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Talvez a principal dificuldade do aprendizado não seja a fixação dos conceitos, mas a transposição para mundo real. Em marketing aprendemos a importância do desenvolvimento de ações coordenadas voltadas ao mercado e suas condições, aprendemos que um produto e/ou serviço deve ser lançado para aproveitar uma oportunidade localizada em uma demanda não atendida. Aprendemos também que a fase de lançamento, dentro do ciclo de vida, é uma das mais importantes pois é constituída de investimentos e decisões sob o posicionamento, a qualidade e a imagem do que será ofertado ao mercado. Quer dizer, é necessário estudar bem antes de realizar qualquer movimento mercadológico. 
A cartilha é linda, lógica onde predomina um pensamento construtivista. Porém na aplicação percebemos que enfrentamos outros fatores externos. Talvez o mundo fosse mais lógico se continuássemos no Brasil pré-1994 (ou 1990 para alguns) uma região do globo fechada, amordaçada por governos e empresas sem interesses em abrir a economia, com poucos e muitas vezes concorrentes históricos, com mínimas soluções disponíveis ao consumidor, com ágio (lembra do ágio?), inflação, overnight&#8230;Este mundo de baixa competitividade, em comparação aos dias de hoje, permitia uma aplicação quase literal das estratégias e roteiros de implementação que aprendemos na academia e na literatura. O cenário não se alterava no meio do planejamento estratégico e não existia tanta competitividade que exigisse velocidade nos lançamentos. 
São esses os problemas do Brasil de hoje, em pouco mais de dez anos passamos de local para global, passamos por fusões e inclusões, passamos a ter mais 20 opções de montadoras além das pífias 4 que existiam no mercado automobilístico. Por isso a competitividade é muito maior e a fase de estudo, que deveria ser cercada só por pesquisas e testes, hoje é empurrada por prazos e sigilos. 
Infelizmente muitas empresas tem aplicado a estratégia do chegar-na-frente, fruto da conclusão perigosa: lançar um produto/serviço totalmente estudado, planejado, pesquisado e testado pode não ser competitivo, pois o cenário do pós-lançamento pode ser outro, a concorrência pode se mexer primeiro e as pesquisas e testes, além de toda preparação produtiva e logística, alarmam muito o mercado que pode reagir mais rápido, chegando primeiro abafando nossas propostas. Portanto velocidade é diferencial competitivo, claro pode trazer riscos e erros, mas são problemas que resolveremos depois. 
Essa é a verdadeira questão, por que as empresas parecem não dar valor as conseqüências à longo prazo de um lançamento mal sucedido? 
Há algumas respostas periféricas: 
1) Em função da competitividade os produtos tendem a ter um ciclo de vida mais curto. O excesso de oferta e a busca desenfreada pela evolução e inovação tem gerado efeitos envelhecedores nos produtos lançados. Então um sucesso ou um fracasso ficará naturalmente pouco tempo em produção; 
2) Serviços pouco testados ou produtos defeituosos com certeza geram insatisfações, porém esse desconforto não gera mobilização do cliente. Como consumidores temos sim nossa parcela de culpa não somos reclamantes, muitos nem sabem que tem direitos. Temos um código mas poucos o conhecem e as organizações, principalmente o Varejo, se utilizam desta desmobilização para trabalhar com procedimentos ao cliente acima da lei; 
3) Empresas são administradas por gestores, que precisam apresentar resultados no curto prazo pressionados pelos conselhos, acionistas e sócios majoritários sob a pena da troca de cadeiras, nunca o cargo de VP ou CEO foi tão transitório como hoje. Então arriscar é antes de tudo transmitir uma imagem realizadora aos seus comandantes. 
Todas essas respostas existem pois são baseadas num pensamento de curto prazo. E no longo prazo? Para onde irão as empresas baseadas em estratégias de risco e pressa? Produtos vem e vão mas o negócio tem que ficar, ter perenidade institucional representada por uma marca forte, valorizada e reconhecida. Que é necessária para que a organização mantenha o aval para continuar lançando e inovando. 
E como construir perenidade com estratégias mais parecidas com jogadas de mercado? É muito difícil que uma organização se torne uma legenda desta forma, pode se manter viva, mas desde quando sobreviver é ser alguma coisa? E há uma outra questão mais importante: e se esse consumidor, hoje desinformado, vir a criar consciência dos seus direitos e utilizá-los para exigir das corporações maior seriedade e postura ética? Essa mudança de atitude é uma tendência já verificada em outras economias, nós ainda estamos aprendendo&#8230;mas e quando aprendermos? 
Certamente essas visões passam nas mentes dos gestores, mas infelizmente no cálculo das atividades de curto prazo e estratégias e conseqüências de longo prazo, esta fica sempre para depois. Primeiro cada um tem que manter o seu emprego. É o vender-o-almoço-para-pagar-a-jantar da alta gestão do mundo corporativo. E a marca institucional? Para onde vai? Depois a gente pensa, primeiro vamos resolver o problema mais latente: vendas. 
Quem quer comprar almoço? 
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Marcelo Miyashita

