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Porque o que está ruindo, de verdade,
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Mas a culpa não é da IA.
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Administradores | Conhecimento para Resultados

Marketing precisa de espaço para pensar, errar e construir. Não de reuniões para pedir licença. Porque quem não se impõe dentro, dificilmente será relevante fora



Muita empresa ainda trata o marketing como um apêndice. Um acessório bonito que serve para “fazer campanha”, mas que precisa justificar sua existência a cada reunião. Isso diz muito mais sobre a cultura do que sobre a área.



E, mais grave, revela um problema estrutural: quando o marketing precisa pedir licença pra existir, a empresa já começou perdendo.



Existe uma diferença fundamental entre tratar marketing como custo e enxergá-lo como valor.



Quando é visto como custo, o ponto de partida é corte. Controle. Restrição.



Quando é visto como valor, o ponto de partida é visão. Estratégia. Impacto.



Essa diferença muda o papel da área na empresa. No primeiro caso, ela vira operadora de tarefas. No segundo, vira agente de posicionamento.



E quem está na liderança precisa escolher de que lado quer jogar.





Enquanto o time de marketing tenta olhar pra fora — mercado, concorrência, percepção — boa parte da liderança ainda prende a área em discussões internas. Aquelas em que se precisa defender a verba, explicar a campanha, justificar a existência.



É um jogo de convencimento interno que drena energia e paralisa a estratégia.



O time vira mais advogado do próprio trabalho do que arquiteto da reputação da marca.



Em vez de criar, precisa se justificar.



Em vez de projetar futuro, precisa explicar o presente.



E a conta disso, uma hora, chega.



Toda marca começa como um reflexo da empresa. Da cultura. Das decisões que ninguém vê, mas que sustentam a narrativa que o mercado percebe.



Se internamente o marketing é ignorado, subestimado ou tratado como decoração, não adianta esperar confiança do lado de fora.



Porque reputação não é criada no post patrocinado. Ela nasce da coerência entre o que a empresa fala e o que ela vive.



Quando o marketing é visto apenas como “quem executa”, ele não sustenta influência. Nem dentro. Nem fora.



Autoridade se constrói com postura, não com cargo.



Se a área quer ser respeitada, precisa se comportar como estratégica. Precisa falar de negócio, não só de criação. De valor, não só de verba.



Isso exige mudança de tom. De presença. E, principalmente, de mentalidade.



Se você está num ambiente em que o board ainda não entende o papel estratégico do marketing, alguns passos ajudam:



Troque estética por impacto.



Mostre como cada ação conecta com o negócio. Traduza comunicação em resultado.



Antecipe riscos e oportunidades.



Traga visão. Mostre o que está em jogo ao não investir em marca.



Eduque sem soberba.



Nem todo líder teve proximidade com marketing estratégico. Contextualize, sem tentar ensinar.



Participe da estratégia.



Não espere ser chamado. Se posicione. Traga ideias. Peça lugar na mesa com consistência.



No fim das contas, a marca que o mercado respeita começa com uma empresa que confia no próprio posicionamento.



Marketing precisa de espaço para pensar, errar e construir. Não de reuniões para pedir licença.



Porque quem não se impõe dentro, dificilmente será relevante fora.

Quando o marketing precisa pedir licença pra existir

A Microsoft ocupa o segundo lugar, com um valor de marca de US$ 461,1 bilhões, seguida pelo Google, avaliado em US$ 413 bilhões. A Amazon aparece na quarta posição, com US$ 356,4 bilhões. Essas empresas demonstram um crescimento significativo, impulsionado por investimentos em inovação e expansão de serviços. ​

O Walmart mantém-se como a marca de varejo mais valiosa, ocupando a quinta posição com US$ 137,2 bilhões. A Samsung, representando a Coreia do Sul, está na sexta posição, com um valor de marca de US$ 110,6 bilhões. ​

