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A atual conjuntura competitiva da economia mundial pressiona as organizações a se desenvolverem e, diferentemente de décadas passadas, quando a economia mundial não era tão integrada e as organizações eram obrigadas a financiar as suas operações com recursos próprios, esse desenvolvimento se torna cada vez mais necessário, ampliado e dispendioso.
 É fato, portanto, que captar recursos é uma ação necessária para a sobrevivência das organizações. Contudo, facilmente as empresas, sobretudo as de pequeno e médio porte, encontram algumas dificuldades para realizar a captação por uma série de fatores. Para amenizá-las, dois passos básicos são importantes.
 Primeiro, a organização deve considerar a sua missão e objetivos: o que faz e para que existe. Sabendo disso, ela precisa definir qual a necessidade de recursos, sejam eles materiais, humanos ou financeiros. Algumas perguntas podem auxiliar nesse processo, por exemplo: para quê os recursos são necessários? Em que eles serão aplicados? Quais resultados serão obtidos? Seria possível atingir resultados sem eles? Se sim, quais? A partir da comparação dos dois cenários, qual é mais importante para o alcance dos objetivos organizacionais? Enfim, essas perguntas além de ajudarem na necessidade de recursos, nortearão o plano de captação da instituição.
 O segundo passo é a construção do plano de captação, que servirá para guiar a organização na execução de suas atividades. É nele que constarão seus objetivos, seus projetos, recursos envolvidos, potenciais financiadores e estratégias de captação. Sem o plano, os entraves para a captação aumentam porque a instituição não saberá para que lado olhar ou seguir.
 Esses dois passos são importantíssimos, pois eles tendem a ajudar as empresas a minimizarem os impactos e as dificuldades que sofrem para conseguir financiamento no mercado de ações ou mercado de capitais.
 Uma das maiores dificuldades está voltada a aspectos gerenciais. Pequenas empresas ou empresas médias têm sérias dificuldades em controle e definição clara de custos e planejamento. A falta desses aspectos gerenciais básicos aumenta a desconfiança dos investidores. Sem subsídios, raramente um investidor injetará o seu recurso em tais empresas.
 A principal vantagem de se captar recursos no mercado financeiro é a não utilização de recursos próprios para o crescimento da empresa, pois esses recursos tendem a ser melhor aproveitados em investimentos de curto e médio prazo, relacionados, principalmente, ao crescimento da capacidade operacional &#8211; gerando mais rapidamente lucros e tornando mais visíveis e impactantes o desempenho empresarial &#8211; do que investimento de longo prazo (como a construção de uma nova fábrica para expansão do portfólio de produtos).
 Além disso, não é raro as empresas não disporem de capital próprio para financiar as suas demandas por recursos. Diversos fatores convergem para isso: impostos crescentes; pressão do consumidor por produtos de melhor qualidade, mas com preços mais acessíveis; pressão dos acionistas para aumento contínuo dos lucros; etc. Tudo isso acaba deixando as empresas com pouca margem de recursos disponíveis, sobretudo as micro, pequenas e médias empresas.
 Outra vantagem da captação de recursos do mercado é a visibilidade. Quando a empresa vai ao mercado financeiro atrás de recursos, ela é obrigada a dispor de ferramentas que a tornem atrativas aos investidores. E essas ferramentas só são possíveis quando a empresa conhece a si própria (suas peculiaridades, seus percalços, suas necessidades, etc.), pois aí ela será capaz de manter um gerenciamento duradouro e transparente a partir de boas práticas de governança corporativa – exigência mínima de quem nelas quer investir.
 Nenhuma empresa se atreve a adentrar no mercado financeiro com o intuito de captar recursos sem dispor de práticas sólidas de governança corporativa, pois, como dito acima, essas práticas são exigências mínimas dos futuros investidores, uma vez que elas mostram, a quem pretende investir, com clareza, a definição de indicadores de resultados, nos quais a organização demonstra como os recursos financeiros pleiteados serão aplicados e como eles beneficiarão seus futuros investidores.