Vender o almoço para pagar a janta. Gestores também fazem isso.

Talvez a principal dificuldade do aprendizado não seja a fixação dos conceitos, mas a transposição para mundo real. Em marketing aprendemos a importância do desenvolvimento de ações coordenadas voltadas ao mercado e suas condições, aprendemos que um produto e/ou serviço deve ser lançado para aproveitar uma oportunidade localizada em uma demanda não atendida. Aprendemos também [&hellip;]

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É interessante percebemos que algumas empresas com marca significativa, ao direcionar suas estratégias, utilizam como ponto-de-partida um estudo de marca e seu Branding. Este comportamento é sinal dos tempos e da importância que a marca adquiriu na gestão e sucesso dos negócios nada de estratégias somente a partir de dados contábeis (como se fazia na metade do século passado), ou baseado apenas em construção de cenários (como virou moda nas décadas de 80/90). 

Tem-se claro que o maior patrimônio de uma empresa não são suas fábricas, instalações e processos. Num ambiente tão competitivo como vivemos hoje o maior patrimônio de uma empresa consolidada é ironicamente algo subjetivo, imaterial e intangível: sua marca. 

A marca é o resultado de todas decisões empresariais, pois tudo é associada a ela, carregando percepções e imagens positivas ou não sobre a empresa e seus negócios. Sendo assim, a marca é o ponto final, a conclusão e a conseqüência. Há várias definições desta nova área de estudo, algumas são simples e claras, como do autor americano Scott Bedbury no seu livro O novo mundo das marcas (editora Campus): 

A marca é o somatório do bom, do ruim, do feio, e do que não faz parte da estratégia. É definida tanto pelo seu melhor produto quanto pelo pior. É definida tanto pela propaganda premiada quanto por aqueles anúncios péssimos que acabaram sendo aprovados e, como era de se esperar, mergulharam no esquecimento. É definida tanto pelas realizações de seu melhor funcionário - aquele que se destaca e nunca faz nada errado - quanto pelos percalços do pior empregado que você podia ter contratado. É definida também pela sua recepcionista e pela música que seus clientes ouvem enquanto esperam ao telefone. Para cada grandiosa manifestação do CEO, com palavras escolhidas a dedo, a marca é definida também pelos comentários negativos de um consumidor, entreouvidos em um corredor ou em uma sala de bate-papo na internet. As marcas absorvem conteúdo, imagens, sensações efêmeras. Tornam-se conceitos psicológicos na mente do público, onde podem permanecer ou não para sempre. Como tal, não se pode controlá-las por completo. No máximo é possível orientá-las e influenciá-las 

Marcas, que surgiram da necessidade de empresas marcarem seus produtos para diferenciarem suas características, sempre foram deixadas em segundo plano nas decisões gerenciais, pois eram vistas como algo conseqüente e incontrolável, portanto não planejável. Hoje vivenciamos uma reviravolta na forma como é desenvolvido o planejamento estratégico para empresas que possuem marcas/patrimônios: o planejamento a partir do estudo da marca. 

É natural que uma empresa com um patrimônio de marca, invista estudos e baseie suas decisões a partir da imagem pretendida. Porém planejar utilizando-se como base algo subjetivo necessita muita reflexão e pesquisa. Mais ainda, necessita uma nova forma de ver o negócio, pois como a marca sempre foi considerada o ponto final, é importante dar o devido valor a todas as variáveis que formam suas características. 

