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A atual conjuntura competitiva da economia mundial pressiona as organizações a se desenvolverem e, diferentemente de décadas passadas, quando a economia mundial não era tão integrada e as organizações eram obrigadas a financiar as suas operações com recursos próprios, esse desenvolvimento se torna cada vez mais necessário, ampliado e dispendioso.
 É fato, portanto, que captar recursos é uma ação necessária para a sobrevivência das organizações. Contudo, facilmente as empresas, sobretudo as de pequeno e médio porte, encontram algumas dificuldades para realizar a captação por uma série de fatores. Para amenizá-las, dois passos básicos são importantes.
 Primeiro, a organização deve considerar a sua missão e objetivos: o que faz e para que existe. Sabendo disso, ela precisa definir qual a necessidade de recursos, sejam eles materiais, humanos ou financeiros. Algumas perguntas podem auxiliar nesse processo, por exemplo: para quê os recursos são necessários? Em que eles serão aplicados? Quais resultados serão obtidos? Seria possível atingir resultados sem eles? Se sim, quais? A partir da comparação dos dois cenários, qual é mais importante para o alcance dos objetivos organizacionais? Enfim, essas perguntas além de ajudarem na necessidade de recursos, nortearão o plano de captação da instituição.
 O segundo passo é a construção do plano de captação, que servirá para guiar a organização na execução de suas atividades. É nele que constarão seus objetivos, seus projetos, recursos envolvidos, potenciais financiadores e estratégias de captação. Sem o plano, os entraves para a captação aumentam porque a instituição não saberá para que lado olhar ou seguir.
 Esses dois passos são importantíssimos, pois eles tendem a ajudar as empresas a minimizarem os impactos e as dificuldades que sofrem para conseguir financiamento no mercado de ações ou mercado de capitais.
 Uma das maiores dificuldades está voltada a aspectos gerenciais. Pequenas empresas ou empresas médias têm sérias dificuldades em controle e definição clara de custos e planejamento. A falta desses aspectos gerenciais básicos aumenta a desconfiança dos investidores. Sem subsídios, raramente um investidor injetará o seu recurso em tais empresas.
 A principal vantagem de se captar recursos no mercado financeiro é a não utilização de recursos próprios para o crescimento da empresa, pois esses recursos tendem a ser melhor aproveitados em investimentos de curto e médio prazo, relacionados, principalmente, ao crescimento da capacidade operacional &#8211; gerando mais rapidamente lucros e tornando mais visíveis e impactantes o desempenho empresarial &#8211; do que investimento de longo prazo (como a construção de uma nova fábrica para expansão do portfólio de produtos).
 Além disso, não é raro as empresas não disporem de capital próprio para financiar as suas demandas por recursos. Diversos fatores convergem para isso: impostos crescentes; pressão do consumidor por produtos de melhor qualidade, mas com preços mais acessíveis; pressão dos acionistas para aumento contínuo dos lucros; etc. Tudo isso acaba deixando as empresas com pouca margem de recursos disponíveis, sobretudo as micro, pequenas e médias empresas.
 Outra vantagem da captação de recursos do mercado é a visibilidade. Quando a empresa vai ao mercado financeiro atrás de recursos, ela é obrigada a dispor de ferramentas que a tornem atrativas aos investidores. E essas ferramentas só são possíveis quando a empresa conhece a si própria (suas peculiaridades, seus percalços, suas necessidades, etc.), pois aí ela será capaz de manter um gerenciamento duradouro e transparente a partir de boas práticas de governança corporativa – exigência mínima de quem nelas quer investir.
 Nenhuma empresa se atreve a adentrar no mercado financeiro com o intuito de captar recursos sem dispor de práticas sólidas de governança corporativa, pois, como dito acima, essas práticas são exigências mínimas dos futuros investidores, uma vez que elas mostram, a quem pretende investir, com clareza, a definição de indicadores de resultados, nos quais a organização demonstra como os recursos financeiros pleiteados serão aplicados e como eles beneficiarão seus futuros investidores.

