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1 &#8211; INTRODUÇÃO
Os programas de melhoria contínua são iniciativas que compõem o sistema de gestão da qualidade ou o modelo de gestão das organizações. Tem por premissa o aperfeiçoamento de todos os processos, produtos e serviços, conduzindo ao amadurecimento organizacional.
A busca constante pelas melhorias quer sejam sejam incrementais, que sejam de ruptura, Independentemente do nível de inovação, criatividade e resultado final, as ações de adequação e melhoria continua devem fazer parte d do dia a dia de qualquer organização que pretende permanecer em um ambiente VUCA.
As ações que objetivam a melhoria de todos os processos organizacionais, devem estar organizadas . Parece lúcido enfatizar que quando a empresa atenta para o papel da qualidade como fator fundamental para a sua existência e, que a incorporação à cultura organizacional, gera, por via de consequência , um processo de transformação comportamental em todos os colaboradores, que emponderam-se deste novo modelo de gestão.
O Brasil congrega um conjunto de instituições que incentivam debates sobre gestão para a qualidade, atuando em conjunto com diversas empresas dos mais diferentes portes ou setores. Podemos citar União Brasileira para a Qualidade (UBQ), organização sem fins lucrativos que desde 1982 promove e difunde a boa gestão, a qualidade, a produtividade e a competitividade no país. Não podemos esquecer da FNQ, que adota o modelo MEG – Modelo de Excelência em Gestão, com seus princípios e filosofia. 
Notório é que, neste pequeno artigo não comportaria citar tantas instituições que buscam promover e incentivar a Gestão pela Qualidade. 
Enfatizar que a formação de grupos de estudos, primordialmente, buscando a melhoria continua , representa uma importante iniciativa para a implantação da GEIQ na empresa, não importando o seu porte ou segmento de Mercado.
2- O PAPEL DOS PROGRAMAS DE MELHORIA CONTÍNUA NAS ORGANIZAÇÕES
A produtividade, a competitividade, a conformidade dos processos e a qualidade de produtos ou serviços são basilares para as organizações que buscam a excelência da sua gestão e operações, tendo como objetivo attender aos anseios dos consumidores. 

Não é possível deixar de citar a importância da integração dos métodos, programas, práticas e recursos das organizações na implantação da gestão pela qualidade, objetivando o atingimento das mestas estabelecidas no Planejamento Estratégico. 
Sublinho que os debates envolvendo todos os colaboradores, é fundamental para o sucesso na implantação da GEIQ. Neste interim, convém citar a contribuições de Deming com os seus catorze príncipios e de Ishikawa.
Em referência as contribuições de Deming para os programas de melhoria contínua, não se poderia deixar de falar sobre o seu princípio de eliminar as barreiras departamentais, proporcionando o trabalho em equipe, além de outros príncipios que, caso adotados, fará a empresa migrar de um modelo de gestão baseado no commando, para um modelo alicerçado na cooperação (CARPINETTI, 2016).
Esses pontos, tão bem enfatizados de Deming foram apresentados por Carpinetti (2016), que também expõe em seu livro a contribuição desse guru da qualidade, juntamente com Shewhart, no desenvolvimento e disseminação do ciclo de Deming- Shewhart, conhecido como o Ciclo PDCA (plan, do, check, act). O ciclo que é orientador metodológico para os programas de qualidade nas empresas.
Ademais, Carpinetti (2016) ainda destaca as contribuições de Ishikawa com ênfase no desenvolvimento das pessoas e uso de ferramentas da qualidade. Logo, Ishikawa trouxe à pauta da qualidade. Además, ainda tratando da contribuição de Ishikawa, o mesmo destca que a melhoria continua tem por base a participação de todos da empresa na solução de problemas. Neste contexto, Ishikawa foi um dos responsáveis pela criação dos círculos de controle da qualidade.
Portanto, salientemos que que os programas de melhoria continua devem ter como base a mudança na cultura organizacional.
Paladini (2019) discute sobre a ação estratégica da gestão da qualidade em resultados divididos em curto, médio e longo prazos. Em curto prazo, os resultados usualmente focam na redução de falhas e perdas, redução de custos, padronização e revisão de atividades que são observados de forma imediata pela empresa, mas também pelos seus funcionários. Entretanto, os objetivos da gestão da qualidade ultrapassam a eliminação de defeitos, buscando a permanente adequação e melhoria dos produtos e serviços para atendimento aos requisitos dos clientes e demais partes interessadas. Objetivo que converge com os propósitos dos programas de melhoria contínua.
Finalizando, Slack, Brandon-Jones, Johnston (2020) apresentam sua percepção sobre o melhoramento contínuo nas organizações, sejam incrementais sejam de ruptura. Autores citados, apresentam os elementos contidos nas abordagens de melhoria das organizações, as abordagens utilizadas para melhorar processos, produtos e serviços e as técnicas utilizadas para a melhoria e a gestão do processo de melhoria. 

3- CONSIDERAÇÕES FINAIS
É factível afirmar que a implantação da GEIQ conduz as organizações para uma melhor performace, obtendo, assim, redução nos custos, aumento da produtividade, maior engajamento dos colaboradores que, por consequência, aumenta seu market share por atender, de forma plena e consistente aos anseios e expectativas dos consumidores.
Concluímos, afirmando que implanter a GEIQ não é mais uma opção das organizações. É a alternative de toda e qualquer organização que deseja permanecer em um mercado cada vez mais competitivo e mutante. A padronização dos processos, a eliminação de não conformidades, o envolvimento de todos os colaboradores, a inovação e a adoção do lean, levará as empresas para a competitividade. Há época do modelo Ford, dos príncipios do Taylor e Fayol já passou ao largo. Estamos na época do Sistema Toyota de Produção.
REFERÊNCIAS
ABQ. Disponível em www. Abq.com. br
ALMEIDA, Léo G. Gerência de processos: mais um passo para a excelência. Rio de Janeiro: Qualitymark. 1993.
AGUIAR, S. Integração das Ferramentas da Qualidade ao PDCA e ao Programa Seis Sigma. Belo Horizonte: Ed. de Des
CARPINETTI, LUIZ CESAR RIBEIRO. Gestão da qualidade-Conceitos e técnicas. 2 ed. São Paulo; Atlas, 2012
CAMPOS, V.F. TQC: Controle da Qualidade Total (no Estilo Japonês). 2ª. ed. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1992. (Rio de Janeiro; Bloch Ed.)