Esse é o problema. Acostumados com o modelo comunicação-produto-cliente-marca (a empresa comunica, promete um resultado, o produto cumpre a promessa e o cliente reconhece atribuindo reputação e percepções positivas à marca) onde a estratégia de comunicação, principalmente a ferramenta propaganda, é considerada grande responsável pela formação da imagem, muitas não dão o devido valor a outros fatores tão ou mais importantes para a marca. 

Com certeza propaganda e seus anúncios, filmes e logomarcas criam percepções positivas, porém estas imagens apenas serão transformadas em verdade para o consumidor se houverem boas experiências no uso do produto e seus serviços. Nada cria tanta imagem positiva quanto à comprovação de uma expectativa prometida. Portanto quando falamos sobre marca, precisamos nos preocupar além das promessas com o cumprimento delas. 
Aí reside a grande questão: como convivemos num ambiente onde a inovação é constante e importante para o sucesso o que significa produtos carregados de serviços e benefícios e mais, com produtos temporais (com ciclos de vida curtos motivados pela alta competitividade), o cumprimento das promessas se tornar um grande desafio, pois: 

 Com produtos temporais torna-se importante à empresa vir a público, se mostrar perene e sólida, afinal produtos e suas marcas não existirão para sempre. Surge a importância da imagem pública empresarial, da reputação da Marca-empresa; 
 Fruto da inovação e busca constante da superação das expectativas, os serviços vem ganhando cada vez mais importância no business de qualquer empresa. Porém o serviço é prestado por pessoas, passível de variabilidade na sua qualidade e nível, possibilitando também a transmissão de imagens e percepções diversas ao cliente. Nessa situação torna-se importante a boa gestão de pessoas para a construção de uma imagem única da marca. 
Estamos, portanto, tratando de algo mais complexo que a simples gestão de produtos e da sua propaganda. Gerir marca significa gerir as pessoas envolvidas com o negócio, alinhá-las dentro de uma filosofia única, transformando-as em embaixadoras, representantes da marca com potencial para a transmissão de boas imagens públicas ao mercado. 

Na construção e manutenção da marca há muito mais questões envolvendo o cumprimento da promessa (que passa por pessoas) do que a realização da promessa em si. Para um bom planejamento estratégico que utiliza a marca como ponto-de-partida é imprescindível perceber que marca é a conseqüência primeiro da gestão interna de pessoas, passando pelas equipes de front-office e terminando com a prestação de serviços que deve cumprir o prometido pela comunicação. 

Quer dizer, não basta só prometer é necessário cumprir. E num ambiente onde os serviços estão cada vez mais presentes, quem cumpre são pessoas que devem estar alinhadas em uma filosofia única. Este é o início do longo caminho da gestão da marca.

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Marcelo Miyashita






Marca: não basta prometer, tem que cumprir.

Como professor, há cinco anos venho orientando TCCs de grupos de cursos de publicidade e propaganda e há três anos desenvolvo um projeto acadêmico de marketing que exige dos alunos o mesmo empenho. Em TCCs (trabalho de conclusão de curso) este ano foram 5 grupos e nos projetos acadêmicos, 19 grupos.

Já vi de tudo, de grupos que tinham tudo para realizarem um ótimo trabalho até grupos que pouco se esperava, mas que "viraram a mesa". Com base nesse acompanhamento - onde invariavelmente visualizo de perto não só o desenvolvimento do trabalho, mas também a organização interna e sua rotina de atividades - fui desenvolvendo ao longo dos anos algumas opiniões que acho oportuno compartilhar, sobre a gestão de equipes:

