se você só tem três pessoas que podem usá-las, isso não cria um gargalo na operação?
Comprador (ainda achando que o problema não é importante): Não. Somente quando um operador sai é que temos problema, enquanto esperamos um substituto para ser treinado.
Vendedor (Pergunta de Implicação): Parece que a dificuldade de usar estas máquinas pode estar levando a um problema de rotatividade com os operadores que você treinou, certo?
Comprador (reconhecendo um problema maior): Sim, as pessoas não gostam de usar as máquinas XYZ e os operadores não ficam muito tempo conosco.
Vendedor (Pergunta de Implicação): O que esta rotatividade significa em termos de custo de treinamento?
Comprador: Requer alguns meses para um operador adquirir proficiência. Considerando salário mais benefícios, talvez uns R$ 5 mil. E este ano já foram cinco novos operadores.
Vendedor (Pergunta de Implicação): Então isto já representou R$ 25 mil em custos de treinamento. E o que representa a perda de produtividade com um operador em treinamento?
Comprador: Não muita. Sempre que há um gargalo, fazemos horas extras ou terceirizamos a operação.
Vendedor (Pergunta de Implicação): E estas horas extras aumenta mais os seus custos?
Comprador (percebendo o problema mais sério): Sim, pagamos 100% a mais pela hora extra e os operadores não estão muito dispostos a fazer hora extra, o que talvez seja uma das razões para a alta rotatividade.
Vendedor (Pergunta de Implicação): E a terceirização também deve aumentar seus custos. E como afeta a qualidade do seu produto?
Comprador (quase desesperado): É isso que me aborrece, pois internamente temos como controlar a qualidade, mas quando fazemos operações externa ficamos à mercê dos outros.
Vendedor (Pergunta de Implicação): E também você fica dependente do prazo de entrega dos terceiros?
Comprador: Nem fale! Só hoje já gastei três horas ao telefone procurando a solução para uma entrega em atraso.
Vendedor (Resumindo): Então, de acordo com o que você me disse, em razão das máquinas XYZ serem difíceis de operar, vocês já gastou este ano R$ 25 mil em treinamento, mais as horas extras que também estão gerando insatisfação e a alta rotatividade dos operadores. E o trabalho terceirizado, além de custar mais caro, causa problemas de qualidade nos prazos de entrega.
Comprador: É, estas máquinas estão criando um problema sério.
Vendedor (Oferecendo uma solução): Podemos resolver essa dificuldade operacional com o nosso sistema ALFA.
Comprador: E quanto custa seu sistema?
Vendedor: O sistema básico custa R$ 120 mil.
Comprador: O quê? Só R$ 120 mil!!! Vamos instalá-los imediatamente.
O objetivo das Perguntas de Implicação é tornar um problema que o comprador pode perceber ser pequeno em um problema grande o suficiente para justificar a ação e, claro, o preço a ser pago.
4) Perguntas de Necessidade de Solução
Até este ponto, o cliente já descobriu que tem um problema. Agora, é importante que esta situação derive numa decisão de compra. Para consegui-lo, o vendedor deve propor perguntas que orientem ao cliente para a solução. É importante fazer com que o cliente identifique os benefícios que a solução a ser proposta pode oferecer.
As Perguntas de Necessidade de Solução devem focar a atenção do cliente na solução e não mais no problema. Isso ajuda a criar uma atmosfera positiva em que a atenção é dada à solução e ações e não apenas a problemas e dificuldades. Estas perguntas também são importantes para fazer o cliente dizer os benefícios. No caso da situação descrita anteriormente uma boa pergunta seria: “De que forma você acha que uma máquina mais rápida o ajudaria”, que poderia ter como resposta “Certamente eliminaria um gargalo de produção, evitando horas extras e terceirização do serviço”.
Outro fator importante ligado às Perguntas de Necessidade de Solução é que elas reduzem as objeções. Ao usar este tipo de pergunta, é possível fazer o cliente explicar quais os elementos do problema que a solução pode resolver. Além disso, estas perguntas “treinam” o comprador para a venda interna, ou seja, para defender a solução perante os demais participantes do “centro de compras”.
DEMONSTRAÇÃO DE CAPACIDADE
Depois de ouvir, chega a hora de falar. É preciso mostrar ao cliente que a sua empresa tem como oferecer uma solução para o problema dele. Ou seja, agora entra a formalização da proposta de valor que a sua empresa pode agregar ao cliente.
Nesta etapa a chave para o sucesso da venda é focar no benefício que o cliente tem com a compra do produto ou serviço e não simplesmente nas características do produto. Um benefício mostra como uma característica pode ajudar um cliente. Um benefício atende a necessidade através das características do produto. Um benefício dá um motivo para comprar. Ou seja, característica é meio, benefício é fim!
OBTENÇÃO DO COMPROMISSO
Uma visita de vendas bem-sucedida acabará com algum tipo de compromisso do cliente. Nas vendas ao consumidor final, este compromisso é normalmente a efetivação da compra. Já na venda organizacional o compromisso pode ser a solicitação e uma proposta comercial, uma demonstração do produto, a realização de um teste em escala piloto, etc. Ou seja, o compromisso é um avanço, um passo a frente para a decisão final do cliente.
Nesta etapa, as técnicas clássicas de fechamento de vendas ensinadas na maioria dos livros e treinamentos de vendas são ineficazes e até podem prejudicar as chances de sucesso da venda organizacional. Isto acontece porque, nas vendas que envolvem decisões simples, uma pequena pressão é positiva, entretanto o mesmo não acontece nas grandes decisões. Quanto maior a decisão mais as pessoas reagem negativamente à pressão. Além disso, a maioria dos compradores profissionais conhece bem e tem uma visão desfavorável das técnicas de fechamento.
E para reforçar esta visão, reproduzo as palavras de Hans Stenner, que disse: “Eu nunca acreditei em fechamento, porque meu objetivo não é fechar a venda, mas abrir um relacionamento.”
 CONCLUSÃO
A abordagem mostrada neste artigo é uma descrição sucinta de como alcançar os melhores resultados nas vendas organizacionais a partir da base proposta por Neil Rackham através da ferramenta SPIN SELLING. Aliás, recomendo a leitura do livro “Alcançando excelência em vendas: SPIN Selling. Construindo relacionamento de alto valor para seus clientes” (Mackon Books, 2009).
Melhore sua abordagem e tenha mais Suce$$o nas suas vendas!

