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Vagas privativas no estacionamento, restaurante exclusivo para a diretoria e mesas de madeira nobre que equipam a sala dos gerentes são apenas alguns dos símbolos de poder que definem quem faz parte da casta superior naquelas empresas que ainda estão presas ao velho modelo de gestão, conforme Owen (2011) nos lembra muito bem.
Nestes lugares, aliás, utilizar um capacete de cor diferente das demais pessoas, ter sua sala num andar superior do escritório ou ir ao trabalho vestindo terno e gravata já diz muita coisa. Sentar na ponta da mesa numa importante reunião então é sinal de supremo status.
Outros ornamentos de poder são criados pelos próprios gestores. É o caso de quem gosta de exibir fotos e troféus de conquistas pessoais na sala de trabalho a fim de dizer sutilmente: “Eu não sou um joão-ninguém. Tome cuidado!”. Ou do diretor industrial de dois metros de altura que obriga os visitantes a sentar em cadeiras de baixa estatura e estética discutível, enquanto ele se acomoda em sua poltrona reclinável de mil e uma utilidades.
Até as terminologias empregadas na organização revelam a ânsia por poder. Em algumas empresas ainda hoje em dia o papel do supervisor é cumprido com orgulho por quem se faz conhecido como “capataz” ou “capitão-do-mato”, visitas às dependências da fábrica são descritas como “rondas” e quem tem cargo de gestão sempre é chamado de “doutor”, mesmo que não tenha um mísero curso superior em seu currículo.
Os símbolos de poder dentro de uma empresa de estrutura rígida e hierarquizada cumprem o propósito de mostrar quem manda naquele lugar e de comunicar aos comandados que eles devem obediência àqueles que exercem o controle. Ensinam que se você quiser crescer é preciso, ao menos, se aproximar do centro do poder. É por isso que esse tipo de empresa acaba sendo terreno fértil para o surgimento dos famosos puxa-sacos que procuram manipular quem está à frente dos negócios para obter o que desejam, principalmente proteção.
Nos últimos dez a quinze anos os ornamentos de poder começaram a mudar em muitas companhias brasileiras a fim de adequá-las aos novos tempos. Resultado: em vez de um labirinto com salas minúsculas e trancadas, agora é comum que a equipe toda trabalhe no mesmo lugar e creio que você já não precisa mais passar pela secretária se quiser falar com o diretor: é só olhar no horizonte, certificar-se de que ele está disponível, chegar lá e tirar suas dúvidas.
Só que o velho jeito de fazer as coisas às vezes prevalece até mesmo em organizações que primam por um ambiente físico moderno e nada opressor. Se você ainda precisa recorrer ao seu chefe para que ele fale com o chefe de outra pessoa a fim de que esta coopere contigo, por exemplo, a arquitetura mudou mas as práticas não.
Cada vez mais se discute o fato de que a maior parte dos jovens que ingressaram há pouco tempo no mercado de trabalho não apreciam a autoridade formal nem respeitam a hierarquia. Pior: tornam-se rebeldes quando pressionados a fazerem algo que não desejam. Só que, ao conhecermos esses jovens de perto, muitas vezes constatamos que eles não encontraram em sua casa, escola ou igreja bons exemplos que valessem ser seguidos.
O grande desafio que os líderes têm quando trabalham com jovens profissionais é conseguir desenvolvê-los sem drenar sua energia. Mostrar aonde erram sem matar a sua iniciativa. Desafiá-los a entregarem mais sem que se vejam acuados. E tais comportamentos não são nada simples, afinal boa parte desses líderes também não foram capacitados por alguém que era o modelo de líder que agora precisam ser.
É muita ingenuidade acreditar que o uso da força ou velhos símbolos de poder possam comprometer as pessoas em pleno século XXI. Estes mecanismos são ótimos para mantê-las obedientes em demasia, controladas e insatisfeitas ou rebeldes com causa. Qualquer ser humano só se compromete de verdade com alguma coisa hoje em dia quando sabe que há uma causa pela qual vale a pena lutar, sente-se respeitado pelas pessoas ao seu redor e faz planos futuros com a organização.

