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Mensurar valores organizacionais não é algo muito fácil, porém torna-se necessário para a composição dos alicerces estratégicos da organização. Uma empresa sem valores é como uma pessoa sem identidade.
Neste sentido Rodrigues et al (2009) ensinam que os valores são definidos como crenças primordiais para a tomada de decisão. Segundo Costa (2007) são princípios de orientação essenciais, intrínsecos e importantes para os componentes da organização.
Rodrigues et al (2009) também acreditam que os valores podem e devem ser entendidos como ideias a serem seguidas, sendo os lideres os principais agentes da prática dos valores, uma vez que esses princípios devem ser transformados em atitudes.
Para Oliveira (2005), os valores são o conjunto dos princípios e crenças que a organização carrega, fornecendo suporte para a tomada de decisões. Além de contemplarem uma grande interação com questões éticas e morais. Podendo se transformar em combustível para vantagem competitiva.
Segundo Costa (2007, p.38), os valores são &#8220;características, virtudes, qualidades da organização que podem ser objeto de avaliação, como se estivessem em uma escala, com gradação entre avaliações extremas&#8221;.
Em suma, os valores organizacionais contribuem e muito para a organização, pois manifestam o caminho por onde a empresa deseja chegar, além de servirem como balizas que auxiliam a aferir se as estratégias e decisões escolhidas são congruentes com seus princípios e crenças. É importante ressaltar que os valores organizacionais devem ser aplicados a todos os setores da organização e a todas as suas tarefas.
É necessário rever seus valores, se o discurso e a mensagem que a organização emite à sociedade estão em ressonância com o que realmente acontece internamente e o que baliza suas decisões.
Chiavenato (2005) alerta para a discrepância sobre o que a empresa emprega como valor e o que ela realmente aplica:
Na verdade, os valores definidos por uma organização muitas vezes podem diferir daquilo que os seus dirigentes acreditam ou valorizam no seu cotidiano. É o caso da afirmação de que as pessoas estão em primeiro lugar na organização, enquanto os dirigentes insistem em horários rígidos e enxugamentos à custa do corte de pessoas, o que mostra claramente como os valores organizacionais não são praticados na realidade. (CHIAVENATO, 2005. p.64).
A lacuna do que é pregado em relação ao realizado e a dificuldade de escolha dos valores por parte dos executivos ocorre pela divergência de valores culturais e crenças da cúpula executiva. No momento de definição dos valores é possível, ou quase certo, que não haja posicionamentos iguais, no máximo visões compatíveis com as demais. (BETHLEM, 2009).
Porras e Collins (1998, p,2) agregam valor ao tema aplicando uma ótica que valoriza o desejo de uma empresa em ter uma visão clara e definida. Como afirmam:
Uma grande empresa decide por si só quais são seus valores básicos, em grande parte, independentemente do ambiente, de necessidades competitivas ou dos modismos gerenciais. Não existem, portanto, valores básicos universalmente corretos. E eles não precisam agradar ou ser humanitários, embora muitos sejam. Não importa quais os valores básicos de uma organização; o importante é que ela os tenha. (PORRAS e COLLINS, 1998, p,2)
Nota-se, portanto, que os valores devem superar o que o ambiente apresenta como moda ou tendência. O importante é que os valores básicos existam. Eles nascem da descoberta do que verdadeiramente a empresa preza como princípios. Para se chegar aos valores básicos é preciso entender que eles são imutáveis, isto é, transgridem o tempo. Se uma empresa realiza um levantamento de seus valores, aconselha-se que ela deve se perguntar: se as contingências e circunstâncias se alterassem devido à escolha desses valores, nossa empresa ainda defenderia esses valores? (PORRAS e COLLINS, 1998).
Referências
BETHLEM, A., Estratégia Empresarial, Conceitos, processo e administração estratégica. 6. Ed. São Paulo: Atlas S.A, 2009. 396 p.
CHIAVENATO, I., Gestão de Pessoas, Segunda Edição, totalmente revista e atualizada. 9.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 528p
COSTA, E. A., Gestão estratégica, Da empresa que temos para a empresa que queremos. 2. Ed. São Paulo: Saraiva, 2007. 424p
OLIVEIRA, D. P. R., Planejamento Estratégico, Conceitos metodologia práticas. 22.ed. São Paulo: Atlas, 2005. 335p.
PORRAS, Jerry I., COLLINS, James C. Construindo a visão da empresa. HSM Management, São Paulo, n. 7, a. 2, p. 32-42, mar/abr. 1998. Disponível em: &lt; www.followscience.com/library&#8230;/construindo_a_visao_da_empresa.doc&gt; Acesso em 12 Fev 2011.
RODRIGUES, M. R. A.,TORRES M. C. S., FILHO J. M., LOBATO. D. M, Estratégia de empresas. 9.ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009. 528p

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O artigo refere-se a aplicabilidade e as dimensões dos valores estratégicos em uma organização, buscando equilibrar os valores com o ambiente estratégico competitivo que a organização está inserida.

