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A atual conjuntura competitiva da economia mundial pressiona as organizações a se desenvolverem e, diferentemente de décadas passadas, quando a economia mundial não era tão integrada e as organizações eram obrigadas a financiar as suas operações com recursos próprios, esse desenvolvimento se torna cada vez mais necessário, ampliado e dispendioso.
 É fato, portanto, que captar recursos é uma ação necessária para a sobrevivência das organizações. Contudo, facilmente as empresas, sobretudo as de pequeno e médio porte, encontram algumas dificuldades para realizar a captação por uma série de fatores. Para amenizá-las, dois passos básicos são importantes.
 Primeiro, a organização deve considerar a sua missão e objetivos: o que faz e para que existe. Sabendo disso, ela precisa definir qual a necessidade de recursos, sejam eles materiais, humanos ou financeiros. Algumas perguntas podem auxiliar nesse processo, por exemplo: para quê os recursos são necessários? Em que eles serão aplicados? Quais resultados serão obtidos? Seria possível atingir resultados sem eles? Se sim, quais? A partir da comparação dos dois cenários, qual é mais importante para o alcance dos objetivos organizacionais? Enfim, essas perguntas além de ajudarem na necessidade de recursos, nortearão o plano de captação da instituição.
 O segundo passo é a construção do plano de captação, que servirá para guiar a organização na execução de suas atividades. É nele que constarão seus objetivos, seus projetos, recursos envolvidos, potenciais financiadores e estratégias de captação. Sem o plano, os entraves para a captação aumentam porque a instituição não saberá para que lado olhar ou seguir.
 Esses dois passos são importantíssimos, pois eles tendem a ajudar as empresas a minimizarem os impactos e as dificuldades que sofrem para conseguir financiamento no mercado de ações ou mercado de capitais.
 Uma das maiores dificuldades está voltada a aspectos gerenciais. Pequenas empresas ou empresas médias têm sérias dificuldades em controle e definição clara de custos e planejamento. A falta desses aspectos gerenciais básicos aumenta a desconfiança dos investidores. Sem subsídios, raramente um investidor injetará o seu recurso em tais empresas.
 A principal vantagem de se captar recursos no mercado financeiro é a não utilização de recursos próprios para o crescimento da empresa, pois esses recursos tendem a ser melhor aproveitados em investimentos de curto e médio prazo, relacionados, principalmente, ao crescimento da capacidade operacional &#8211; gerando mais rapidamente lucros e tornando mais visíveis e impactantes o desempenho empresarial &#8211; do que investimento de longo prazo (como a construção de uma nova fábrica para expansão do portfólio de produtos).
 Além disso, não é raro as empresas não disporem de capital próprio para financiar as suas demandas por recursos. Diversos fatores convergem para isso: impostos crescentes; pressão do consumidor por produtos de melhor qualidade, mas com preços mais acessíveis; pressão dos acionistas para aumento contínuo dos lucros; etc. Tudo isso acaba deixando as empresas com pouca margem de recursos disponíveis, sobretudo as micro, pequenas e médias empresas.
 Outra vantagem da captação de recursos do mercado é a visibilidade. Quando a empresa vai ao mercado financeiro atrás de recursos, ela é obrigada a dispor de ferramentas que a tornem atrativas aos investidores. E essas ferramentas só são possíveis quando a empresa conhece a si própria (suas peculiaridades, seus percalços, suas necessidades, etc.), pois aí ela será capaz de manter um gerenciamento duradouro e transparente a partir de boas práticas de governança corporativa – exigência mínima de quem nelas quer investir.
 Nenhuma empresa se atreve a adentrar no mercado financeiro com o intuito de captar recursos sem dispor de práticas sólidas de governança corporativa, pois, como dito acima, essas práticas são exigências mínimas dos futuros investidores, uma vez que elas mostram, a quem pretende investir, com clareza, a definição de indicadores de resultados, nos quais a organização demonstra como os recursos financeiros pleiteados serão aplicados e como eles beneficiarão seus futuros investidores.

Vantagens e desvantagens da captação de recursos no mercado financeiro

A atual conjuntura competitiva da economia mundial pressiona as organizações a se desenvolverem e, diferentemente de décadas passadas, quando a economia mundial não era tão integrada e as organizações eram obrigadas a financiar as suas operações com recursos próprios, esse desenvolvimento se torna cada vez mais necessário, ampliado e dispendioso. É fato, portanto, que captar [&hellip;]