Vantagens da GEIQ

A importância da GEIQ a melhoria da competividade e produtividade das organizações. Uma abordagem sumária

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GERENCIANDO MUDANÇAS

&nbsp;

Colocar em prática &nbsp;a filosofia &nbsp;lean é um grande desafio para as organizações. Há uma grande mudança que envolve uma gama grande de &nbsp;transformações que inclui &nbsp;dimensões, técnicas e sociais. Tais mudanças inclui entender o que é o Lean, e o momento da aplicabilidade determinadas ferramentas. Inclui, primordialmente, mudanças comportamentais necessárias, sobremaneira a&nbsp; da &nbsp;liderança, entre outras.

Um detalhe, não raro olvidado, é como conceber a estrutura da &nbsp;gestão da transformação. Cabe a liderança coordenar o trabalho, buscando garantir &nbsp;coerência entre as etapas da jornada. Definir as bases para governança precisa ser cuidadosamente pensado, e executado com disciplina e acompanhado.

Pelo exposto supra, o que poderíamos considerar como elementos fundamentais para a gestão eficaz da transformação lean? Que questões específicas precisam estar equacionadas para aumentarmos as chances de sucesso e maximizarmos o aprendizado? Como administrar os esforços de incorporação, manutenção e evolução da jornada Lean?

O &nbsp;desafio maior &nbsp;é estabelecer &nbsp;uma dinâmica gerencial, tendo como base as &nbsp;competências essenciais. Por um lado, sermos capazes de avançar consistentemente com as melhorias. Por outro, estarmos aptos a sustentar e estabilizar essas melhorias ao longo do tempo.

A compreensão do que &nbsp;é lean e sobre como praticá-lo tem evoluído bastante nos &nbsp;últimos anos. É possível acompanhar &nbsp;centenas de histórias de transformações ao longo das últimas duas décadas. Empresas que adotam o Lean obtém ganhos de produtividade, tornando-se mais competitivas em um mundo VUCA.

Verifica-se, de forma robusta, o papel decisivo que uma gestão competente da transformação, desempenha um papel fundamental para o sucesso do Lean.

Sendo assim, identifica-se sete elementos fundamentais que precisam ser considerados, estando sempre muito bem amarrados entre si:

1&nbsp; Consistência de propósito

Sem propósito claro e consistente, não conseguimos capturar braços, mentes e corações. E precisamos, sempre, despertar e nutrir essas três forças vitais. O trabalho para transformar consome tempo e energia de equipes e indivíduos. Assim, precisamos canalizar de maneira adequada a energia disponível, evitando desperdiçá-la.

Propósito consistente deve ser a resposta permanente à razão fundamental que motiva a mudança, o grande “por quê?”. Por que mudar?

É necessário, portanto, definirmos e explicitarmos qual é o propósito mais profundo da transformação e conectá-lo aos reais problemas que precisam ser resolvidos. Além de como vamos garantir que todo esse nosso esforço esteja intimamente ligado à criação e à entrega de valor para aos clientes. Com a certeza de que toda a energia direcionada para a mudança esteja conectada com a estratégia e seja de amplo conhecimento por parte das pessoas nos diferentes níveis da organização.

2&nbsp; Adequação de escopo

Definir &nbsp;sobre “onde” e o “o que” será o foco de intervenção. É necessário estabelecer um escopo. Estabelecer &nbsp;uma delimitação clara sobre o tamanho do desafio, definindo &nbsp;as “fronteiras da transformação”, e do reconhecimento sobre nossa real disposição e capacidade de agir.

Um questionamento importante: Onde vamos atuar (e onde não vamos)? O que vamos fazer (e o que não vamos)? Abordaremos um fluxo de valor completo ou somente uma parte dele? Trabalharemos dentro de uma área específica ou diferentes áreas comporão um grupo de trabalho que atuará de maneira mais sistêmica? Vamos atuar somente na matriz ou também nas filiais?

Caso não haja uma fronteira &nbsp;clara sobre o escopo da transformação, não se consegue, por vezes, direcionar da forma correta os recursos disponíveis e conectá-los às prioridades. Tão pouco conectar propósito, estratégia, foco e entusiasmo das pessoas.

3&nbsp; Modelo de intervenção

Outra pergunta importante: qual o método e maneira da &nbsp;abordagem escolhida para promover a transformação em si. Em sua maioria, exemplificando, ocorrem &nbsp;“de cima para baixo”, ou seja, com forte direcionamento dos níveis hierárquicos superiores. Em algumas s situações optam-se por um modelo de intervenção mais ancorado na base da organização, construindo-se um caminho “de baixo pra cima”.

Consideremos, inclusive, outras abordagens. Essas se referem &nbsp;à intensidade e à natureza do enfoque. Que tipo de mudanças fará? Ações &nbsp;rápidas e pontuais, ou adotamos &nbsp;para um plano mais dilatado, em função da complexidade da situação? Vamos designar um time de especialistas para conduzir a intervenção ou vamos trabalhar exclusivamente com os gestores das áreas envolvidas? Faremos sozinhos ou vamos precisar de ajuda?

Frisemos que cada uma destas opções gera determinada. É importante refletirmos sobre como podemos combinar os diferentes modelos de intervenção, utilizando as “dosagens” certas de cada um. E sempre nos assegurando de que nossas escolhas estejam alinhadas ao propósito e ao escopo delimitado.

4&nbsp; Planejamento consistente

Planeje. Estabeleça um plano consistente.. E, para isso, devemos lançar mão da maneira lean de pensar e resolver problemas, usando o “método científico”, abordagem baseada em fatos e dados e orientada pelas clássicas etapas do “PDCA”.

A transformação lean também precisa ser estruturada como um “grande PDCA”, exatamente para que possamos aprender ao longo do processo de transformação, evitando que os erros se repitam e que os acertos fiquem no anonimato.

Com a lógica do PDCA aplicada à gestão da transformação, é possível estabelecer relações mais precisas entre propósitos, planos, resultados e lições aprendidas. Gera-se, assim, entendimentos mais profundos sobre a evolução de cada uma das frentes de transformação e como elas podem se retroalimentar, criando uma dinâmica de “polinização cruzada” de melhores práticas.

5&nbsp; Papéis e responsabilidades

Envolva os &nbsp;principais&nbsp;stakeholders&nbsp;da transformação. Eles &nbsp;precisam ser cuidadosamente mapeados, e seus papéis e responsabilidades devem estar definidos e comunicados. Sem isso, as chances de falharmos na comunicação aumentam drasticamente.

Outro ponto fundamental: defina quem são &nbsp;quem são patrocinadores, gerente de projetos, gestores das áreas envolvidas, diretor responsáveis, especialistas designados, membros do time de melhoria, áreas funcionais envolvidas.

6&nbsp; Mecanismos e rotinas gerenciais

Este tópico aborda a maneira como a gestão deve acontecer na prática, dos mecanismos e rotinas desenhados para assegurar direção e aderência aos planos. Para garantirmos acompanhamento eficaz e resultados, precisamos estabelecer processos gerencias específicos e dedicados à gestão da transformação. Com isso, promovemos governança e exercitamos a lógica do PDCA de maneira mais formal.

