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Essa é uma pergunta clássica que muitos chefes fazem aos seus funcionários e a maioria não vê com bons olhos aqueles que respondem &#8220;Eu acho&#8221; ao invés de &#8220;Tenho certeza&#8221;.
O motivo é simples: A pessoa que diz ter certeza demonstra mais confiança e segurança do que o outro que apenas acha algo. Mas será que para causar uma boa impressão é necessário sempre se posicionar como alguém que tem certeza das coisas?
Esse é um jogo de palavras que eu sempre achei cansativo dentro das empresas, pois tudo aquilo que disser estará sendo monitorado e poderá ser usado a favor ou contra você.
Apesar de não ser a pessoa mais comunicativa que exista, com o passar do tempo, fui aprendendo a expor as minhas idéias de maneira mais clara e com pouca margem para interpretações equivocadas.
Vou dar um exemplo esdrúxulo: Posso afirmar, com certeza, que se jogarmos uma bola de futebol para cima, ela vai cair no chão logo em seguida certo? Depende! Se for no planeta Terra, poderá afirmar isso com certeza porém, se a bola for jogada para cima no espaço sideral, onde não há gravidade, isso deixa de ser verdade.
Parece algo até banal, mas este exemplo mostra que, mesmo em situações aparentemente simples, precisamos ser cuidadosos ao afirmar algo com tanta certeza, deixando claro quais foram as premissas consideradas para chegar a tal conclusão. Caso contrário, é bastante provável que você seja alvo de diversos questionamentos e fique em uma tremenda saia justa.
Eu, particularmente, não acredito que falar &#8220;Eu acho&#8221;, por si só, seja algo negativo. Concordo que achismos sem nenhum fundamento não são aceitáveis, mas se a pessoa defende as suas idéias com argumentos consistentes, o verbo &#8220;achar&#8221; deveria ser um mero detalhe.
Na minha opinião, a pessoa que sempre demonstra certeza nas suas afirmações corre o risco de preparar uma armadilha perigosa para si mesmo, pois todos nós estamos sujeitos à falhas e acredito que os erros oriundos de uma certeza tendem a ser mais marcantes na memória das pessoas.
Dessa maneira, vejo que há 2 reflexões importantes a serem feitas:
1. Ao funcionário cabe analisar se realmente está expondo as suas idéias de maneira adequada, clara e consistente.
Caso sinta que o seu chefe fica incomodado ao escutar &#8220;Eu acho&#8221;, uma solução seria dizer &#8220;Eu acredito&#8221; ou &#8220;Na minha opinião&#8221;. Dessa maneira, você consegue se expressar sem parecer inseguro e sem dar a garantia da certeza.
2. Ao gestor cabe avaliar se, de alguma forma, está deixando de enxergar o talento de uma pessoa por uma questão de escolha das palavras.

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Você acha ou tem certeza?

Essa é uma pergunta clássica que muitos chefes fazem aos seus funcionários e a maioria não vê com bons olhos aqueles que respondem &#8220;Eu acho&#8221; ao invés de &#8220;Tenho certeza&#8221;. O motivo é simples: A pessoa que diz ter certeza demonstra mais confiança e segurança do que o outro que apenas acha algo. Mas será [&hellip;]

