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Uma abordagem sobre análise de viabilidade: Valor Presente Líquido (VPL) e o Modelo Black-Scholes

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Análise de viabilidade: Valor Presente Líquido e o Modelo Black-Scholes.

Autor: Jorge Fernandes é mestrando em Gestão de Negócios pela FIA-Fundação Instituto de Administração - Business School, Head de Engenharia de Processos e TI na Helbor Empreendimentos S.A. e Consultor em Estratégias de Negócios. Cada vez mais o tema inovação está presente na vida das empresas, as vezes sendo entendida de forma mais simplificada, como dar uma roupagem nova a um produto, mudar a abordagem de um serviço, como inovação tecnológica ou mesmo como um modelo de gestão. Neste artigo vamos refletir sobre inovações com objetivo de entender o porquê esse fenômeno não acontece por acaso e quando uma empresa decide inovar, o que significa que ela está, em maior ou menor grau, tomando uma decisão organizacional e assumindo os riscos da mudança. As evidências disponíveis mostram que as empresas mais bem sucedidas na inovação desenvolvem uma estratégia totalmente integrada entre inovação, missão e objetivos do negócio, alinhando sua cultura organizacional e sistemas organizacionais à estratégia. Entretanto, não é comum as empresas tratarem esse tema com essa abordagem de alinhamento, ainda, em muitos casos, se a inovação acontece, é implementada como ad hoc do que com uma conexão com os objetivos estratégicos do negócio. Em pesquisas recentes, menos de 10% dos CEO´s descrevem suas organizações como um “inovador ativo”. Um dos caminhos a ser percorrido pelas empresas na busca de melhorar seus desempenhos em inovação é através de uma transformação organizacional eficaz. Desse modo, ao invés de esperarmos que a inovação aconteça como magia, atuando nesta transformação, podemos nos basear em evidências crescentes que uma mudança organizacional bem-sucedida precisa de uma combinação de “ciência e arte”, as quais ajudarão a superar as dificuldades frequentemente encontradas. Quando falamos da combinação de ciência e arte, abordando inovação, temos na primeira geração de conhecimento gerado através de estudos e experiências, enquanto na segunda, os tipos mais intangíveis e intuitivos de habilidades enraizadas em aspectos culturais e pessoas na gestão de mudança. Com esse olhar de “arte e ciência”, podemos identificar através de pesquisas disponíveis, quatro fatores principais que são fundamentais para melhorar o desempenho em inovação: cultura, colaboração, estratégia e estruturas organizacionais. Dois dos fatores mencionados estão relacionados à arte: cultura organizacional e colaboração. Os outros dois à ciência: estratégia e estruturas organizacionais. Os quatro fatores estão intimamente relacionados, por exemplo, mudança cultural pode ser realizada na disseminação de novas ideias, resultando eventualmente em mudanças nas normas que direcionam o comportamento das pessoas que demandam ajustes nos sistemas organizacionais - o sistema de recompensas e reconhecimento, o sistema de gestão de desempenho e os modelos de liderança - As tentativas de persuadir os colaboradores a se tornarem mais inovadores, dificilmente terão sucesso dentro de uma estrutura organizacional fortemente hierárquica que os inibe de apresentar suas próprias ideias, ou se o sistema de avaliação de desempenho não recompensar a criatividade. Vamos discutir o papel da cultura organizacional, colaboração, estratégia e estruturas organizacionais, e suas contribuições para o desempenho da inovação, bem como a abordar a importância da “ciência e arte” nesse processo.Cultura Organizacional Considerando a cultura organizacional como singular e específica em cada empresa, onde a mesma consiste em valores, normas e comportamentos que definem e compreendem coletivamente maneiras aceitáveis e “normais” de