O sucesso da jornada &nbsp;lean está na “entrega”, ou seja, na maneira como as coisas acontecem ali, no cotidiano da empresa. É no dia a dia que, quase sempre, o lean vence (ou fracassa).

Esses mecanismos e rotinas gerenciais precisam ser construídos, mantidos e melhorados, e isso deve ser responsabilidade de quem está liderando a transformação. Técnicas e práticas lean para tanto não nos faltam: caminhadas pelo&nbsp;gemba,&nbsp;obeya, gerenciamento diário (GD), gestão visual, andon, cadeias de ajuda etc.

7&nbsp; Documentação e comunicação

Documente o que for importante. O &nbsp;lean é um desafio de longo prazo – e que nunca acaba – será necessário “contarmos a história” mais de uma vez e de diferentes maneiras para que todos entendam, assimilem e inspirem-se com o conhecimento adquirido e as práticas já estabelecidas. Assim, é preciso capturar vivências, melhorias consolidadas, resultados alcançados e...compartilhar!

Sendo assim, projete processos inteligentes de comunicação “de entrada” (que gerem novos inputs para a transformação), “de meio” (que assegurem alinhamento dentro dos projetos e iniciativas) e “de saída” (que deem conta de reportar resultados e aprendizados) será essencial. Como tudo na maneira lean, a comunicação precisa ser&nbsp;just-in-time: somente o necessário, para as pessoas certas, em momentos apropriados.

Cada um desses &nbsp;elementos são primordiais &nbsp;para aumentarmos as chances de sucesso da transformação lean. Se formos capazes de endereçar as principais questões relacionadas a cada um deles, reduziremos consideravelmente a energia e o tempo necessários para criarmos as competências inerentes a uma transformação sustentável.

Isso pode ser mais determinante do que parece. Lean não pode ser encarado como "algo a mais”, um esforço adicional temporário. Precisa ser uma maneira diferente de perceber a realidade, pensar sobre ela, decidir e agir dentro das organizações. Precisamos gerenciar a transformação lean de maneira lean.

Lean - Gerenciando mudanças

<figure class="table">
<table>
<tbody>
<tr>
<td>TRANSFORMAÇÃO CULTURAL

Como dizias o filósofo Socrates:  “A verdadeira sabedoria está em saber que você não sabe nada”,  Este conhecido mantra incorpora a cultura da nossa empresa na SKC. Em um momento em que a palavra “transformação” está na boca de todos e os chamados especialistas juram que encontraram na digitalização a resposta para o problema de todos, a empresa, em pauta, decidiu alicerçar sua  virada no importante conceito de humildade.

A  necessidade de transformação ficou evidenciada  há cinco anos, quando começamos a nos perguntar que tipo de negócio queríamos ser e como poderíamos nos adaptar a um mundo em mudança.  Na oportunidade, foi decidido  a missão da nossa empresa e definir  uma intenção estratégica com cinco pilares: cliente final, fabricantes (das máquinas e equipamentos que vendemos e atendemos), modelo de negócios, pessoas e tecnologia (recentemente, adicionamos uma sexta ideia, a sustentabilidade – entendida como financeira, social e ambiental).

Para a empresa referenciada, ficou claro que  a tecnologia na  forma de apoiar os processos na entrega de mais valor aos clientes e stakeholders, não como um fim em si mesmo.  Passamos a crer neste importante pressuposto.  . Eis a razão pela qual a empresa entendeu  que não se pode digitalizar o que não passou pelo crivo de uma transformação cultural.

Definida  as ideias centrais que sustentavam nossa intenção estratégica, a empresa procurou encontrar  uma estrutura que pudesse incorporá-las.  Alguns colaboradores Já tinham alguma   experiência com o lean, e não demorou muito para que a empresa e seus colaboradores percebesse  que, de todas as metodologias existentes, o pensamento lean é a única que poderia levar à mudança de mentalidade buscada.  Conscientes de que  que não sabíamos nada e armados com uma boa dose de humildade e curiosidade, começamos como autodidatas para estudar e aprender o máximo que pudéssemos sobre a Toyota e o pensamento lean.

No final de 2017,  a empresa escolheu escolhemos uma área para executar um projeto piloto, um experimento limitado para testar a nova ideia de negócio que tínhamos criado. Foi a primeira vez que tentamos reprojetar um processo inteiro, pegando serviços logísticos que estavam espalhados pelo negócio e integrando-os. O conceito era básico: a centralização tradicional da administração com processos distribuídos. É claro que centralizar não era uma forma de ditar a forma de trabalhar, mas sim a criação de um padrão que pudesse ser replicado em diferentes cenários sem comprometer a estabilidade do processo.

Nos primeiros meses de 2018, o projeto foi concluído e tivemos uma redução de 54% no tempo de importação de peças de reposição. Isso gerou bastante interesse em toda a empresa e levou a mais experimentos em outros departamentos – incluindo nossos workshops. Para alcançar a transformação no longo prazo do negócio, temos que garantir que todos pensem e ajam de forma lean. Por isso, optamos por uma abordagem de baixo para cima, procurando os processos que estão profundamente enraizados nas operações principais da empresa e tentando obter alguns resultados rápidos e visíveis que facilitassem a disseminação da cultura lean. A  grande  lição aprendida,  foi que (como Sócrates nos ensinou) não sabíamos nada.

O que foi feito? Em primeiro lugar foi  foi conectar processos que antes eram desconexos (e muitas vezes separados fisicamente). Reunimos, por exemplo, a área de compras, fábrica internacional, departamento comex (comércio exterior), departamento de logística, contabilidade e centro de distribuição, criando visibilidade do processo de ponta a ponta. Houve uma grande  nos prazos de entrega de peças para nossos clientes.

Foi proporcionado as pessoas visibilidade  e entendimento de toda a cadeia de valor. Pela primeira vez, as pessoas sentadas em suas mesas em diferentes escritórios estavam se conscientizando do trabalho umas das outras e de sua contribuição para a entrega de valor aos clientes.

Fruto da  abordagem Kaizen Lean,  houve uma significativa da  porcentagem de peças de reposição obsoletas em nosso estoque, melhorando, assim  a produtividade de nossa oficina (que antes nem medimos). Um foi estabelecido.  padrão,. Foi identificado  os indicadores de desempenho corretos, A medição do tempo dos equipamentos ficavam nas baias de reparo, por exemplo, para entender quanta capacidade estávamos usando em determinado momento. À medida que eliminamos o desperdício no processo, adquirimos velocidade e, com ela, mais receita.