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Não há como esconder que o desejo da maioria das micro e pequenas, é prosperar no mercado e nadar de braçadas largas rumo a uma expansão sustentável. Entretanto, este crescimento deve se dar de maneira consciente e responsável. Muito além dos padrões éticos e legais de crescimento, destaca-se a estrutura e cultura organizacional envolvida neste processo. Mediante a este cenário, emerge a seguinte questão: é possível uma empresa crescer sem perder sua identidade e desconfigurar sua cultura?
A priori a primeira resposta é positiva. No entanto, a questão merece um olhar mais apurado. Identidade é aquilo que identifica um indivíduo, isto é, suas características. Para as organizações o pensamento é o mesmo. Para Ravasi (2013) “A identidade organizacional pode ser definida pelas características que os seus membros acreditam ser essenciais e distintivas daquela instituição, que são mantidas ao longo do tempo e/ou inspiraram fortes compromissos”. Neste sentido, a perenidade da identidade organizacional passa pelos valores que seus atores compartilham no dia-a-dia. Quando os valores organizacionais não são claros e ainda, não são vividos e estão apenas no papel, possivelmente a identidade organizacional da micro e pequena empresa sofrerá alteração neste processo de crescimento.
Uma das características marcantes nas micro e pequenas empresas é a proximidade que estas empresas podem ter com seus clientes. Não é difícil seus proprietários saberem o nome da maioria de seus clientes, além de conhecer seus hábitos e, por vezes, até manter certo grau de informalidade no relacionamento cliente/fornecedor.
Quem não foi bem tratado na loja que costumeiramente realiza suas compras, sabe o gosto amargo que esta experiência contém. Atualmente, muitas empresas vivem a era do “ostracismo profissional”, em que seus colaboradores são adestrados e treinados para apenas cumprirem suas funções. A burocracia impulsionada pelo crescimento que organização vive, por vezes, leva o colaborador a está condição - responder apenas por suas funções.
Veja bem, não se está discutindo a capacidade organizacional da burocracia, mas sim, a condição de que se ela não for bem gerida, poderá levá-la este estágio de individualismo profissional. Desta forma, o pensamento chave é crescer sem perder sua essência. Talvez este crescimento seja doloroso, mas é precioso para o sucesso. Muitas vezes, o que se percebe no individualismo profissional não é má vontade, mas sim, a ausência de boa vontade. Isso se dá, quando não se tem uma visão holística da organização, ou seja, não se enxerga a importância que uma ação pode impactar positivamente ou negativamente na organização.
Sendo assim, a organização que souber alinhar o crescimento por meio da burocracia e a boa vontade do profissional, possivelmente colherá bons frutos, haja vista que tudo aquilo se compartilha, se multiplica. Outrossim, com este alinhamento, certamente não ocorrerá a desconfiguração da cultura organizacional, isto é, a perda de sua identidade. Para tanto, o combate ao individualismo profissional é o meio para a manutenção da identidade da organização.
Bibliografia
RAVASI, D. CURSO AVANÇADO - Gestão Estratégica da Identidade Organizacional. Disponível em: &lt;http://www.aberje.com.br/servicos_cursos_detalhes.asp?id=197&gt; Acesso em 23 de Julho de 2013.