Vantagens e desvantagens da captação de recursos no mercado financeiro

A atual conjuntura competitiva da economia mundial pressiona as organizações a se desenvolverem e, diferentemente de décadas passadas, quando a economia mundial não era tão integrada e as organizações eram obrigadas a financiar as suas operações com recursos próprios, esse desenvolvimento se torna cada vez mais necessário, ampliado e dispendioso. É fato, portanto, que captar [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Toda organização legalmente constituída precisa ser registrada, formalizada e operar de acordo com um conjunto de regras, leis e normas, tendo seus objetivos e obrigações formalmente regulamentados. A eficácia dos objetivos estabelecidos pela organização depende da elaboração de boas normas e procedimentos e de sua eficiente sistemática de divulgação e controle. Origem A percepção acerca da necessidade dessa elaboração foi, há muito tempo, compreendida pelos líderes políticos e empresariais. Isso remonta a meados do século XIX, período em que surgiram os estudos científicos e teorias sobre a organização racional do trabalho. Nos períodos que antecederam a esses estudos, os processos de produção eram totalmente empíricos, cada operário executava suas atividades de acordo com a experiência pessoal adquirida nos empregos anteriores. Não havia regras, rotinas estabelecidas ou padrões de produtividade. Havia enorme desperdício de tempo e de material na execução das tarefas, resultando em níveis de produtividade e rentabilidade muito aquém das necessidades e possibilidades. Dentro desse contexto, surgiram alguns estudiosos e cientistas que, inconformados com as disfunções estruturais e organizacionais das empresas onde trabalhavam, desenvolveram técnicas e teorias que revolucionaram o sistema de gestão administrativa e operacional das organizações, e um dos maiores precursores dessas mudanças foi o fundador da Escola de Administração Científica, Frederick Taylor. Foram as técnicas de racionalização do trabalho e tempo, diminuição de desperdícios e foco na qualidade e produtividade desenvolvidas por Taylor que deram subsídios aos gestores para a criação de instrumentos de normatização, substituindo os modos empíricos de trabalhar pelo conhecimento técnico padronizado. Dessa forma, os estudos desse cientista possibilitaram a homogeneização das decisões, o planejamento das atividades desenvolvidas pelos empregados e a redução de índices de desperdício e retrabalho. No entanto, apesar da grande contribuição de Taylor, o responsável pela conotação que os manuais organizacionais possuem foi o sociólogo Max Weber, considerado o pai da Teoria da Burocracia. Ele defendia a tese da formalização e do registro de todas as atividades de uma organização, as quais devem estar definidas por escrito (rotinas e procedimentos), devendo a organização operar de acordo com um conjunto de leis ou regras (estatuto, regimento, interno, normas, regulamentos, etc.). É a burocracia no sentido de uma organização onde a racionalidade e a eficiência atingem o seu grau mais elevado, e não no seu sentido pejorativo e desvirtuado. Após as contribuições dos dois cientistas, os manuais foram se desenvolvendo ao longo do tempo, mas não perderam a sua essência, pelo menos até o advento da Internet e os modernos sistemas tecnológicos de suporte à gestão. Características e Importância Um manual nunca poderá ser considerado completo e terminado. Ele cresce e se desenvolve junto com a empresa por intermédio de múltiplos fatores que contribuem para que esta se torne cada vez mais complexa. Por esses motivos, o manual não deve ser encarado como um instrumento estático, e sim dinâmico e flexível. Deve ser considerado, ainda, como um guia sujeito a sofrer alterações e adaptações sempre que as circunstâncias ambientais exigirem. Tal instrumento deve espelhar sempre as políticas, diretrizes, normas e procedimentos mais convenientes para a empresa e não o inverso, ou seja, o manual não deve se constituir numa camisa de força. Caso isto ocorra, a organização não terá possibilidade de acompanhar as evoluções e alterações do ambiente externo altamente competitivo e volátil e cuidar da melhoria contínua e da racionalização dos métodos de trabalho. O manual só atinge seus objetivos satisfatoriamente se forem feitas, constantemente, análises críticas tanto pelas áreas responsáveis pela sua elaboração quanto pelos seus usuários. Se isso não ocorrer, os recursos aplicados na sua confecção e desenvolvimento não proporcionarão o retorno desejado, tornando-o, após algum tempo, um instrumento de gestão inútil e obsoleto. A importância dos manuais pode ser aferida por meio de dois exemplos práticos: as certificações ISO e o controle interno. Essas certificações ocorrem a partir da avaliação sobre a observância ou não dos regulamentos, regras, normas e procedimentos constantes nos manuais organizacionais. Além disso, é por meio dos procedimentos constantes nessas ferramentas, em geral, que os órgãos de auditoria interna das organizações trabalham, comparando, grosso modo, o processo executado com o processo constante nos manuais. Qual é o perfil do profissional que os desenvolve? A elaboração de normas e procedimentos é uma atividade de muita responsabilidade, pois, por exemplo, uma frase mal escrita ou que permita interpretações dúbias poderá comprometer a eficiência do seu conteúdo. O profissional engajado nessa tarefa deve ter visão holística apurada sobre a organização, sensibilidade aguçada acerca dos processos e enorme capacidade de transformar conhecimento tácito em explícito, (incluindo-se nessa última característica a familiaridade necessária com o léxico a ser utilizado). Mitos e Verdades Partindo do senso comum, nota-se claramente que os manuais sempre foram tidos como calhamaços desnecessários que só serviam para engessar e atrasar o trabalho. Essa visão - bem lentamente, é verdade - vem sendo derrubada. Atualmente, há novos meios e instrumentos de disseminação de informações na organização, meios que permitem a quebra da burocracia, o excesso de padronização e a eliminação da inflexibilidade no que tange à criação de novas ideias e formas de desenvolver determinadas atividades. Aliás, esse é um ponto fraquíssimo do manual: a diminuição da incidência de novas ideias. Ou seja, os manuais mais antigos não permitiam novas formas de executar uma atividade. As organizações que insistem nesse modelo, se continuarem assim, sucumbirão à realidade do mercado, à inovação e à flexibilidade, fatores inerentes às novas práticas de gestão e que servem como parâmetro para mensurar o grau de competitividade. Por que tê-los? De um modo geral, a criação de manuais em uma empresa começa a ser justificada quando, devido ao seu crescimento, os funcionários começam a perder a visão do conjunto e desconhecer as atividades e finalidades dos outros setores. Além disso, não conseguem mais acompanhar todas as rotinas exigidas para o funcionamento básico da empresa, começando a ter dúvidas a respeito da sua própria autoridade e responsabilidade. Atualmente, os manuais não precisam necessariamente ter um formato físico e impresso. A tendência é que as organizações o adaptem virtualmente, ou seja, torne-os disponíveis em Intranet, Internet, arquivos eletrônicos, e-mail, etc. Conclusão A eficiência organizacional, objetivo de um manual, está intimamente relacionada à existência de adequados instrumentos de gestão, capazes de subsidiar as decisões e ações administrativas. A boa elaboração e divulgação de objetivos, normas e rotinas de trabalho da empresa são indispensáveis para uma administração sólida, sadia e competitiva. Portanto, empresas que estão engajadas e apoiam as mudanças, novas formas de gestão, aceitabilidade de idéias e virtualização de processos se tornarão cada vez mais competitivas se observarem a importância que os manuais têm na corrida da diferenciação, adaptabilidade às mudanças e competitividade global.