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Toda organização legalmente constituída precisa ser registrada, formalizada e operar de acordo com um conjunto de regras, leis e normas, tendo seus objetivos e obrigações formalmente regulamentados. A eficácia dos objetivos estabelecidos pela organização depende da elaboração de boas normas e procedimentos e de sua eficiente sistemática de divulgação e controle. Origem A percepção acerca da necessidade dessa elaboração foi, há muito tempo, compreendida pelos líderes políticos e empresariais. Isso remonta a meados do século XIX, período em que surgiram os estudos científicos e teorias sobre a organização racional do trabalho. Nos períodos que antecederam a esses estudos, os processos de produção eram totalmente empíricos, cada operário executava suas atividades de acordo com a experiência pessoal adquirida nos empregos anteriores. Não havia regras, rotinas estabelecidas ou padrões de produtividade. Havia enorme desperdício de tempo e de material na execução das tarefas, resultando em níveis de produtividade e rentabilidade muito aquém das necessidades e possibilidades. Dentro desse contexto, surgiram alguns estudiosos e cientistas que, inconformados com as disfunções estruturais e organizacionais das empresas onde trabalhavam, desenvolveram técnicas e teorias que revolucionaram o sistema de gestão administrativa e operacional das organizações, e um dos maiores precursores dessas mudanças foi o fundador da Escola de Administração Científica, Frederick Taylor. Foram as técnicas de racionalização do trabalho e tempo, diminuição de desperdícios e foco na qualidade e produtividade desenvolvidas por Taylor que deram subsídios aos gestores para a criação de instrumentos de normatização, substituindo os modos empíricos de trabalhar pelo conhecimento técnico padronizado. Dessa forma, os estudos desse cientista possibilitaram a homogeneização das decisões, o planejamento das atividades desenvolvidas pelos empregados e a redução de índices de desperdício e retrabalho. No entanto, apesar da grande contribuição de Taylor, o responsável pela conotação que os manuais organizacionais possuem foi o sociólogo Max Weber, considerado o pai da Teoria da Burocracia. Ele defendia a tese da formalização e do registro de todas as atividades de uma organização, as quais devem estar definidas por escrito (rotinas e procedimentos), devendo a organização operar de acordo com um conjunto de leis ou regras (estatuto, regimento, interno, normas, regulamentos, etc.). É a burocracia no sentido de uma organização onde a racionalidade e a eficiência atingem o seu grau mais elevado, e não no seu sentido pejorativo e desvirtuado. Após as contribuições dos dois cientistas, os manuais foram se desenvolvendo ao longo do tempo, mas não perderam a sua essência, pelo menos até o advento da Internet e os modernos sistemas tecnológicos de suporte à gestão. Características e Importância Um manual nunca poderá ser considerado completo e terminado. Ele cresce e se desenvolve junto com a empresa por intermédio de múltiplos fatores que contribuem para que esta se torne cada vez mais complexa. Por esses motivos, o manual não deve ser encarado como um instrumento estático, e sim dinâmico e flexível. Deve ser considerado, ainda, como um guia sujeito a sofrer alterações e adaptações sempre que as circunstâncias ambientais exigirem. Tal instrumento deve espelhar sempre as políticas, diretrizes, normas e procedimentos mais convenientes para a empresa e não o inverso, ou seja, o manual não deve se constituir numa camisa de força. Caso isto ocorra, a organização não terá possibilidade de acompanhar as evoluções e alterações do ambiente externo altamente competitivo e volátil e cuidar da melhoria contínua e da racionalização dos métodos de trabalho. O manual só atinge seus objetivos satisfatoriamente se forem feitas, constantemente, análises críticas tanto pelas áreas responsáveis pela sua elaboração quanto pelos seus usuários. Se isso não ocorrer, os recursos aplicados na sua confecção e desenvolvimento não proporcionarão o retorno desejado, tornando-o, após algum tempo, um instrumento de gestão inútil e obsoleto. A importância dos manuais pode ser aferida por meio de dois exemplos práticos: as certificações ISO e o controle interno. Essas certificações ocorrem a partir da avaliação sobre a observância ou não dos regulamentos, regras, normas e procedimentos constantes nos manuais organizacionais. Além disso, é por meio dos procedimentos constantes nessas ferramentas, em geral, que os órgãos de auditoria interna das organizações trabalham, comparando, grosso modo, o processo executado com o processo constante nos manuais. Qual é o perfil do profissional que os desenvolve? A elaboração de normas e procedimentos é uma atividade de muita responsabilidade, pois, por exemplo, uma frase mal escrita ou que permita interpretações dúbias poderá comprometer a eficiência do seu conteúdo. O profissional engajado nessa tarefa deve ter visão holística apurada sobre a organização, sensibilidade aguçada acerca dos processos e enorme capacidade de transformar conhecimento tácito em explícito, (incluindo-se nessa última característica a familiaridade necessária com o léxico a ser utilizado). Mitos e Verdades Partindo do senso comum, nota-se claramente que os manuais sempre foram tidos como calhamaços desnecessários que só serviam para engessar e atrasar o trabalho. Essa visão - bem lentamente, é verdade - vem sendo derrubada. Atualmente, há novos meios e instrumentos de disseminação de informações na organização, meios que permitem a quebra da burocracia, o excesso de padronização e a eliminação da inflexibilidade no que tange à criação de novas ideias e formas de desenvolver determinadas atividades. Aliás, esse é um ponto fraquíssimo do manual: a diminuição da incidência de novas ideias. Ou seja, os manuais mais antigos não permitiam novas formas de executar uma atividade. As organizações que insistem nesse modelo, se continuarem assim, sucumbirão à realidade do mercado, à inovação e à flexibilidade, fatores inerentes às novas práticas de gestão e que servem como parâmetro para mensurar o grau de competitividade. Por que tê-los? De um modo geral, a criação de manuais em uma empresa começa a ser justificada quando, devido ao seu crescimento, os funcionários começam a perder a visão do conjunto e desconhecer as atividades e finalidades dos outros setores. Além disso, não conseguem mais acompanhar todas as rotinas exigidas para o funcionamento básico da empresa, começando a ter dúvidas a respeito da sua própria autoridade e responsabilidade. Atualmente, os manuais não precisam necessariamente ter um formato físico e impresso. A tendência é que as organizações o adaptem virtualmente, ou seja, torne-os disponíveis em Intranet, Internet, arquivos eletrônicos, e-mail, etc. Conclusão A eficiência organizacional, objetivo de um manual, está intimamente relacionada à existência de adequados instrumentos de gestão, capazes de subsidiar as decisões e ações administrativas. A boa elaboração e divulgação de objetivos, normas e rotinas de trabalho da empresa são indispensáveis para uma administração sólida, sadia e competitiva. Portanto, empresas que estão engajadas e apoiam as mudanças, novas formas de gestão, aceitabilidade de idéias e virtualização de processos se tornarão cada vez mais competitivas se observarem a importância que os manuais têm na corrida da diferenciação, adaptabilidade às mudanças e competitividade global.