se fazer as coisas dentro das empresas, o processo de inovação deverá levar em consideração essas particularidades existentes. A importância da cultura foi estudada através de pesquisa intitulada “O Impacto da Cultura Organizacional no Futuro dos Negócios”, realizada pela PwC Brasil em 2019. Tal pesquisa aponta aspectos da influência da cultura nos resultados de negócios concretos e como é preciso alinhá-la com a estratégia e com as operações. Alguns pontos importantes dessa pesquisa:•	Empresas que dizem ter uma cultura distinta, capaz de conferir vantagem competitiva, apresentam uma tendência cerca de duas vezes maior de crescer mais rapidamente e lucrar mais que a média do seu setor.•	A pesquisa mostra que 34% dos líderes executivos enxergam a indisponibilidade de talentos-chave como uma das principais ameaças para as suas empresas. Nesse sentido, ter uma cultura bem definida, que influencie positivamente a experiência dos profissionais ajuda a atrair e reter os melhores talentos e pode gerar uma vantagem significativa no mercado.•	O resultado da pesquisa também deixa claro que a inovação é uma preocupação dos líderes executivos: ela é indicada por 18% dos participantes como a principal competência que suas organizações devem incorporar à própria cultura organizacional para alcançar seus objetivos nos próximos três a cinco anos. Como resultado desse trabalho, a PwC Brasil analisou as empresas que mencionam a inovação como o ponto forte da sua cultura e levantou os principais atributos culturais que as diferenciam. Em comparação com a média das empresas brasileiras, as empresas inovadoras são menos hierárquicas e valorizam mais a amplitude do conhecimento do que a profundidade. Essas empresas se sentem mais confortáveis em correr riscos e encorajam o improviso, o que afeta positivamente a habilidade de implementar mudanças disruptivas e melhorias incrementais. Por terem um ambiente mais aberto e menos hierárquico, elas também tendem a prevenir o surgimento de problemas. Colaboração O segundo fator principal fortemente associado à inovação bem-sucedida é a capacidade de formar relacionamentos com as partes interessadas internas e externas, com o objetivo de colaborar ou engajá-las no processo de inovação. A colaboração ocorre no processo de inovação por duas razões principais: I) para compreender e incorporar as necessidades e perspectivas das partes interessadas ao desenvolver novos produtos e serviços; II) para preencher lacunas em habilidades e conhecimentos. Ambos requerem a habilidade de se envolver e formar vários tipos de relacionamento com indivíduos e grupos, utilizando uma gama de habilidades e atributos artísticos, como comunicação e habilidades interpessoais; habilidades de negociação e influência; e a capacidade intuitiva de identificar um parceiro de negócios adequado. As empresas conhecidas por seu histórico de inovação muitas vezes institucionalizam a colaboração nos seus sistemas e processos organizacionais. Estratégia Com o objetivo de antecipar cenários e reduzir os riscos, as empresas, geralmente, recorrem a processos prescritivos de formulação da estratégia. Nesses processos, a preocupação é estabelecer a maneira que a estratégia deve ser formulada (Mintzberg, 2004) o que deve ocorrer através de uma sequência de passos racionais analíticos. Além dessa característica, o processo prescrito em geral é caracterizado pela separação entre concepção e ação, ou seja, as estratégias são criadas pela alta direção das empresas para em seguida serem desdobradas em planos detalhados e implementados pelos demais colaboradores (Mariotto, 2003). Contraponto ao processo prescritivo, encontramos os processos descritivos, em que a formulação da estratégia se estende a outros indivíduos, forças e agentes da empresa. O resultado desse processo são as estratégias emergentes em resposta a oportunidades do ambiente (Mintzberg; Ahlstrand; Lampel., 1998). Nesse modelo de formulação da estratégia, o papel da alta direção é delimitar premissas estratégicas abrangentes o suficiente para estimular a inovação na linha de frente, assumindo o risco e nutrindo o desenvolvimento de ideias com maiores potenciais (Andersen, 2004). A ciência do desenvolvimento e implementação de estratégias de inovação envolve a identificação sistemática de problemas ou áreas de interesse, com base em objetivos de negócios centrais. Também envolve a capacidade de traduzir esses problemas em objetivos, metas e métricas de inovação específicos, ao mesmo tempo em que garante que as metas e as atividades de medição não sufoquem a criatividade e o pensamento "fora da caixa". Mas, a arte também é fundamental para a formulação de estratégias, especialmente no contexto da inovação, em que entender o mercado e as oportunidades de negócios emergentes exige não apenas a capacidade de entender fatos e números, mas também é uma habilidade intuitiva e pessoal. Além disso, o desdobramento da estratégia requer a capacidade de comunicar-se de forma eficaz com uma variedade de partes interessadas, incluindo funcionários, fornecedores, clientes e outros, convencendo-os da necessidade de inovação e da importância de pensar e se comportar de novas maneiras para atingir os objetivos definidos. No mundo da vantagem competitiva transitória, a estratégia deve ser flexível, capaz de contribuir para que a organização tome decisões com agilidade em resposta às movimentações cada vez mais velozes do mercado. A estratégia deve ser adaptativa, derivando a evolução de todos os conceitos e aprendizados advindos da própria evolução da estratégia. Estruturas Organizacionais Os estudos estão sinalizando cada vez mais a necessidade de “institucionalizar” a inovação, estabelecendo sistemas e estruturas organizacionais para apoiar os vários estágios do processo. Existe uma tendência comum de pensar a inovação em termos de geração de novas ideias de produtos e serviços, mas este é apenas o ponto de partida da inovação. Dessa forma, inovações de sucesso são aquelas que realmente são implementadas e agregam valor à organização e seus clientes e, como tal, envolvem vários estágios de trabalho e diferentes áreas funcionais. Portanto, a inovação requer estruturas e sistemas para apoiar cada etapa do seu processo, ajudando a garantir que recursos e instalações adequadas sejam alocados para cada fase do trabalho, e que o processo defina responsabilidades de forma bem clara e transparente entras as diversas áreas funcionais. A infraestrutura de inovação inclui os sistemas organizacionais que devem ser realinhados para apoiar uma cultura inovadora. Especialmente importantes são aqueles sistemas que moldam a maneira como os funcionários pensam e se comportam no trabalho, incluindo recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, gestão de desempenho e sistemas de recompensa e reconhecimento Para concluir este artigo, mostramos que para as empresas que desejam melhorar seu desempenho de inovação, o foco deve ser os nos seguintes fatores: cultura, colaboração, estratégia e estruturas organizacionais, e reconhecer as inter-relações entre eles. Assim, as organizações precisam aplicar tanto a arte quanto a ciência em um processo de transformação. Referências Bibliográficas:ANDERSEN, T. J. Integrating The Strategy Formation Process: An International Perspective. European Management Journal, 2004.MARIOTTO, F. L. Mobilizando estratégias emergentes. São Paulo: RAE, 2003.MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 1998.MINTZBERG, H. Ascenção e queda do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2004NETO, J.S.; SANTOS, D.L.N.; ORLANDI, T.R.C. Inovação: Estratégia, Gestão e Cultura. ebook Amazon.com.br.SCHROEDER, H. Strategic Innovation for Business Performance: The Art and Science of Transformation, 2013.