A  medida em que começou as mudanças,  mais projetos lean, descobrimos como ferramentas básicas (como 5S, gerenciamento diário ou diagramas de espaguete), juntamente com disciplina e determinação, podem nos ajudar a transformar a maneira como as pessoas pensam. Com o passar do tempo, a empresa foi  se tornando mais inclusivo e horizontal. Nas equipes que trabalhavam em melhorias lean, não havia lugar para a hierarquia tradicional: éramos todos pessoas tentando contribuir para a obtenção de um consenso em torno de oportunidades de melhoria, que então transformamos em contramedidas para nossos problemas.

O mais importante de tudo,  é que as pessoas se tornaram autônomas e passaram a ser donas dos processos e entender a importância dos padrões e ferramentas. Eles não precisavam mais que o chefe respirasse no pescoço e pedisse para eles “fazerem 5S” e manterem a mesa arrumada, por exemplo, porque estavam cientes do impacto da arrumação na produtividade e da importância da produtividade para a saúde do negócio.

Evidente que nem todos o colaboradores de forma imediata, como é natural. Ao deparar-se  resistência, adotamos  com outra poderosa ferramenta lean: a visualização. Qualquer coisa que se torne visível torna-se gerenciável, e então depende das pessoas. Em outras palavras, o lean torna você capaz de enfrentar um problema, mas a decisão de sair da sua zona de conforto e interiorizar seus princípios e técnicas é inteiramente sua e depende de sua atitude.

Evidente é que  as transformações lean são um processo longo, mas na prática descobrimos que o lean se transformou em um acelerador de mudanças. De fato, ao longo do tempo, nossos esforços para estabelecer uma cultura lean tornaram-se o principal impulsionador da transformação da SKC, com melhoria contínua e aprendizagem no centro do que fazemos.

Para exemplificar. Quando foi decidido  três certificações ISSO (9001, 14001 e 45001), conseguimos fazer isso em apenas seis meses – um processo que normalmente leva quatro anos. Isso se deve inteiramente à cultura lean que a empresa trabalha com afinco. Para exemplificar: as oficinas  já estão  organizadas para trabalhar com eficiência, já há  protocolos de segurança sólidos. A prática a prática de ouvir as pessoas rotineiramente para aprender sobre problemas no gemba, e assim por diante.

Lições várias foram aprendidas. Quais podemos ressaltar?

1 -  ouvindo com humildade o nosso pessoal, sempre podemos encontrar um caminho para o sucesso. Aprendemos que o PDCA deve ser a base de todos os esforços de solução de problemas. Aprendemos que responsabilidade é tudo, e é por isso que todas as contramedidas que decidimos tentar têm o nome de alguém escrito ao lado, para garantir o senso de propriedade.

2 – é possível aprender  que a hierarquia tradicional da empresa vai contra a entrega de valor aos clientes, porque cria barreiras entre departamentos e níveis de gestão.

3- é possível aprender  que a velocidade que você precisa no mundo de hoje exige que todos tenham clareza do processo de ponta a ponta e sejam humildes o suficiente para sinalizar erros e problemas.

4- Por fim, é possível aprender  que quando as pessoas que permanecem humildes e veem os resultados de seu trabalho têm problemas, elas se aproximam cada vez mais de uma versão melhor de si mesmas.

É factível acreditar o que a única maneira de dar um passo à frente é aceitar que às vezes você dá passos para trás. O lean nos ensina a experimentar coisas novas e cometer erros de forma rápida e barata. Transformar nossa cultura envolve um esforço sem fim e cabe a nós líderes manter nossas armas até que as pessoas se tornem pensadoras autônomas e solucionadoras de problemas.

Na empresa em pauta, a escolha foi  consciente no sentido  de institucionalizar o lean. Dado o exemplo da empresa que adotou o lean, é possível afirmar que  cerca de 75% das 1.100 pessoas que trabalham na organização,  estão agora participando do lean de uma forma ou de outra.

Neste contexto, entendemos que o  o pensamento lean permeie todos os aspectos da vida de toda empresa que busca a competitividade e melhoria contínua. Vemos o lean como um modelo de negócios fundado na transformação da mente das pessoas e como uma estrutura que pode nos diferenciar em um mercado competitivo.</td>
</tr>
</tbody>
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O Lean como metodologia para aumentar a competitividade das empresa