Vantagens e desvantagens da captação de recursos no mercado financeiro

A atual conjuntura competitiva da economia mundial pressiona as organizações a se desenvolverem e, diferentemente de décadas passadas, quando a economia mundial não era tão integrada e as organizações eram obrigadas a financiar as suas operações com recursos próprios, esse desenvolvimento se torna cada vez mais necessário, ampliado e dispendioso. É fato, portanto, que captar [&hellip;]

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Toda organização legalmente constituída precisa ser registrada, formalizada e operar de acordo com um conjunto de regras, leis e normas, tendo seus objetivos e obrigações formalmente regulamentados. A eficácia dos objetivos estabelecidos pela organização depende da elaboração de boas normas e procedimentos e de sua eficiente sistemática de divulgação e controle. Origem A percepção acerca da necessidade dessa elaboração foi, há muito tempo, compreendida pelos líderes políticos e empresariais. Isso remonta a meados do século XIX, período em que surgiram os estudos científicos e teorias sobre a organização racional do trabalho. Nos períodos que antecederam a esses estudos, os processos de produção eram totalmente empíricos, cada operário executava suas atividades de acordo com a experiência pessoal adquirida nos empregos anteriores. Não havia regras, rotinas estabelecidas ou padrões de produtividade. Havia enorme desperdício de tempo e de material na execução das tarefas, resultando em níveis de produtividade e rentabilidade muito aquém das necessidades e possibilidades. Dentro desse contexto, surgiram alguns estudiosos e cientistas que, inconformados com as disfunções estruturais e organizacionais das empresas onde trabalhavam, desenvolveram técnicas e teorias que revolucionaram o sistema de gestão administrativa e operacional das organizações, e um dos maiores precursores dessas mudanças foi o fundador da Escola de Administração Científica, Frederick Taylor. Foram as técnicas de racionalização do trabalho e tempo, diminuição de desperdícios e foco na qualidade e produtividade desenvolvidas por Taylor que deram subsídios aos gestores para a criação de instrumentos de normatização, substituindo os modos empíricos de trabalhar pelo conhecimento técnico padronizado. Dessa forma, os estudos desse cientista possibilitaram a homogeneização das decisões, o planejamento das atividades desenvolvidas pelos empregados e a redução de índices de desperdício e retrabalho. No entanto, apesar da grande contribuição de Taylor, o responsável pela conotação que os manuais organizacionais possuem foi o sociólogo Max Weber, considerado o pai da Teoria da Burocracia. Ele defendia a tese da formalização e do registro de todas as atividades de uma organização, as quais devem estar definidas por escrito (rotinas e procedimentos), devendo a organização operar de acordo com um conjunto de leis ou regras (estatuto, regimento, interno, normas, regulamentos, etc.). É a burocracia no sentido de uma organização onde a racionalidade e a eficiência atingem o seu grau mais elevado, e não no seu sentido pejorativo e desvirtuado. Após as contribuições dos dois cientistas, os manuais foram se desenvolvendo ao longo do tempo, mas não perderam a sua essência, pelo menos até o advento da Internet e os modernos sistemas tecnológicos de suporte à gestão. Características e Importância Um manual nunca poderá ser considerado completo e terminado. Ele cresce e se desenvolve junto com a empresa por intermédio de múltiplos fatores que contribuem para que esta se torne cada vez mais complexa. Por esses motivos, o manual não deve ser encarado como um instrumento estático, e sim dinâmico e flexível. Deve ser considerado, ainda, como um guia sujeito a sofrer alterações e adaptações sempre que as circunstâncias ambientais exigirem. Tal instrumento deve espelhar sempre as políticas, diretrizes, normas e procedimentos mais convenientes para a empresa e não o inverso, ou seja, o