 As melhores equipes não são compostas, necessariamente, por grandes amigos. Percebo um nível maior de comprometimento quando os alunos não são "tão" amigos assim. Quando um grupo é composto por amigos bem próximos é comum haver relaxamento na postura e nas cobranças, até porque isto gera certo desconforto, e quando surge, normalmente é interpretado como algo pessoal. Em nome da amizade, os objetivos do trabalho vão sendo deixados em segundo plano. Por outro lado, quando não há tanta intimidade entre as pessoas há geralmente um grau maior de atenção, cobrança e postura profissional;
A complementaridade é importante para o equilíbrio de tarefas dentro do grupo. Outro fato percebido é que grupos formados por talentos ou pessoas com habilidades distintas tendem a desempenhar melhor suas funções. As diferenças pessoais fazem com que, naturalmente, os integrantes assumam responsabilidades e atividades específicas - isso contribui para minimizar desgastes com relação a divisão de cargos e tarefas. Com isso há maior envolvimento de cada um em suas próprias atividades e cobrança nas dos colegas;
Maturidade, auto-conhecimento e personalidade equilibrada são fundamentais para a manutenção da equipe e da saúde do trabalho. Um grupo formado por pessoas colegas, diferentes e complementares pode também não ter sucesso se, no processo das atividades, não houver bom senso e maturidade nas decisões e no gerenciamento das tarefas frente às metas. E esse bom senso deve ser baseado num razoável nível de auto-conhecimento pessoal de cada integrante. Mais do que isso, é importante também que as pessoas tenham personalidades equilibradas onde impere a lógica sob questões emocionais o que não significa que as pessoas tenham que ser frias, mas também não podem deixar-se levar pelo "calor da emoção". Esse é o equilíbrio, é portanto uma preocupação de cada um para o sucesso da manutenção da equipe;
Planejamento maleável e análise autocrítica realista contribuem para que o grupo não perca o foco e a visão do trabalho. Um projeto acadêmico é realizado durante todo ano letivo, envolve várias disciplinas e aborda muitos temas desenvolvidos durante o curso. Em função desta abrangência de tempo e temática, é comum grupos perderem o foco e principalmente, a capacidade de replanejar ou atualizar seus planos iniciais de trabalho (claro, quando conseguem desenvolver um). A falta de cultura para planejar é um fato. Pensar e fazer não é um hábito muito praticado, mas é fundamental quando se trabalha em grupo. Com planejamento constante, evita-se a "miopia" e mantendo uma análise autocrítica realista, consegue-se uma visão clara fundamental para a gerência do trabalho;
Liderança do tipo "top-down" não funciona na maioria dos casos. Viva o "botton-up" e a energia gerada pela integração da equipe. Como os integrantes são todos alunos no mesmo nível (mesma turma), uma liderança, na figura de uma pessoa, só obtêm resultados se esta tiver o consentimento de seus colegas que muitas vezes aceitam em função do comodismo. Nesta situação o grupo desenvolve-se conforme a visão do seu líder. Resultados melhores observo quando surge a liderança descentralizada, ou participativa, de baixo para cima "botton-up". E isto acontece quando se está num clima organizacional composto por todas opiniões acima. Há muito mais idéias, inovações, comprometimento, detalhamento e participação em todas as tarefas. Costumo dizer que no "botton-up" a soma dos talentos dos integrantes, resulta em muito mais do que a matemática poderia apresentar.

Como orientador desses grupos e baseado nessas opiniões formulei duas estratégias particulares para buscar e manter alto grau de envolvimento e desempenho frente aos desafios do trabalho. São apenas estas duas estratégias que orientam minhas decisões na gestão de grupos acadêmicos:

Liderar o sistema e não as pessoas, promover sistemas emergentes. Os projetos são multidisciplinares, envolvem tanto professores como alunos, mais que isso envolvem vários assuntos que se inter-relacionam à todo momento. Assumir uma posição de gerenciador das pessoas e suas tarefas é algo centralizador e, pela abrangência, muito difícil de ser realizado. Portanto o caminho produtivo é não gerenciar às pessoas e, sim, o sistema e sua organização. Ser o inspirador de toda lógica organizacional, está diretamente ligada aos alicerces necessários para o movimento emergente de lideranças descentralizadas. Quando isto emerge, eu, como professor orientador, deixo de ser figura motivadora para me transformar na figura mantenedora. De algo maior, pois neste momento o próprio sistema cresce pois é alimentado por todos os lados; 
Incentivar a troca de experiências, trazer a história e o sentimento de continuidade dentro de algo mais importante. É importante que os grupos sintam suas atividades integradas e pertencentes a um "fio de história", onde houve outros e haverá mais. Para isso é importante promover o registro, com ambição quase jornalística, das atividades durante todo o processo. Para motivar os alunos atuais e os futuros que terão desde o início uma visão mais contemplativa e histórica. Esse sentimento fortalece a manutenção dos sistemas emergentes e motiva os participantes, que adicionam significados maiores para sua vida pessoal e profissional.
Claro que decorrente dessas duas "estratégias-mães" surgem outras, mas na minha visão são conseqüentes. A partir deste pensamento alinho outras estratégias como: interação entre equipes através da troca de experiências, não necessariamente relacionadas ao trabalho; promoção e reconhecimento através de premiações especiais e públicas; e envolvimento de empresas parceiras e de outros departamentos da própria instituição.