Uma abordagem para o processo de vendas organizacionais

As diferenças intrínsecas entre o mercado organizacional e o mercado de consumo, refletem em uma série de modificações necessárias para obter sucesso na venda organizacional, que as tornam diferentes do processo de vendas de produtos de consumo. O artigo aborda estas diferenças e aplica a abordagem SPIN SELLING às vendas organizacionais.

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Agora podemos trabalhar um aspecto que eu considero como a “chave-mestra” para o alcance de qualquer objetivo: o estabelecimento da meta! Podemos definir o objetivo como o “que queremos” e a meta como o “quanto e quando queremos”, sendo a quantificação do objetivo. Não há como separá-los (objetivos e metas), pois objetivos sem metas não passam de sonhos... E os sonhos fazem parte apenas do imaginário e não da realidade. Como diz o consultor de vendas Tom Hopkins, “as metas são o combustível da fornalha das realizações”, e são fundamentais para a construção do futuro. E não esqueça que é só você que constrói o seu próprio futuro!
Um dos principais ensinamentos do filósofo grego Aristóteles (384 – 322 aC) é que o homem é um organismo teleológico, sendo que a palavra grega teleos significa metas. Aristóteles concluiu que toda ação humana tem algum propósito. Você só se sente feliz quando está fazendo algo que o move na direção de alguma coisa que quer. A primeira parte parece ser simples! Todos nós almejamos chegar a algum lugar. Mas se este “algum lugar” não tiver suas coordenadas estabelecidas (ah! um GPS nesta hora...), dificilmente chegaremos lá. Ou, como já dizia o filósofo estoico Sêneca (4 aC – 65 dC), “Não existe porto certo para quem não sabe aonde quer chegar”. E eu complementaria: e quando quer chegar lá também!
Aqui vale um exemplo pessoal... Por muito tempo fui sedentário. A “correria do dia-a-dia” e o grande número de atividades profissionais eram as desculpas mais utilizadas para “não ter tempo” de fazer alguma atividade física. Mas, com o grande objetivo de viver (e viver bem) até os 90 anos, e já contando com metade desta idade, sabia que seria imprescindível desenvolver este hábito. Várias vezes, ao estabelecer os objetivos para o “novo ano”, um dos primeiros era “realizar uma atividade física”. Quando, depois de três anos estabelecendo novamente o mesmo objetivo sem o ter alcançado, me obriguei a uma análise mais profunda: “por que não estou conseguindo?”. Após algumas reflexões, encontrei a causa do problema: tinha o objetivo, mas não havia estabelecido uma meta! Veja bem, o objetivo (o quê) estava lá (realizar uma atividade física), mas não havia definido qual atividade, com que frequência e para chegar aonde?
No início de 2014 resolvi o problema. Iniciei um programa de caminhadas e corridas, de duas a três vezes por semana (em função da agenda profissional) e estabeleci que até o final do ano participaria de uma prova de três quilômetros. Uma meta bastante “desafiadora” para quem, na primeira tentativa de correr fez apenas 200 metros e “botou os bofes pra fora”. Mas uma vez estabelecida a meta e compartilhada com várias pessoas do meu círculo familiar e de amizades, não tinha como voltar atrás. Os treinos foram se sucedendo, as distâncias percorridas aumentando, e a meta estava lá: a prova de 3k. O resultado foi que em setembro de 2014 realizei a primeira prova e até o final do ano foram mais três de 5K. E a experiência foi tão prazerosa - alcançar o resultado, bater a meta (animal teológico!) - que para 2015 a meta foi elevada para 15k e atingida (evidentemente com a continuidade dos treinos e dedicação) ao completar a Corrida de São Silvestre no final do ano. E neste ano tem mais: uma meia maratona (21k), até setembro. Alguma dúvida que esta meta será alcançada? Nenhuma!
Como já havia lido no primeiro capítulo do livro “Metas” de Brian Tracy (exatamente na primeira frase do primeiro parágrafo), “o sucesso é uma questão de metas, e tudo mais é teoria”. Uma boa metáfora é dada pelo próprio Tracy. Segundo ele “viver sem metas claras é como dirigir em uma neblina densa. Por mais potente e bem concebido que seja o carro, você dirige lenta e hesitantemente, avançando pouco, mesmo em estradas de excelentes condições. Tomar decisões a respeito de suas metas é algo que dissipa imediatamente a neblina, permitindo que você focalize e canalize suas energias e sua capacidade. O estabelecimento de metas claras permite-lhe pisar no acelerador de sua vida e correr velozmente para a realização de um maior número de objetivos.”
Então vai lá! Identifique seus objetivos, estabeleça as metas e aí é só correr ao encontro delas... SUCESSO!

Estabeleça suas metas (e corra ao encontro delas)!