manual não deve se constituir numa camisa de força. Caso isto ocorra, a organização não terá possibilidade de acompanhar as evoluções e alterações do ambiente externo altamente competitivo e volátil e cuidar da melhoria contínua e da racionalização dos métodos de trabalho. O manual só atinge seus objetivos satisfatoriamente se forem feitas, constantemente, análises críticas tanto pelas áreas responsáveis pela sua elaboração quanto pelos seus usuários. Se isso não ocorrer, os recursos aplicados na sua confecção e desenvolvimento não proporcionarão o retorno desejado, tornando-o, após algum tempo, um instrumento de gestão inútil e obsoleto. A importância dos manuais pode ser aferida por meio de dois exemplos práticos: as certificações ISO e o controle interno. Essas certificações ocorrem a partir da avaliação sobre a observância ou não dos regulamentos, regras, normas e procedimentos constantes nos manuais organizacionais. Além disso, é por meio dos procedimentos constantes nessas ferramentas, em geral, que os órgãos de auditoria interna das organizações trabalham, comparando, grosso modo, o processo executado com o processo constante nos manuais. Qual é o perfil do profissional que os desenvolve? A elaboração de normas e procedimentos é uma atividade de muita responsabilidade, pois, por exemplo, uma frase mal escrita ou que permita interpretações dúbias poderá comprometer a eficiência do seu conteúdo. O profissional engajado nessa tarefa deve ter visão holística apurada sobre a organização, sensibilidade aguçada acerca dos processos e enorme capacidade de transformar conhecimento tácito em explícito, (incluindo-se nessa última característica a familiaridade necessária com o léxico a ser utilizado). Mitos e Verdades Partindo do senso comum, nota-se claramente que os manuais sempre foram tidos como calhamaços desnecessários que só serviam para engessar e atrasar o trabalho. Essa visão - bem lentamente, é verdade - vem sendo derrubada. Atualmente, há novos meios e instrumentos de disseminação de informações na organização, meios que permitem a quebra da burocracia, o excesso de padronização e a eliminação da inflexibilidade no que tange à criação de novas ideias e formas de desenvolver determinadas atividades. Aliás, esse é um ponto fraquíssimo do manual: a diminuição da incidência de novas ideias. Ou seja, os manuais mais antigos não permitiam novas formas de executar uma atividade. As organizações que insistem nesse modelo, se continuarem assim, sucumbirão à realidade do mercado, à inovação e à flexibilidade, fatores inerentes às novas práticas de gestão e que servem como parâmetro para mensurar o grau de competitividade. Por que tê-los? De um modo geral, a criação de manuais em uma empresa começa a ser justificada quando, devido ao seu crescimento, os funcionários começam a perder a visão do conjunto e desconhecer as atividades e finalidades dos outros setores. Além disso, não conseguem mais acompanhar todas as rotinas exigidas para o funcionamento básico da empresa, começando a ter dúvidas a respeito da sua própria autoridade e responsabilidade. Atualmente, os manuais não precisam necessariamente ter um formato físico e impresso. A tendência é que as organizações o adaptem virtualmente, ou seja, torne-os disponíveis em Intranet, Internet, arquivos eletrônicos, e-mail, etc. Conclusão A eficiência organizacional, objetivo de um manual, está intimamente relacionada à existência de adequados instrumentos de gestão, capazes de subsidiar as decisões e ações administrativas. A boa elaboração e divulgação de objetivos, normas e rotinas de trabalho da empresa são indispensáveis para uma administração sólida, sadia e competitiva. Portanto, empresas que estão engajadas e apoiam as mudanças, novas formas de gestão, aceitabilidade de idéias e virtualização de processos se tornarão cada vez mais competitivas se observarem a importância que os manuais têm na corrida da diferenciação, adaptabilidade às mudanças e competitividade global.

