leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Problemas com inadimplência de clientes são comuns desde as grandes até as pequenas empresas. Em épocas de crise ou indefinição política e econômica esse problema tende a aumentar e a relação entre compradores e vendedores fica comprometida. 
Mas como sua empresa pode estar mais bem preparada para lidar com essa realidade e também minimizar os efeitos no seu negócio?
Cúmplice?
Primeiramente é preciso que o empresário não se coloque nem na posição de cúmplice e nem na posição de refém do devedor. 
O empresário ou a empresa fica na posição de cúmplice do devedor quando escolhe não agir, quando permite que a situação de não pagamento se arraste por muito tempo sem uma cobrança. Essa situação acontece muito nos pequenos negócios, onde o empreendedor tem vergonha de cobrar, não tem um controle para acompanhar os vencimentos e pagamentos, não sabe como fazer uma cobrança efetiva, não sabe o que pode ou não pode na hora de cobrar, etc.
Nesses casos, até que o empresário tome a iniciativa da cobrança, já se passou um tempo precioso, afinal o cliente pode ter vários motivos para não pagar, dentre eles a falta de lembrança daquela dívida. Se o empresário entra em contato no início, pode receber mais rapidamente.
Dentre os motivos para o não pagamento há também a indisponibilidade financeira do cliente e, nesses casos, pode ser o cliente que esteja com vergonha de dizer. Uma forma de contornar essa situação é a abordagem ao cliente de forma transparente e amigável.
Abordagem ao cliente
O meio de contato para essa abordagem vai depender muito de como você já leva a comunicação com o seu cliente normalmente. Então se a empresa já usa o Whatsapp por exemplo, não há problema em fazer a cobrança por ali, só cuide para ser um texto objetivo, resumido e, claro, com muita gentileza.
	Você também pode optar por uma abordagem escalonada de cobrança, como por exemplo iniciar com um mensagem automática de fatura vencida via sistema de gestão financeira, direcionada imediatamente ao e-mail do cliente. Posteriormente, caso não haja o pagamento enviar uma primeira mensagem de cobrança via Whatsapp e, por fim outra mensagem com uma proposta de negociação.
 Inclusive, oferecer meios de pagamento diversos, parcelamentos e qualquer outra facilidade para receber mais rápido é a maneira mais assertiva de resolução de problemas com inadimplência, mas claro, tudo de uma forma que não sobrecarregue o fluxo de caixa da sua empresa. As facilidades que você oferecer ao seu cliente para acabar com a pendência não podem te prejudicar.
Refém?
E quando o empresário se torna refém do devedor? Quando não tem um controle financeiro das suas finanças empresariais e depende do pagamento do cliente para se manter. É claro que todas as empresas dependem dos pagamentos em dia para honrar seus compromissos, mas é preciso que exista uma folga financeira de caixa para situações emergenciais, não esperadas ou não desejadas, como a inadimplência.
Essa folga financeira é conquistada através de planejamento, controle de gastos, constituição de reserva, etc. Tudo isso pode ser implementado de forma a contribuir para evitar a inadimplência, na medida em que, por exemplo, o empresário não perde o timing da cobrança; ou também minimizar os efeitos dela caso ocorra, como a empresa ter uma reserva de emergência.

Você tem sido cúmplice ou refém dos clientes inadimplentes?

Problemas com inadimplência de clientes são comuns desde as grandes até as pequenas empresas. Mas como uma empresa pode estar mais bem preparada para lidar com essa realidade e também minimizar os efeitos no negócio?

Você tem sido cúmplice ou refém dos clientes inadimplentes? | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/01/29054937/images2Fposts2FjGq6h0TNtprkbppovMYy-gvp9ewxzkiog4-scaled.jpeg

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Cássio Krupinsk, fundador e CEO da BlockBR, revela por que trocar relacionamento por crescimento descontrolado é a decisão mais perigosa de um C-level



Cássio J. Krupinsk é fundador e CEO da BlockBR, empresa de infraestrutura institucional que atua na construção do Mercado de Capitais Digital no Brasil. A companhia desenvolve tecnologia e infraestrutura regulatória para que bancos, DTVMs, securitizadoras, gestoras, family offices e escritórios de investimento possam originar, estruturar, distribuir e operar ativos digitais dentro dos padrões exigidos pelo mercado de capitais.