A questão vale para os diversos aspectos de nossa vida: pessoal, profissional e organizacional. Como viver em um mundo em constante e acelerada mudança?
E o questionamento não é de agora, pois já na antiguidade, os primeiros filósofos observavam que tudo muda continuamente. O exemplo mais popular é Heráclito de Éfeso (535 – 475 a.C.), considerado um dos mais eminentes pensadores pré-socráticos, que refletia sobre o problema da unidade permanente do ser diante da pluralidade e mutabilidade das coisas transitórias. Dentre célebres frases de Heráclito, que abordam a mudança, pode-se destacar:
 “Nada é permanente, exceto a mudança.”
 “Ninguém entra em um mesmo rio uma segunda vez, pois quando isso acontece já não se é o mesmo, assim como as águas já serão outras.”
 “Tudo flui, nada persiste, nem permanece o mesmo.”
 O que temos presenciado, em particular nas últimas décadas, é que as mudanças ocorrem cada vez mais rapidamente, pela conjunção de uma série de fatores. Talvez a maioria das pessoas relacione esta velocidade das mudanças aos avanços tecnológicos. Com certeza é um fator preponderante, mas o resultado também passa por questões sociais e culturais, pois de nada adiantaria a tecnologia se não houvesse a predisposição para sua utilização. E o que vemos hoje é uma profusão de “tecnólatras” (não encontrei a palavra no dicionário, mas creio que os leitores entenderam). Mas o tema deste artigo não é a tecnologia, mas a mudança... Então voltemos a ela!
Se de um lado o mundo muda, e muda cada vez mais rapidamente, por outro lado encontramos no ser humano uma resistência natural à mudança. Fiquei curioso por entender por que as pessoas buscam constantemente a zona de conforto e, em lá estando, tem uma dificuldade muito grande em sair dela, e encontrei uma teoria bastante interessante no “trauma do nascimento”.
 O trauma do nascimento é um tópico extensamente considerado em psiquiatria, sobretudo pelos psicanalistas. O conceito foi descrito de um modo abrangente por Otto Rank (1884-1939), que sustentou serem as circunstâncias do nascimento profundamente gravadas na psique do bebê, e suscetíveis de reaparecerem em forma simbólica nos pacientes psiquiátricos.
Afirma a teoria que a existência intrauterina é inteiramente feliz, na medida em que está livre de todos os conflitos de natureza psíquica, e que o ato de nascer é marcado por uma conturbação radical dos pontos de vista psíquico e físico; produz um choque psíquico de grandes consequências, um trauma de que a pessoa nunca mais se refaz. Rank sustenta que certas pessoas estão sempre tentando reconstituir as condições de existência intrauterina. Em suma, tentando recuperar o conforto do ventre materno e também por consequência, evitando qualquer mudança que provoque desconforto.
 E como toda a mudança provoca desconforto, conclui-se que a aceitação da mudança não é um processo natural. Mas é um processo inevitável. Então o que fazer?
 PREPARAÇÃO PARA A MUDANÇA
 Se não nascemos preparados para a mudança temos que aprender com ela. E infelizmente esta não é uma disciplina que seja ensinada nos bancos escolares. É na escola da vida que temos que fazer o curso de preparação para a mudança! Com o intuito de auxiliar o leitor neste desafio, seguem algumas dicas:
 A mudança vem de dentro
 Não espere que os outros mudem por você. A mudança vem de dentro para fora. Afinal, só temos completa gerência sobre uma pessoa: nós mesmos. E como dizia Jim Rohn 
“Para que as coisas mudem, você precisa mudar. Para que as coisas melhorem, você precisa melhorar.”
 Então não queira que o seu parceiro ou parceira mude. Não espere que seu colega ou chefe mude. Não espere que a empresa mude. Não espere que o governo mude... Faça por si mesmo e seja um indutor da mudança. Você mudando, há uma grande probabilidade de que as pessoas à sua volta comecem a mudar. Afinal, somos seres energéticos, e ao mudar nossa frequência induzimos a mudança da frequência de quem está ao nosso lado.