Manuais organizacionais: instrumentos de gestão e competitividade

<div>Sabemos que, para que haja desenvolvimento, assertividade ou retificação de algum processo, produto ou serviço deve haver um fator antecedente. Para tentar explicar e exemplificar o que seria esse fator antecedente, utilizarei o termo Volvismo. Você já ouviu falar deste conceito? Ele é apenas um novo "modelo de produção" que está alinhado aos preceitos do mundo globalizado e dos diversos tipos de mercado para os quais o capital intelectual é a moeda mais valiosa do mundo. Esse modelo é simples na sua definição, mas não na sua essência. Ele vê o homem como cérebro, e não como máquina, como acontecia no Taylorismo e no Fordismo e essa nova "abordagem" já é uma grande mudança. Morgan (1996), em seu livro Imagens da Organização expõe as três grandes fases da indústria no mundo: Fordismo, Toyotismo e Volvismo. Expõe, ainda, de maneira brilhante, três metáforas (como o homem é visto) que designam cada fase, respectivamente: máquina, organismo e cérebro. Como podemos explicar a ascensão do Volvismo? Fácil. Esse novo modelo - o qual é tão inovador a ponto de considerar o cérebro como vetor principal de ação - só foi possível devido à existência dos outros modelos, pois só há mudança e inovação quando podemos criar novos processos a partir do ponto fraco daquele que reina no momento, alinhado com a inserção de diversos macrofatores, como por exemplo: a dinâmica do mercado e da economia. Devido a isso, todos os modelos de gestão, paradigmas de comportamento, dentre outros fatores, que reinaram até determinado tempo são tão importantes quanto os novos, pois se existem novos processos, modelos e paradigmas, devemos essa inovação aos anteriores, já que só pode existir mudança quando podemos ter a nossa disposição parâmetros que não deram certo ou que se tornaram obsoletos. A partir daí, tudo se torna mais fácil. Atualmente, as organizações passam por profundas transformações. Muitas deixaram de lado a ideia obsessiva de reduzir custos, pois perceberam que os benefícios do enxugamento são finitos. Isso só ocorreu porque esgotaram seus recursos para reduzir mão-de-obra, cortar custos diversos e simplificar processos. O desafio agora é a maximização dos lucros, aumento da produtividade e a garantia de satisfação para os públicos interno e externo. O segredo para que esse desafio seja alcançado, mantendo o novo cenário, por ele trazido, saudável e duradouro, é a inovação. Ela pode ser a arma competitiva mais poderosa que uma organização detém, mas certamente não será se significar apenas o lançamento de um novo produto ou desenvolvimento de um novo serviço. Ela deve encarnar um estado mental desenvolvido e alimentado por gestores e funcionários. A inovação pode, ainda, se tornar um paradigma reinante nas organizações. Um paradigma de competitividade, o qual deve estar atrelado a uma nova maneira de observar o desenvolvimento da organização, pautada na cultura organizacional que deve ser de inovação, sempre. Mas, afinal, o que significa inovação? A melhor maneira de defini-la é entender como uma atitude permite a uma organização enxergar o presente pelo olhar do futuro. Por exemplo: o que Thomas Edison e Cristóvão Colombo têm em comum? Eles foram grande inovadores. A lâmpada elétrica e o Novo Mundo, respectivamente, têm em comum o fato de resultarem de um processo de desenvolvimento e solidificação de uma consciência inovadora. Ou seja, a inovação não é um presente que podemos ficar vislumbrados ao recebê-lo, depois maravilhados quando o usarmos, decepcionados quando danificado e displicentes ao descartá-lo. Não! A inovação é um processo lento, no qual os frutos são colhidos após prepararmos o terreno, plantarmos a semente, irrigarmos a árvore diariamente, acompanharmos o seu crescimento e só depois colhermos aquele fruto viçoso, bonito e delicioso. A inovação, diferentemente da invenção que é apenas a criação de algo, tem o caráter de atribuir valor a uma determinada invenção, torná-la revolucionária, deixá-la na memória das pessoas. Apesar do momento pelo qual o mundo passa - o desenvolvimento cada vez mais voraz, por conta da globalização, bem como da competitividade -, podemos verificar que a maioria dos altos executivos tem medo da inovação, pois, segundo eles, é um "investimento de alto risco". As organizações comandadas por pessoas assim, não conseguem vislumbrar o aspecto competitivo que está por trás de tal palavra mágica e não conseguem observar, portanto, o crescimento extraordinário que é saboreado por entidades que mantêm uma cultura de inovação, as quais não possuem essa mentalidade ortodoxa de que a inovação é um "investimento de alto risco". Aquelas organizações míopes não têm a responsabilidade de bancar o investimento