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Quase todos nós crescemos ouvindo a seguinte frase: "Estude bastante para entrar em uma boa faculdade e conseguir um ótimo emprego".
Desde o ensino médio, quis estudar apenas em universidades públicas, pois além de serem gratuitas (naquela época, não tinha condições de pagar uma faculdade particular), elas eram a minha referência de uma educação de qualidade.
Por esse motivo, me dediquei bastante e consegui ser aprovado. Confesso que a sensação de passar em uma universidade pública é muito boa, pois esse é um feito que pouquíssimos conseguem.
Eu tinha certeza de que com o meu diploma, não teria grandes dificuldades de ser aceito em uma boa empresa, afinal de contas, quantas pessoas estudaram em universidades de primeira linha no Brasil? 1% da população? Ou até menos? Assim como eu, muitos acreditavam que o diploma, por si só, seria o suficiente para receber várias propostas de emprego e ser "paparicado" pelas empresas.
Porém, a vida me mostrou que estava tremendamente errado e o que parecia ser uma tarefa relativamente fácil, revelou ser um enorme desafio. Já contei em artigos anteriores que tive que engolir muitos "nãos" até receber o primeiro "sim".
Essa foi a dose de realidade que eu precisava e que me fez abrir os olhos para o mundo real: A competição no mercado de trabalho é muito mais do que simplesmente mostrar um diploma, é necessário ter diversas habilidades pessoais para construir uma carreira de sucesso.
Mas, então, isso quer dizer que o diploma de uma universidade renomada não vale nada? Tanto faz se formar em uma universidade de primeira linha ou em uma de qualidade duvidosa? Na minha opinião, depende da carreira que você quer seguir.
Se o seu objetivo é ser um executivo de uma grande empresa, é inegável que a formação acadêmica tem um peso importante na avaliação, mas só isso não é o suficiente para ser aceito e nem para ter uma carreira de sucesso.
A sua ascensão irá depender (mais do que você imagina) dos relacionamentos que você faz no ambiente de trabalho, do seu jogo de cintura em situações críticas, da sua habilidade em influenciar pessoas etc.
Agora, se você pretende ser um empreendedor, ouso dizer que o nome da universidade não faz a menor diferença. O que é realmente importante e decisivo no sucesso de um empreendedor é a sua competência para enxergar oportunidades e tirar as idéias do papel.
Há muitos empreendedores de sucesso que sequer tem um diploma de ensino superior: Samuel Klein, fundador das Casas Bahia; Mario Chady, fundador do Spoleto; além de muitos outros famosos e não famosos.
Em resumo, a mensagem que gostaria de passar é a seguinte: O sucesso na carreira profissional depende muito mais das suas atitudes do que do nome da sua universidade. Não fique apegado ao passado e nem a um pedaço de papel.
Lembre-se: Não é a universidade que faz o profissional, e sim o profissional que faz a universidade!
 
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Estudar em uma universidade renomada garante sucesso profissional?

Diversas pesquisas revelam que um dos principais motivos de alguém pedir demissão (ou mesmo ser demitido) é o mal relacionamento com o chefe. Com a entrada da Geração Y no mercado de trabalho, o choque de valores ficou ainda mais evidente.
Veja abaixo os 8 tipos de chefe que ninguém quer ter, principalmente, os jovens:
1. O vigia
Ele monitora todo e qualquer movimento que você vá fazer. Controla o horário que você chega, que vai embora, que gasta no almoço e até o tempo que fica no banheiro.
Se sair alguns minutos mais cedo, já anota no caderninho com um ponto negativo. O sonho dele é virar fiscal da Receita Federal.
2. O autoritário
A filosofia dele é "Manda quem pode, obedece quem tem juízo". Ele diz que está aberto a ouvir opiniões, mas no final, quer que você faça tudo do jeito dele.
O seu ego é sustentado pelo cargo que ocupa e não economiza na carteirada para fazer as coisas acontecerem na empresa.
3. O centralizador
Nada passa sem o aval dele, desde o lápis que irão comprar no escritório até o lanchinho servido aos clientes.
De vez em quando, ele até dá autonomia ao funcionário, mas só se pedir autorização antes.
4. O delegador master
Se você gosta de autonomia, esse é o chefe ideal, mas nem pense em pedir ajuda, pois ele não quer e não vai se envolver no assunto e espera que você resolva tudo.
Mas é claro, na hora do crédito pelo bom trabalho, ele faz questão de aparecer.
5. O estrelinha
Geralmente, é uma pessoa bastante competente que já recebeu algum reconhecimento valioso da empresa. Por isso, acha que agora tem poderes divinos e a sua mesa é o Reino de Deus.
Para falar com ele, só se o assunto for muito urgente, afinal de contas, há coisas mais importantes para fazer do que perder tempo com meros mortais.
6. O explorador
Ele é extremamente rigoroso e exige que você esteja sempre rendendo 120% do que pode dar. Porém, na hora do reconhecimento, lhe dá em doses homeopáticas e ainda acha que foi generoso.
Se você acredita em homeopatia, estará em ótimas mãos com esse chefe.
7. O mal-humorado
Nem pense em dar bom dia, pois certamente ele não irá responder. É uma pessoa que não quer conversa e prefere que você fique calado e trabalhando, pois é para isso que ele está lhe pagando.
Antes de mostrar qualquer coisa, revise várias vezes, pois se ele encontrar algum erro, não irá economizar no esporro.
8. O workaholic
A única coisa que ele sabe falar é sobre trabalho, seja no escritório, no almoço, nos happy hours e até no banheiro. Ele responde à emails durante a madrugada e só aceita férias se for para trabalhar.
O caso fica sério quando ele espera a mesma postura dos funcionários e acha que estão desmotivados por não seguirem os seus passos.
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8 tipos de chefe que ninguém quer ter