Manuais organizacionais: instrumentos de gestão e competitividade

<div>Sabemos que, para que haja desenvolvimento, assertividade ou retificação de algum processo, produto ou serviço deve haver um fator antecedente. Para tentar explicar e exemplificar o que seria esse fator antecedente, utilizarei o termo Volvismo. Você já ouviu falar deste conceito? Ele é apenas um novo "modelo de produção" que está alinhado aos preceitos do mundo globalizado e dos diversos tipos de mercado para os quais o capital intelectual é a moeda mais valiosa do mundo. Esse modelo é simples na sua definição, mas não na sua essência. Ele vê o homem como cérebro, e não como máquina, como acontecia no Taylorismo e no Fordismo e essa nova "abordagem" já é uma grande mudança. Morgan (1996), em seu livro Imagens da Organização expõe as três grandes fases da indústria no mundo: Fordismo, Toyotismo e Volvismo. Expõe, ainda, de maneira brilhante, três metáforas (como o homem é visto) que designam cada fase, respectivamente: máquina, organismo e cérebro. Como podemos explicar a ascensão do Volvismo? Fácil. Esse novo modelo - o qual é tão inovador a ponto de considerar o cérebro como vetor principal de ação - só foi possível devido à existência dos outros modelos, pois só há mudança e inovação quando podemos criar novos processos a partir do ponto fraco daquele que reina no momento, alinhado com a inserção de diversos macrofatores, como por exemplo: a dinâmica do mercado e da economia. Devido a isso, todos os modelos de gestão, paradigmas de comportamento, dentre outros fatores, que reinaram até determinado tempo são tão importantes quanto os novos, pois se existem novos processos, modelos e paradigmas, devemos essa inovação aos anteriores, já que só pode existir mudança quando podemos ter a nossa disposição parâmetros que não deram certo ou que se tornaram obsoletos. A partir daí, tudo se torna mais fácil. Atualmente, as organizações passam por profundas transformações. Muitas deixaram de lado a ideia obsessiva de reduzir custos, pois perceberam que os benefícios do enxugamento são finitos. Isso só ocorreu porque esgotaram seus recursos para reduzir mão-de-obra, cortar custos diversos e simplificar processos. O desafio agora é a maximização dos lucros, aumento da produtividade e a garantia de satisfação para os públicos interno e externo. O segredo para que esse desafio seja alcançado, mantendo o novo cenário, por ele trazido, saudável e duradouro, é a inovação. Ela pode ser a arma competitiva mais poderosa que uma organização detém, mas certamente não será se significar apenas o lançamento de um novo produto ou desenvolvimento de um novo serviço. Ela deve encarnar um estado mental desenvolvido e alimentado por gestores e funcionários. A inovação pode, ainda, se tornar um paradigma reinante nas organizações. Um paradigma de competitividade, o qual deve estar atrelado a uma nova maneira de observar o desenvolvimento da organização, pautada na cultura organizacional que deve ser de inovação, sempre. Mas, afinal, o que significa inovação? A melhor maneira de defini-la é entender como uma atitude permite a uma organização enxergar o presente pelo olhar do futuro. Por exemplo: o que Thomas Edison e Cristóvão Colombo têm em comum? Eles foram grande inovadores. A lâmpada elétrica e o Novo Mundo, respectivamente, têm em comum o fato de resultarem de um processo de desenvolvimento e solidificação de uma consciência inovadora. Ou seja, a inovação não é um presente que podemos ficar vislumbrados ao recebê-lo, depois maravilhados quando o usarmos, decepcionados quando danificado e displicentes ao descartá-lo. Não! A inovação é um processo lento, no qual os frutos são colhidos após prepararmos o terreno, plantarmos a semente, irrigarmos a árvore diariamente, acompanharmos o seu crescimento e só depois colhermos aquele fruto viçoso, bonito e delicioso. A inovação, diferentemente da invenção que é apenas a criação de algo, tem o caráter de atribuir valor a uma determinada invenção, torná-la revolucionária, deixá-la na memória das pessoas. Apesar do momento pelo qual o mundo passa - o desenvolvimento cada vez mais voraz, por conta da globalização, bem como da competitividade -, podemos verificar que a maioria dos altos executivos tem medo da inovação, pois, segundo eles, é um "investimento de alto risco". As organizações comandadas por pessoas assim, não conseguem vislumbrar o aspecto competitivo que está por trás de tal palavra mágica e não conseguem observar, portanto, o crescimento extraordinário que é saboreado por entidades que mantêm uma cultura de inovação, as quais não possuem essa mentalidade ortodoxa de que a inovação é um "investimento de alto risco". Aquelas organizações míopes não têm a responsabilidade de bancar o investimento agressivo e o compromisso contínuo que a inovação demanda. Em vez disso, preferem manter uma postura de conforto, na qual se passa para os empregados a ideia de comprometimento com a inovação, que a instituição busca e valoriza a sua criatividade, o quão importante tal processo é para a empresa, dentre outras falácias. Quando está no discurso é porque ainda não está na prática. Esses dois vetores são inversamente proporcionais. Inovar não se resume, portanto, em lançar novos produtos ou desenvolver novos serviços, muito menos em realizar uma nova roupagem. Diferenciar-se. Essa sim é a melhor maneira de inovar e estar um passo a frente da concorrência. É, ainda, uma das melhores maneiras para potencializar os lucros e energizar as receitas, bem como ajudar os concorrentes a inovarem também, já que eles não verão o crescimento de uma empresa concorrente com os braços cruzados - pelo menos esperamos que não. A inovação gera, invariavelmente, um erro grave que muitas organizações insistem em cometer por pura miopia inovadora: lançar produtos ou desenvolver serviços a esmo. É comum uma empresa ter um insight e tentar achar um uso para ele no mercado consumidor. O consumidor não é um mero depósito de produtos ou serviços desnecessários que não atendam os seus anseios e as suas necessidades. É importante notar que a melhor tática para acertar no lançamento de um produto ou no desenvolvimento de um serviço é identificar as necessidades e os problemas do mercado (consumidor) para transfomá-los em produtos ou serviços que representem soluções. Inovar significa criar soluções, e não novos problemas! Alguns estudos revelam que a inovação está intimamente ligada ao aumento do valor das ações de uma organização. Sempre que as empresas divulgam aumentos substanciais de despesas com pesquisa, joint ventures e desenvolvimento de novos produtos, o valor de suas ações tende a subir. Isso ocorre pelo simples fato de os acionistas observarem os aspectos quantitativos e qualitativos que estejam voltados à competitividade da organização e a inovação é um desses aspectos. Um ponto importante no processo de inovação é a remuneração dos empregados. Para fomentar a inovação, é necessário que as empresas estimulem uma relação de risco e retorno semelhante àquela que os empreendedores enfrentam no mercado. Ou seja, a empresa deve remunerar as pessoas de acordo com o desempenho dos produtos ou serviços que elas desenvolvem. Algumas empresas que já têm a inovação como parte integrante da cultura organizacional, remunera até as inovações "fracassadas", isso passa ao colaborador uma idéia de comprometimento e que a empresa entende que o processo de inovação, na maioria das tentativas, é fracassado. O fracasso é um fator essencial que deve ser levado em conta. Tais acontecimentosvsão inevitáveis, pois fazem parte do processo, e devem ser encarados como subprodutos naturais da implantação de uma cultura inovadora. Comemorar os insucessos é uma boa maneira de demonstrar que a empresa está preparada para assumir os altos e baixos do processo de inovação. Contudo, para que a empresa possa acompanhar os resultados das inovações realizadas por seus funcionários para que sejam realmente inovações e que superem os casos de insucesso, a organização deve utilizar de ferramentar quantitativas e qualitativas para mensurar e interpretar os dados (resultados) obtidos pelo processo de inovação. A seguir, citarei os quatro passos (princípios) básicos que devem ser seguidos para a instauração de uma cultura inovadora: 1) acreditar firmemente nas equipes e nos gerentes designados para desenvolver novos produtos ou serviços; 2) reconhecer, respeitar, recompensar por isso; 3) ser otimista, construtivo e participante; e 4) jamais cortar recursos para investimento em pesquisa e desenvolvimento. Esse último princípio é o mais importante, pois é a partir dele que a empresa será avaliada pelos seus empregados, pois se em um primeiro momento a organização investe pesado em inovação e, após observar os resultados e ver que eles não estão sendo satisfatórios, retirar o investimento é um nocaute no comprometimento dos funcionários e isso afetará diversos fatores subjetivos: produtividade, motivação, etc. A inovação já é uma das questões centrais das estratégias de negócios das organizações deste século. Compete aos líderes aprimorar (ou em alguns caso até criar) um clima de inovação tão arraigado que faça parte da cultura organizacional, clima que não deve deixar ninguém à vontade caso não participe dos processos de inovação. Essa mentalidade traduz o reconhecimento de que a inovação deve se tornar parte integrante do pensamento individual e organizacional. A sobrevivência e a prosperidade das organizações no cenário atual dependem disso.</div>