Destaca-se também a presença de marcas chinesas no ranking, como o TikTok/Douyin, que ocupa a sétima posição com US$ 105,8 bilhões, e a State Grid Corporation of China, na décima posição com US$ 85,6 bilhões. O Facebook (Meta) e a NVIDIA completam o top 10, com valores de US$ 91,5 bilhões e US$ 87,9 bilhões, respectivamente. ​

No contexto brasileiro, o Itaú Unibanco e o Banco do Brasil são as únicas marcas nacionais a figurar no ranking das 500 marcas mais valiosas do mundo, ocupando as posições 274ª e 467ª, respectivamente. ​

Esses dados evidenciam a dominância contínua das empresas de tecnologia no mercado global, bem como a crescente influência das marcas asiáticas no cenário econômico mundial.

Top 100 das marcas mais valiosas do mundo em 2025, com os respectivos valores em dólares:

Apple - US$ 574,5 bilhões

Microsoft - US$ 461,1 bilhões

Google - US$ 413,0 bilhões

Amazon - US$ 356,4 bilhões

Walmart - US$ 137,2 bilhões

Samsung Group - US$ 110,6 bilhões

TikTok/Douyin - US$ 105,8 bilhões

Facebook - US$ 91,5 bilhões

NVIDIA - US$ 87,9 bilhões

State Grid Corporation of China - US$ 85,6 bilhões

T - US$ 85,3 bilhões

Instagram - US$ 79,9 bilhões

ICBC - US$ 79,1 bilhões

China Construction Bank - US$ 78,4 bilhões

Verizon - US$ 72,3 bilhões

Agricultural Bank of China - US$ 70,2 bilhões

Home Depot - US$ 65,1 bilhões

Toyota - US$ 64,7 bilhões

Bank of China - US$ 63,8 bilhões

Moutai - US$ 58,4 bilhões

Oracle - US$ 57,4 bilhões

UnitedHealthcare - US$ 54,2 bilhões

Mercedes-Benz - US$ 53,0 bilhões

AT&amp;T - US$ 52,5 bilhões

Allianz Group - US$ 49,8 bilhões

Costco - US$ 48,2 bilhões

China Mobile - US$ 47,0 bilhões

Coca-Cola - US$ 46,3 bilhões

Hyundai Group - US$ 46,3 bilhões

Shell - US$ 45,4 bilhões

Bank of America - US$ 45,0 bilhões

Disney - US$ 44,8 bilhões

Chase - US$ 44,2 bilhões

Tencent - US$ 44,0 bilhões

Ping An - US$ 43,2 bilhões

Tesla - US$ 43,0 bilhões

BMW - US$ 42,5 bilhões

Aramco - US$ 41,7 bilhões

Accenture - US$ 41,5 bilhões

Porsche - US$ 41,1 bilhões

Deloitte - US$ 41,1 bilhões

McDonald's - US$ 40,5 bilhões

Mitsubishi Group - US$ 40,4 bilhões

American Express - US$ 39,6 bilhões

Starbucks - US$ 38,8 bilhões

Chanel - US$ 37,9 bilhões

Uber - US$ 37,2 bilhões

YouTube - US$ 37,2 bilhões

Intel - US$ 36,8 bilhões

Nike - US$ 36,8 bilhões

UPS - US$ 36,5 bilhões

Louis Vuitton - US$ 35,9 bilhões

Cisco - US$ 35,8 bilhões

SAP - US$ 35,5 bilhões

FedEx - US$ 34,8 bilhões

Honda - US$ 34,7 bilhões

Siemens - US$ 34,5 bilhões

Salesforce - US$ 34,2 bilhões

L'Oréal - US$ 34,1 bilhões

Adobe - US$ 33,9 bilhões

Pepsi - US$ 33,8 bilhões

Huawei - US$ 33,5 bilhões

Dell Technologies - US$ 33,4 bilhões

Visa - US$ 32,9 bilhões

H&amp;M - US$ 32,7 bilhões

HSBC - US$ 32,5 bilhões

RBC (Royal Bank of Canada) - US$ 32,3 bilhões