Segundo uma pesquisa realizada pela Trabalhando.com, 94% dos brasileiros querem mudar de emprego ainda este ano, sendo que, para 57%, o motivo é não enxergarem a possibilidade de crescimento na empresa em que trabalham.Confira abaixo 10 sinais de que é hora de mudar de emprego ou até mesmo seguir uma outra carreira:1. Você acorda toda manhã pensando: "Droga, tenho que ir trabalhar de novo"Se você começa o dia com esse pensamento, leia o trecho abaixo:"Find something that you love. Something that gets you so excited you can't wait to get out of bed in the morning". "Encontre algo que você ame. Algo que o motive e que faça com que fique ansioso para sair logo da cama pela manhã". Chris Gardner<a href="lp.administradores.com.br/l/consultoria" target="_blank" rel="noreferrer noopener">QUER MUDAR DE CARREIRA? QUE TAL SE TORNAR CONSULTOR?</a>2. Você se irrita com facilidade no dia a diaTodos nós já tivemos aquele momento de estresse em que perdemos a paciência. Porém, se isso é rotineiro e está influenciando até sua vida pessoal, é importante refletir se realmente está no lugar certo.<img src="/_resources/files/_modules/files/files_3497_201110181857514f16.jpg" alt="alt" width="640" height="427" /> Imagem: Thinkstock3. Você realiza as atividades no automático, sem aprender nada de novoFazer a mesma coisa por vários anos não é algo necessariamente negativo. Agora, se você sente que não está aprendendo nada de novo e faz tudo no automático, é bem provável que seja o momento para buscar outro trabalho mais desafiador.4. Você deixou o seu lado Steve Jobs para virar um bombeiroÉ natural que haja períodos críticos em que temos que apagar incêndios no trabalho. Porém, se isso está virando uma rotina e impede que o seu lado criativo fale mais alto, é sinal de que algo está errado.<a href="lp.administradores.com.br/l/consultoria" target="_blank" rel="noreferrer noopener">QUER MUDAR DE CARREIRA? QUE TAL SE TORNAR CONSULTOR?</a>5. Você perdeu a admiração pelo gestorO gestor é uma importante referência para a cultura da empresa, o ambiente de trabalho, os valores pessoais etc. Se você não admira o seu chefe em aspectos que você valoriza, repense se está trabalhando com a pessoa certa.6. Você não tem vontade de dar o seu melhor no trabalhoSe você tem paixão pelo que faz, nunca estará satisfeito com o trabalho e irá sempre procurar melhorias. Caso tenha perdido essa vontade de dar o seu melhor, talvez seja a hora de mudar.7. Você acha que o tempo está demorando muito para passarSe você olha para o relógio a todo momento e os 20 minutos que passaram pareceram 2 horas, é provável que esteja entediado no trabalho. Você já ficou assim com algo que gosta muito de fazer e que te traz felicidade? Vale a pena pensar.8. Você tem a sensação de liberdade ao sair do trabalho todos os diasÉ comum ficarmos aliviados ao final de um dia puxado, mas se ir embora significa liberdade para você, é provável que esteja na hora de sair da prisão e respirar novos ares.9. Você vive se queixando do trabalho ou do chefe com familiares, amigos e colegasO sintoma mais comum de alguém que está insatisfeito com o trabalho é não parar de reclamar dele. Não importa se está com os familiares, amigos ou colegas, se surgir uma oportunidade para falar sobre trabalho, eis que a conversa vira uma sessão de psicólogo.10. Você dorme torcendo para que o amanhã demore a chegarQuer sinal mais claro de que você realmente precisa de uma mudança? Convido a todos a conhecerem o meu blog Mundo Y para conferir essa e outras matérias! O endereço está no meu perfil.