Velhos símbolos de poder nas empresas

Algumas empresas têm um discurso moderno de gestão, mas quase tudo nelas ainda comunica sua ânsia por controle

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Imagine se, por meio de apenas uma mudança certeira, você provocasse a transformação significativa e duradoura que tanto busca em seu negócio. Aumentasse as vendas ou a produtividade de um jeito que nunca conseguiu antes, melhorasse a experiência dos clientes ou, então, diminuísse os custos de produção pela metade. Na obra-prima “A quinta disciplina”, Peter Senge chama isso de Princípio da Alavancagem.Uma ideia poderosa que encontra fundamento naquela conhecida frase de Arquimedes de Siracusa registrada há 2.300 anos: “Dê-me uma alavanca longa o suficiente e um suporte forte o suficiente que eu poderei sozinho movimentar o mundo”.O problema é que aplicar o Princípio da Alavancagem não é algo simples. Antes de mais nada, exige que você seja um profundo conhecedor de negócios e não apenas do seu negócio. No mundo complexo em que vivemos, sem compreender o sistema como um todo e as relações de causa e efeito que o regulam, qualquer sucesso na gestão é meramente um golpe de sorte.Quando Steve Jobs retornou à Apple em setembro de 1997, o desafio era imenso. Além de não encontrar mais a mesma empresa inovadora e ousada de antes, ela estava à beira da falência. Alguma mudança expressiva precisava ser executada em, no máximo, noventa dias.O caminho adotado por Jobs foi rápido e cirúrgico: ele eliminou logo de cara 70% do portfólio de produtos, concentrando os recursos da empresa em mercados de alta rentabilidade e grande potencial de crescimento das vendas. Na prática, manteve a fabricação de apenas quatro computadores: um modelo de desktop para consumidores e outro de altíssima performance para profissionais, e um tipo de notebook para consumidores e outro para profissionais.Essa decisão de se concentrar naquilo que eles eram bons de verdade fez com que a Apple abandonasse vários outros negócios – como o de impressoras e servidores – e ainda salvou a empresa. Como o próprio Jobs dizia:“Decidir o que não fazer é tão importante quanto decidir o que fazer”.Pense agora no seu negócio. Qual mudança de alta alavancagem pode alçá-los a um novo patamar se ela for implantada no curto prazo? Onde vocês precisam concentrar os esforços a partir de agora? Será que não estão demorando demais para contratar um novo gerente de vendas, renovar o parque fabril ou finalmente investirem em comércio eletrônico?No quebra-cabeças corporativo jamais será necessário fazer tudo o tempo todo. Muita coisa que aparece por aí é modismo: causa bastante barulho, mas tem pouco efeito. O seu papel na gestão do negócio é conseguir identificar as duas ou três ações que realmente farão a diferença e tirá-las do papel.E só um lembrete: se você e sua equipe há algum tempo convivem com a sensação de que as coisas estão fáceis demais é porque já encontraram a alavanca que tanto procuravam. Podem comemorar.