Lean - uma mudança cultural

A METROLOGIA PRODUTIVA.De acordo com Peter Drucker, conhecimento como “...a informação que muda algo ou alguém, tendo como ponto de partida as ações, ou tornando um indivíduo ou uma instituição capaz de realizar ações diferentes ou mais assertivas…”A informação é o resultado do processamento, manipulação e organização de dados, de tal forma que represente uma modificação (quantitativa ou qualitativa) no conhecimento do sistema (humano, animal ou máquina) que a recebe. Quando a informação é obtida através de medições, tem por finalidade gerar um conhecimento específico das quantidades físicas ou parâmetros de sistemas de manufaturas e produtos.De acordo com o Vocabulário Internacional de Metrologia, pode ser definido como o processo de obtenção experimental dum ou mais valores que podem ser, razoavelmente, atribuídos a uma grandeza. A medição não se aplica a propriedades qualitativas e implica a comparação de grandezas ou a contagem de entidades. A medição é uma descrição da grandeza que seja compatível com o uso pretendido, ou seja, a obtenção do resultado almejado.O vocabulário internacional de metrologia – VIM, define metrologia como a Ciência da medição e suas aplicações. Segundo o VIM, a metrologia incorpora todos os aspectos teóricos e práticos da medição, qualquer que seja a incerteza de medição e o campo de aplicação. H. Kunzmann e T. Pfeifer, apresentam em seu artigo o termo Metrologia Produtiva, definindo-a como o campo do conhecimento interessado na medição e em como ela pode gerar informação e subsequentemente ganho de conhecimento para mudar algo ou alguém, seja por se tornar um motivo para a tomada de ações, oupor fazer um indivíduo (ou uma instituição) capaz de realizar ações diferentes e mais assertivas. Esta definição de Metrologia Produtiva deve deixar claro que a informação gerada pela medição deve ser utilizada de modo eficaz.Em âmbito geral, a metrologia produtiva é a área onde informação, obtida atravésde medições, é transformada em conhecimento. Quando utilizamos de medições em nossos processos, estamos coletando dados de diversos tipos, como por exemplo, peso de um produto, velocidade de escoamento de um líquido, pressão ao longo do tempo do meu equipamento, e uma série de valores numéricos observados e registrados por instrumentos de medição. Com esta gama de dados, é possível determinar si produtos ou serviços estão contidos em um padrão estabelecido.Os autores H. Kunzmann e T. Pfeifer afirmam, ainda, que uma medição é realizada com o objetivo de determinar quantidades específicas em números e unidades de medida. Os resultados provenientes desta medição podem gerar inúmeras informações que podem ser transferidas para alguém ou para um sistema de processamento de informação e ambos podem comparar essas informações com números já calculados, definidos ou conhecidos devido a experimentos anteriores.Obter o conhecimento é o objetivo da medição, e para alcançar este status deentendimento é necessário que ocorra a transferência de informação útil para um nível onde seja possível formar conceitos e desenvolver novos conhecimentos,originando novas descobertas e conclusões, desenvolvendo o chamado know-how e finalmente a sabedoria para gerenciar melhorias na indústria de produtos e serviços. Citando, ainda os autores H. Kunzmann e T. Pfeifer, uma equação matemática foi criada para evidenciar que é possível quantificar o ganho de informação através da medição. H. Kunzmann e T. Pfeifer afirma que para gerar conhecimento a partir da informação, um pré-requisito necessita ser atendido, o requisito da comunicação. Mesmo dentro de um sistema, deve haver um certo código para a informação ser transmitida. Algumas informações são realmente úteis e devem então ser codificadas para uso. o os resultados de medições transmitidos. Uma importanteregra na comunicação dos resultados de medição é seguir a chamada rastreabilidade.O conhecimento é o resultado de percepções e inclui também o processo prático e a aplicação de informações. Para desenvolver o conhecimento, a informação proveniente da medição deve ser conectar a uma outra informação e conhecimento já existente, como por exemplo estudos já realizados, pesquisas em andamento e teorias já desenvolvidas. Si o conhecimento produzido é capaz de resolver algum problema atual, entãoo termo know-how representa a habilidade humana de criar novas ideias e melhores alternativas para o já conhecido estado da arte, ou seja, o nível mais alto de desenvolvimento.Em publicação de 2009, a Metrology as a Competitive Advantage in Business,14th International Metrology Congress, expõe que as rejeições em produtos são uma questão importante na fabricação devido a seus custos significativos e a insatisfação dos clientes.Como apregoa a gestão para a qualidade, o desperdício pode ser evitado facilmente através de um melhor controle nos processos de produção e nos processos de medição e na melhor definição dos requisitos e tolerâncias. Desta forma, rever, constantemente, os processos é condição fundamental para a melhoria contínua. Sendo assim, processo de medição bem estruturado pode contribuir para as organizações com diversos benefícios, como custos baixos com qualidade, menores custos de gerenciamento de dispositivos de medição, menores custos de produção e melhor produtividade.Importante destacar que a medição desempenha um papel importante na sociedade. Uma cultura metrológica amplamente disseminada fornece uma base para um mercado de transações comerciais justos e com melhor precisão nas medidas de produtos e itens comercializados, além da melhoria dos processos produtivos.Robertson e Swanepoel (2015), destaca que a metrologia liga a ciência e a atividade econômica, sendo fundamental para as transações econômicas, a otimização de produção, a confiança e inovação dos consumidores e das empresas. Robertson e Swanepoel (2015), cita quatro principais fatores econômicos podem ser atribuídos com o uso consciente da metrologia nos processos de produção. Osbenefícios incluem a limitação da falha de mercado, custos de transação reduzidos, eficiência econômica e apoio à inovação.Mercado Global Custos em transaçõesÉ de se destacar, que a medição possui um papel importante no eficiente funcionamento dos mercados globais. Os mercados não podem operar eficientemente ou efetivamente se os compradores e produtores tiverem informações inadequadas a respeito dos produtos disponíveis. Informações desiguais entre compradores e produtores é umas das mais comuns fontes de falhas no mercado, o que ocorre quando o comprador não consegue determinaro nível de qualidade de um produto e acaba não realizando a compra do item. Pelo papel da metrologia, os compradores podem medir a qualidade de produtos, visto que existem normas internacionais referenciadas, e podem, portanto diferenciar entre produtos de alta e baixa qualidade.

Metrologia

Robledo Ribeiro e Thais Carvalho Zica contam como a Hostgator desafiou 33 concorrentes usando apenas cultura e relacionamento real



Robledo Ribeiro e Thais Carvalho Zica fundaram a Hostgator em um mercado global saturado onde 33 provedores de hospedagem ofereciam basicamente o mesmo produto. No Brasil, eles eram um dos poucos no ramo, mas no país ainda não havia uma cultura digital tão consolidada, por isso coube a eles o pioneirismo no mercado em que atuam. Na época, o que diferenciou a empresa não foi inovação tecnológica, mas uma escolha estratégica de transformar o suporte em arma competitiva.&nbsp;&nbsp;



Através de uma metodologia baseada no relacionamento pessoal e direto com os clientes, a empresa cresceu de maneira orgânica nos seus primeiros oito anos, sem investir em marketing tradicional, gerando um valor de marca tão forte que o crescimento virou viral por recomendação. A trajetória deles revela um padrão que os C-Levels mais sofisticados ignoram: aqueles que entendem que a empresa é feita de decisões alinhadas com princípios conquistam resultados exponenciais, enquanto concorrentes com mais recursos simplesmente desaparecem.



<h2 class="wp-block-heading">1. Princípio Como Bússola: Por Que Decisões Superficiais Afundam Empresas</h2>



Pergunta: Como um C-level diferencia entre uma decisão que parece correta e uma que realmente agrega valor à empresa?



Insight de Robledo: "Uma decisão é mais fácil quando o princípio está forte. A gente precisa cavar fundo, fazer perguntas boas, ir na raiz das situações. Quando você pensa no bem maior e nunca no dinheiro, o resultado vem como consequência."



A maioria dos líderes toma decisões baseado em contextos superficiais — caixa, mercado, tendência. Mas Robledo e Thais operaram diferente: cada decisão passava pelo filtro de "qual é a verdade da experiência do cliente?" Isso não é pura matemática de negócio. Quando você entende a raiz de um problema, sua decisão tem 10x mais impacto. A Hostgator começou em 2007 com 30 clientes, quase perdeu um, e ao invés de aceitar o cancelamento, Robledo foi atrás da raiz do problema, ajudou o cliente, que virou seu maior promotor. Esse padrão repetiu-se 1.000 vezes e resultou em crescimento orgânico sem marketing pago.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Ego É uma Armadilha: Por Que Experiência Não Garante Acerto</h2>



Pergunta: Você está tomando decisões baseado no que você sabe ou no que a empresa realmente precisa?



Insight de Thais: "Existe muito C-level que vem com experiência e simplesmente quer emplacar o que eles sabem na realidade da empresa, mas sem saber de fato. Quando não cava mais, não ajusta o que precisa. O ego atrapalha muito."