Ostracismo profissional

A lógica natural de todo processo é entrada, processamento e saída. E qual melhor ambiente do que as empresas para se encontrar processos? Como as empresas são dotadas de processos, pode-se entender que a própria empresa é um grande processo ou um processo contínuo. Para Morgan (1996) dentre várias metáforas apresentadas em seu livro “Imagens da Organização”, destaca-se queas organizações podem ser visualizadas como um sistema vivo, entre eles – moléculas, células, espécies e indivíduos.
Partindo desse pressuposto de que a organização é um sistema vivo ou um próprio ser vivo, entende-se que ela gera processos no decorrer de sua vida, necessitando de recursos e nutrientes para prover energia necessária para o seu crescimento e evolução. Desta forma, pode-se entender que o processo natural de vida de toda e qualquer empresa, assim como um ser vivo é o crescimento e evolução. Logo, nenhuma empresa tem a finalidade de estagnar-se.
Cabe ressaltar, que o crescimento apontado não é apenas em tamanho, mas também de sua maturidade e capacidade de perenidade na sociedade. Segundo Bulgacov et al., (2007) o campo da estratégia organizacional, dedica-se ao estudo dos processos que levam à mudança organizacional e à sustentabilidade organizacional em longo prazo.
Mediante ao contexto apresentado, qual a ferramenta ou processo adequado para a administração e controle dos recursos necessários para o crescimento e evolução da organização? Para tal, aponta-se o planejamento estratégico. De acordo com Lacombe (2005) “o planejamento estratégico refere-se ao planejamento sistêmico das metas de longo prazo e dos meios disponíveis para alcançá-las”. Neste sentido, nota-se que o planejamento auxilia na conversão dos objetivos em resultados na organização.
Mas se o planejamento estratégico apresenta-se como meio para o sucesso empresarial, porque algumas empresas que realizam o planejamento acabam por sucumbir? Meireles e Paixão (2003) acreditam que indubitavelmente a questão é de ordem estratégica. Neste sentido, destacam-se três possibilidades: (1) muitas organizações não entendem a importância do planejamento; (2) outras até realizam as análises pertinentes e desenham o planejamento, mas se esquecem do monitoramento e controle do que foi planejado; (3) e algumas outras simplesmente selecionam o que aplicar do planejamento de acordo com sua percepção.
A priori, destaca-se que “o processo de administração estratégica inicia quando uma empresa define sua missão. Missões definem tanto que a empresa aspira ser em longo prazo, e quanto que quer evitar neste ínterim” (BARNEY e HESTERLY, 2007). Sendo assim, iniciar um planejamento estratégico sem a definição dos princípios estratégicos é definir uma viagem sem destino. Rodrigues et al., (2009) corroboram com o tema e estendem o ensinamento de Barney e Hesterly (2007) ao inferirem que as estratégias de todas as áreas da organização partem da visão de futuro da empresa.
Após a definição dos princípios estratégicos, são realizadas as análises dos ambientes interno e externo da organização, que sustentam o processo de escolha dos objetivos a serem atingidos e, por conseguinte, as estratégias a serem aplicadas (RODRIGUES et al., 2009). Para Costa (2007), após a formulação das estratégias “são estabelecidas as condições e as formas de acompanhamento estratégico para garantir que ideias, metas e programas de ação passem para o plano das ideias, desejos e boas intenções para o de ações práticas e objetivas”.
 Sendo assim, o processo apresenta-se de maneira simples, entretanto algumas distorções são encontradas em várias organizações, quando a pauta é a implantação do planejamento estratégico, levando tais organizações ao fracasso. Entre elas aponta-se: (1) Diagnóstico inexistente ou inadequado; (2) Falta de metodologia adequada e consensual; (3) Muita análise. Pouca síntese e nenhuma ação; (4) Falta de flexibilidade no processo; (5) Falta de vinculação dos investimentos com orçamento operacional; (6) Falta de comando para implementação; (COSTA, 2007).
Em geral, observa-se que entre os vários problemas detectados e oriundos do insucesso organizacional de ordem estratégica, é que o discurso difere da prática, isto é, analisar, planejar e projetar são etapas que geralmente as organizações conseguem cumprir, entretanto traçar as metas, objetivos e planos de ações, enfim, operacionalizar e converter o plano em ação, apresenta-se como obstáculo difícil a ser vencido.
O planejamento estratégico, dentre várias funções é a guia e parâmetro na jornada da organização rumo ao sucesso. Desta forma, enquanto os obstáculos operacionais não forem vencidos, em geral os planos insistirão em fracassar. Gestão estratégica não deve ser encarada como “modismo” e “tendêncionismo” das escolas norte-americanas de administração. O alinhamento entre o discurso e a prática é a chave do sucesso. Detectando uma grande lacuna entre a prática e o plano, por que não rever o plano? Por que não alinhar os conceitos da literatura e planejamento ao contexto local? Pense, reflita e aja, mas nunca pare!
Referências
BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administração estratégica e vantagem competitiva. 3. ed. São Paulo: Pearson Hall, 2007. 326 p.
BULGACOV, S. SOUZA, Q. R., PROHMANN, J. I. P. COSER, C. BARANIUK, J. Administração estratégica: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2007.
COSTA, E. A. Gestão estratégica. Da empresa que temos para a empresa que queremos. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007. 424p.
LACOMBE, F. J. M. Recursos humanos, Princípios e tendências. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2005. 420p.
MEIRELES, M. Paixão, M. R. Teorias da administração: clássicas e modernas. São Paulo: Futura,2003.
MORGAN, G. Imagens da Organização. 1 ed. São Paulo: Editora Atlas S.A., 1996. 389p.
RODRIGUES, M. R. A.TORRES M. C. S. FILHO J. M. LOBATO. D. M. Estratégia de empresas. 9. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009. 528p