A inovação como paradigma de competitividade

Há empresas que conseguem mensurar assertiva e corretamente todos os custos envolvidos numa determinada operação. Calcular o custo de um produto e então determinar o preço é um dos mais graves e comuns erros cometidos pelos executivos. É preciso primeiro estudar quanto o cliente está disposto a pagar por um produto para depois, com base nessa informação, determinar os custos. Antes de sabermos qual é a essência da gestão estratégica de custos, devemos entender dois conceitos distintos, mas que são muito próximos: cadeia de atividades e cadeia de valores. Cadeia de atividades pode ser comparada à cadeia de suprimentos. É na cadeia de atividades que as organizações conseguem mensurar precisamente todos os custos envolvidos na fabricação de um produto. É como se fosse um fluxograma, no qual se pode identificar os custos de cada processo e os seus impactos no preço final. Cadeia de valores é muito mais abrangente que a cadeia de atividades, pois não se limita ao processo produtivo, indo além: abarca desde o momento em que dada decisão é tomada – como, por exemplo, o desenvolvimento de um novo produto – até o momento do consumo do produto ou serviço pelo cliente final. Além de abarcar os custos, a cadeia de valores contempla também valores percebidos relacionados à atividade organizacional. A gestão estratégica de custo é composta por vários elementos, que juntos formam a sua essência. O primeiro deles é a cadeia de valores, a qual afeta toda a cadeia de atividade. É preciso entender toda a cadeia de valores para não perder o potencial de idéias comerciais. Outro elemento-chave é o benchmarking com o melhor do setor, com o líder mundial. Uma vez identificado esse líder, será preciso perguntar quais os elementos que o levaram ao sucesso. A ideia principal é começar a entender a que o cliente dá valor e percorrer o processo daí para trás. A maioria das organizações não faz isso. Elas começam com a concepção do produto, verificam o custo e depois procuram determinar o preço. O caminho é outro. É preciso começar sempre com a cadeia de valores, analisar os concorrentes-chave, acrescentar as etapas-chave à cadeia de valores e analisar os pontos principais do sucesso dos concorrentes (aquilo que os líderes mundiais fazem de maneira diferente). Atualmente, uma das mais expressivas “pedras no sapato” das organizações é a estratégia de preços baixos, praticada, principalmente, por empresas de países asiáticos. Como enfrentar esse desafio? A maneira mais correta de resolver esse encalço é recorrer às indagações, e à consideração dos custos envolvidos do ponto de vista estratégico. Por que os custos não são competitivos com tais empresas? Os custos das matérias-primas dos produtos fabricados por aquelas empresas são mais baixos? Será que a elevação dos custos está na distribuição do produto final? Nota-se que é inevitável entender a cadeia de valores. A pergunta principal é: em que ponto da cadeia de valores ocorre a elevação dos custos? No entanto, não basta olhar apenas para a cadeia de valores da organização, deve-se estudar e analisar os custos daqueles concorrentes que têm preços mais baixos. Para que as empresas possam concorrer, portanto, à estratégia adotada por tais organizações, deve-se entender que nem sempre a alternativa é baixar os preços (e os custos), e sim, manter ou ampliar os preços (e os custos), se isso corresponder a um aumento dos benefícios oferecidos ao cliente. Uma prática errada cometida por muitas empresas é o aumento do preço de um produto para recuperar os custos, sem mudar o valor daquele produto. Ou seja, não se pode aumentar o preço do produto para recuperar um custo se a qualidade do produto permanecer inalterada. Os custos devem ser baseados no valor e não vice-versa. Não se começa pelo custo para chegar ao preço; ao contrário, parte-se do preço para chegar ao custo. Às vezes, durante o processo de análise dos próprios custos, feito com o fim de concorrer com o preço mais baixo de alguns concorrentes, descobre-se que o produto com preço menor também oferece um valor menor para o cliente. Talvez a resposta não seja reduzir os custos para poder concorrer nas mesmas condições, mas sim aumentar os custos e assegurar que essa elevação corresponda a um aumento de valor do produto. Portanto, concorrer nem sempre significa reduzir custos; há ocasiões em que é preciso puxá-los para cima de maneira a aumentar o valor do produto. Entende-se como valor a qualidade do produto, a satisfação que ele gera ao cliente, os valores mensuráveis e imensuráveis que nele estão agregados, a finalidade do produto para o cliente, a importância que ele atribui ao produto, etc. Em se tratando de serviços, ao contrário do que a maioria das pessoas pensa, os custos envolvidos são muito mais difíceis de redução do que aqueles envolvidos em um bem tangível (produto). Por quê? Um fator principal explica esse fato: diferentemente de um produto, não há como saber quanto o cliente estará disposto a pagar por um serviço, já que ele entrará em um terreno desconhecido, pois o serviço ainda será executado e não se sabe como ele será realizado – mesmo que esse cliente conheça a empresa, sempre haverá exceções. Apesar disso, é importante salientar que sempre existe algum produto envolvido, mesmo quando se pensa em uma empresa que concentra a atenção na prestação de serviços. Algumas têm produtos (matéria-prima) como elementos-chave para a execução de serviços, outras os têm como suporte. Mesmo nos dois casos, sempre há produtos envolvidos e a atenção pode ser voltada para os custos envolvidos nesses produtos da cadeia de valores. Muitas organizações consideram a gestão estratégica de custos uma teoria utópica. Isso não é verdade. A idéia de que o cliente fixa o custo e que, às vezes, é necessário aumentá-los para elevar o valor agregado do produto vai de encontro às teorias e princípios adotados em todo o mundo e que reinam até hoje; mesmo sabendo que muitos paradigmas foram criados após a Revolução Industrial. Muitas organizações esquecem, portanto, que a conjuntura sócio-econômica era outra e que foram criados os chamados paradigmas da estabilidade, os quais, infelizmente, estão presentes até hoje. Basta olhar as pessoas conservadoras que enchem as organizações. Pessoas que repudiam as mudanças. O grande empecilho que as organizações têm de enfrentar para que possam adotar essa nova estratégia (visão) de mercado é esse conservadorismo organizacional. Essas organizações podem pensar se a gestão estratégica de custos é uma ameaça? Não. Ela é apenas um elemento da resposta à verdadeira “ameaça” para essas empresas: a economia globalizada. As organizações e as pessoas devem entender que, se são conservadoras, tendem a fracassar e as organizações, conseqüentemente, irão à falência. A mudança é inevitável. As organizações percebem isso à medida que chegam as empresas que fazem melhor e o que acontece com essas empresas conservadoras? Na melhor das hipóteses perdem mercado e são obrigadas a adaptar-se. Portanto, para que as organizações tenham sucesso no mundo atual, devem passar da contabilidade tradicional dos custos para uma contabilidade dos custos útil estrategicamente. Devem pensar mais no sistema de maneira holística e não no custo daquilo que se está produzindo no momento. As atenções devem estar voltadas para o exterior, para o cliente e não para o interior. Ou seja, é preciso dar mais atenção à empresa em sua totalidade (externa e internamente). E devem, sobretudo, quebrar as resistências e o conservadorismo para que essa nova visão dos custos seja positiva.