Nestlé - US$ 32,1 bilhões

Sony - US$ 31,8 bilhões

JD.com - US$ 31,6 bilhões

General Electric - US$ 31,4 bilhões

Alibaba - US$ 31,1 bilhões

Unilever - US$ 30,8 bilhões

AXA - US$ 30,6 bilhões

Panasonic - US$ 30,3 bilhões

Goldman Sachs - US$ 30,1 bilhões

3M - US$ 29,9 bilhões

KPMG - US$ 29,7 bilhões

Zara - US$ 29,4 bilhões

PetroChina - US$ 29,1 bilhões

Target - US$ 28,8 bilhões

PwC - US$ 28,5 bilhões

Netflix - US$ 28,2 bilhões

Heineken - US$ 28,0 bilhões

Santander - US$ 27,7 bilhões

LG - US$ 27,4 bilhões

Adidas - US$ 27,1 bilhões

Xiaomi - US$ 26,8 bilhões

eBay - US$ 26,5 bilhões

Bosch - US$ 26,3 bilhões

Chevron - US$ 26,1 bilhões

Lloyds Banking Group - US$ 25,9 bilhões

Philips - US$ 25,6 bilhões

Booking.com - US$ 25,4 bilhões

General Motors - US$ 25,1 bilhões

AIA Group - US$ 24,9 bilhões

E.ON - US$ 24,7 bilhões

Airbnb - US$ 24,5 bilhões

Uber Eats - US$ 24,2 bilhões

Toshiba - US$ 24,0 bilhões

Essas marcas representam o ápice do valor de mercado global em 2025, destacando a força das empresas de tecnologia, bancos globais, marcas de luxo e conglomerados de consumo. O domínio americano continua forte, mas é cada vez mais desafiado por marcas asiáticas, especialmente da China e Coreia do Sul.

Ao observar atentamente o ranking das marcas mais valiosas do mundo em 2025, fica evidente que o poder do valor de marca está diretamente ligado à capacidade de adaptação, inovação contínua e conexão emocional com o consumidor. Empresas como Apple, Microsoft e Google não estão apenas liderando por tecnologia, mas por entenderem profundamente o comportamento humano e entregarem experiências consistentes, relevantes e, acima de tudo, desejáveis.

O que me chama atenção, como estrategista de marketing, é como marcas asiáticas estão ganhando terreno, como o TikTok e bancos chineses — uma clara demonstração do realinhamento geopolítico também no branding global. Além disso, é impossível não notar o fortalecimento do branding corporativo nas áreas de tecnologia e serviços financeiros, mostrando que o valor não está mais apenas no produto, mas em como a marca entrega soluções, confiança e propósito.

Outro ponto importante é que as marcas que investem em dados, inteligência artificial, personalização e sustentabilidade têm ampliado sua relevância e fidelidade de mercado. Isso deve servir de alerta e inspiração para empresas brasileiras e latino-americanas: é preciso pensar global, agir local e inovar sempre.

Para nós, profissionais de marketing e estratégia, o desafio é duplo: traduzir valor de marca em performance de negócios e preparar as marcas para os novos códigos culturais que estão se formando. O futuro pertence às marcas que são, ao mesmo tempo, ágeis e autênticas.

Com inspiração e propósito, seguimos construindo marcas que marcam.