O princípio da alavancagem

Ainda hoje em dia muitos empresários entram em contato comigo pedindo que eu os ajude a criar o organograma funcional da sua empresa ou, então, atualizá-lo. O fato é que, apesar de novas ferramentas de gestão surgirem a cada dia, tem coisas que não podemos abandonar. Elas continuam imprescindíveis.Só para você ter ideia, o organograma foi inventado em 1855 por Daniel McCallum, um engenheiro escocês que residia nos Estados Unidos e estava à frente da Erie Railway, a maior empresa ferroviária do mundo na época.O problema que o atormentava era a dificuldade de gerenciar o trabalho de 5.000 homens de baixa instrução. Ele precisava criar logo um modelo que representasse a estrutura organizacional da companhia, fosse de fácil entendimento e que ainda mostrasse quem-manda-em-quem e a-quem-cabe-o-quê. Algo que o ajudasse a superar as falhas de comunicação e de controles básicos que imperavam na Erie.Mais de um século e meio depois, é difícil alguém defender que os organogramas funcionais devem ser deixados de lado. Na maior parte das companhias, inclusive, são eles que representam de forma simples o papel que cabe a cada pessoa e a quem se deve prestar contas no dia a dia.É por isso que qualquer empresa minimamente estruturada tem o seu. O que muda é que, se nas organizações tradicionais ainda é mais comum a representação das caixinhas verticalizadas de cima para baixo, nas empresas de gestão moderna a preferência é por formatos como o radial, por exemplo.Se o organograma da sua empresa foi engavetado há bastante tempo, sugiro que vocês parem para reavaliá-lo nos próximos dias. O maior fruto do trabalho não será o banner novo na parede e sim um maior alinhamento entre o time todo. É incrível como muitos problemas são resolvidos na hora em que os líderes olham até que ponto o organograma desenhado lá atrás representa o que a empresa precisa para caminhar em direção ao futuro.Outra dica importante: Jamais produzam um organograma “fake”, que acomode pessoas em cargos que, na prática, elas não ocupam.Está lá anotado que Fulano de Tal é o Diretor de TI, mas na verdade é um mero assistente técnico. Alguém é intitulado Gerente de Vendas só que não tem autonomia para demitir um vendedor de baixa performance. Ou cria-se um título pomposo apenas para acomodar o ego do filho do dono. São situações assim que fazem com que o organograma seja encarado em algumas empresas cinicamente como “o desenhinho da parede”.Também não esqueçam de incluir os clientes no diagrama de vocês. Afinal de contas, todo mundo que trabalha na companhia se dedica a atender as necessidades deles, não é verdade? Ou será do big boss que dirige as coisas com mão-de-ferro?Por fim, a dica de sempre: evitem estruturas com mais de três níveis de gestão, a não ser que vocês tenham acima de 250 colaboradores. A sua empresa precisa ser ágil. precisa ser ágil.

Jamais produza um organograma “fake”

A rotina de milhares de empresas e milhões de trabalhadores foi transformada abruptamente quando a pandemia obrigou a adoção do trabalho home office de um dia para o outro. Na maior parte dos casos, não houve planejamento algum. Faltavam até mesmo computadores, mas as coisas logo se ajeitaram.Aliás, o formato deu tão certo que, poucas semanas depois, algumas companhias tomaram a decisão de, com isolamento social obrigatório ou não, seus times permanecerem trabalhando remotamente até o fim de 2020, pelo menos. E uma parcela mais radical até fechou o escritório físico de uma vez por todas, considerando-o desnecessário.Cinco meses depois, já conseguimos enxergar uma tendência. Quando as restrições de isolamento forem derrubadas, possivelmente você nem trabalhará todos os dias no escritório e nem permanecerá apenas em casa. Provará um misto disso. Vai bater ponto na empresa dois ou três dias da semana e ficará em home office nos demais.Várias companhias de pequeno porte realmente deixarão de ter um escritório físico nos moldes que conhecemos hoje, preferindo locar algum pequeno espaço em um coworking. Mas, o impacto visível será mesmo no comportamento das médias e grandes empresas, que costumam locar imóveis caros e amplos no centro da cidade. Elas já estão buscando espaços menores.Na prática, é bem provável que logo você não tenha mais “a sua” mesa de trabalho. Ela será compartilhada com quem mais passar pelo escritório nos dias em que você não estiver por lá. Mas é claro que isso só é um problema para quem possui comportamento territorialista e adora reclamar de quem pega o grampeador sem avisar.Os dois ou três dias de convivência presencial servirão para você manter laços próximos com os demais membros da equipe, resolver questões complexas que exigem o tête-à-tête e também colocar sapatos de vez em quando. Nos demais dias você vai poder tocar os projetos de onde quiser e ainda ficar de chinelo.Antes apenas escritores, fotógrafos, designers e desenvolveres de softwares podiam ser nômades digitais, trabalhando “anywhere, anytime” (em qualquer lugar, a qualquer momento). Agora este jeito de viver passou a ser plenamente viável para uma série de outras profissões.A mudança que sustenta tamanha ruptura é, principalmente, cultural. Até o mês de março, apesar de o discurso ser outro, a imensa maioria das empresas avaliava o desempenho dos seus colaboradores com base no número de horas. Quem trabalhava mais – mesmo que de forma errada – era visto como comprometido e valoroso.O sucesso do home office fez com que essas mesmas empresas passassem a focalizar algo bem diferente: a produtividade das pessoas. Desde que entreguem resultados no prazo combinado, pouco importa aonde elas estão ou quando fizeram seu trabalho.Se você busca um legado positivo de 2020 para o mundo dos negócios, este é um ótimo exemplo.