Quando a Hostgator foi adquirida, Robledo e Thais passaram um período na sede da empresa compradora e tiveram acesso direto a CEOs americanos de grandes corporações. O que mais chamou atenção não foi a experiência dessas lideranças, mas como, em alguns casos, as decisões pareciam mais distantes do dia a dia do cliente, com menor proximidade em relação ao contexto operacional. Um ponto recorrente era o alinhamento de incentivos. Quando ele não está claro, é natural que decisões acabem priorizando metas específicas ou de curto prazo, nem sempre refletindo o que sustenta o negócio no longo prazo. Thais relembra um caso local emblemático: uma empresa reconhecida pelo relacionamento próximo com clientes foi adquirida por um grande grupo e, ao longo do tempo, perdeu essa característica. O distanciamento foi suficiente para impactar a própria experiência como cliente. Nesse cenário, a Hostgator seguiu um caminho diferente. Foi a única empresa adquirida pelo grupo que manteve um ritmo consistente de crescimento. A explicação passa por uma escolha clara: preservar o DNA da empresa e adaptar boas práticas sem comprometer a cultura construída desde o início. Existe aqui um ponto de atenção. A experiência acumulada é um ativo importante, mas pode levar à aplicação de fórmulas que nem sempre se encaixam em novos contextos. Em momentos de transição, a capacidade de escutar, interpretar o cenário e ajustar rotas tende a fazer mais diferença do que respostas prontas.



<h2 class="wp-block-heading">3. A Capacidade de Desapego: Por Que Apego ao Modelo Antigo É Morte Lenta</h2>



Pergunta: Qual é a sua real capacidade de abandonar o que deu certo ontem para abraçar o que vai dar certo amanhã?



Insight de Robledo: "Com essa mudança toda de IA, quem consegue se adaptar mais rápido se dá melhor. A capacidade de desapegar é bem difícil, porque às vezes você precisa daquilo para sobreviver lá na frente. Sua habilidade de aprendizado é fundamental para continuar encontrando novos caminhos."



Em 2007, quando a Hostgator precisava contratar, o mercado não oferecia talentos remotos. Robledo e Thais foram espontâneos — criaram uma cultura colaborativa remota quando isso literalmente não existia. Acharam um software que ninguém fazia, aprenderam, treinaram a equipe. Enquanto isso, concorrentes continuavam presos ao modelo tradicional de escritórios. Hoje, a indústria está vivendo a maior transição da história com a IA generativa está reescrevendo as regras do jogo. A maioria dos empreendedores está apegada ao modelo antigo. Alguns ainda acham que IA é moda. Quando têm que fazer a mudança, já é tarde.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Quando você olha para as empresas que crescem exponencialmente — Zappos, Amazon, Hostgator — o padrão é idêntico: colocaram relacionamento e impacto acima de eficiência de curto prazo. Enquanto a indústria de hospedagem competia em preço, Hostgator competiu em princípio e cultura. O resultado? Crescimento orgânico, brand equity forte, lealdade de clientes que viram-se promotores.



A diferença entre quem usa metodologias que priorizam o relacionamento com o cliente e quem é essa metodologia é clara: empresas como Hostgator internalizaram a filosofia, criaram brasões de excelência, estabeleceram times que realmente se importam. Isso não é soft skill — é OKR de verdade. Quando o OKR é "manter clientes felizes", não é métrica de vaidade. É a métrica que determina receita recorrente.



O que a maioria está errando agora é copiar apenas a tática — o roteiro de atendimento, o sistema de tickets médios — sem entender que a tática só funciona quando nascida de um princípio genuíno. Um robô treinado para parecer humano ainda é um robô. Um humano genuinamente preocupado com o cliente é um motor de crescimento.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Seus C-Levels estão decidindo com base em princípios reais ou apenas fingindo acreditar para agradar o mercado?



Adendo: Atualmente, a Thais segue com um novo projeto muito inspirador de democratizar o mundo da criptomoeda. A Bitlândia é uma startup em estágio inicial que tem como missão democratizar o acesso ao mercado de criptomoedas, tornando-o mais simples, intuitivo e acessível, especialmente para as classes C e D no Brasil. A iniciativa nasce a partir de um problema concreto e crescente: o avanço das plataformas de apostas online como principal porta de entrada para pessoas que buscam alternativas de renda, muitas vezes sem educação financeira ou compreensão adequada dos riscos envolvidos.



Nesse contexto, a Bitlândia propõe uma abordagem para oferecer um caminho mais estruturado e consciente para esses usuários. A plataforma utiliza elementos de gamificação aliados a uma experiência altamente simplificada para introduzir o universo cripto de forma guiada, segura e educativa. Nosso objetivo é transformar o interesse por ganhos rápidos em uma jornada de aprendizado contínuo e construção de patrimônio, com foco em usabilidade, educação financeira e inclusão. A empresa já conta com um MVP estruturado e encontra-se em fase inicial de relacionamento com investidores para acelerar seu desenvolvimento e expansão.

Quando o Suporte Vira a Melhor Estratégia de Crescimento de Uma Empresa?

Loja física, marketplace, site e WhatsApp: cada canal gera obrigações tributárias distintas. Entenda como estruturar a gestão fiscal de uma operação multicanal.



Quando uma empresa decide vender em múltiplos canais — loja física, site próprio, marketplace, WhatsApp — a primeira pergunta costuma ser sobre operação: como organizar estoque, como processar pedidos, como garantir entrega. A pergunta sobre tributação vem depois. Às vezes tarde demais.



O problema é que o fisco não espera a operação se organizar. Cada canal de venda aciona obrigações tributárias distintas. A mesma mercadoria, vendida pelo balcão ou pelo Mercado Livre para um cliente no Nordeste, gera notas fiscais diferentes, alíquotas diferentes e, em alguns casos, guias de recolhimento diferentes — para estados diferentes.



Para o gestor que está estruturando ou escalando uma operação multicanal, entender essa lógica não é detalhe contábil. É decisão de precificação, de margem e de risco. Este artigo organiza o que muda fiscalmente em cada canal e o que isso implica para a gestão do negócio como um todo.



<h2 class="wp-block-heading">Por que canais de venda diferentes geram obrigações tributárias diferentes</h2>



A tributação sobre a circulação de mercadorias no Brasil é, em sua essência, territorial. O ICMS — imposto que incide sobre praticamente toda venda de produto físico — é estadual, e suas regras variam conforme onde está o vendedor e onde está o comprador.