As 100 Marcas Mais Valiosas do Mundo em 2025: Quem Está Moldando o Futuro Global

Acha mesmo que é rebelde porque largou o PowerPoint? Que é disruptivo porque acorda todo dia pra “pivotar” uma ideia nova? Pois eu vou te dizer o que é verdadeiramente punk em 2025: planejar.Isso mesmo. Punk de verdade hoje é sentar, pensar, decidir, sustentar uma estratégia e seguir com ela. No mundo das marcas líquidas, das empresas sem rumo e dos criativos viciados em tendências, ser estratégico é um ato de subversão.Tem muito executivo por aí que fala de propósito, mas vive em função de likes. Fala de cultura, mas troca de direção a cada trimestre. Fala de futuro, mas decide tudo olhando pro retrovisor do Excel. Quer parecer moderno? Comece tendo um plano.Planejar não é o contrário de ser ágil — é o contrário de ser perdido. É o que separa quem constrói marca de quem só faz barulho. Apple, Natura, Magalu… elas não chegaram onde chegaram porque “testaram coisas” e “seguiram o fluxo”. Elas sabiam exatamente o que estavam fazendo enquanto o mercado se distraía com a tendência da semana.E não me venha com o papo de que planejamento engessa. O que engessa é a falta de visão. O planejamento, quando é bom, não é uma prisão — é um palco. Ele te dá luz, te dá cenário, te dá direção. E mais: te dá liberdade pra improvisar com propósito, não com desespero.Quer saber o que realmente dá liberdade criativa? Ter clareza. Ter foco. Ter margem. Ter um plano que permite errar sem quebrar, ousar sem se perder, e crescer sem virar refém da planilha de corte.Marcas sem planejamento estratégico são como bandas cover de si mesmas. Tocam sempre o mesmo hit, vivem do passado e não têm ideia de qual é o próximo álbum. Já as que planejam estão escrevendo a própria discografia com consistência, mesmo que mudem o ritmo entre os álbuns.E não, isso não é papo de multinacional. Pra pequena e média empresa, o planejamento é ainda mais punk. Porque elas não têm espaço pra erro aleatório. Planejar é sobreviver com estilo. É competir com inteligência. É parar de correr atrás do mercado e começar a ditar o ritmo.Num mundo onde todo mundo grita “inovação” enquanto copia o concorrente, ter um plano sólido é revolucionário. Porque planejar exige tempo, exige escolha, exige renúncia. E exige coragem — pra dizer não ao hype e sim ao que realmente importa.Planejar é o novo punk. Porque é raro. Porque incomoda. Porque exige pensamento em vez de impulso. Porque dá trabalho. E principalmente porque funciona.

Planejar é o novo punk

Clareza não precisa de orçamento. Precisa de intenção



Existe um tipo de desperdício que não aparece em nenhum relatório financeiro, não gera alerta no sistema de gestão e raramente é discutido em reuniões de resultado. Mas ele está presente em praticamente todas as empresas que conheço, consumindo tempo, energia e dinheiro de forma silenciosa e contínua.



Esse desperdício tem um nome: falta de clareza.



Quando falo em falta de clareza, não estou falando de comunicação ruim no sentido superficial. Não é só sobre e-mails confusos ou reuniões sem pauta.



Estou falando de um problema mais profundo: pessoas que não sabem exatamente o que é esperado delas. Times que não entendem quais são as prioridades reais da empresa. Líderes que acreditam que comunicaram uma decisão quando, na prática, cada pessoa que estava na sala saiu com uma interpretação diferente.



Esse problema é mais comum do que qualquer organização gostaria de admitir. E o custo é proporcional à sua invisibilidade.



Primeiro, as pessoas preenchem os vazios com suposições. E suposições, ao contrário do que se poderia esperar, não são neutras. Elas tendem a ser pessimistas em ambientes de incerteza. Quando as pessoas não sabem o que está acontecendo, elas imaginam o pior. Quando não sabem o que é prioridade, elas trabalham com mais ansiedade e menos foco.



Segundo, o retrabalho multiplica. Quando a expectativa não é clara desde o início, o resultado raramente atinge o alvo na primeira tentativa. Não por incompetência de quem executou, mas porque o alvo estava mal definido. O trabalho precisa ser refeito, revisado, redirecionado. Horas que poderiam ter sido economizadas com dez minutos de alinhamento inicial.