Inovação.

Autor: Jorge Fernandes é mestrando em Gestão de Negócios pela FIA - Fundação Instituto de Administração, diretor de Engenharia de Processos e TI na Helbor Empreendimentos S.A. e consultor de Processos e Estratégias de Negócios. Coautor: Rodolfo Leandro de Faria Olivo é PhD em administração pela USP e professor do mestrado profissional da FIA - Fundação Instituto de Administração. Você já deve ter reparado que a quantidade de placas sinalizando que um imóvel comercial ou industrial está sendo alugado ou vendido aumentou sensivelmente nos últimos meses, principalmente por conta da pandemia. Não sendo novo, e na maioria das vezes não é, a placa indica o fim de um sonho, de uma história de empreendedorismo mal sucedido.Mesmo antes da pandemia as estatísticas já mostravam que a mortalidade das pequenas e médias empresas no Brasil é muito alta e que os principais problemas que levam a esse fim são: falta de planejamento, falta de capacidade de gestão e comportamento do empreendedor.&#13;
&#13;
O aspecto comportamental das decisões do gestor veio a minha mente quando estava passando há alguns dias atrás por uma zona industrial em São Paulo. Lembrei que em uma das reuniões de trabalho sobre acompanhamento de indicadores e objetivos estratégicos de um dos clientes da consultoria, ocorrida em meados do mês de março do ano passado, tivemos o seguinte assunto em pauta:&#13;
•	Um dos objetivos estratégicos da empresa era garantir a qualidade financeira das vendas e o indicador para monitoramento da mesma era manter a participação do lucro bruto sobre vendas em 50%, com variação máxima de 4%.&#13;
•	95% do custo do produto vendido é adquirido em dólar;&#13;
•	A margem do lucro bruto sobre as vendas até fevereiro de 2020 era de 47%.&#13;
•	O faturamento da empresa para os próximos 24 meses já estava contratado em Reais;&#13;
O que tínhamos que decidir era qual o tratamento que a empresa deveria dar sobre a exposição da compra dos insumos em dólar.&#13;
Foi apresentado a cotação do dólar nos meses anteriores:&#13;
US$ X R$&#13;
fev/20 = 4,34 jan/20 = 4,15 dez/19= 4,10 nov/19 = 4,15 out/19 = 4,08 set/19 = 4,15&#13;
Muito bem, a resposta e a decisão que mais parecia ser racional naquele momento era de que a empresa deveria fazer um hedge cambial, com objetivo de fixar a cotação do dólar para os próximos 24 meses, mesmo tendo algum custo para essa trava, visando preservar a margem do lucro bruto sobre vendas dos contratos já contratados.&#13;
O mercado financeiro oferece algumas ferramentas, através de derivativos, para que as empresas façam o hedge cambial, cujo objetivo é proteger ativos ou dívidas de possíveis oscilações da moeda (dólar). Neste caso, o hedge seria como pagar um prêmio de “seguro” para proteger o valor do custo dos insumos comprados no exterior dessas possíveis oscilações.&#13;
Alguns diretores se posicionaram favoravelmente ao hedge e outros, por falta de conhecimento deste instrumento financeiro não deram nenhuma posição. A decisão foi tomada pelo principal executivo da empresa, argumentando: “não vamos fazer o hedge pois não quero ter nenhum custo agregado porque tenho certeza que o dólar já chegou ao seu topo e a sua cotação cairá nos próximos meses”.&#13;
Ele tinha “certeza” que a cotação do dólar voltaria ao patamar de R$ 4,100 e que a empresa não só manteria a margem do lucro bruto sobre vendas como a mesma seria um pouco maior do que estava sendo apresentada até fevereiro. Continuou justificando: “O cara que mais entende de economia hoje no Brasil disse que se fizer muita besteira o dólar pode ir a R$ 5,00, ou seja, a probabilidade é que o dólar se estabilize no patamar de R$ 4,100 ou até caia”&#13;
Como analisar a decisão deste executivo? &#13;
Se havia um objetivo estratégico definido e ferramentas para garantir a realização do mesmo, por que a decisão tomada foi contrária do que foi planejado apenas por conta de um custo marginal?&#13;
Refletindo e olhando para a evolução da Teoria de Finanças, iremos observar que a racionalidade é um dos seus principais pilares desde Markowitz (1953, 1959), passando por Sharpe (1963, 1964) e com Modigliani e Miller (1958).&#13;
A decisão tomada naquela reunião foi racional? Será que a racionalidade realmente é o centro do pensamento humano? Diversos estudos mostram que não!&#13;
Estudos sobre o comportamento e o processo de tomada de decisão em situação de risco eclodiu a teoria das Finanças Comportamentais, com claro objetivo de aprimorar a Teoria Tradicional de Finanças colocando mais um ingrediente importante: aspectos psicológicos dos indivíduos no momento de tomar uma decisão.&#13;
Após um ano da decisão tomada naquela reunião e analisando o seu resultado, que foi mantida mês a mês com a mesma crença, a margem do lucro bruto sobre as vendas teve seu resultado abaixo da meta todos os meses do ano, apresentando o seu pior resultado no mês de outubro de 2020, de 34,7% - bem abaixo dos 50% previstos e insuficiente para cobrir as despesas e custos diretos e indiretos.&#13;
Muitos empresários podem ter seu sonho interrompido e seu CNPJ incluído nas estatísticas da mortalidade de empresas não apenas por falta de planejamento ou de competência para gerir o negócio, mas por tomar decisões isoladas e irracionais, confirmando que a emoção e psicologia tem um papel importante nas decisões tomadas no dia a dia dos gestores. &#13;
Todo ser humano busca a racionalidade e aspectos lógicos no momento de tomar decisão, deixando o aspecto intuitivo de lado. Na vida corporativa as decisões tem um peso muito relevante para a empresa pois estão interagindo com seus processos e com gente, por isso, na medida do possível, devem sempre estar alinhadas com o que foi previamente planejado.

Finanças: a decisão que deveria ser tomada!

Uma abordagem sobre análise de viabilidade: Valor Presente Líquido (VPL) e o Modelo Black-Scholes

Jorge Fernandes

O papel estratégico do ERP na era da IA | Café com ADM 471, com Valmir Hammes, da Senior

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