 Pense diferente
 A mudança é mental! Nossos paradigmas estão única e exclusivamente em nossas mentes. Então o exercício mental da mudança é o primeiro passo da preparação para a mudança. E o primeiro paradigma mental a ser eliminado é o conhecido como “Síndrome de Gabriela”, referência a Modinha para Gabriela de Dorival Caymmi, que diz:
 [...] Eu nasci assim, eu cresci assim 
Eu sou mesmo assim
Vou ser sempre assim
Gabriela, sempre Gabriela [...]
 Os fatos, condições, perspectivas e ações que nos trouxeram até aqui não são as mesmas que nos levarão para frente. O status quo (que em latim significa estado atual), não pode ser mantido o mesmo. Ou como dizia a famosa campanha da Apple: pense diferente. Sempre...
 Aja diferente
 A única coisa que eu conheço que melhora ficando parado é o vinho! Fora isso, não vejo melhoria (que efetivamente é a mudança positiva que desejamos) em nada que não se coloque em ação. Thomas Edison já dizia:
 “O sucesso é 5% de inspiração e 95% de transpiração.”
 Então não adianta só pensar diferente. Tem-se que agir diferente. Evoluir continuamente. Fazer acontecer e fazer isso de forma sistemática.
 Todos conhecem (talvez alguns não se recordem) a primeira lei da mecânica de Newton, conhecida também como Lei da Inércia que diz:
 “Um corpo em repouso tende a continuar em repouso”
 ... mais uma vez demonstrando a tendência à posição estática. Agora, quando agimos sobre este corpo ele se movimenta. E a energia gasta para movimentar este corpo (tirar da condição de inércia) é maior do que a energia necessária para manter este corpo em movimento. Ou seja, é importante se colocar em ação e manter esta ação constante. E a decorrência natural da lei de Newton é que 
“Um corpo em movimento tende a continuar em movimento”
 C.Q.D (conforme queríamos demonstrar)
 Um pouco a cada dia
 Não precisamos de mudanças radicais. O bom exercício é a mudança incremental. Um pouco a cada dia, mas todos os dias, todos os dias... (lembrando a dica anterior)
 E como a mudança vem de dentro, não é com os outros que nós temos que nos comparar. Aliás, a comparação com os outros pode causar dois resultados indesejados: se feita com alguém muito melhor, vem a desmotivação ao pensar que não será possível alcança-lo; se com alguém pior, a acomodação, ao pensar que já estamos numa condição adequada.
 Compare-se consigo mesmo. Busque ser um pouco melhor hoje do que você foi ontem e um pouco melhor amanhã do que você é hoje. Para isso estabeleça as suas métricas, pois para incrementar algo, você precisa medir a situação atual. Um rápido exemplo: eu pratico running (corrida de rua) e na maioria das vezes corro sozinho, sendo fundamental ter um cronômetro, pois o objetivo é que o meu tempo seja cada vez melhor e a distância cada vez maior. Um pouco a cada dia...
 Exercite a mudança
 Existem alguns exercícios simples e cotidianos que podem ajudar a manter a mudança presente no nosso dia-a-dia. Aproveite e insira alguns deles na sua rotina, para sair da rotina!!!
 -Experimente fazer um caminho diferente para ir para casa ou para o trabalho. Isso fará seu cérebro sair do automático e realizar novas sinapses.
- Mude alguma coisa na sua casa ou estação de trabalho. Normalmente os resultados são surpreendentes, pois lhe dá uma nova perspectiva sobre a mesma coisa.
- Troque o perfume e experimente novos pratos. Estimule outros sentidos (olfato e paladar) também à mudança.
- Converse com estranhos. É um exercício desafiante, em especial para os tímidos, e que além de ajuda no nosso propósito pode fazer você conhecer novos amigos (ou até, quem sabe, algo mais...)
Espero que estas dicas ajudem você a mudar e alcançar o SEU SUCE$$O, pessoal, profissional e organizacional!