Planejamento Estratégico: Plano versus Ação

Inicio da manhã do ultimo dia do mês, o gerente geral pede para o supervisor financeiro e sua equipe, os relatórios de contas a pagar e receber dos próximos sessenta dias. Como o supervisor financeiro tinha uma reunião marcada com o seu gerente de conta, passa a função para o assistente, que por sinal, está muito ocupado com sua rotina diária, além de ter que transmitir tarefas ao novo estagiário. Para acentuar o nível de tensão, a empresa está passando por uma auditoria financeira, o que está mexendo com o equilíbrio emocional de toda a empresa. Ao final da tarde os relatórios são entregues ao gerente geral. Após uma breve olhada nos relatórios, o gerente pede para sua secretária chamar com urgência o supervisor financeiro. Ao entrar na sala de seu gerente, o supervisor financeiro é surpreendido por um comportamento ríspido e ofensivo, acompanhado da seguinte exclamação: "Pelo amor de Deus, eu não pedi os relatórios de contas a pagar e receber dos próximos sessenta dias? Esses relatórios estão ERRADOS, quem foi que ERROU? Eu quero saber agora!".
Muito embora esta situação seja fictícia, ela não está muito distante da realidade muitas empresas. Por vezes, a forma como as empresas lidam com o erro não colabora em nada com a solução do problema. A priori, destaca-se que muito mais que concentrar forças e recursos em descobrir quem falhou, é necessário igual empenho em solucionar o equivoco.
Mediante a discussão sobre o erro, emerge duas questões: O que é erro? É errado errar? Pode-se entender que o erro é uma falha no processo. Logo, o erro é um desvio de padrão de comportamento esperado. Mas, o erro é também a ausência do acerto e, no mínimo algo diferente do que se espera. Desta forma, o erro é algo que difere do comum e do programado. Se o erro é algo diferente do que se espera, então ele pode não ser um erro, mas apenas uma forma diferente de se apresentar os resultados.
Muitas vezes, os modelos mentais impendem e bloqueiam a visão de novos métodos para o alcance dos mesmos resultados. Nossos modelos mentais nos moldam a enxergar apenas um caminho, o que é ilusório, se considerado que "todos os caminhos levam a Roma". Se há dez anos as pessoas têm realizado projetos de uma forma, não cabe dizer que somente dessa forma pode-se chegar ao resultado esperado.
Quanto à segunda questão, nem sempre o erro é mal vindo. Pode-se aprender muito com as falhas. Uma empresa que não possui falhas em seus processos operacionais e gerenciais, pode estar mascarando situações que encobertam os possíveis equívocos nos processos. Por exemplo, o funcionário que realiza todas as suas entregas devidamente dentro do prazo, emite a mensagem a seu superior que é eficiente. Entretanto, este supervisor não é informado que seu subordinado é campeão em horas extras.
O desvio de padrão sinaliza que em algum ponto o processo está falho ou onde ele pode falhar. A falha também é um reforço no processo de aprendizagem, que acentua a importância na constância de determinado comportamento entendido como correto. Mas como lidar com erro em situações novas? Só se pode cobrar alguém quando este detém conhecimento.
Algumas empresas cobram resultados extraordinários, dando liberdade para agir, mas punindo o insucesso. Exigir criatividade sem erro é querer gerar retorno sem investimento. As falhas também podem sinalizar dentre vários aspectos, a ausência de treinamento, acompanhamento ou desenvolvimento do funcionário. Algumas organizações investem alto no treinamento de seus colaboradores, mas pouco no seu desenvolvimento.
É preciso desenvolver, ensinar a pensar. A cultura de investir em treinamento para soluções de todos os problemas na empresa, apenas leva o colaborador a saber como agir dentro de determinadas situações, mas não a enxergar alternativas em situações pontuais.
Outro aspecto que se apresenta em várias organizações é o líder auditor. Este líder é aquele que apenas supervisiona e aponta as falhas de seus colaboradores, mas não aponta ferramentas ou meios para as correções. As empresas precisam de líderes consultores e não de líderes auditores. Saber o que está falho é fácil, o que deve ser feito é o apontamento de soluções.
Em suma, o erro pode ensinar como também ampliar a visão sobre determinados aspectos. Se o gerente geral tivesse se demorado mais em análise no relatório, perceberia que o valor apontado e considerado extramente alto, é na verdade resultado de relatórios dos próximos noventa dias, fruto da boa intenção do estagiário em antecipar e fornecer dados com maior amplitude para gerencia.

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Ricardo da Silva Garcia

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

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