Muito do apresentado neste texto pode ser visto no site: www.bancademarketing.com.br . Em alguns momentos citei o conceito de sistemas emergentes, para quem quiser se aprofundar no assunto recomendo a leitura do título "Emergência - A dinâmica de rede em formigas, cérebros, cidades e softwares" de Steven Johnson, Editora Jorge Zahar Editor. Um livro notável sobre "botton-up" e como promovê-lo nas organizações, e nos grupos acadêmicos também.

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Marcelo Miyashita

Duas "estratégias-mães" para a gestão de grupos acadêmicos.

Vivemos a pressão do emprego, da nossa capacidade empregável de manter nossa vaga ou de nos colocar no mercado de trabalho. Não podemos mais administrar a carreira só com as simples preocupações de bater o ponto ou atender as orientações da cartilha de RH. Aliás, nunca fomos tanto recurso humano como hoje, mesmo que todo discurso empresarial diga o contrário, sabemos no fundo que somos um recurso, num jogo que toda hora muda suas regras. 

Mesmo quando fazemos o melhor, um dia podemos cruzar com o bilhete azul. Não por culpa do seu chefe, mas por imposições do mercado, da produtividade, da redução de custo, ou mesmo da sobrevivência, isso quando não somos vítimas das fusões ou aquisições, onde não há lugar para dois fazerem a mesma coisa. Parece que vivemos a filosofia do highlander organizacional: só pode restar um. 

É, infelizmente, não temos mais a segurança do emprego e nem emprego para todos. É fato, e é perda de tempo lamentar. É assim e governo nenhum vai mudar essa situação, por mais que prometa mundos e fundos em suas campanhas eleitorais. 

A questão é como podemos enfrentar essa situação, sobreviver ou até superar esses desafios e desenhar uma boa carreira. Já que não temos mais portos seguros, o barco é a nossa casa, e não mais o cais onde aportávamos, e alguns - antes conseguiam ficar a vida inteira. Para navegar neste novo mercado, precisamos planejar, enxergar as oportunidades e acima de tudo, assumir uma bandeira própria na proa do nosso barco. 

Precisamos assumir nosso sobrenome, nossa própria marca, e entender que emprego é parte de duas coisas também importantes: você e sua vida. 

Então antes da filosofia da empresa, precisamos mais do que nunca definir nossa filosofia, nosso modo de agir e pensar. A independência do pensamento e da atitude é o caminho, pois a dependência profissional hoje não é mais recompensada com um emprego e salário seguro. 

Temos que voltar nossas atenções para nossa vida, não a vida depois do horário comercial, mas a vida como a base de onde partirá a conquista e a perda de vários empregos em nossa carreira. E o desafio é planejar a vida onde o emprego é só mais um, e não o único elemento. Para fazermos isso com desprendimento é necessário ter equilíbrio mental e psicológico, que se constrói com uma vida equilibrada entre família, saúde e relações sociais. 

Isso sim nos torna produtivo, competitivo, atraente e diferenciado. Nos faz perceber que precisamos investir e trabalhar por motivos maiores que ficarão conosco a vida inteira. E não por empregos e culturas corporativas e corporativistas. Precisamos ser independentes, assumir nossa marca e entender que seu chefe, gerente e diretor não são seus donos. São etapas. 

O lado irônico disto é que as empresas estão priorizando justamente este tipo de pessoa, que tem potencial para ser líder, pró-ativo e solucionador. Mesmo que o preço depois seja correr o risco de perder esse talento. É o pensamento competitivo: é melhor ter um líder agora do que um recurso humano para sempre.

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Marcelo Miyashita






Vender o almoço para pagar a janta. Gestores também fazem isso.

Marcelo Miyashita

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

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Marcelo Miyashita

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