A mudança nossa de cada dia

Lembro de uma propaganda veiculada na televisão há vários anos, em que o garotinho se questiona ao provar um delicioso biscoito:
- É mais fresquinho porque vende mais, ou vende mais porque é mais fresquinho???
 Gosto de chamar esta dúvida de “Teorema do Biscoito”, e dele podemos tirar uma série de derivações, ou como preferem os matemáticos: corolários e seus respectivos axiomas. Vejamos alguns:
 Primeiro corolário: Se vende mais é porque tem algum atributo diferenciado.
O consumidor é motivado para compra por algum atributo do produto que venha satisfazer uma necessidade sua, seja ela explícita ou implícita. Neste caso vale analisar se o “frescor” é uma característica diferenciada, ou se diferenciado é realmente o sabor, ou as variedades de combinações de massa e recheio.
Axioma do primeiro corolário: Nem sempre o atributo que reverenciamos em um produto é aquele que verdadeiramente o diferencia.
 Segundo corolário: Se é fresquinho é porque tem uma tecnologia intrínseca.
Os produtos não têm diferenciais por acaso. Se o biscoito é fresquinho, pode ser pela tecnologia utilizada na embalagem ou nos aditivos utilizados na massa. Um diferencial do produto em seu nível tangível é decorrência de alguma tecnologia agregada.
Axioma do segundo corolário: Se quiser um diferencial tecnológico, invista em pesquisa.
 Terceiro corolário: Uma coisa não necessariamente leva à outra.
No caso do biscoito, vender mais ou ser fresquinho podem acontecer isoladamente, se as condições do produto e da promoção não estiverem sincronizadas. Assim um produto pode vender bem por suas características intrínsecas, ou pela sua disponibilidade, ou ainda pela comunicação intensiva aplica.
Axioma do terceiro corolário: Comece por algum ponto.
 Quarto corolário: As duas coisas juntos levam ao sucesso.
Ao trabalhar adequadamente e de forma articulada, o conceito de produto genérico, aliado à comunicação efetiva, tem-se um efeito sinérgico que certamente levará o produto a liderança do mercado.
Axioma do quarto corolário: Faça a coisa certa e também certo a coisa!
 Conclusão: Nesta matemática, um mais um pode dar mais que dois! O que não se pode fazer é ficar no impasse!

Uma abordagem para o processo de vendas organizacionais

Álvaro Flores

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

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