10 sinais de que é hora de mudar de emprego (ou de carreira)

No fim, o VMO será tão forte quanto sua capacidade de provocar conversas difíceis, tensionar prioridades adormecidas e tornar visível aquilo que as planilhas insistem em esconder:



No teatro das transformações organizacionais, o Value Management Office (VMO) surge como uma promessa elegante: conectar intenção estratégica à realidade operacional, traduzindo visões em valor tangível. Mas por que, então, tantas empresas ainda tratam o VMO como um experimento periférico — quando não um adereço institucional decorativo?



A tensão está no paradoxo: organizações que clamam por agilidade e impacto ainda operam sob lógicas rígidas, métricas míopes e estruturas comedidas. O VMO, nesse contexto, é quase um corpo estranho. Sua missão — orquestrar valor de forma transversal — exige desapego hierárquico, fluência em ambiguidade e coragem para desconstruir prioridades históricas.



<h2 class="wp-block-heading">De PMO a VMO: não é só uma mudança de sigla, é uma mudança de essência</h2>



O deslocamento do PMO para o VMO não é apenas um ajuste de foco de escopo e prazo para resultados e valor. Trata-se de uma transformação profunda no papel que a governança deve exercer. Onde o PMO garante entrega, o VMO provoca sentido. Onde o PMO mede esforço, o VMO tensiona propósito. E isso requer outro tipo de musculatura institucional.



Referências como Thales Teixeira ("Unlocking the Customer Value Chain") e Weill &amp; Woerner ("What's Your Digital Business Model?") já alertam: o valor não nasce da eficiência da entrega, mas da relevância percebida pelo usuário final. E essa percepção não se captura com Gantt charts ou status reports.



<h2 class="wp-block-heading">Quatro fissuras que fragilizam o VMO:</h2>



1) Estruturas hierárquicas e silos de controle: O VMO é sabotado por organizações que o tratam como intruso político. Sem mandato claro, ele vira um diplomata sem território.



2) Processos desalinhados com a lógica de valor: Frameworks importados e checklists genéricos geram uma pseudo-governança, onde tudo é medido, mas pouco é compreendido. Valor, nesse cenário, vira jargão — não critério.



3) Tecnologia como espelho, não como farol: Dashboards desatualizados, dados desconectados e PowerPoints justificativos são sintomas de um modelo que ainda usa retrovisor para navegar em mares incertos.



4) Stakeholders desengajados e sem skin in the game: O VMO é marginalizado quando não há narrativa compartilhada de valor. Sem coautoria nos critérios, não há adesão — apenas obediência simbólica.



<h2 class="wp-block-heading">Da promessa à inteligência: o VMO como orquestrador de decisões</h2>



A virada acontece quando o VMO deixa de ser um centro de compliance e se torna um hub de inteligência estratégica. Isso implica integrar-se ao ciclo de decisões reais — funding, priorização, descontinuidade — e construir um "scorecard de valor" vivo, coesivo e conectado à ambição da organização.



Um exemplo notável foi a reinvenção de portfólio por uma empresa de saúde suplementar. Após perceber que sua governança privilegiava projetos politicamente justificáveis, a companhia reformulou seus critérios com base em impacto regulatório, penetração digital e NPS. O VMO, antes ignorado, tornou-se peça-chave nas decisões de funding.



<h2 class="wp-block-heading">Métricas que importam, decisões que reverberam</h2>



Mais do que medir valor, o VMO precisa moldar o que a organização entende por ele. Métricas devem ser coautoralmente definidas, revisadas ciclicamente e parametrizadas nas ferramentas que apoiam decisões. Caso contrário, o VMO continuará sendo um comitê decorativo — relevante nos slides, irrelevante nas escolhas.



<h2 class="wp-block-heading">Valor como relação (e não como métrica isolada)</h2>



No fim, o VMO será tão forte quanto sua capacidade de provocar conversas difíceis, tensionar prioridades adormecidas e tornar visível aquilo que as planilhas insistem em esconder: o que realmente importa.



A pergunta-chave para os líderes deveria ser: Se o VMO desaparecesse amanhã, quais decisões se tornariam imediatamente mais difíceis?



Se a resposta for "nenhuma", o problema não está no VMO — está no que a organização chama de estratégia.

O fio invisível da estratégia: por que o VMO ainda é um corpo estranho na governança corporativa?