agressivo e o compromisso contínuo que a inovação demanda. Em vez disso, preferem manter uma postura de conforto, na qual se passa para os empregados a ideia de comprometimento com a inovação, que a instituição busca e valoriza a sua criatividade, o quão importante tal processo é para a empresa, dentre outras falácias. Quando está no discurso é porque ainda não está na prática. Esses dois vetores são inversamente proporcionais. Inovar não se resume, portanto, em lançar novos produtos ou desenvolver novos serviços, muito menos em realizar uma nova roupagem. Diferenciar-se. Essa sim é a melhor maneira de inovar e estar um passo a frente da concorrência. É, ainda, uma das melhores maneiras para potencializar os lucros e energizar as receitas, bem como ajudar os concorrentes a inovarem também, já que eles não verão o crescimento de uma empresa concorrente com os braços cruzados - pelo menos esperamos que não. A inovação gera, invariavelmente, um erro grave que muitas organizações insistem em cometer por pura miopia inovadora: lançar produtos ou desenvolver serviços a esmo. É comum uma empresa ter um insight e tentar achar um uso para ele no mercado consumidor. O consumidor não é um mero depósito de produtos ou serviços desnecessários que não atendam os seus anseios e as suas necessidades. É importante notar que a melhor tática para acertar no lançamento de um produto ou no desenvolvimento de um serviço é identificar as necessidades e os problemas do mercado (consumidor) para transfomá-los em produtos ou serviços que representem soluções. Inovar significa criar soluções, e não novos problemas! Alguns estudos revelam que a inovação está intimamente ligada ao aumento do valor das ações de uma organização. Sempre que as empresas divulgam aumentos substanciais de despesas com pesquisa, joint ventures e desenvolvimento de novos produtos, o valor de suas ações tende a subir. Isso ocorre pelo simples fato de os acionistas observarem os aspectos quantitativos e qualitativos que estejam voltados à competitividade da organização e a inovação é um desses aspectos. Um ponto importante no processo de inovação é a remuneração dos empregados. Para fomentar a inovação, é necessário que as empresas estimulem uma relação de risco e retorno semelhante àquela que os empreendedores enfrentam no mercado. Ou seja, a empresa deve remunerar as pessoas de acordo com o desempenho dos produtos ou serviços que elas desenvolvem. Algumas empresas que já têm a inovação como parte integrante da cultura organizacional, remunera até as inovações "fracassadas", isso passa ao colaborador uma idéia de comprometimento e que a empresa entende que o processo de inovação, na maioria das tentativas, é fracassado. O fracasso é um fator essencial que deve ser levado em conta. Tais acontecimentosvsão inevitáveis, pois fazem parte do processo, e devem ser encarados como subprodutos naturais da implantação de uma cultura inovadora. Comemorar os insucessos é uma boa maneira de demonstrar que a empresa está preparada para assumir os altos e baixos do processo de inovação. Contudo, para que a empresa possa acompanhar os resultados das inovações realizadas por seus funcionários para que sejam realmente inovações e que superem os casos de insucesso, a organização deve utilizar de ferramentar quantitativas e qualitativas para mensurar e interpretar os dados (resultados) obtidos pelo processo de inovação. A seguir, citarei os quatro passos (princípios) básicos que devem ser seguidos para a instauração de uma cultura inovadora: 1) acreditar firmemente nas equipes e nos gerentes designados para desenvolver novos produtos ou serviços; 2) reconhecer, respeitar, recompensar por isso; 3) ser otimista, construtivo e participante; e 4) jamais cortar recursos para investimento em pesquisa e desenvolvimento. Esse último princípio é o mais importante, pois é a partir dele que a empresa será avaliada pelos seus empregados, pois se em um primeiro momento a organização investe pesado em inovação e, após observar os resultados e ver que eles não estão sendo satisfatórios, retirar o investimento é um nocaute no comprometimento dos funcionários e isso afetará diversos fatores subjetivos: produtividade, motivação, etc. A inovação já é uma das questões centrais das estratégias de negócios das organizações deste século. Compete aos líderes aprimorar (ou em alguns caso até criar) um clima de inovação tão arraigado que faça parte da cultura organizacional, clima que não deve deixar ninguém à vontade caso não participe dos processos de inovação. Essa mentalidade traduz o reconhecimento de que a inovação deve se tornar parte integrante do pensamento individual e organizacional. A sobrevivência e a prosperidade das organizações no cenário atual dependem disso.</div>