Sua trajetória começou ainda aos 16 anos, quando iniciou sua carreira ao lado da família Safra, experiência que consolidou sua visão sobre disciplina operacional, gestão de risco, relacionamento institucional e visão de longo prazo.



Hoje, lidera uma empresa cuja tese não está centrada na emissão de ativos digitais, mas na construção da infraestrutura necessária para a evolução do Mercado de Capitais. Em um setor onde tecnologia, regulação e confiança precisam caminhar juntas, Krupinsk defende que empresas sustentáveis não são aquelas que crescem mais rápido, mas aquelas que conseguem permanecer relevantes durante décadas.



Existe uma diferença importante entre crescer e construir. Crescimento pode ser acelerado por capital. Construção exige tempo, relacionamento, reputação e capacidade operacional. Empresas que confundem expansão comercial com maturidade acabam criando estruturas frágeis, dependentes de novas rodadas, novos clientes e novos aportes para continuar existindo.



<h2 class="wp-block-heading">1. A Armadilha da Escalabilidade: Por Que Crescer Rápido Pode Ser Sua Sentença de Morte</h2>



Pergunta: Onde você enxerga os C-levels mais errando nas decisões estratégicas hoje?



Insight de Cássio Krupinsk: "Crescimento sem estrutura não é escala, é risco acumulado. Muitas empresas confundem velocidade comercial com sustentabilidade e acabam descobrindo tarde demais que vender mais não resolve falta de governança, caixa e disciplina operacional. O papel da liderança é construir crescimento com segurança, preservando a companhia no longo prazo. Escalar não é apenas aumentar receita; é criar uma operação capaz de sustentar o próprio crescimento."



Aqui está o ponto crítico que separa empresas que duram décadas das que viram case de fracasso em painéis de venture capital. Quando o crescimento se torna fim em si mesmo, a operação fica refém de uma esteira de receita que não consegue carregar o peso dos custos que acumulou. O resultado é previsível: recuperação judicial, demissões em massa, destruição de valor. Krupinsk toca em uma ferida estrutural — a diferença entre o founder, cujo equity e visão de legado o compelem ao longo prazo, e o executivo contratado, cujos ciclos de avaliação curtos empurram decisões para o trimestre. O C-level que internaliza essa tensão e estrutura governança para neutralizá-la — com conselhos fortes, métricas de sustentabilidade tão rigorosas quanto as de crescimento e OKRs que equilibram expansão com saúde financeira — constrói uma vantagem competitiva que nenhuma rodada de investimento substitui.



No mercado financeiro, confiança é um ativo que leva anos para ser construída e minutos para ser perdida. Por isso, sustentabilidade operacional deve anteceder qualquer estratégia de escala.



<h2 class="wp-block-heading">2. Inteligência Cognitiva: A Soft Skill Que a IA Não Consegue Replicar</h2>



Pergunta: Quais são as soft skills do momento para quem ocupa posições de liderança?



Insight de Cássio Krupinsk: "A inteligência cognitiva, de você conseguir entender a combinação de ideias e possíveis resultados. É quando ele consegue resolver os problemas unindo as pontas e ser por inteira essa solução. A IA está deixando o conteúdo muito amplo, raso — então falta profundidade."



A inteligência artificial ampliou enormemente o acesso ao conhecimento. O desafio passa a ser outro: transformar informação em julgamento.



Para Cássio Krupinsk, o diferencial das lideranças continuará sendo a capacidade de conectar disciplinas distintas, interpretar cenários complexos e tomar decisões considerando consequências de longo prazo. Ferramentas produzem respostas. Lideranças constroem contexto.



<h2 class="wp-block-heading">3. Construir Confiança Antes de Construir Mercado</h2>



Pergunta: Qual a principal lição que você teve sobre estratégia nos últimos anos?



Insight de Cássio Krupinsk: "Não focar na escalabilidade, focar no relacionamento e na educação..."



Mercados novos não amadurecem através de campanhas comerciais. Amadurecem através de educação, transparência e consistência.