Não se pode lutar contra os avanços tecnológicos e operacionais, pois ninguém jamais venceu essa batalha. O caminho certeiro é a tecnologia



Os efeitos da escassez ainda de mão de obra qualificada na intralogística são perturbadores. Os novos trabalhadores de movimentação e armazenagem de materiais não desejam hoje se sujeitar as tarefas 3K (que, em japonês, significam: sujas, perigosas e pesadas). &nbsp;Os operários mais experientes também não querem continuar praticando as tarefas de carga/descarga de caminhões, carregar caixas para o estoque e abri-las&nbsp;para executar o picking fracionado&nbsp;de acordo com os pedidos, e embalar e conferir as remessas a serem expedidas e assim sucessivamente.&nbsp;



Em síntese, as tarefas de intralogística, tornaram-se um forte potencial a automação. Assim, observa-se&nbsp;a tecnologia evoluir e solucionar estas questões e outras similares.&nbsp;Neste momento há diversos meios e ferramentas que já estão sendo aplicadas em indústrias e centros de distribuição&nbsp;e que serão apresentados ao mercado principalmente por meio das feiras de negócios em logística, além de outras ações pontuais.



Apesar de muita inovação,&nbsp;nada foi descoberto ou criado sem uma base de conhecimentos que evoluiu&nbsp;nas últimas décadas.&nbsp;A intralogistica é a nova forma de ver o clássico material handling&nbsp;(manuseio) dos norte-americanos, enquanto manutention&nbsp;evoluiu para o loger&nbsp;(abastecer em francês), e vale destacar&nbsp;ainda o sistema Toyota de Produção&nbsp;que, nos anos 1990, motivou&nbsp;o pensamento&nbsp;Lean.



Partindo do todo, na Cadeia de Suprimentos ou Supply Chain,&nbsp;vemos uma integração&nbsp;cada vez maior&nbsp;dos sistemas de planejamento e gestão&nbsp;(ERP, TMS, WMS, WCS, MES e outros) proporcionando uma visibilidade de ponta a ponta, com o emprego de sensores, IoT,&nbsp;RFID,&nbsp;etiquetas inteligentes e dispositivos conectados para monitorar em tempo real inúmeras variáveis como&nbsp;temperatura, inventário, ocupação,&nbsp;entre outras.



Há uma comunicação ultrarrápida e estável dos robôs por meio de tecnologias de conectividade, sistemas de apoio à decisão&nbsp;avançados,&nbsp;com apoio da&nbsp;IA para otimização de recursos e processos.



Surgiram também os veículos autônomos e drones para vencer os desafios da logística e&nbsp;que fazem interface com a intralogística. Os sistemas logísticos (inbound e outbound), gestão de fretes, devoluções, logística reversa/circular também contribuem para agilização e avanços no processo.



A lista de novidades na logística é animadora com a automação de processos de compras, programação, transporte, armazenagem, e programação de entregas/docas. Em nossos dias, há grande presença de armazéns&nbsp;automáticos com transelevadores, shuttles, empilhadeiras autônomas, conveyors&nbsp;e sorters&nbsp;inteligentes e paletes, e unitizadores que evoluem a cada edição de nossos treinamentos ou seminários nesta área tão complexa, mas fascinante.



Já estão ficando frequentes robôs&nbsp;(manipuladores), com visão computacional e machine learning, que evoluem também para a forma&nbsp;humanoide. E há mais novidades ainda, como a IA analytics, gêmeos digitais e&nbsp;dashboards inteligentes que são aplicados cada vez mais em um ambiente de&nbsp;segurança cibernética e operacional para uma gestão robusta da operação.



Os adventos abrangem também a sustentabilidade e eficiência energética, racionalização de embalagens e fluxos para reduzir a emissão de C0₂. Estes tópicos são apenas&nbsp;uma amostra do estado da arte&nbsp;da intralogística pelo mundo e que também se apresenta no Brasil. Não se pode, portanto, lutar contra os avanços tecnológicos e operacionais, pois ninguém jamais venceu essa batalha. O caminho certeiro é a tecnologia.

Os embates na intralogística com a mão de obra e a evolução tecnológica

O crescimento econômico e empresarial exige visão de longo prazo, planejamento estruturado, eficiência técnica, transparência e responsabilidade



A história econômica do Brasil é pontuada por visionários que, em diferentes épocas e contextos, moldaram o futuro do país com audácia, planejamento e uma profunda compreensão da interconexão entre infraestrutura, indústria e desenvolvimento. 