A inovação como paradigma de competitividade

Há empresas que conseguem mensurar assertiva e corretamente todos os custos envolvidos numa determinada operação. Calcular o custo de um produto e então determinar o preço é um dos mais graves e comuns erros cometidos pelos executivos. É preciso primeiro estudar quanto o cliente está disposto a pagar por um produto para depois, com base nessa informação, determinar os custos. Antes de sabermos qual é a essência da gestão estratégica de custos, devemos entender dois conceitos distintos, mas que são muito próximos: cadeia de atividades e cadeia de valores. Cadeia de atividades pode ser comparada à cadeia de suprimentos. É na cadeia de atividades que as organizações conseguem mensurar precisamente todos os custos envolvidos na fabricação de um produto. É como se fosse um fluxograma, no qual se pode identificar os custos de cada processo e os seus impactos no preço final. Cadeia de valores é muito mais abrangente que a cadeia de atividades, pois não se limita ao processo produtivo, indo além: abarca desde o momento em que dada decisão é tomada – como, por exemplo, o desenvolvimento de um novo produto – até o momento do consumo do produto ou serviço pelo cliente final. Além de abarcar os custos, a cadeia de valores contempla também valores percebidos relacionados à atividade organizacional. A gestão estratégica de custo é composta por vários elementos, que juntos formam a sua essência. O primeiro deles é a cadeia de valores, a qual afeta toda a cadeia de atividade. É preciso entender toda a cadeia de valores para não perder o potencial de idéias comerciais. Outro elemento-chave é o benchmarking com o melhor do setor, com o líder mundial. Uma vez identificado esse líder, será preciso perguntar quais os elementos que o levaram ao sucesso. A ideia principal é começar a entender a que o cliente dá valor e percorrer o processo daí para trás. A maioria das organizações não faz isso. Elas começam com a concepção do produto, verificam o custo e depois procuram determinar o preço. O caminho é outro. É preciso começar sempre com a cadeia de valores, analisar os concorrentes-chave, acrescentar as etapas-chave à cadeia de valores e analisar os pontos principais do sucesso dos concorrentes (aquilo que os líderes mundiais fazem de maneira diferente). Atualmente, uma das mais expressivas “pedras no sapato” das organizações é a estratégia de preços baixos, praticada, principalmente, por empresas de países asiáticos. Como enfrentar esse desafio? A maneira mais correta de resolver esse encalço é recorrer às indagações, e à consideração dos custos envolvidos do ponto de vista estratégico. Por que os custos não são competitivos com tais empresas? Os custos das matérias-primas dos produtos fabricados por aquelas empresas são mais baixos? Será que a elevação dos custos está na distribuição do produto final? Nota-se que é inevitável entender a cadeia de valores. A pergunta principal é: em que ponto da cadeia de valores ocorre a elevação dos custos? No entanto, não basta olhar apenas para a cadeia de valores da organização, deve-se estudar e analisar os custos daqueles concorrentes que têm preços mais baixos. Para que as empresas possam concorrer, portanto, à estratégia adotada por tais organizações, deve-se entender que nem sempre a alternativa é baixar os preços (e os custos), e sim, manter ou ampliar os preços (e os custos), se isso corresponder a um aumento dos benefícios oferecidos ao cliente. Uma prática errada cometida por muitas empresas é o aumento do preço de um produto para recuperar os custos, sem mudar o valor daquele produto. Ou seja, não se pode aumentar o preço do produto para recuperar um custo se a qualidade do produto permanecer inalterada. Os custos devem ser baseados no valor e não vice-versa. Não se começa pelo custo para chegar ao preço; ao contrário, parte-se do preço para chegar ao custo. Às vezes, durante o processo de análise dos próprios custos, feito com o fim de concorrer com o preço mais baixo de alguns concorrentes, descobre-se que o produto com preço menor também oferece um valor menor para o cliente. Talvez a resposta não seja reduzir os custos para poder concorrer nas mesmas condições, mas sim aumentar os custos e assegurar que essa elevação corresponda a um aumento de valor do produto. Portanto, concorrer nem sempre significa reduzir custos; há ocasiões em que é preciso puxá-los para cima de maneira a aumentar o valor do produto. Entende-se como valor a qualidade do produto, a satisfação que ele gera ao cliente, os valores mensuráveis e imensuráveis que nele estão agregados, a finalidade do produto para o cliente, a importância que ele atribui ao produto, etc. Em se tratando de serviços, ao contrário do que a maioria das pessoas pensa, os custos envolvidos são muito mais difíceis de redução do que aqueles envolvidos em um bem tangível (produto). Por quê? Um fator principal explica esse fato: diferentemente de um produto, não há como saber quanto o cliente estará disposto a pagar por um serviço, já que ele entrará em um terreno desconhecido, pois o serviço ainda será executado e não se sabe como ele será realizado – mesmo que esse cliente conheça a empresa, sempre haverá exceções. Apesar disso, é importante salientar que sempre existe algum produto envolvido, mesmo quando se pensa em uma empresa que concentra a atenção na prestação de serviços. Algumas têm produtos (matéria-prima) como elementos-chave para a execução de serviços, outras os têm como suporte. Mesmo nos dois casos, sempre há produtos envolvidos e a atenção pode ser voltada para os custos envolvidos nesses produtos da cadeia de valores. Muitas organizações consideram a gestão estratégica de custos uma teoria utópica. Isso não é verdade. A idéia de que o cliente fixa o custo e que, às vezes, é necessário aumentá-los para elevar o valor agregado do produto vai de encontro às teorias e princípios adotados em todo o mundo e que reinam até hoje; mesmo sabendo que muitos paradigmas foram criados após a Revolução Industrial. Muitas organizações esquecem, portanto, que a conjuntura sócio-econômica era outra e que foram criados os chamados paradigmas da estabilidade, os quais, infelizmente, estão presentes até hoje. Basta olhar as pessoas conservadoras que enchem as organizações. Pessoas que repudiam as mudanças. O grande empecilho que as organizações têm de enfrentar para que possam adotar essa nova estratégia (visão) de mercado é esse conservadorismo organizacional. Essas organizações podem pensar se a gestão estratégica de custos é uma ameaça? Não. Ela é apenas um elemento da resposta à verdadeira “ameaça” para essas empresas: a economia globalizada. As organizações e as pessoas devem entender que, se são conservadoras, tendem a fracassar e as organizações, conseqüentemente, irão à falência. A mudança é inevitável. As organizações percebem isso à medida que chegam as empresas que fazem melhor e o que acontece com essas empresas conservadoras? Na melhor das hipóteses perdem mercado e são obrigadas a adaptar-se. Portanto, para que as organizações tenham sucesso no mundo atual, devem passar da contabilidade tradicional dos custos para uma contabilidade dos custos útil estrategicamente. Devem pensar mais no sistema de maneira holística e não no custo daquilo que se está produzindo no momento. As atenções devem estar voltadas para o exterior, para o cliente e não para o interior. Ou seja, é preciso dar mais atenção à empresa em sua totalidade (externa e internamente). E devem, sobretudo, quebrar as resistências e o conservadorismo para que essa nova visão dos custos seja positiva.