O trabalho agora virou “anywhere, anytime”

Em tempos de hiperconectividade, dados não são apenas números são sinais do comportamento coletivo digital do país



Nos últimos dias, o Brasil viveu mais um exemplo claro do que chamamos, tecnicamente, de tsunami informacional. Em um ambiente hiperconectado, onde mais de 180 milhões de brasileiros estão presentes em plataformas digitais, cada evento político, institucional ou econômico passa a gerar milhões de interações em poucas horas.



Do ponto de vista do Big Data, isso significa lidar com múltiplas dimensões de dados simultaneamente: volume, velocidade e variabilidade, além de camadas de segmentação fundamentais como idade, sexo e distribuição geográfica das interações. Essas variáveis permitem compreender não apenas o tamanho do fenômeno digital, mas quem está falando, de onde está falando e como diferentes perfis da sociedade estão reagindo aos acontecimentos.



A leitura correta desse cenário depende de engenharia de interpretação de dados públicos das redes sociais. Curtidas, comentários, compartilhamentos, hashtags e menções formam um grande banco de dados comportamental capaz de revelar tendências, clusters de opinião, picos de mobilização e mudanças de sentimento digital.



Nos últimos dias, observou-se também um crescimento consistente de temas correlacionados a justiça, política e economia, que passaram a concentrar grande parte das conversas no ambiente digital. Esses assuntos, quando combinados, costumam funcionar como gatilhos de engajamento coletivo, ampliando a circulação de conteúdos e intensificando o debate público nas plataformas.





Sem análise técnica, o excesso de informação gera apenas ruído digital.



Com metodologia, geolocalização, análise de sentimento e interpretação algorítmica, esse mesmo volume de dados se transforma em inteligência estratégica capaz de revelar o humor da sociedade em tempo real.



Em tempos de hiperconectividade, dados não são apenas números são sinais do comportamento coletivo digital do país.



“Em uma sociedade hiperconectada, a circulação de informação ocorre em alta velocidade. E, na prática, hiperconectividade quase sempre caminha ao lado de outro fenômeno: a intensificação da polarização. Quanto maior o fluxo de dados, narrativas e interpretações em disputa, maior também tende a ser a fragmentação das opiniões no ambiente digital.”

Brasil em alta frequência: a explosão de dados nas redes e o novo termômetro da opinião pública

Em um teste de sete dias com a Profound, vi como o “novo SEO”  organiza a presença das marcas em ferramentas de inteligência artificial



Quem abriu os jornais no último dia 24 de fevereiro deu de cara com um noticiário abarrotado. Tragédias climáticas, escalada de tensão entre países, política fervendo e, claro, a eliminação da Maxiane do BBB. Em meio ao ruído, uma reportagem escondida nas editorias de negócios e tecnologia chamou atenção pelo potencial de ditar tendências. A Profound, uma startup que ajuda marcas a aparecerem em sistemas de IA, captou US$ 96 milhões e virou unicórnio. De acordo com o comunicado, a companhia já atende 700 clientes corporativos e cerca de 10% das empresas da Fortune 500. Entre eles estão Target, Walmart, Ramp, MongoDB, U.S. Bank e Figma.



A gente vive, há pelo menos duas décadas, sob o reinado do SEO, uma indústria de 75 bilhões de dólares que moldou a forma como escrevemos manchetes, consumimos notícias e anunciamos produtos. Para quem cresceu na época criativa dos blogs, foi frustrante ver a transformação dos textos publicados na internet em uma linguagem genérica, esmiuçada em um conjunto de regras, ajustada diversas vezes para gerar tráfego e “rankear”.&nbsp;



Agora, o que vemos é uma migração massiva de atenção, em que o consumidor descarta as ferramentas de busca em prol das ferramentas de resposta. Estamos falando de GEO (Otimização de Mecanismos Generativos, em tradução livre).&nbsp;



Pela associação com a força do conteúdo orgânico e o potencial para assessorias de imprensa, a expectativa é de uma “corrida do ouro” na comunicação. Marcas devem acelerar para entender a mecânica e cravar seus nomes nos LLMs, enquanto tentam decifrar a tecnologia e acompanhar a velocidade das mudanças. Na Barthes, agência que PR da qual sou sócia, este é um dos movimentos para os quais estamos mais atentos e foi pensando nisso que decidi testar a Profound.