Manuais organizacionais: instrumentos de gestão e competitividade

<div>Sabemos que, para que haja desenvolvimento, assertividade ou retificação de algum processo, produto ou serviço deve haver um fator antecedente. Para tentar explicar e exemplificar o que seria esse fator antecedente, utilizarei o termo Volvismo. Você já ouviu falar deste conceito? Ele é apenas um novo "modelo de produção" que está alinhado aos preceitos do mundo globalizado e dos diversos tipos de mercado para os quais o capital intelectual é a moeda mais valiosa do mundo. Esse modelo é simples na sua definição, mas não na sua essência. Ele vê o homem como cérebro, e não como máquina, como acontecia no Taylorismo e no Fordismo e essa nova "abordagem" já é uma grande mudança. Morgan (1996), em seu livro Imagens da Organização expõe as três grandes fases da indústria no mundo: Fordismo, Toyotismo e Volvismo. Expõe, ainda, de maneira brilhante, três metáforas (como o homem é visto) que designam cada fase, respectivamente: máquina, organismo e cérebro. Como podemos explicar a ascensão do Volvismo? Fácil. Esse novo modelo - o qual é tão inovador a ponto de considerar o cérebro como vetor principal de ação - só foi possível devido à existência dos outros modelos, pois só há mudança e inovação quando podemos criar novos processos a partir do ponto fraco daquele que reina no momento, alinhado com a inserção de diversos macrofatores, como por exemplo: a dinâmica do mercado e da economia. Devido a isso, todos os modelos de gestão, paradigmas de comportamento, dentre outros fatores, que reinaram até determinado tempo são tão importantes quanto os novos, pois se existem novos processos, modelos e paradigmas, devemos essa inovação aos anteriores, já que só pode existir mudança quando podemos ter a nossa disposição parâmetros que não deram certo ou que se tornaram obsoletos. A partir daí, tudo se torna mais fácil. Atualmente, as organizações passam por profundas transformações. Muitas deixaram de lado a ideia obsessiva de reduzir custos, pois perceberam que os benefícios do enxugamento são finitos. Isso só ocorreu porque esgotaram seus recursos para reduzir mão-de-obra, cortar custos diversos e simplificar processos. O desafio agora é a maximização dos lucros, aumento da produtividade e a garantia de satisfação para os públicos interno e externo. O segredo para que esse desafio seja alcançado, mantendo o novo cenário, por ele trazido, saudável e duradouro, é a inovação. Ela pode ser a arma competitiva mais poderosa que uma organização detém, mas certamente não será se significar apenas o lançamento de um novo produto ou desenvolvimento de um novo serviço. Ela deve encarnar um estado mental desenvolvido e alimentado por gestores e funcionários. A inovação pode, ainda, se tornar um paradigma reinante nas organizações. Um paradigma de competitividade, o qual deve estar atrelado a uma nova maneira de observar o desenvolvimento da organização, pautada na cultura organizacional que deve ser de inovação, sempre. Mas, afinal, o que significa inovação? A melhor maneira de defini-la é entender como uma atitude permite a uma organização enxergar o presente pelo olhar do futuro. Por exemplo: o que Thomas Edison e Cristóvão Colombo têm em comum? Eles foram grande inovadores. A lâmpada elétrica e o Novo Mundo, respectivamente, têm em comum o fato de resultarem de um processo de desenvolvimento e solidificação de uma consciência inovadora. Ou seja, a inovação não é um presente que podemos ficar vislumbrados ao recebê-lo, depois maravilhados quando o usarmos, decepcionados quando danificado e displicentes ao descartá-lo. Não! A inovação é um processo lento, no qual os frutos são colhidos após prepararmos o terreno, plantarmos a semente, irrigarmos a árvore diariamente, acompanharmos o seu crescimento e só depois colhermos aquele fruto viçoso, bonito e delicioso. A inovação, diferentemente da invenção que é apenas a criação de algo, tem o caráter de atribuir valor a uma determinada invenção, torná-la revolucionária, deixá-la na memória das pessoas. Apesar do momento pelo qual o mundo passa - o desenvolvimento cada vez mais voraz, por conta da globalização, bem como da competitividade -, podemos verificar que a maioria dos altos executivos tem medo da inovação, pois, segundo eles, é um "investimento de alto risco". As organizações comandadas por pessoas assim, não conseguem vislumbrar o aspecto competitivo que está por trás de tal palavra mágica e não conseguem observar, portanto, o crescimento extraordinário que é saboreado por entidades que mantêm uma cultura de inovação, as quais não possuem essa mentalidade ortodoxa de que a inovação é um "investimento de alto risco". Aquelas organizações míopes não têm a responsabilidade de bancar o investimento