De Irineu Evangelista de Sousa (o Visconde de Mauá) a Francisco Matarazzo, de Roberto Simonsen a Eliezer Batista, esses nomes representam não apenas o passado, mas um valioso repositório de lições que hoje se manifestam em políticas fiscais concretas — como FUNDAP, Invest-ES e Compete-ES —, que transformaram o Espírito Santo em protagonista logístico. 



Este artigo explora como o legado desses titãs da indústria e da gestão pública se manifesta hoje, especialmente nas políticas de incentivos fiscais do Espírito Santo, transformando desafios em oportunidades estratégicas.



<h2 class="wp-block-heading">Mauá: a genialidade solitária e a semente da modernização </h2>



No século XIX, Irineu Evangelista de Sousa, o Visconde de Mauá, enfrentou um cenário de empreendedorismo extremamente desafiador e solitário. Sabotado pela elite política e econômica, perseguido institucionalmente e alvo de campanhas difamatórias, Mauá agiu sem o apoio público, sem incentivos fiscais e sem segurança jurídica. Ainda assim, construiu estradas, bancos, estaleiros, modernizou portos e lutou por uma economia nacional forte. Ele chegou a utilizar recursos próprios para garantir a soberania brasileira na região amazônica, um ato de defesa nacional com capital privado. 



Mauá nos ensina que a visão de futuro e a capacidade de inovar são essenciais, mesmo sob as condições mais adversas. Mauá não apenas construiu estruturas: ele construiu confiança em torno de ideias revolucionárias. O mesmo carisma que o fez ser perseguido, o fez também mobilizar capital privado para atos de defesa nacional.



<h2 class="wp-block-heading">Matarazzo: a escala, a verticalização e o império industrial </h2>



Meio século depois de Mauá, Francisco Matarazzo, um imigrante italiano, demonstrou que a industrialização em larga escala era possível no Brasil. Começando com um pequeno armazém, ele expandiu rapidamente, erguendo o maior parque industrial da América Latina na época, com mais de 200 fábricas integradas em São Paulo. 



A estratégia de Matarazzo baseava-se na diversificação, na escala e, principalmente, na verticalização da produção, controlando toda a cadeia — do algodão à confecção, da banha ao sabão — para reduzir custos e garantir competitividade. Sua forma de pensar antecipou o que hoje chamamos de planejamento estruturado. 



Contudo, seu legado também nos alerta sobre a importância da adaptação contínua e da inovação, já que seu império não resistiu às transformações econômicas e tecnológicas posteriores. No Espírito Santo, essa lógica se traduz em regimes como o Compete-ES: sem o alívio fiscal que protege margens, nenhum atacadista ou e-commerce conseguiria replicar hoje a ousadia da escala que Matarazzo sonhou no início do século XX.



<h2 class="wp-block-heading">Simonsen: o planejamento como pilar da política de estado</h2>



 Roberto Cochrane Simonsen (1889–1948), engenheiro, industrial e político, foi um defensor incansável do planejamento estruturado para o desenvolvimento brasileiro, rejeitando o improviso. Ele fundou empresas de infraestrutura e metalurgia, mas seu maior legado foi a convicção de que o Brasil precisava de um plano nacional de industrialização, focado em infraestrutura, tecnologia e qualificação da mão de obra. 



Simonsen transformou o associativismo empresarial em instrumento de formulação estratégica para o Estado, defendendo que empresários deveriam produzir estudos técnicos para orientar políticas públicas. Sua visão nos ensina que o planejamento não é burocracia, mas estratégia, e que cada empresa deve ter um plano tributário e produtivo de longo prazo. Do mesmo modo, o empreendedor de hoje precisa de um plano tributário tão sólido quanto o industrial que Simonsen defendia. Estratégia fiscal não é detalhe: é pilar de sobrevivência em mercados voláteis.



<h2 class="wp-block-heading">Eliezer Batista: visão técnica, logística integrada e os incentivos do Espírito Santo </h2>



Eliezer Batista transcendeu o papel de gestor técnico na Companhia Vale do Rio Doce e como Ministro de Minas e Energia. Em suas gestões, ele foi o arquiteto de projetos estruturantes como a ampliação do Porto de Tubarão (ES), a modernização da Estrada de Ferro Vitória a Minas (EFVM) e o Projeto Carajás (PA). 