Custos: quem os fixa?

Localizado na última quadra do Centro que ainda permite verticalização, no eixo que liga a região à Rua 21 e ao Setor Universitário, projeto alia modelo de investimento chave na mão à proximidade com hospitais, universidades e o Centro de Convenções de Goiânia&nbsp;O Centro de Goiânia recebe o primeiro empreendimento residencial com apartamentos ultracompactos do eixo Centro-Universitário desde a aprovação das regras de isenção de IPTU e ITBI para construções na região. O Logic Modern Life fica na confluência da Alameda Botafogo com a Rua 21, na última quadra do Centro em que o Plano Diretor de Goiânia ainda permite verticalização. Uma ponte sobre a Marginal Botafogo liga o endereço diretamente ao Setor Universitário, região que concentra as duas maiores universidades do estado, PUC e UFG, que não pode mais receber prédios verticais, desde a aprovação do Plano atual. O Centro de Goiânia ainda possui ampla infraestrutural de comércio, serviços e lazer instalada, e é muito bem atendido por mobilidade, com importantes eixos viários, tais como a Marginal Botafogo, Avenida Anhanguera, Avenida 85 e o BRT.Novas construções residenciais nos setores Central, Leste Vila Nova e Campinas têm isenção do IPTU por cinco anos, a partir da Certidão de Conclusão de Obra, e isenção do ITBI na aquisição da primeira unidade, nos termos do Código Tributário do Município de Goiânia (Lei Complementar nº 344/2021). &nbsp;Além disso, a prefeitura de Goiânia vem promovendo diversas ações para a revitalização do Centro e, para isso, tem o apoio de toda a população. O prefeito Sandro Mabel afirmou publicamente que a revitalização do centro de Goiânia será uma marca da sua gestão. A tendência é que a região passe por uma grande requalificação urbana nos próximos anos e volte a ser movimentada e desejada. “Goiânia está no início do processo de revitalização do Centro. Quem compra nessa fase inicial tende a se beneficiar da valorização que já está em curso”, avalia Fernando Razuk, CEO da SOMOS Desenvolvimento Imobiliário e presidente do Conselho da Associação das Empresas do Mercado Imobiliário de Goiás (Ademi-GO).O projeto da SOMOS Desenvolvimento Imobiliária, em parceria com a Emisa e a Trinus, é assinado pelo arquiteto Alexandre Leite e segue o modelo da linha Nomad Modern Life, pioneira em imóveis ultracompactos em Goiânia e cujo primeiro empreendimento vendeu 515 apartamentos em 30 horas. “Os apartamentos ultracompactos dão a possibilidade de as pessoas comprarem apartamento pagando parcelas muito baixas e morar na região mais central de Goiânia, gastar menos tempo no trânsito e estar próximo de tudo o que a cidade oferece de melhor, com fácil acesso a todas as regiões da cidade”, explica RazukOs apartamentos compactos, unidades residenciais com até 50 m² e plantas otimizadas como estúdios compactos, respondem por parcela crescente das vendas em Goiânia. Segundo a Ademi-GO, a capital vendeu mais de 4 mil unidades desse porte em 2024, alta de 40% sobre as 3.085 comercializadas em 2023, o equivalente a cerca de 40% de todos os imóveis vendidos na cidade no período. O movimento acompanha o crescimento dos domicílios unipessoais no país, que passaram de 12,2% para 19,7% do total entre 2012 e 2025, segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).Qualidade de vidaPolo de demandaA incorporadora aposta na demanda por locação e estadia na região, gerada por diferentes segmentos. Goiânia se tornou polo de negócios, em função de todo o crescimento populacional e econômico acima da média do Brasil e, com isso, o Turismo de Negócios cresceu muito na capital. “Com a chegada de ferramentas como AirBnb, Hoteis.com, Booking.com, etc., os investidores de imóveis passaram a ter a possibilidade de fazer locações short Stay, ou seja, locação por diárias para atender a demanda de hospedagem, e a tendência é de rentabilidade muito superior ao aluguel tradicional”, explica Razuk. Segundo ele, o que garante a rentabilidade da locação short stay é o empreendimento estar próximo aos polos geradores de demanda por estadia e hospedagem.A SOMOS ainda fechou parceria com a Seazone, empresa de Florianópolis que se tornou a maior operadora de apartamentos para locação short stay no Brasil, e que oferecerá 2 tipos de serviços aos clientes do empreendimento: o primeiro será de mobiliar o decorar o apartamento, sendo assim o cliente que optar em contratar o serviço terá seu apartamento totalmente decorado, sem qualquer trabalho ou burocracia; além disso, a empresa poderá fazer toda a gestão da locação short stay propriamente dita, desde anunciar o imóvel nas plataformas, precificar corretamente a diária, até fazer o check-in e checkout. “O proprietário do apartamento terá a liberdade de fazer esses serviços com quem ele quiser. Mas fechamos a parceria justamente para podermos oferecer mais comodidade e praticidade aos nossos clientes”, explica Razuk.