Ao longo dos últimos anos, a BlockBR passou a concentrar esforços em compartilhar conhecimento sobre estruturação, regulação e funcionamento do Mercado de Capitais Digital, reduzindo o foco em discursos comerciais.



"Quando o mercado entende como a infraestrutura funciona, a necessidade de convencimento praticamente desaparece. A decisão passa a ser técnica."



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



A evolução do Mercado de Capitais Digital não será liderada pelas instituições que apenas digitalizam ativos, mas pelas que conseguem integrar tecnologia, regulação e operação em uma única infraestrutura.



Assim como grandes infraestruturas transformaram o sistema financeiro tradicional ao longo das últimas décadas, uma nova camada tecnológica passa a conectar originadores, distribuidores, gestores, bancos e investidores em fluxos totalmente digitais, preservando governança, segurança jurídica e eficiência operacional.



A maioria dos C-levels, no entanto, ainda opera no modelo antigo: perseguir escalabilidade antes de validar sustentabilidade, trocar profundidade por velocidade e confundir persuasão com construção de autoridade. O resultado está visível nos balanços: empresas unicórnio em recuperação judicial, startups com valuações infladas que não sobrevivem ao primeiro ciclo econômico adverso e lideranças sendo substituídas em ciclos cada vez mais curtos. Frameworks como OKRs, quando bem implementados, podem corrigir parte desse desvio — mas apenas se os objetivos refletirem métricas de saúde estrutural, não apenas de crescimento de topo.



O mercado está silenciosamente se dividindo entre quem queima capital para parecer grande e quem constrói infraestrutura para ser indispensável. A escolha é sua.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Hoje você se preocupa mais em crescer sustentável ou apenas escalar rápido?

Escalabilidade antes da Sustentabilidade: O erro que está custando caro?

Felipe Coelho, CEO da Wicomm e ex-sócio-fundador da Enext (vendida para a WPP), mostra por que C-levels estão olhando os mesmos números e enchendo menos caixa



Felipe Coelho é CEO da Wicomm, consultoria de e-commerce do Grupo W que atende operações de varejo em toda a América Latina. Antes de liderar a Wicomm, foi um dos sócios-fundadores da Enext, agência de e-commerce que vendeu para a WPP — trajetória que lhe confere 18 anos de vivência prática no front do varejo digital brasileiro. Formado em Design pela ESPM e em Gestão de Empresas pelo Insper, Felipe opera na intersecção entre estratégia comercial e execução de operações de alta complexidade. Para o C-Level que precisa decidir com velocidade e precisão em um mercado que muda em dias, não em anos, os insights a seguir traduzem o que está funcionando — e o que já parou de funcionar.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Filtro do Impacto: Decisões que só valem se movimentam a caixa do cliente</h2>



Pergunta: Como você decide o que vale a pena fazer quando tudo parece urgente?



Insight de Felipe Coelho: "É o que impacta no negócio do meu cliente. Porque eu sou um prestador de serviço — tudo que faço precisa gerar mais venda no cliente. Ao criar qualquer coisa, eu me faço a pergunta: qual o tamanho do impacto nos clientes? Você tem o feeling, mas é preciso embasar com dados. Os dados nos permitem crescer, mas o feeling precisa ter valor na decisão. O momento influencia muito."



Análise: A simplicidade do critério é exatamente o que o torna poderoso. Em ambientes corporativos, é comum que decisões sejam tomadas por inércia de processo, por pressão de stakeholders ou por apego a projetos que não têm correlação direta com receita. Felipe estabelece um filtro único e implacável: se não move a agulha comercial do cliente, não entra no escopo. O ponto crítico aqui não é rejeitar intuição — é exigir que ela se sustente em dados. A combinação de feeling + dados + leitura de contexto é o que separa uma decisão estratégica de um palpite. Para C-levels, o exercício é perguntar: da última dezena de decisões que você tomou, quantas passariam pelo filtro "isso gera venda"?



<h2 class="wp-block-heading">2. A Ilusão do Dado Superficial: Por que C-levels estão olhando sem enxergar</h2>



Pergunta: Se todos têm acesso aos mesmos dashboards, por que algumas empresas crescem e outras estagnam?