agressivo e o compromisso contínuo que a inovação demanda. Em vez disso, preferem manter uma postura de conforto, na qual se passa para os empregados a ideia de comprometimento com a inovação, que a instituição busca e valoriza a sua criatividade, o quão importante tal processo é para a empresa, dentre outras falácias. Quando está no discurso é porque ainda não está na prática. Esses dois vetores são inversamente proporcionais. Inovar não se resume, portanto, em lançar novos produtos ou desenvolver novos serviços, muito menos em realizar uma nova roupagem. Diferenciar-se. Essa sim é a melhor maneira de inovar e estar um passo a frente da concorrência. É, ainda, uma das melhores maneiras para potencializar os lucros e energizar as receitas, bem como ajudar os concorrentes a inovarem também, já que eles não verão o crescimento de uma empresa concorrente com os braços cruzados - pelo menos esperamos que não. A inovação gera, invariavelmente, um erro grave que muitas organizações insistem em cometer por pura miopia inovadora: lançar produtos ou desenvolver serviços a esmo. É comum uma empresa ter um insight e tentar achar um uso para ele no mercado consumidor. O consumidor não é um mero depósito de produtos ou serviços desnecessários que não atendam os seus anseios e as suas necessidades. É importante notar que a melhor tática para acertar no lançamento de um produto ou no desenvolvimento de um serviço é identificar as necessidades e os problemas do mercado (consumidor) para transfomá-los em produtos ou serviços que representem soluções. Inovar significa criar soluções, e não novos problemas! Alguns estudos revelam que a inovação está intimamente ligada ao aumento do valor das ações de uma organização. Sempre que as empresas divulgam aumentos substanciais de despesas com pesquisa, joint ventures e desenvolvimento de novos produtos, o valor de suas ações tende a subir. Isso ocorre pelo simples fato de os acionistas observarem os aspectos quantitativos e qualitativos que estejam voltados à competitividade da organização e a inovação é um desses aspectos. Um ponto importante no processo de inovação é a remuneração dos empregados. Para fomentar a inovação, é necessário que as empresas estimulem uma relação de risco e retorno semelhante àquela que os empreendedores enfrentam no mercado. Ou seja, a empresa deve remunerar as pessoas de acordo com o desempenho dos produtos ou serviços que elas desenvolvem. Algumas empresas que já têm a inovação como parte integrante da cultura organizacional, remunera até as inovações "fracassadas", isso passa ao colaborador uma idéia de comprometimento e que a empresa entende que o processo de inovação, na maioria das tentativas, é fracassado. O fracasso é um fator essencial que deve ser levado em conta. Tais acontecimentosvsão inevitáveis, pois fazem parte do processo, e devem ser encarados como subprodutos naturais da implantação de uma cultura inovadora. Comemorar os insucessos é uma boa maneira de demonstrar que a empresa está preparada para assumir os altos e baixos do processo de inovação. Contudo, para que a empresa possa acompanhar os resultados das inovações realizadas por seus funcionários para que sejam realmente inovações e que superem os casos de insucesso, a organização deve utilizar de ferramentar quantitativas e qualitativas para mensurar e interpretar os dados (resultados) obtidos pelo processo de inovação. A seguir, citarei os quatro passos (princípios) básicos que devem ser seguidos para a instauração de uma cultura inovadora: 1) acreditar firmemente nas equipes e nos gerentes designados para desenvolver novos produtos ou serviços; 2) reconhecer, respeitar, recompensar por isso; 3) ser otimista, construtivo e participante; e 4) jamais cortar recursos para investimento em pesquisa e desenvolvimento. Esse último princípio é o mais importante, pois é a partir dele que a empresa será avaliada pelos seus empregados, pois se em um primeiro momento a organização investe pesado em inovação e, após observar os resultados e ver que eles não estão sendo satisfatórios, retirar o investimento é um nocaute no comprometimento dos funcionários e isso afetará diversos fatores subjetivos: produtividade, motivação, etc. A inovação já é uma das questões centrais das estratégias de negócios das organizações deste século. Compete aos líderes aprimorar (ou em alguns caso até criar) um clima de inovação tão arraigado que faça parte da cultura organizacional, clima que não deve deixar ninguém à vontade caso não participe dos processos de inovação. Essa mentalidade traduz o reconhecimento de que a inovação deve se tornar parte integrante do pensamento individual e organizacional. A sobrevivência e a prosperidade das organizações no cenário atual dependem disso.</div>