Eixo Centro-Universitário ganha primeiro empreendimento ultracompacto após mudança nas regras de IPTU e ITBI

&nbsp;Dados da Real Seguro Viagem mostram como experiência, segurança e perfil do viajante influenciam a contratação e a recompraQuase metade (48%)&nbsp;dos consumidores de uma amostra sobre a contratação de seguro viagem chegou ao serviço por indicação de amigos ou familiares. O levantamento foi feito pela Real Seguro Viagem a partir de sua base de clientes nos últimos três anos e ajuda a mostrar o peso da recomendação pessoal nesse mercado, mesmo em um cenário em que a contratação pode ser feita inteiramente pela internet.A influência da experiência de outros viajantes aparece também nos dados de recompra. Entre os consumidores da amostra que precisaram acionar o seguro durante uma viagem, 50,5% voltaram a contratar posteriormente. Entre aqueles que não utilizaram a cobertura, a taxa ficou entre 25% e 26%. A diferença não permite afirmar que o acionamento seja responsável pela recompra, mas mostra comportamentos distintos entre os dois grupos.A maioria dos consumidores analisados, no entanto, nunca precisou acionar o seguro. Para Hugo Reichenbach, sócio e diretor de operações da Real Seguro Viagem, esse comportamento ajuda a explicar a importância de outras referências no momento da contratação.“A maioria dos nossos clientes nunca precisou acionar o seguro. Nesse contexto, a experiência de outros viajantes ajuda a trazer referências para uma decisão que envolve segurança e atendimento longe de casa. Quando alguém próximo já contratou e teve uma experiência com esse tipo de serviço, essa recomendação acaba tendo um peso importante na escolha”, explica.Outro dado da amostra ajuda a dimensionar a relação dos consumidores com esse tipo de proteção. Entre aqueles que já haviam contratado seguro viagem anteriormente, 56% tiveram sua primeira experiência com a Real. Segurança e cobertura aparecem entre os principais critérios considerados na escolha, à frente do preço. A assistência médica é a proteção mais valorizada, seguida pelo extravio de bagagem, enquanto a faixa entre US$ 60 mil e US$ 99 mil em despesas médicas é a mais escolhida.Diferentes viagens, diferentes critériosOs dados também mostram que não existe um único comportamento entre os consumidores analisados. A maior concentração está entre as pessoas de 25 a 40 anos, enquanto viajantes solo têm presença relevante, principalmente entre os mais jovens. O público acima dos 50 anos também representa uma parcela importante da amostra e demonstra maior atenção ao atendimento próximo e à clareza das coberturas.Entre quem viaja em família, a pesquisa por um seguro viagem tende a ser mais cuidadosa, com atenção à amplitude da cobertura e às exigências do destino, como valores mínimos de assistência médica ou coberturas específicas para entrada no país. Já entre grupos de amigos, principalmente na faixa dos 22 aos 35 anos, são mais frequentes consumidores que estão fazendo a primeira compra e chegam por indicação.Para intercambistas, uma das principais preocupações observadas é verificar se o seguro atende às exigências de bolsas e programas de estudo, como as relacionadas à Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (Capes), fundação vinculada ao Ministério da Educação (MEC).“São necessidades bastante diferentes, e esses comportamentos mostram que não existe uma fórmula única para a contratação. A forma como o viajante pesquisa e decide varia conforme o momento da vida, o destino e a experiência que já teve com esse tipo de serviço. Isso muda também a conversa que o setor precisa ter com o consumidor”, afirma Reichenbach.Reputação também entra na pesquisaAlém da indicação de pessoas próximas, informações públicas sobre a reputação das empresas são outra referência disponível para quem pesquisa antes de contratar. Entre março e agosto de 2026, a Real Seguro Viagem registrou 100% das reclamações respondidas e resolvidas no Reclame AQUI, nota média de 9,93 nas avaliações dos consumidores e classificação RA1000 no período.“Em um serviço como o seguro viagem, a confiança é construída antes mesmo de o cliente precisar da cobertura. Por isso, acompanhar o que os consumidores relatam no dia a dia e entender os pontos que mais geram dúvidas ou insatisfação é importante para identificar onde a experiência pode ser aprimorada”, avalia Reichenbach.Para o consumidor, a reputação é apenas uma das informações que podem ser verificadas antes da compra. A Superintendência de Seguros Privados (Susep) orienta conferir se a seguradora responsável pelo produto está autorizada a operar e comparar coberturas equivalentes, além de observar limites, exclusões, eventuais franquias e condições de utilização. O consumidor também pode consultar, nos sistemas oficiais, informações sobre seguros vinculados ao próprio CPF.“Hoje, o consumidor tem mais recursos para pesquisar antes de tomar uma decisão. Essa mudança também aumenta a responsabilidade das empresas, porque a experiência de quem já passou pelo atendimento fica registrada e pode influenciar a percepção de outros clientes. Para nós, esse retorno é uma forma de entender o que está funcionando e, principalmente, onde ainda podemos melhorar”, conclui Reichenbach.Check-in: o que conferir antes de contratarRegistro: confirme se a seguradora responsável pelo produto está cadastrada na Susep.Cobertura: compare produtos considerando os mesmos tipos e valores de cobertura.Exclusões: leia as situações que não estão cobertas, além das garantias oferecidas.Limites e condições: confira valores máximos, eventuais franquias e carências e as regras para utilização ou reembolso.Reputação: consulte plataformas como o Reclame AQUI e observe não apenas a nota, mas também os tipos de reclamação e a forma como a empresa responde aos consumidores.Atendimento: antes de viajar, saiba por qual canal o seguro pode ser acionado e quais documentos podem ser exigidos.Contrato: guarde a apólice, as condições gerais e os comprovantes da contratação.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Indicação de amigos pesa na escolha do seguro viagem, mostra levantamento