Quando a venda acontece dentro do mesmo estado — seja no balcão, seja pelo site — a lógica é relativamente simples: aplica-se a alíquota interna do estado. Quando a venda cruza fronteiras estaduais, entram em cena outros mecanismos:



<ul class="wp-block-list">
<li>DIFAL (Diferencial de Alíquota): cobrado quando o vendedor remete mercadoria para consumidor final em outro estado. A empresa recolhe a diferença entre a alíquota interna do estado de destino e a alíquota interestadual. Em São Paulo, por exemplo, a alíquota interna é 18%. Se o produto vai para um cliente na Bahia (alíquota interna de 19,5%), e a alíquota interestadual aplicável é 12%, o DIFAL é de 7,5% sobre o valor da operação — recolhido para a Bahia.</li>



<li>FCP (Fundo de Combate à Pobreza): adicional ao DIFAL cobrado por alguns estados sobre determinados produtos. Varia de 1% a 2% dependendo da UF de destino. Muitos gestores não incluem esse custo no preço — e perdem margem sem perceber.</li>



<li>ICMS-ST (Substituição Tributária): mecanismo pelo qual o imposto de toda a cadeia é recolhido antecipadamente, geralmente pelo fabricante ou importador. Produtos como cosméticos, autopeças e materiais de construção costumam se enquadrar. Quando a mercadoria já veio com ST paga, não incide novo ICMS na revenda — mas a regra varia por produto e por estado.</li>
</ul>



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>💡&nbsp; A venda interna (balcão) não aciona DIFAL nem FCP. A venda interestadual — independentemente do canal digital usado — aciona. Isso significa que o canal não determina o imposto: o destino da mercadoria é que determina.</td></tr></tbody></table></figure>



<h2 class="wp-block-heading">O que muda na prática: canal por canal</h2>



Loja física (venda no balcão)



É a operação mais simples do ponto de vista fiscal interestadual. A venda acontece presencialmente, o cliente leva o produto na hora e, na grande maioria dos casos, a operação é interna — o ICMS segue a alíquota do estado onde a loja está. Sem DIFAL, sem FCP sobre essa operação.



A complexidade da loja física está em outro lugar: controle de estoque, emissão de NF-e ou NFC-e (nota fiscal ao consumidor), e a gestão do ICMS-ST nos produtos que se enquadram. Mas o volume de variáveis é menor do que nos canais digitais.



Site próprio (loja virtual B2C)



Aqui começa a complexidade. O site próprio atende clientes de qualquer estado — e cada venda interestadual para pessoa física aciona o DIFAL para o estado de destino. Uma empresa sediada em São Paulo que vende para clientes em 15 estados diferentes precisa, em tese, acompanhar as alíquotas internas de ICMS de cada um desses estados e o FCP onde aplicável.



Além disso, a emissão da NF-e precisa refletir corretamente a tributação da operação — CFOP correto para venda interestadual, cálculo de DIFAL e FCP destacados, e o recolhimento da GNRE (guia de recolhimento estadual) quando exigido antes do envio.



Marketplace (Mercado Livre, Shopee, Amazon e similares)



Do ponto de vista tributário, vender em marketplace é fiscalmente equivalente a vender pelo site próprio: as mesmas regras de DIFAL e FCP se aplicam. A diferença está na responsabilidade e na rastreabilidade.



O marketplace repassa às autoridades fiscais os dados de faturamento de cada vendedor. Não há como omitir receita — o cruzamento é automático. E com a LC 214/2025 (Reforma Tributária), os marketplaces passam a ter responsabilidade solidária pelo recolhimento de IBS e CBS quando o vendedor não emitir nota fiscal. Na prática, a plataforma prefere bloquear o vendedor irregular a responder por ele.



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>⚠️&nbsp; O risco de operar com tributação incorreta no marketplace é duplo: autuação do fisco e bloqueio da conta na plataforma. Ambos têm impacto direto no faturamento.</td></tr></tbody></table></figure>



WhatsApp, Instagram e redes sociais



É o canal que mais gera confusão. Muitos gestores tratam a venda pelo WhatsApp como algo informal — mas fiscalmente não existe venda informal de produto físico. Se há circulação de mercadoria, há obrigação de nota fiscal e, se o destino for outro estado, há DIFAL e FCP.



O canal de captação (WhatsApp, Instagram, telefone) não muda a natureza fiscal da operação. O que importa é: produto saiu do estoque? Para onde foi? Quem é o destinatário? A partir dessas três respostas, a tributação é determinada — independentemente de como o pedido foi feito.



Resumo: o que muda por canal



A tabela abaixo sintetiza as principais diferenças fiscais por canal de venda para empresas fora do Simples Nacional. Empresas no Simples têm regras próprias para DIFAL — importante avaliar com um contador:



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><thead><tr><th>Canal de venda</th><th>DIFAL</th><th>FCP</th><th>ICMS-ST</th><th>Obs. principal</th></tr></thead><tbody><tr><td>Loja física (balcão)</td><td>Não</td><td>Não</td><td>Depende do produto</td><td>Venda interna — ICMS apenas dentro do estado. Menor complexidade fiscal.</td></tr><tr><td>Site próprio (B2C interestadual)</td><td>Sim</td><td>Sim (estados que aplicam)</td><td>Depende do produto e destino</td><td>Maior variedade de obrigações. DIFAL deve ser recolhido por UF de destino.</td></tr><tr><td>Marketplace (B2C interestadual)</td><td>Sim</td><td>Sim (estados que aplicam)</td><td>Depende do produto e destino</td><td>Responsabilidade tributária é do vendedor. Atenção à responsabilidade solidária pós-Reforma.</td></tr><tr><td>WhatsApp / redes sociais (com entrega)</td><td>Sim (se interestadual)</td><td>Sim (estados que aplicam)</td><td>Depende do produto</td><td>Emissão de NF-e obrigatória. Fiscalmente igual ao site próprio — canal de captação, não de tributação.</td></tr><tr><td>Venda para CNPJ (B2B interestadual)</td><td>Sim (pago pelo destinatário)</td><td>Não se aplica ao remetente</td><td>Depende da operação</td><td>DIFAL fica com o comprador contribuinte. Regra diferente do B2C.</td></tr></tbody></table></figure>



* Empresas no Simples Nacional têm tratamento diferenciado para DIFAL desde a LC 190/2022. A análise deve ser feita caso a caso.



<h2 class="wp-block-heading">O estoque que não sabe em qual canal está</h2>



Há um problema operacional que amplifica todos os riscos fiscais descritos acima: o estoque não integrado entre canais.



A situação é clássica em operações que cresceram organicamente: a empresa começa com loja física, abre um site próprio, depois entra em marketplace, e começa a receber pedidos pelo WhatsApp. Cada canal nasce com seu próprio controle — às vezes uma planilha, às vezes o sistema da própria plataforma — e nenhum deles conversa com os outros.