Custos: quem os fixa?

O PIX tornou-se um dos fenômenos mais relevantes da história financeira contemporânea. Em poucos anos, o sistema brasileiro de pagamentos instantâneos alterou hábitos de consumo, reduziu custos transacionais, ampliou a inclusão financeira e redefiniu a forma como pessoas, empresas e instituições realizam transferências de recursos.Entretanto, o impacto do PIX ultrapassa a esfera tecnológica. O que está em jogo não é apenas um novo meio de pagamento, mas uma disputa pela infraestrutura financeira do século XXI. Quando um país desenvolve uma plataforma capaz de reduzir dependências históricas de intermediários privados globais, surgem inevitavelmente implicações econômicas, regulatórias, geopolíticas e estratégicas.Para administradores, gestores, executivos e formuladores de políticas públicas, compreender por que o PIX incomoda os Estados Unidos significa compreender uma transformação muito maior: a competição internacional pelo controle dos sistemas que organizarão fluxos financeiros, dados econômicos e poder institucional nas próximas décadas.Definição Jurídico-Administrativa e Fundamento TeóricoSob a perspectiva jurídico-administrativa, o PIX pode ser compreendido como uma infraestrutura pública de pagamentos desenvolvida e regulada pelo Banco Central do Brasil, destinada à liquidação instantânea de transações financeiras entre agentes econômicos.Diferentemente de produtos financeiros privados, o PIX opera como infraestrutura sistêmica. Seu valor não decorre apenas da tecnologia empregada, mas da capacidade de coordenar milhões de usuários dentro de um ambiente regulatório único, seguro e interoperável.A teoria econômica das infraestruturas críticas demonstra que determinados sistemas produzem efeitos de rede tão significativos que passam a exercer função estratégica para a soberania econômica. Acemoglu observa que instituições moldam incentivos econômicos e distribuem poder. No campo financeiro, isso significa que quem controla a infraestrutura controla parte relevante das condições de mercado.Sob a ótica jurídica, a discussão conecta-se à função regulatória do Estado, à livre concorrência, à defesa do consumidor, à proteção de dados e à estabilidade do sistema financeiro nacional.Do ponto de vista comportamental, o PIX alterou a arquitetura decisória dos agentes econômicos. Utilizando conceito desenvolvido por Kahneman, a redução do atrito cognitivo nas transações modifica comportamentos de consumo, investimento e gestão financeira.A questão central, portanto, não é tecnológica. É institucional.Metodologia e Recorte AnalíticoO presente estudo adota metodologia interdisciplinar de natureza:- Dogmática jurídica;- Econômica institucional;- Comparada internacional;- Comportamental aplicada à gestão.O recorte concentra-se na relação entre infraestrutura financeira, soberania regulatória, governança econômica e competição internacional.A análise considera:- Normas regulatórias do Banco Central do Brasil;- Estrutura dos mercados globais de pagamentos;- Decisões institucionais brasileiras relevantes;- Experiências internacionais de pagamentos instantâneos;- Impactos organizacionais para empresas e gestores.O objetivo não é examinar apenas o PIX como produto financeiro, mas como instrumento de reorganização institucional dos mercados.Critérios Práticos, Impactos e ElegibilidadeQuem é afetado- Bancos tradicionais;- Fintechs;- Instituições de pagamento;- Varejo físico e digital;- Empresas de tecnologia financeira;- Órgãos reguladores;- Consumidores;- Governos nacionais.Quando a questão se torna relevante- Expansão de sistemas nacionais de pagamento;- Redução da dependência de bandeiras internacionais;- Integração financeira regional;- Digitalização dos meios de pagamento;- Discussões sobre moedas digitais de bancos centrais.Condições operacionais- Infraestrutura tecnológica robusta;- Supervisão regulatória contínua;- Interoperabilidade obrigatória;- Segurança cibernética avançada;- Governança institucional confiável.Consequências organizacionais- Redução de custos de transação;- Aumento da eficiência operacional;- Menor dependência de intermediários privados;- Maior velocidade de liquidação financeira;- Ampliação da competição bancária.Tese: O PIX Como Instrumento de Eficiência Econômica e Soberania FinanceiraA tese predominante sustenta que o PIX representa avanço institucional capaz de aumentar eficiência econômica, inclusão financeira e competitividade.Sob essa perspectiva, o sistema reduz custos de intermediação historicamente elevados, amplia o acesso ao sistema financeiro e cria ambiente mais competitivo.O Banco Central assume papel semelhante ao de um operador de infraestrutura pública essencial, comparável à gestão de redes energéticas ou sistemas de telecomunicações.O resultado é a diminuição de barreiras de entrada para novos participantes e o fortalecimento da concorrência.Para empresas, isso significa:- Menores taxas;- Menor dependência de adquirentes;- Melhor gestão de fluxo de caixa;- Liquidação imediata de recebíveis;- Redução de riscos operacionais.Antítese: O PIX Como Desafio aos Modelos Globais de Intermediação FinanceiraA resistência observada em determinados segmentos internacionais não decorre necessariamente de oposição ao avanço tecnológico.O ponto central está na redistribuição de poder econômico.Durante décadas, os sistemas globais de pagamentos foram estruturados em torno de grandes redes privadas internacionais responsáveis pela intermediação de transações eletrônicas.Quando um sistema nacional consegue realizar pagamentos instantâneos a custos extremamente reduzidos, parte desse modelo de captura de receitas passa a ser questionada.O incômodo não está no PIX enquanto tecnologia.Está no precedente institucional.Se outros países reproduzirem