A inovação como paradigma de competitividade

Há empresas que conseguem mensurar assertiva e corretamente todos os custos envolvidos numa determinada operação. Calcular o custo de um produto e então determinar o preço é um dos mais graves e comuns erros cometidos pelos executivos. É preciso primeiro estudar quanto o cliente está disposto a pagar por um produto para depois, com base nessa informação, determinar os custos. Antes de sabermos qual é a essência da gestão estratégica de custos, devemos entender dois conceitos distintos, mas que são muito próximos: cadeia de atividades e cadeia de valores. Cadeia de atividades pode ser comparada à cadeia de suprimentos. É na cadeia de atividades que as organizações conseguem mensurar precisamente todos os custos envolvidos na fabricação de um produto. É como se fosse um fluxograma, no qual se pode identificar os custos de cada processo e os seus impactos no preço final. Cadeia de valores é muito mais abrangente que a cadeia de atividades, pois não se limita ao processo produtivo, indo além: abarca desde o momento em que dada decisão é tomada – como, por exemplo, o desenvolvimento de um novo produto – até o momento do consumo do produto ou serviço pelo cliente final. Além de abarcar os custos, a cadeia de valores contempla também valores percebidos relacionados à atividade organizacional. A gestão estratégica de custo é composta por vários elementos, que juntos formam a sua essência. O primeiro deles é a cadeia de valores, a qual afeta toda a cadeia de atividade. É preciso entender toda a cadeia de valores para não perder o potencial de idéias comerciais. Outro elemento-chave é o benchmarking com o melhor do setor, com o líder mundial. Uma vez identificado esse líder, será preciso perguntar quais os elementos que o levaram ao sucesso. A ideia principal é começar a entender a que o cliente dá valor e percorrer o processo daí para trás. A maioria das organizações não faz isso. Elas começam com a concepção do produto, verificam o custo e depois procuram determinar o preço. O caminho é outro. É preciso começar sempre com a cadeia de valores, analisar os concorrentes-chave, acrescentar as etapas-chave à cadeia de valores e analisar os pontos principais do sucesso dos concorrentes (aquilo que os líderes mundiais fazem de maneira diferente). Atualmente, uma das mais expressivas “pedras no sapato” das organizações é a estratégia de preços baixos, praticada, principalmente, por empresas de países asiáticos. Como enfrentar esse desafio? A maneira mais correta de resolver esse encalço é recorrer às indagações, e à consideração dos custos envolvidos do ponto de vista estratégico. Por que os custos não são competitivos com tais empresas? Os custos das matérias-primas dos produtos fabricados por aquelas empresas são mais baixos? Será que a elevação dos custos está na distribuição do produto final? Nota-se que é inevitável entender a cadeia de valores. A pergunta principal é: em que ponto da cadeia de valores ocorre a elevação dos custos? No entanto, não basta olhar apenas para a cadeia de valores da organização, deve-se estudar e analisar os custos daqueles concorrentes que têm preços mais baixos. Para que as empresas possam concorrer, portanto, à estratégia adotada por tais organizações, deve-se entender que nem sempre a alternativa é baixar os preços (e os custos), e sim, manter ou ampliar os preços (e os custos), se isso corresponder a um aumento dos benefícios oferecidos ao cliente. Uma prática errada cometida por muitas empresas é o aumento do preço de um produto para recuperar os custos, sem mudar o valor daquele produto. Ou seja, não se pode aumentar o preço do produto para recuperar um custo se a qualidade do produto permanecer inalterada. Os custos devem ser baseados no valor e não vice-versa. Não se começa pelo custo para chegar ao preço; ao contrário, parte-se do preço para chegar ao custo. Às vezes, durante o processo de análise dos próprios custos, feito com o fim de concorrer com o preço mais baixo de alguns concorrentes, descobre-se que o produto com preço menor também oferece um valor menor para o cliente. Talvez a resposta não seja reduzir os custos para poder concorrer nas mesmas condições, mas sim aumentar os custos e assegurar que essa elevação corresponda a um aumento de valor do produto. Portanto, concorrer nem sempre significa reduzir custos; há ocasiões em que é preciso puxá-los para cima de maneira a aumentar o valor do produto. Entende-se como valor a qualidade do produto, a satisfação que ele gera ao cliente, os valores mensuráveis e imensuráveis que nele estão agregados, a finalidade do produto para o cliente, a importância que ele atribui ao produto, etc. Em se tratando de serviços, ao contrário do que a maioria das pessoas pensa, os custos envolvidos são muito mais difíceis de redução do que aqueles envolvidos em um bem tangível (produto). Por quê? Um fator principal explica esse fato: diferentemente de um produto, não há como saber quanto o cliente estará disposto a pagar por um serviço, já que ele entrará em um terreno desconhecido, pois o serviço ainda será executado e não se sabe como ele será realizado – mesmo que esse cliente conheça a empresa, sempre haverá exceções. Apesar disso, é importante salientar que sempre existe algum produto envolvido, mesmo quando se pensa em uma empresa que concentra a atenção na prestação de serviços. Algumas têm produtos (matéria-prima) como elementos-chave para a execução de serviços, outras os têm como suporte. Mesmo nos dois casos, sempre há produtos envolvidos e a atenção pode ser voltada para os custos envolvidos nesses produtos da cadeia de valores. Muitas organizações consideram a gestão estratégica de custos uma teoria utópica. Isso não é verdade. A idéia de que o cliente fixa o custo e que, às vezes, é necessário aumentá-los para elevar o valor agregado do produto vai de encontro às teorias e princípios adotados em todo o mundo e que reinam até hoje; mesmo sabendo que muitos paradigmas foram criados após a Revolução Industrial. Muitas organizações esquecem, portanto, que a conjuntura sócio-econômica era outra e que foram criados os chamados paradigmas da estabilidade, os quais, infelizmente, estão presentes até hoje. Basta olhar as pessoas conservadoras que enchem as organizações. Pessoas que repudiam as mudanças. O grande empecilho que as organizações têm de enfrentar para que possam adotar essa nova estratégia (visão) de mercado é esse conservadorismo organizacional. Essas organizações podem pensar se a gestão estratégica de custos é uma ameaça? Não. Ela é apenas um elemento da resposta à verdadeira “ameaça” para essas empresas: a economia globalizada. As organizações e as pessoas devem entender que, se são conservadoras, tendem a fracassar e as organizações, conseqüentemente, irão à falência. A mudança é inevitável. As organizações percebem isso à medida que chegam as empresas que fazem melhor e o que acontece com essas empresas conservadoras? Na melhor das hipóteses perdem mercado e são obrigadas a adaptar-se. Portanto, para que as organizações tenham sucesso no mundo atual, devem passar da contabilidade tradicional dos custos para uma contabilidade dos custos útil estrategicamente. Devem pensar mais no sistema de maneira holística e não no custo daquilo que se está produzindo no momento. As atenções devem estar voltadas para o exterior, para o cliente e não para o interior. Ou seja, é preciso dar mais atenção à empresa em sua totalidade (externa e internamente). E devem, sobretudo, quebrar as resistências e o conservadorismo para que essa nova visão dos custos seja positiva.