O resultado prático: o último item em estoque é vendido no balcão às 14h. Às 14h05, chega um pedido pelo site para um cliente no Ceará. A nota fiscal é emitida, o DIFAL e o FCP são calculados e recolhidos. A empresa descobre a ruptura só na hora de separar o pedido.



Esse cenário tem dois custos simultâneos: o custo operacional (cancelamento, reputação, devolução) e o custo fiscal (nota emitida com tributação interestadual para uma venda que não aconteceu — e que precisará ser cancelada, o que gera outra série de obrigações).



A integração do estoque em tempo real entre todos os canais não é só uma decisão de TI ou logística. É uma decisão fiscal. <a href="https://brasct.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Uma contabilidade especializada em comércio multicanal</a> consegue mapear onde esses descasamentos estão acontecendo e qual o impacto real deles na margem e no risco tributário.



<h2 class="wp-block-heading">Precificação: o custo que nem sempre está no preço</h2>



Um dos efeitos mais silenciosos da tributação multicanal é o impacto na margem que não aparece na precificação. O produto é cadastrado com um preço único — e esse preço assume, implicitamente, uma carga tributária. O problema é que a carga tributária não é única: ela varia com o destino.



Considere um produto vendido por R$ 200, com ICMS interno de 18% (SP). Se esse mesmo produto for vendido pelo site para um cliente no Maranhão, a empresa recolhe 12% de ICMS interestadual para SP mais o DIFAL para o Maranhão (cuja alíquota interna é 22%). O custo tributário total é maior — mas o preço cobrado é o mesmo.



Gestores que não fazem essa conta por canal e por destino estão, na prática, subsidiando vendas interestaduais com a margem das vendas internas. A diferença pode parecer pequena em cada pedido — mas em volume, ao longo do ano, representa um vazamento significativo de resultado.



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>💡&nbsp; A pergunta correta não é 'qual é a minha margem?', mas 'qual é a minha margem neste canal, para este estado de destino, com este produto?'. Sem essa granularidade, o DRE mostra um número que não existe na realidade.</td></tr></tbody></table></figure>



<h2 class="wp-block-heading">O que estruturar antes de escalar</h2>



Para gestores que estão expandindo ou organizando uma operação multicanal, há três pilares que precisam estar alinhados antes de escalar:



<ul class="wp-block-list">
<li>Estoque integrado: um único sistema que atualiza o saldo em tempo real em todos os canais. Sem isso, ruptura e nota emitida errada são questão de quando, não de se.</li>



<li>Parametrização fiscal por canal e por produto: cada SKU precisa ter NCM correto, CFOP configurado por tipo de operação e tributação validada para as UFs onde a empresa vende. Um produto com substituição tributária paga incorretamente pode gerar crédito perdido ou pagamento duplo.</li>



<li>Precificação por canal: o preço de venda precisa absorver a carga tributária real de cada canal. Isso exige uma tabela de custo fiscal por destino — não um percentual único aplicado a tudo.</li>
</ul>



A reforma tributária em curso vai simplificar parte dessa complexidade ao longo da transição até 2033 — mas também vai criar novas obrigações, como o split payment e a responsabilidade solidária dos marketplaces. Empresas que já operam com estrutura fiscal bem organizada chegam a essa transição com muito mais facilidade.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Operar em múltiplos canais é uma estratégia de crescimento legítima e cada vez mais necessária. Mas cada canal adiciona uma camada de complexidade fiscal que precisa ser gerida ativamente — não resolvida depois que o problema aparece na autuação ou na margem negativa.



A empresa que sabe exatamente qual é sua carga tributária real em cada canal, para cada tipo de produto, em cada estado de destino, tem uma vantagem competitiva concreta: ela precifica melhor, compra melhor e toma decisões de expansão com dados reais.



Essa clareza não vem de uma planilha. Vem de uma contabilidade integrada à operação — que entende não só de impostos, mas do negócio que os gera.



<h2 class="wp-block-heading">Sobre a autora</h2>



Ariane Marta é contadora e sócia-diretora da Brasct Contabilidade Digital, escritório com mais de 50 anos de história especializado em e-commerce, marketplace e importadores. Atende varejistas, distribuidores e indústrias com operação multicanal, do canal próprio aos marketplaces, oferecendo contabilidade estratégica para empresas que querem crescer com segurança no ambiente digital. <a href="https://brasct.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">brasct.com.br</a>

Cada canal de venda tem uma lógica fiscal própria — e ignorar isso custa margem

É preciso saber navegar, compreender e participar criticamente do novo mundo moldado pelos dados, pelos algoritmos e pela inteligência artificial



Por : Alek Maracajá



No último dia 17 de maio, quando foi celebrado o Dia Mundial da Internet, o debate sobre inclusão digital voltou ao centro das discussões globais. O Brasil avançou na conectividade e hoje cerca de 89% da população já possui algum tipo de acesso à internet, mas a desigualdade digital ainda continua sendo um desafio estrutural que impacta diretamente o desenvolvimento social, econômico e educacional do país.



A exclusão digital aparece em várias camadas. Nas classes de maior renda, a internet de alta velocidade já faz parte da rotina. Nas classes D e E, o acesso muitas vezes depende apenas do celular, com franquias limitadas e baixa qualidade de conexão. Isso restringe estudos, trabalho, cursos online e até oportunidades profissionais. Em muitas regiões periféricas e áreas rurais, a infraestrutura ainda é insuficiente, com instabilidade de sinal e pouca presença de fibra óptica.



Mas existe um ponto ainda mais profundo: a inclusão digital não pode ser medida apenas pelo acesso à internet. O grande desafio do Brasil hiperconectado passa também pela educação midiática e pela alfabetização digital da população. Saber interpretar informações, entender como funcionam os algoritmos, identificar desinformação e compreender o impacto da Inteligência Artificial será cada vez mais essencial para a vida em sociedade.



A desinformação perde força quando a sociedade aprende a interpretar criticamente o ambiente digital. Educação midiática é uma das ferramentas mais poderosas no combate às fake news, à manipulação narrativa e aos efeitos da polarização extrema nas redes sociais.



Hoje, quem não entende o ambiente digital corre o risco de ser excluído não apenas tecnologicamente, mas também socialmente, economicamente e politicamente.



“A nova alfabetização do século XXI não é apenas aprender a ler e escrever. É aprender a interpretar o mundo digital.” — Alek Maracajá



O país precisa ampliar investimentos em infraestrutura, reduzir barreiras de acesso à tecnologia e fortalecer políticas públicas voltadas à educação digital. Porque no cenário atual, não basta apenas estar conectado. É preciso saber navegar, compreender e participar criticamente do novo mundo moldado pelos dados, pelos algoritmos e pela inteligência artificial.

Vantagens da GEIQ

José Ticiano

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

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