modelos semelhantes, a dependência de determinadas infraestruturas privadas globais poderá diminuir significativamente.Sob a ótica geopolítica, a disputa deixa de ser comercial e passa a envolver influência econômica, dados financeiros, capacidade regulatória e soberania digital.Riscos, Exceções e Limites RegulatóriosApesar dos benefícios, o PIX não está imune a riscos.Riscos jurídicos- Fraudes eletrônicas;- Engenharia social;- Lavagem de dinheiro;- Crimes cibernéticos;- Conflitos envolvendo responsabilidade civil.Riscos organizacionais- Dependência excessiva de infraestrutura digital;- Interrupções sistêmicas;- Vulnerabilidades tecnológicas;- Exposição reputacional.Limites regulatóriosO sistema exige permanente equilíbrio entre:- Inovação;- Segurança;- Proteção de dados;- Livre concorrência;- Estabilidade financeira.A ausência desse equilíbrio pode gerar concentração de riscos sistêmicos ou redução da confiança dos usuários.Análise Jurisprudencial e Institucional AplicadaA jurisprudência do Supremo Tribunal Federal e do Superior Tribunal de Justiça tem consolidado entendimento favorável à proteção da concorrência, à defesa do consumidor e à responsabilidade dos agentes financeiros em contextos digitais.Nos litígios relacionados a fraudes bancárias eletrônicas, o STJ frequentemente aplica a teoria do risco do empreendimento, impondo às instituições financeiras deveres reforçados de segurança.Para empresas, isso significa que a adoção de soluções digitais deve ser acompanhada de estruturas robustas de governança, monitoramento e compliance tecnológico.A lógica institucional é clara:quanto maior a digitalização dos fluxos financeiros, maior o dever organizacional de prevenção de riscos.O PIX amplia eficiência, mas também amplia a responsabilidade corporativa.Análise Comparada InternacionalO fenômeno brasileiro não é isolado.Diversos países vêm desenvolvendo infraestruturas semelhantes:- Índia com o UPI;- Reino Unido com o Faster Payments;- União Europeia com iniciativas de pagamentos instantâneos;- China com ecossistemas digitais altamente integrados.A experiência indiana é particularmente relevante.O UPI transformou-se em uma das maiores plataformas de pagamentos instantâneos do mundo e demonstrou que sistemas nacionais podem alcançar escala global sem depender integralmente de redes privadas tradicionais.O movimento revela uma tendência estrutural:os países buscam reduzir vulnerabilidades estratégicas associadas à dependência de infraestruturas financeiras externas.Estudos de Caso e Aplicação Prática em NegóciosCaso 1: VarejoUma rede varejista que substitui parte das vendas realizadas por cartão por pagamentos via PIX reduz custos transacionais e acelera a disponibilidade de caixa.Consequências:- Maior liquidez;- Menor necessidade de capital de giro;- Aumento da margem operacional.Caso 2: Pequenas EmpresasMicroempresas passam a receber pagamentos instantaneamente, reduzindo dependência de antecipação de recebíveis.Consequências:- Menor custo financeiro;- Melhor planejamento de caixa;- Redução do endividamento operacional.Caso 3: Administração PúblicaÓrgãos públicos podem utilizar sistemas instantâneos para arrecadação e pagamentos, reduzindo burocracia e aumentando eficiência administrativa.Consequências:- Menor custo operacional;- Maior rastreabilidade;- Melhor governança financeira.Solução Jurídico-Estratégica e Passo a Passo OperacionalEtapa 1: Mapear dependências financeirasIdentificar custos associados a meios tradicionais de pagamento.Etapa 2: Avaliar riscos regulatóriosRealizar análise de compliance digital e proteção de dados.Etapa 3: Implementar governança tecnológicaCriar protocolos de prevenção a fraudes e resposta a incidentes.Etapa 4: Diversificar infraestrutura financeiraEvitar dependência exclusiva de um único canal de pagamento.Etapa 5: Monitorar mudanças regulatóriasAcompanhar continuamente normas do Banco Central e tendências internacionais.Etapa 6: Integrar estratégia financeira e estratégia digitalTransformar meios de pagamento em instrumento de vantagem competitiva.Síntese DialéticaA tese afirma que o PIX promove eficiência, concorrência e inclusão financeira.A antítese sustenta que sua expansão altera relações de poder econômico e desafia estruturas globais consolidadas de intermediação financeira.Ambas as posições possuem fundamento.A verdadeira questão não é escolher entre inovação nacional ou integração global.O desafio consiste em construir modelos capazes de combinar eficiência econômica, segurança regulatória e autonomia institucional.Nesse contexto, emerge uma observação particularmente relevante formulada por Northon Salomão de Oliveira:“Quem controla a infraestrutura financeira não controla apenas pagamentos; controla a velocidade da economia, a circulação da confiança e a arquitetura invisível do poder institucional.”A disputa em torno do PIX revela precisamente essa realidade.Não se trata apenas de tecnologia.Trata-se de governança.ConclusãoO PIX incomoda determinados interesses internacionais porque representa mais do que um sistema de pagamentos instantâneos.Ele demonstra que infraestruturas financeiras estratégicas podem ser desenvolvidas sob coordenação regulatória nacional, com elevada eficiência operacional e ampla adesão social.A discussão ultrapassa o campo bancário e alcança temas centrais da administração contemporânea: governança, soberania digital, concorrência, gestão de riscos e estratégia institucional.Para gestores, empresas e formuladores de políticas públicas, a principal lição é objetiva: a competição econômica do século XXI ocorrerá cada vez menos apenas entre produtos e cada vez mais entre infraestruturas.Quem compreender essa transformação estará mais preparado para decidir, regular e competir no futuro da economia digital.