Custos: quem os fixa?

Durante muitos anos, consolidou-se no mercado a ideia de que o jurídico existe para resolver problemas.



Quando surge uma ação, uma disputa ou uma cobrança, chama-se o advogado.



Mas essa visão tem se mostrado cada vez mais limitada.



As empresas mais bem estruturadas não utilizam o jurídico apenas para apagar incêndios. Elas o utilizam para reduzir riscos e melhorar decisões.



Isso é especialmente importante quando falamos de patrimônio imobiliário.



Uma garantia mal estruturada, uma regularização incompleta ou uma análise tributária insuficiente podem gerar impactos financeiros significativos ao longo do tempo.



Em muitos casos, o prejuízo não surge de forma imediata. Ele se acumula silenciosamente até se tornar um problema.



O inverso também é verdadeiro.



Quando existe acompanhamento jurídico estratégico, oportunidades que normalmente passariam despercebidas podem ser identificadas.



Por isso acredito que a principal mudança de mentalidade que empresários precisam fazer é simples:



Parar de enxergar a consultoria jurídica como custo e começar a enxergá-lo como planejamento estratégico.



Empresas que fazem essa transição costumam tomar decisões mais seguras, preservar valor e reduzir riscos que poderiam comprometer anos de trabalho.



Quer se aprofundar no assunto e saber mais sobre os temas abordados aqui? <a href="https://br.linkedin.com/in/kelly-durazzo-a767ab58">Me acompanhe no LinkedIn</a> ou entre em contato pelo site do escritório: <a href="https://www.durazzomedeiros.adv.br/">https://www.durazzomedeiros.adv.br/</a>

Por que empresas perdem dinheiro quando tratam o jurídico apenas como uma obrigação

O Brasil vive um momento peculiar. Dos R$8,5 trilhões investidos pelos brasileiros em 2025, 59% foram em renda fixa local, segundo dados da ANBIMA. Não é difícil entender o motivo: com juros elevados, a renda fixa oferece retornos atrativos e reduz o incentivo por outras classes de ativos. Ainda assim, um movimento paralelo chama atenção: os brasileiros nunca investiram tanto no exterior.



Esse aparente paradoxo revela uma mudança estrutural no comportamento do investidor brasileiro. Com um número crescente de instituições oferecendo acesso a ativos globais, a diversificação geográfica passou a ocupar um espaço cada vez mais relevante nas estratégias de alocação dos investidores. Os números mostram isso. Segundo o Banco Central, os brasileiros investiram US$58,8 bilhões em ativos no exterior em 2025, o maior volume da história e 71% superior há cinco anos.



O desafio agora não é despertar o interesse pelo investimento global, mas democratizar o acesso. Durante anos, investir no exterior foi uma possibilidade restrita a indivíduos de alta renda, com elevados custos operacionais, burocracia e valores mínimos de aplicação, incompatíveis com a realidade da maioria dos brasileiros. Essa realidade começa a mudar. Hoje, já é possível acessar determinados ativos globais com aportes reduzidos, em alguns casos a partir de US$1.



Essa transformação está sendo impulsionada por uma tendência que já revolucionou outros segmentos da indústria financeira: o modelo "as-a-service". Assim como instituições financeiras passaram a consumir infraestrutura tecnológica de terceiros para oferecer pagamentos, crédito e câmbio, agora também podem utilizar plataformas especializadas para disponibilizar investimentos globais aos seus clientes.



Por trás dessa evolução existe uma camada de infraestrutura que simplifica um processo historicamente complexo. Custódia internacional, integração com corretoras estrangeiras, conformidade regulatória em múltiplas jurisdições, gestão de risco e requisitos operacionais deixam de ser obstáculos para as instituições que desejam ampliar sua oferta de produtos. Em vez de construir toda essa estrutura do zero e ter que arcar com altos custos, passam a acessá-la por meio de integração via API.



É nesse contexto que provedores de infraestrutura financeira ganham relevância. Eles atuam como parceiros de bancos, corretoras e fintechs, fornecendo os recursos necessários, para que essas instituições possam oferecer investimentos globais aos seus clientes de forma eficiente e escalável.