Insight de Felipe Coelho: "Tem muita gente olhando o mesmo dado sem aprofundar. As pessoas deixaram de ser criativas, estão todos indo no cenário mais fácil e de bom retorno. Mas isso tem impacto de crescimento. Com toda a mudança do varejo, quando você deixa de crescer bem com o fluxo apertado, o pessoal não olha."



Análise: Este é o diagnóstico mais incômodo da entrevista. A armadilha não é a falta de dados — é o conforto de olhar para dados conhecidos e tirar conclusões que já se conhece. Quando todos analisam as mesmas métricas de superfície, ninguém encontra diferenciação competitiva. Felipe identifica um padrão perigoso: equipes inteiras migrando para o caminho de menor resistência, escolhendo cenários de retorno seguro em vez de explorar oportunidades que exigem criatividade e risco calculado. O custo disso é silencioso: a empresa continua crescendo, mas a um ritmo superficial que não acompanha a transformação do mercado. Para o C-level, o alerta é direto: se sua equipe está confortável com as análises que produz, provavelmente alguém está olhando raso demais.



<h2 class="wp-block-heading">3. Ir para a Rua: A estratégia que nenhuma planilha substitui</h2>



Pergunta: O que nenhuma planilha te ensinou sobre o mercado que só a rua mostrou?



Insight de Felipe Coelho: "Ir para a rua sentir o que o cliente quer, precisamos ajustar o que o cliente quer. A forma de trazer cliente e vender, quando você está no lado do varejista e entendendo junto, dá certo. O que fazia dois anos atrás não funciona mais, cresce de forma muito superficial. Sempre bom olhar o que o mercado americano está fazendo."



Análise: Há uma tentação crescente de gerenciar negócios a partir de dashboards, mas Felipe aponta o contrário: a leitura de mercado precisa ser presencial, tátil, no chão do varejo. Não se trata de ignorar dados — trata-se de alimentá-los com realidade observada. A observação de que "o que fazia dois anos não funciona mais" tem implicação direta em ciclos de planejamento: estratégias bianuais ou trianuais nascem mortas em um mercado onde a troca de plataforma que levava um ano agora leva dias. A menção ao mercado americano não é casual — Felipe usa os EUA como referência de antecipação de tendências, prática comum entre executivos de e-commerce que operam em escala global. Para o C-level, a pergunta é: quando foi a última vez que você esteve na ponta do funil, ouvindo o cliente e vendo a operação funcionar de verdade?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Amazon e Shopify já operam sob a lógica que Felipe descreve: decisões em ciclos curtos, dados profundos e proximidade extrema com o comportamento do consumidor. A Amazon não sobreviveu 30 anos olhando as mesmas métricas que todo mundo — ela criou camadas de análise que ninguém mais tinha acesso. A Shopify, por sua vez, construiu um ecossistema onde o cliente final e a plataforma se retroalimentam em tempo real, eliminando a distância entre quem decide e quem compra.



A diferença entre quem usa tecnologia e quem é tecnologia está exatamente aqui. Quem apenas usa ferramentas continua preso a dashboards de superfície, replicando análises que todo o mercado já tem acesso. Quem é a tecnologia cria infraestrutura própria de inteligência, combinando dados profundos com leitura de campo, e toma decisões em velocidade superior à do concorrente.



Metodologias estruturadas como OKRs ganham força neste cenário não como mais uma camada burocrática, mas como mecanismo de foco: forçam a organização a priorizar objetivos que efetivamente movem receita, eliminando iniciativas que apenas parecem importantes. A maioria das empresas, no entanto, ainda usa OKRs como exercício de preenchimento de planilha — não como ferramenta de decisão.



O que Felipe descreve, no fundo, é um shift de paradigma: o tempo de planejamento longo acabou. A criatividade voltou a ser ativo estratégico. E quem não estiver disposto a ir para a rua, aprofundar dados e decidir com velocidade vai crescer — mas de forma superficial.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está aprofundando seus dados ou apenas repetindo o que todos já veem?

A planilha não vai te salvar. Ir para a rua sim.