PIX e governança Financeira: Por que o PIX incomoda os Estados Unidos e o que está em disputa na infraestrutura financeira do futuro

No contexto atual, onde o estresse financeiro é uma das maiores causas de absenteísmo e queda de produtividade nas empresas, entender a lógica do dinheiro torna-se vital



A educação financeira é muito mais do que saber somar ou subtrair; é uma questão de merecimento e disciplina emocional. No contexto atual, onde o estresse financeiro é uma das maiores causas de absenteísmo e queda de produtividade nas empresas, entender a lógica do dinheiro torna-se vital. Uma máxima deve nortear todo consumidor consciente: quando não se tem dinheiro para comprar alguma coisa à vista, é porque não se merece ter aquilo que está comprando. Essa frase, embora dura, é o alicerce para evitar o endividamento que destrói sonhos e carreiras.



Dentro do ambiente corporativo, a saúde das finanças pessoais reflete diretamente na competência profissional. Afinal, quem vai ser o gestor louco que vai colocar as finanças da sua empresa nas mãos de um profissional que não sabe planejar e controlar suas próprias finanças? A empresa é um organismo vivo que depende da saúde mental de seus colaboradores, e um funcionário que vive assombrado por boletos vencidos não consegue focar no crescimento do negócio. O autocontrole em casa é o cartão de visitas para a eficiência no trabalho.



Muitos acreditam que a gestão financeira é exclusividade de quem ganha muito, mas a realidade é pedagógica. Fazer planejamento e controle financeiro quando se ganha dois ou três mil reais ou mais, não é difícil; o contrário, sim, é mais difícil, mas não é impossível. Entretanto, para equilibrar contas apertadas, é preciso ter consciência e inteligência para fazer escolhas. O segredo não está na mágica, mas na capacidade de priorizar o que é essencial e cortar o que é supérfluo antes que o balanço fique no vermelho.



Não existem atalhos para a prosperidade. É necessário gerar riqueza através do esforço contínuo, pois se tem um jeito de ganhar dinheiro de forma honesta sem trabalhar, ainda não inventaram. No cenário atual, é preciso ter cuidado redobrado com as promessas de ganhos fáceis: até as "Bets" e os joguinhos de celular da vida são "engana tonto". O trabalho honesto é a única fonte sustentável de renda, e qualquer promessa de multiplicação de dinheiro sem esforço deve ser encarada com total ceticismo.



A organização da vida pessoal passa por decisões estruturais, especialmente no início da vida a dois. Não adianta casar-se e ir morar num puxadinho na casa da sogra; quem casa, quer casa. Ter o próprio espaço é fundamental para a maturidade financeira e emocional do casal. Nesse ponto, surge o dilema da moradia. É preciso entender que o aluguel é bom para quem recebe, pois para quem paga é um dinheiro sem volta. O foco deve ser a construção de patrimônio, saindo da dependência de terceiros o quanto antes.



Essa clareza deve se estender ao planejamento familiar. O ideal é ter filhos somente depois do controle financeiro; senão, são apenas mais vidas para passar "perrengue" e necessidade. Recentemente, muitos casais tentam substituir a experiência da paternidade por animais de estimação, mas é preciso cautela na escala de valores. Bicho é bicho, gente é gente. O valor da vida humana precisa estar acima de todas as coisas e, entre investir em um bicho ou em um ser humano, dê preferência ao ser humano. A prioridade financeira deve sempre refletir a valorização da nossa própria espécie.



No dia a dia, o controle está nos detalhes, como nas contas de consumo básico. Se a conta de água está cara, o foco deve ser no consumo real: quantos m³ de água a sua casa consome em média? A redução desse número está nas suas mãos; não adianta olhar apenas para o valor final cobrado pela empresa que fornece água, sem entender o seu padrão de gasto. O equilíbrio entre qualidade e custo é o ponto de virada para quem deseja prosperar, evitando o consumo por impulso que não condiz com a realidade financeira.



Não faz sentido ostentar um estilo de vida que você ainda não conquistou. Não adianta ir no shopping comer um lanche de R$ 100,00 e voltar para a casa alugada ou para a casa da sogra de ônibus ou de moto. Esse tipo de comportamento é a prova da falta de consciência financeira. Lembre-se sempre: se não pode pagar à vista, não merece o produto. A prioridade deve ser poupar para, então, realizar investimentos. Para isso, é fundamental fazer uma Análise de Perfil de Investidor (API) e buscar opções de baixo risco, como CDB e Previdência Privada, garantindo que o seu dinheiro trabalhe para você, e não o contrário.



*Este artigo foi baseado em um palestra realizada para colaboradores de uma empresa com um nível elevado de absenteísmo devido aos problemas financeiros desses colaboradores.

Educação financeira básica: abordagem para um planejamento financeiro e controle de finanças na vida pessoal e na empresa

A recuperação do crédito acumulado de ICMS em São Paulo é mais do que uma oportunidade; é uma necessidade estratégica



<h2 class="wp-block-heading">O Desafio do saldo credor</h2>



Empresas em todo o Brasil, especialmente aquelas com benefícios fiscais, operações de exportação ou alíquotas diferenciadas, frequentemente se deparam com um desafio financeiro silencioso, mas corrosivo: o acúmulo de saldo credor de ICMS.



Este saldo, que representa um imposto pago nas aquisições e não compensado nas vendas, transforma-se em capital de giro empresarial que fica imobilizado nos cofres do Estado.



Na empresa, é contabilizado como imposto&nbsp;a recuperar, no ativo circulante, gerando um lucro fictício e, paradoxalmente, mais impostos a pagar, enquanto fica meses ou anos parado sem ser transformado em caixa, ao mesmo tempo que não tem correção monetária.



No entanto, para as empresas paulistas, existe uma via administrativa rápida e segura para transformar esse custo em recursos financeiros líquidos, uma oportunidade que se torna ainda mais crítica com a iminente reforma tributária, que irá extinguir o ICMS e, com ele, os créditos acumulados não recuperados.



Demonstraremos a seguir, como é possível, no estado de São Paulo, converter o crédito acumulado de ICMS em dinheiro no caixa, detalhando as modalidades de apropriação, os requisitos técnicos e a importância de uma assessoria especializada para navegar neste processo com sucesso antes que a janela de oportunidade se feche com a entrada em vigor da reforma tributária.



<h2 class="wp-block-heading">Um empréstimo compulsório ao Fisco</h2>



O saldo credor de ICMS nasce, em grande parte, de situações em que a legislação tributária concede isenção, redução de base de cálculo, diferimento ou alíquotas menores nas operações de saída, enquanto as entradas (compras de insumos, mercadorias) são tributadas pela alíquota integral.