De primeira, senti dificuldades para me encontrar na ferramenta e explorar todas as possibilidades. Mas, quando finalmente consegui incluir a página da empresa que eu gostaria de analisar, a Profound leu o tom de voz, inferiu o perfil do cliente, a visão da marca, montou uma persona de autor e condensou diretrizes de redação.



A partir do briefing, a plataforma sugeriu pautas e formatos compatíveis com o escopo de serviços do cliente. Em seguida, selecionou referências externas como reportagens da imprensa brasileira, relatórios setoriais e bases públicas&nbsp; para sustentar o conteúdo e gerou um texto de 1.454 palavras sobre os melhores produtos de financiamento em 2026, já com título, meta description e slug. Além da geração de conteúdo, consegui ver como a minha empresa, o cadastro é feito apenas com e-mail profissional, se posiciona em respostas de IA, a frequência a marca aparece em “answer engines”, compara share of voice com concorrentes, analisa sentimento, identifica quais sites são citados como fonte nas respostas e oferece inteligência de prompts e termos para orientar a estratégia de presença nesses sistema.



Alguns consultores argumentam que chatbots interpretam conteúdo mais como uma pessoa do que como o algoritmo de ranqueamento do Google. Nesse cenário, eles tenderiam a ser influenciados de um jeito mais “humano”, como alguém que apenas passa os olhos pelo texto. A leitura é que ampliar a presença da marca na imprensa e em sites relevantes cria um viés e a empresa entra no conjunto de páginas que os LLMs rastreiam, aumentando a chance de ser percebida como relevante nas respostas.&nbsp;



Tudo isso a partir de 399 dólares mensais, claro.

Profound: o que é "GEO" e por que esta startup pode sepultar de vez o velho "SEO"

Ricardo&nbsp;Natale, fundador do Experience Club, revela por que CEOs com agendas fossilizadas estão colocando suas empresas em risco de extinção



Ricardo&nbsp;Natale&nbsp;é o fundador do Experience Club, uma das principais plataformas de eventos corporativos do Brasil. Sua empresa conecta C-levels&nbsp;de companhias da Fortune 500 com as tendências de negócios mais emergentes. Ao longo de mais de 15 anos organizando eventos de alto impacto,&nbsp;Natale&nbsp;observou um padrão preocupante: enquanto o mundo dos negócios foi revolucionado, a maioria dos CEOs manteve as mesmas rotinas de 20 anos atrás. Essa desconexão entre rotinas obsoletas e mercados acelerados está criando uma crise silenciosa nas diretorias brasileiras.



<h2 class="wp-block-heading">Dados + Feeling: A Coragem Que Falta na Sala de Reunião</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você toma as principais decisões de negócio quando os dados são inconclusivos?



Insight de Ricardo&nbsp;Natale:&nbsp;Olho os dados possíveis, o histórico, entendo a reputação das empresas. Mas o&nbsp;feeling&nbsp;me ajuda muito. Eu tenho muitas vezes que&nbsp;correr o risco. O mercado de eventos mudou completamente - antes as pessoas nem tinham o hábito de ir tanto, era mil vezes mais difícil. Hoje a pessoa sabe que precisa estar&nbsp;antenada, se relacionar.;



O equilíbrio entre&nbsp;dados e intuição&nbsp;é absolutamente crítico na era atual. Decisões baseadas apenas em planilhas rígidas e análises perfeitas podem&nbsp;matar a inovação&nbsp;e a agilidade. Os melhores CEOs combinam o rigor analítico com a&nbsp;coragem de agir&nbsp;mesmo com informações incompletas, entendendo que o mercado não espera pela certeza absoluta. Empresas que aguardam os dados perfeitos frequentemente perdem o&nbsp;timing de mercado&nbsp;e a oportunidade de liderar.



<h2 class="wp-block-heading">O Sequestro do&nbsp;Quarter: Como o Curto Prazo Mata Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os C-levels&nbsp;errando mais nas decisões hoje?