Quando essa infraestrutura se torna acessível, o investimento global deixa de ser um privilégio de poucos e passa a fazer parte da realidade de um número cada vez maior de investidores. A democratização desse acesso não acontece pela criação de novos produtos, mas pela redução das barreiras que historicamente limitaram sua distribuição em larga escala.

Como a tecnologia está democratizando o investimento global

Uma simples linha de desconto em uma fatura pode significar a diferença entre pagar imposto sobre o valor real ou sobre um valor que o cliente nem chegou a pagarA Reforma Tributária chegou com a promessa de simplificar. Mas, na prática do dia a dia das empresas, ela trouxe também um novo nível de atenção que muitos gestores ainda não perceberam: cada detalhe operacional, inclusive a forma como um desconto é concedido em uma fatura ou boleto, tem impacto direto sobre quanto de imposto a empresa vai pagar e, consequentemente, sobre o seu caixa.Para Ulisses Brondi, CEO da ASIS Tax Tech, especializada em soluções para gestão tributária, não dá mais para gerenciar o tributário de forma reativa e sem controle. "A Reforma Tributária mudou a lógica do imposto sobre consumo no Brasil e, agora, um detalhe que antes passava despercebido, como a forma em que um desconto é registrado no boleto, pode ter impacto direto nas finanças de uma empresa".A afirmação não é exagero. Com a criação do IBS (Imposto sobre Bens e Serviços) e da CBS (Contribuição sobre Bens e Serviços), regulamentados pelo Decreto nº 12.955/2026 e pela Resolução CGIBS nº 6/2026, uma distinção aparentemente técnica entre desconto incondicional e desconto condicional passou a ter um grande peso financeiro.Ulisses Brondi, CEO da ASIS Tax TechNa prática, descontos incondicionais não integram a base de cálculo do IBS e da CBS. "Se o desconto for concedido diretamente na nota fiscal ou no documento de cobrança, sem depender de nenhuma condição futura, ele reduz o valor sobre o qual o imposto incide. Porém, se o desconto for condicional, ou seja, se ele depender de um evento futuro, como o pagamento do boleto até o vencimento, a lógica muda completamente. O imposto é calculado sobre o valor cheio da operação, mesmo que o cliente efetivamente pague menos", explica o executivo.Imagine uma loja de materiais de construção que vende R$ 10.000 em mercadorias para um cliente. Ela quer conceder um desconto de 5% para incentivar o pagamento rápido. Assim, a loja concede os 5% de desconto diretamente na nota fiscal, sem condição alguma. O valor da operação registrado já é de R$ 9.500. O IBS e a CBS incidem sobre R$ 9.500, e paga-se imposto sobre o que o cliente realmente pagou.Mas, se a loja emite a nota fiscal por R$ 10.000 e insere no boleto a cláusula: "5% de desconto se pago até o vencimento", o cliente paga R$ 9.500, mas o IBS e a CBS incidem sobre R$ 10.000. Ou seja, a empresa recolhe imposto sobre um valor que não recebeu integralmente.A diferença parece pequena. Mas, multiplicada por centenas de operações mensais, com alíquotas de IBS e CBS que, somadas, podem superar 25% quando a reforma estiver plenamente implementada em 2033, o impacto no caixa pode ser significativo."Esse é exatamente o tipo de detalhe que precisa ser revisado agora. Com o split payment, que vai separar o valor do imposto no momento do pagamento, diretamente para o governo, quem errar na base de cálculo vai sentir o impacto no caixa de forma imediata, sem tempo para corrigir depois", alerta Ulisses.O Split Payment muda tudoA questão dos descontos não existe sozinha. Com a Reforma Tributária, foi criado o Split Payment: um mecanismo pelo qual, no momento em que o cliente paga (via Pix, boleto ou transferência), o sistema bancário separa automaticamente a parcela de IBS e CBS e a envia diretamente ao governo.Em uma compra de R$ 100, por exemplo, se R$ 20 forem tributos, o sistema divide o valor no momento do pagamento: o cliente continua pagando R$ 100, mas R$ 80 vão para a empresa e R$ 20 são enviados diretamente ao governo."O impacto disso no fluxo de caixa é profundo. Hoje, muitas empresas usam o intervalo entre a venda e o vencimento do imposto para movimentar capital de giro. Com o split payment, esse intervalo desaparece", diz o executivo.Para o CEO da ASIS, 2026 é um ano de testar, corrigir e se posicionar. "Quem revisar suas políticas comerciais e a forma como documenta os descontos ainda em 2026 vai chegar em 2027 muito mais preparado e com menos risco de autuação", conclui Ulisses.&nbsp;

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Frank Silva

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