O resultado é um "descasamento" na conta corrente do imposto, onde os créditos superam consistentemente os débitos, gerando um acúmulo que, na prática, funciona como um empréstimo compulsório da empresa para o Estado, sem correção monetária.



<h2 class="wp-block-heading">Custo financeiro</h2>



O primeiro impacto é o custo financeiro do dinheiro parado. O valor do crédito acumulado representa um recurso que foi desembolsado e que, parado, perde valor ao longo do tempo pela inflação, sem qualquer tipo de remuneração. Em tempos de Selic a 15%, ao longo de 4 anos, por exemplo corrompeu-se 60% do valor de face.



<h2 class="wp-block-heading">Lucro Fictício</h2>



Contabilmente, o saldo credor é registrado no ativo, inflando o resultado da empresa e gerando um lucro que não se realizou financeiramente.



Sobre este lucro fictício, a empresa optante pelo Lucro Real, é obrigada a pagar IRPJ - Imposto de Renda e CSLL - Contribuição Social sobre o Lucro Líquido, utilizando recursos do caixa para pagar tributos sobre um dinheiro que não possui.



Diferentemente da maioria dos outros estados, onde a recuperação de créditos de ICMS frequentemente exige longas e incertas batalhas judiciais, São Paulo oferece um caminho totalmente administrativo através do sistema e-CredAc. Este processo, quando conduzido corretamente, é notavelmente mais rápido e seguro, eliminando os riscos e a morosidade de uma ação judicial.



Muitos gestores, no entanto, são paralisados por crenças limitantes, como o medo de uma fiscalização ou a descrença na eficácia da via administrativa. É crucial desmistificar esses receios.&nbsp;



A fiscalização é uma etapa natural do processo, na qual a empresa, na posição de credora do Fisco, apenas comprova a legitimidade de um direito que a própria legislação lhe confere. A fiscalização estadual, neste contexto, é focada e limitada ao escopo do pedido de crédito, não se assemelhando às fiscalizações amplas e retroativas da esfera federal que engloba vários impostos.



<h2 class="wp-block-heading">As modalidades de apropriação - simplificada e custeio &nbsp;</h2>



A legislação paulista prevê duas modalidades para a apropriação do crédito acumulado, cada uma com suas particularidades:



<h3 class="wp-block-heading">Modalidade simplificada - (portaria CAT 207/09)</h3>



Como o nome sugere, esta é uma via de apuração mais simples, ideal para empresas com volumes menores de crédito. No entanto, ela possui limitações importantes:



Limite de valor: Permite a apropriação de, no máximo, 10.000 UFESPs por mês;Índices limitadores: Utiliza o PMC - Percentual Médio de Crédito e o IVA - Índice de Valor Agregado, que, por serem baseados em médias setoriais, raramente refletem a realidade operacional da empresa, impedindo a recuperação da totalidade do crédito apurado na GIA - Guia de Informação e Apuração do ICMS.



Esta é a modalidade completa e oficial, que permite à empresa atingir a totalidade dos seus créditos, sem os limites da via simplificada. O sistema de custeio, regulamentado pela portaria CAT 83/09, é um método detalhado que exige a identificação do custo de cada produto ou serviço e o ICMS correspondente em todas as etapas do ciclo de vida da mercadoria.



A implementação da modalidade de custeio é um projeto complexo que demanda um profundo conhecimento dos processos internos da empresa. É preciso que a empresa tenha seus processos produtivos bem estruturados para que consiga, através do sistema de custeio, comprovar e recuperar a totalidade de seus créditos lançados em GIA.



<h3 class="wp-block-heading">A complexidade da modalidade de custeio</h3>



O sucesso na implementação da modalidade de custeio depende de uma perfeita sincronia entre diversas áreas da empresa e do suporte de uma assessoria especializada. A formação do crédito e a geração dos arquivos digitais exigidos pela Sefaz envolvem um conhecimento multidisciplinar:



TI - Tecnologia da Informação: Para desenvolver ou adaptar sistemas capazes de extrair e formatar os dados de produção, estoque e fiscais no layout exigido pela portaria CAT 83/09.Análise fiscal e contábil: Para mapear o processo produtivo, identificar corretamente os custos e o ICMS em cada etapa, e garantir a consistência entre as informações contábeis e fiscais;Conhecimento jurídico: Para a correta instrução do processo administrativo, elaborando as petições que demonstram o enquadramento legal do crédito e defendendo os interesses da empresa perante a autoridade fiscal.



Uma vez que o pedido é analisado e homologado (deferido) pela Fazenda Estadual, o saldo credor é oficialmente transformado em crédito acumulado e lançado na conta corrente do sistema e-CredAc. A partir deste momento, o crédito passa a equivaler a dinheiro, com diversas possibilidades de utilização que impactam positivamente o fluxo de caixa:



1. Pagamento de fornecedores: O crédito pode ser transferido para fornecedores paulistas para quitação de compras de matérias-primas, produtos ou serviços;



2. Pagamento de ICMS importação: Utilização para liquidar o ICMS devido no desembaraço aduaneiro de mercadorias importadas pelo estado de São Paulo;



3. Transferência para terceiros: O crédito pode ser vendido para outras empresas paulistas, gerando um recurso financeiro imediato no caixa da empresa cedente;



4. Aquisição de ativos: Compra de bens destinados ao ativo imobilizado, como máquinas e caminhões, utilizando o crédito acumulado.



<h2 class="wp-block-heading">Síntese conclusiva:</h2>



A recuperação do crédito acumulado de ICMS em São Paulo é mais do que uma oportunidade; é uma necessidade estratégica.



O processo administrativo, embora detalhado, oferece um caminho seguro e eficiente para transformar um ativo fiscal ilíquido em recursos financeiros valiosos, desde que obedeça às normas estabelecidas pelo regulamento do ICMS.



Com a reforma tributária no horizonte, a urgência para iniciar este processo é máxima. As empresas que não agirem agora correm o risco real de verem seus créditos, construídos ao longo de anos, simplesmente extintos.



A chave para o sucesso reside em uma condução correta do processo, contando com uma assessoria especializada capaz de integrar as áreas de TI, contábil, fiscal e jurídica para assegurar o correto enquadramento e demonstração à Fazenda das hipóteses e operações geradoras de crédito acumulado previstas no regulamento do ICMS. A hora de transformar o custo do ICMS em caixa é agora, antes da entrada em vigor da reforma tributária e da extinção do ICMS.&nbsp;

Vantagens e desvantagens da captação de recursos no mercado financeiro

Frank Silva

O que a China já entendeu sobre vendas que o Brasil ainda ignora | Café com ADM #500

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