Insight de Ricardo&nbsp;Natale:&nbsp;Esse mundo de&nbsp;quarter&nbsp;é voraz, é muito em cima de resultado e bônus. A empresa fica refém do&nbsp;curto prazo. O desafio grande do C-level&nbsp;hoje é entender e aproveitar melhor essa&nbsp;geração chegando. Se eu fosse CEO de uma multinacional, focaria muito na chegada dessa nova geração. A geração de antes queria ser como os pais, agora essa geração quer ser diferente.



A tirania trimestral é um perigo real para a criação de valor a longo prazo. Estruturas de bônus atreladas a resultados de curto prazo impedem investimentos estratégicos em novos modelos de negócios e no desenvolvimento de talentos emergentes. Metodologias como OKRs(Objectives and Key Results) podem ajudar a equilibrar a execução de curto prazo com uma visão de longo prazo. 



Empresas que otimizam apenas para os próximos três meses estão sendo disruptadas por concorrentes que jogam um jogo de 10 anos.



<h2 class="wp-block-heading">O CEO Não Pode Terceirizar Sua Própria Atualização</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual a skill mais importante para C-levels&nbsp;neste momento?



Insight de Ricardo&nbsp;Natale:&nbsp;Precisa ter uma&nbsp;rotina diária de estudar mais&nbsp;- não é curso, é um tempo do C-level&nbsp;mesmo estudar e ir a fundo por ele. Não é a universidade corporativa, é ele mesmo investir tempo nisso. Até para saber&nbsp;fomentar a inovação&nbsp;ele precisa estudar mais. Muito CEO tem a mesma rotina de 20 anos atrás, isso é insano, mudou total o jogo.



Delegar o aprendizado para o departamento de RH ou para universidades corporativas é um suicídio estratégico. A rotina de aprendizado pessoal do CEO impacta diretamente a capacidade de inovação da empresa. Modelos de negócios, comportamento do consumidor e dinâmicas competitivas se transformaram completamente, enquanto as rotinas executivas permaneceram congeladas.



CEOs que estudam diariamente podem antecipar a disrupção em vez de apenas reagir a ela.





<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas da Fortune 500 servem como referência.&nbsp;



Microsoft, sob&nbsp;Satya&nbsp;Nadella, transformou sua cultura ao estudar pessoalmente IA e nuvem diariamente.&nbsp;



Jensen Huang, da Nvidia, mantém rotinas de aprendizado sobre tecnologias emergentes.&nbsp;



Jeff Bezos, da&nbsp;Amazon, era famoso por bloquear tempo em sua agenda para o&nbsp;“deep&nbsp;thinking”, a reflexão profunda.



Há uma diferença crucial entre empresas que&nbsp;“usam"; tecnologia e aquelas que&nbsp;“são”; a tecnologia.&nbsp;



Apple,&nbsp;Salesforce&nbsp;e&nbsp;HubSpot&nbsp;transformaram as rotinas de seus CEOs para se alinharem à realidade digital-first. Eles entenderam que a liderança precisa estar imersa nas novas dinâmicas, não apenas gerenciá-las de longe.



A metodologia de&nbsp;OKRs&nbsp;é um framework que força os CEOs a olhar para frente, não apenas a otimizar o presente. Empresas que utilizam&nbsp;OKRs&nbsp;corretamente dedicam tempo do CEO ao&nbsp;aprendizado estratégico, e não apenas a revisões operacionais. É um compromisso com o futuro, não com o passado.



O que a maioria está fazendo de errado? Preenchendo suas agendas com as mesmas reuniões, os mesmos relatórios e os mesmos dashboards de 20 anos atrás. Enquanto isso, seus concorrentes estão&nbsp;reconstruindo indústrias inteiras&nbsp;com novas abordagens e rotinas de liderança.



O verdadeiro diferencial hoje não é o que o CEO sabe, mas sim sua&nbsp;capacidade de aprender mais rápido&nbsp;do que o mercado muda. É a habilidade de desaprender o que não funciona e abraçar o novo, antes que seja tarde demais.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Se a agenda do seu CEO não mudou nos últimos 10 anos, como a empresa dele vai vencer nos próximos 10?

Velhos símbolos de poder nas empresas

Wellington Moreira

Como o mundo pode estar melhorando (mesmo que você não saiba), com Iara Xavier | Café com ADM 487

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