Batista defendia que incentivos fiscais não deveriam ser isolados, mas integrados a corredores logísticos, clusters industriais, geração de empregos qualificados e transferência de tecnologia. Ele também antecipou o conceito de contabilidade estratégica, enfatizando métricas objetivas, análises custo-benefício fundamentadas e controle fiscal baseado em desempenho e resultado. 



Essa visão estruturante e ética estabeleceu os fundamentos que inspirariam programas como o FUNDAP, o Invest-ES e o Compete-ES, que hoje são pilares do desenvolvimento industrial e logístico do Espírito Santo. Com Batista, os incentivos fiscais deixaram de ser vistos como exceção e passaram a ser narrados como estratégia nacional — a mesma lógica que sustenta, até hoje, o protagonismo capixaba.



<h2 class="wp-block-heading">O elo atemporal: do pioneirismo à inteligência tributária atual no Espírito Santo </h2>



Enquanto Mauá enfrentava o Império sem apoio, o empreendedor de hoje, especialmente no Espírito Santo, vive um cenário oposto. O estado oferece uma estrutura sólida de apoio ao empreendedorismo produtivo, com responsabilidade fiscal e protagonismo institucional.



O que Mauá não teve, e que o empreendedor atual pode e deve usar, são as ferramentas disponíveis para proteger sua margem, ampliar sua operação e acelerar sua competitividade. No Espírito Santo, isso se traduz em:



Incentivos fiscais estaduais estruturantes, como o Compete Atacadista, Invest Indústria, Invest Importação, Compete e-Commerce, REOA e o FUNDAP.



Apoio de instituições como o BANDES (com linhas para inovação e expansão) e o SEBRAE (com capacitação técnica).



Secretarias de Estado (Desenvolvimento, Fazenda, Governo) atuantes e focadas em agilidade e atração de investimentos, além de um ambiente jurídico seguro com previsibilidade e transparência.



No plano federal, as empresas também podem se beneficiar de modelos como o Repetro (incentivo para petróleo e gás), a Lei do Bem (deduções para pesquisa, inovação e desenvolvimento) e a Sudene (redução do IRPJ para expansão em regiões específicas).



O ponto central, reforçado pelos legados de Matarazzo e Simonsen, é enxergar esses benefícios fiscais não como "privilégios", mas como instrumentos legais de desenvolvimento regional e ganho de escala. A lógica de Eliezer Batista, que integra infraestrutura e incentivos fiscais para competitividade sistêmica, é a essência do modelo capixaba.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: incentivo fiscal não é favor, é estratégia </h2>



As trajetórias de Mauá, Matarazzo, Simonsen e Eliezer Batista nos deixam lições claras: o crescimento econômico e empresarial exige visão de longo prazo, planejamento estruturado, eficiência técnica, transparência e responsabilidade. Hoje, ao contrário de Mauá que empreendeu sozinho contra o Império, o empreendedor tem à sua disposição uma estrutura e ferramentas que podem e devem ser utilizadas com inteligência.



Em tempos de debate tributário e busca por eficiência, o legado desses nomes oferece mais do que inspiração — oferece um método. O Espírito Santo é um exemplo real de como a continuidade técnica e a aplicação de uma visão estratégica podem traduzir conceitos históricos em políticas públicas eficazes e desenvolvimento regional sustentável. Não é preciso ser um herói para empreender no Brasil, mas é crucial parar de ignorar as ferramentas que estão disponíveis, esperando para serem utilizadas com responsabilidade e estratégia.



Nota pessoal da autora: Concluí meu curso Técnico em Contabilidade no Colégio Eliezer Batista, em dezembro de 1985 — no último ano da segunda gestão de Eliezer Batista à frente da Vale. O colégio, localizado ao lado da Desportiva Ferroviária, foi parte essencial da minha formação. À época, eu não imaginava que minha vida profissional se entrelaçaria tão profundamente com os incentivos fiscais e o desenvolvimento regional do Espírito Santo. Hoje, reconheço esse elo como simbólico e inspirador para minha atuação técnica junto às empresas capixabas.

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Byong Kang

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