Violações de dados custam, em média, R$ 7,44 milhões no Brasil; segredos industriais e registros médicos estão entre os alvos de criminosos&nbsp;Quanto vale um segredo empresarial? Para um ex-executivo de uma contratada de defesa dos Estados Unidos, a comercialização ilegal de tecnologia confidencial resultou em contratos de até US$ 4 milhões em criptomoedas. Em fevereiro de 2026, Peter Williams foi condenado a 87 meses de prisão por subtrair componentes de ferramentas cibernéticas sigilosas e vendê-los a um intermediário russo. Segundo o Departamento de Justiça americano, ele recebeu US$ 1,3 milhão pelos materiais efetivamente entregues.Entre abril de 2022 e agosto de 2025, Williams utilizou suas credenciais profissionais para retirar oito componentes de ferramentas de exploração de vulnerabilidades, destinados exclusivamente ao governo americano e a aliados selecionados. O episódio evidencia uma modalidade de crime em que o objetivo não é necessariamente interromper operações ou exigir resgate, mas obter conteúdos com valor comercial ou estratégico.No Brasil, o custo médio de uma violação de dados atingiu R$ 7,44 milhões em 2026, aumento de 3,5% em relação ao levantamento anterior, segundo o relatório Cost of a Data Breach, da IBM, divulgado em 15 de outubro. A pesquisa analisou incidentes em 602 organizações de diferentes países, incluindo 42 brasileiras, entre março de 2025 e fevereiro de 2026. Na saúde, setor com o maior custo médio no país, o valor chegou a R$ 12,55 milhões por ocorrência. Os números abrangem despesas e perdas decorrentes dos incidentes, não o preço de comercialização dos materiais subtraídos.Para Daniel Peres, executivo e especialista em cibersegurança com mais de 17 anos de experiência, a gravidade de um ataque não deve ser medida apenas pelo tempo necessário para restabelecer uma operação. “Uma empresa pode recuperar seus sistemas depois de um ataque, mas isso não significa que recuperou o controle das informações roubadas. Dependendo do conteúdo, o criminoso pode continuar explorando aqueles dados por muito tempo, seja por meio de extorsão, fraude ou comercialização ilegal”, explica.A exposição de registros médicos ajuda a dimensionar esse risco. Um ataque à Change Healthcare, companhia americana de tecnologia para o setor de saúde, ocorrido em 2024, comprometeu dados protegidos de aproximadamente 192,7 milhões de pessoas, conforme atualização divulgada pelo Departamento de Saúde e Serviços Humanos dos Estados Unidos em julho de 2025. A ocorrência chamou atenção tanto pela dimensão quanto pela sensibilidade dos arquivos envolvidos. Diferentemente de uma senha, que pode ser substituída, diagnósticos, históricos de tratamento e condições de saúde permanecem associados ao indivíduo. Sua divulgação indevida pode abrir espaço para constrangimento, discriminação, fraudes direcionadas e tentativas de extorsão.No ambiente corporativo, outros conteúdos também despertam interesse criminoso. Imagens de câmeras de segurança, gravações de reuniões, contratos e documentos estratégicos podem revelar rotinas, decisões comerciais e negociações ainda não anunciadas. Dependendo das circunstâncias, sua exposição pode comprometer anos de investimento, antecipar projetos ou beneficiar terceiros de maneira ilícita.O caso de Williams também chama atenção para o risco representado por pessoas que possuem autorização para consultar arquivos restritos. Funcionários, prestadores de serviços e parceiros frequentemente lidam com materiais essenciais ao funcionamento de uma organização. Quando essas permissões são utilizadas indevidamente ou as credenciais acabam comprometidas, as consequências podem ser tão graves quanto as de uma invasão externa. “Muitas empresas concentram esforços em impedir ataques externos, mas precisam observar também quem já tem acesso às informações. Uma credencial legítima nas mãos erradas pode abrir caminho para o roubo de documentos estratégicos sem que o criminoso precise romper todas as barreiras de segurança”, alerta Peres.A prevenção exige identificar os ativos mais sensíveis, limitar permissões ao necessário para cada atividade e monitorar movimentações suspeitas. Criptografia, autenticação multifator, revisão periódica de acessos e planos de resposta a incidentes ajudam a reduzir a exposição.A Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais (LGPD) estabelece obrigações relacionadas à segurança de registros pessoais. Ocorrências que possam causar risco ou dano relevante aos titulares estão sujeitas às regras de comunicação previstas pela Autoridade Nacional de Proteção de Dados (ANPD), além de possíveis consequências administrativas.Na avaliação de Lucas Paglia, advogado especialista em direito digital e cibersegurança, a responsabilidade das organizações não se limita à proteção técnica dos sistemas. “Quando ocorre um vazamento, a discussão jurídica não termina na identificação da falha. É necessário avaliar os riscos para as pessoas afetadas, as medidas adotadas para reduzir os danos e se a empresa cumpriu seus deveres de prevenção e transparência. A proteção de dados envolve responsabilidade antes, durante e depois de um incidente”, explica.Nem todo prejuízo provocado por uma violação aparece imediatamente no balanço. Enquanto a paralisação de um serviço pode ser medida em horas, a divulgação de um segredo industrial, de um documento estratégico ou de um prontuário pode produzir efeitos prolongados. Em determinadas situações, recuperar o funcionamento dos sistemas é apenas parte do problema.&nbsp;

Vantagens e desvantagens da captação de recursos no mercado financeiro

Frank Silva

Por que o brasileiro ainda investe tão pouco fora do país? | Café com ADM #517

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