Execução operacional, integração sistêmica e capacidade logística reposicionam pequenos e médios sellers na disputa por performance dentro dos marketplacesGrandes equipes e altos investimentos em mídia já não estão mais definindo quem ganha o cliente no momento da compra no comércio eletrônico. Enquanto os gigantes do setor travam guerras bilionárias por tráfego, muitos vendedores de menor porte têm conquistado cada vez mais território.Com a consolidação dos marketplaces como principal ambiente transacional do varejo digital, sellers de menor porte passaram a competir em níveis mais equilibrados com grandes operações, especialmente em categorias de alta recorrência e forte pressão logística.A mudança ocorre em um momento de expansão acelerada do setor. Segundo projeções da Associação Brasileira de Inteligência Artificial e E-commerce (ABIACOM), o e-commerce brasileiro deve ultrapassar R$ 258 bilhões em faturamento em 2026, impulsionado pela digitalização do consumo, crescimento do mobile commerce e avanço da automação operacional.Mas o que eles estão fazendo para mudar esse jogo?A resposta está em três fatores, segundo Claudio Dias, CEO da Magis5, hub de automação e integração de sellers com marketplaces como Mercado Livre, Amazon, Magalu e Shopee. "Tudo começa na excelência na execução operacional, combinada a uma vantagem de difícil competição: a logística. Sustentando tudo isso, está o acesso cada vez mais amplo a tecnologias de ponta", afirma.Claudio Dias, CEO da Magis5O executivo explica que ferramentas de automação e inteligência logística tornaram-se cada vez mais acessíveis e de fácil implementação, permitindo que lojistas menores operem com o mesmo nível técnico dos líderes de mercado.Outro diferencial que tem colocado sellers de menor porte cara a cara com os grandes está na proximidade com o cliente, combinada à agilidade operacional. Os empreendedores locais enxergam o mercado com mais precisão e agem mais rápido.Tudo começa com os sistemas de geolocalização, que ajudam a identificar onde está a demanda, mapear regiões com maior volume de compras e reorganizar a operação a partir disso, inclusive na escolha de parceiros logísticos mais eficientes. O resultado é uma redução drástica nos prazos de entrega, algo que estruturas burocráticas de grande porte não conseguem replicar com a mesma velocidade.Em marketplaces cada vez mais orientados por performance operacional, a eficiência logística se tornou um ativo estratégico. Estudos recentes do setor mostram que consumidores brasileiros priorizam cada vez mais velocidade de entrega, previsibilidade e experiência pós-compra como fatores decisivos na conversão.Para Dias, é nesse ponto que sellers menores conseguem disputar espaço. "É preciso que tudo esteja sincronizado. Quando existe integração entre ERP, marketplaces e operadores logísticos, tudo funciona como um fluxo único, com menos erro, menos atraso e mais previsibilidade. O pedido entra, é processado e entregue dentro do que foi prometido, de forma automatizada e quase em tempo real. Quando há demora, o custo vem em forma de cancelamento, retrabalho e perda de cliente", diz Dias.Ao reduzir complexidade com tecnologia e operar com mais controle, sellers menores conseguem responder mais rápido ao consumidor e sustentar uma experiência consistente, sem depender de escala para isso. "Os grandes competem por volume. Os menores conseguem competir por proximidade, especialização e domínio da própria operação", diz o CEO da Magis5.Com uso de dados geográficos, análise de demanda e inteligência de distribuição, operações menores conseguem reorganizar estoques, ajustar malhas logísticas e selecionar parceiros de entrega com maior agilidade do que estruturas mais burocráticas.&nbsp;Para Dias, tentar replicar o modelo dos grandes sem ter a estrutura necessária é o caminho mais rápido para se perder. A alternativa é conhecer o próprio público, organizar o processo e executar com consistência. "No e-commerce, tamanho ajuda. Mas execução decide", conclui.&nbsp;

Você tem sido cúmplice ou refém dos clientes inadimplentes?

Aryane Almeida

Do ensino médio a R$ 1,2 bilhão: a construção da FlyBy | Café com ADM #510

Do ensino médio a R$ 1,2 bilhão: a construção da FlyBy | Café com ADM #510

Sobre o autor

Aryane Almeida

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deEmpreendedorismo

Escalabilidade antes da Sustentabilidade: O erro que está custando caro?

A planilha não vai te salvar. Ir para a rua sim.

Pequenos contra gigantes: no e-commerce, tamanho já não decide quem leva o cliente