Terceiro, os conflitos proliferam. Boa parte dos atritos entre pessoas e entre áreas em uma empresa não nasce de diferenças de personalidade ou de interesse. Nasce de interpretações divergentes sobre responsabilidades, sobre quem decide o quê, sobre o que foi ou não acordado. Falta de clareza cria zonas de conflito onde poderia haver colaboração.



Quarto, e talvez mais custoso de tudo, o engajamento cai. Pessoas que não entendem como seu trabalho conecta ao todo da empresa, que não sabem se estão indo na direção certa, que nunca recebem feedback claro sobre onde estão e para onde vão, essas pessoas trabalham no piloto automático. Fazem o suficiente para não errar, mas raramente entregam o seu melhor. Porque entregar o melhor exige saber onde o melhor é necessário.



É confortável atribuir a falta de clareza a fatores estruturais. A empresa é grande. Os processos são complexos. O mercado muda rápido. Tudo isso é verdade.



Mas o principal responsável pela clareza de um time é o líder desse time. Não é o RH, não é a comunicação interna e não é um processo de OKR bem desenhado, embora tudo isso ajude.



É o líder que define o que é prioridade quando tudo parece urgente. É o líder que deixa claro o que é esperado de cada pessoa. É o líder que fecha uma reunião com decisões explícitas, não com "vamos pensar mais sobre isso". É o líder que dá feedback específico o suficiente para ser acionável.



Clareza não é um talento que se tem ou não se tem. É uma prática que se desenvolve com intenção.



Um mal-entendido frequente é confundir clareza com microgestão. Como se definir bem as expectativas fosse o mesmo que tirar a autonomia das pessoas.



Na minha experiência, é o oposto.



Quando as pessoas sabem exatamente o que é esperado delas, qual é o contexto da decisão e quais são os critérios de sucesso, elas têm mais liberdade para decidir como chegar lá, não menos. A ambiguidade é que engessa. Quando tudo está vago, ninguém quer se arriscar, porque ninguém sabe onde o risco está.



Clareza cria o espaço seguro para a autonomia real funcionar.



<h2 class="wp-block-heading">Três perguntas para começar agora</h2>



Se você lidera um time e quer avaliar o nível de clareza com que opera, experimente três perguntas.



A primeira: se eu pedisse para cada pessoa do time descrever as três principais prioridades da empresa agora, as respostas seriam parecidas? Se não, há um gap de clareza estratégica que está custando alinhamento.



A segunda: cada pessoa do time saberia descrever, com precisão, o que é uma boa semana de trabalho para ela? Se a resposta for vaga, há um gap de clareza de expectativas que está custando foco e motivação.



A terceira: nas últimas reuniões de decisão, as pessoas saíram sabendo exatamente o que foi decidido, quem vai executar e até quando? Se não, há um gap de clareza operacional que está custando tempo e gerando retrabalho.



Esses três gaps têm um custo real. Só que esse custo aparece disfarçado de outras coisas: turnover, baixa produtividade, conflitos interpessoais, resultados abaixo do esperado.



Criar clareza custa tempo. Exige que líderes façam o trabalho difícil de pensar antes de comunicar, de alinhar antes de executar, de checar o entendimento em vez de assumir que a mensagem chegou.



Mas é o investimento com retorno mais imediato que existe na gestão. Porque clareza não precisa de orçamento. Precisa de intenção.



E as empresas que aprendem a operá-la bem descobrem algo valioso: que a maioria dos seus problemas de execução não era falta de talento, nem falta de recursos.



Era falta de clareza sobre o que fazer com o talento e os recursos que já tinham.



--



Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como Metas com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

O custo invisível da falta de clareza nas empresas

Compreender os efeitos institucionais sobre a cadeia de suprimentos torna-se fundamental para organizações que buscam maior competitividade e sustentabilidade operacional em mercados emergentes



Interrupções logísticas, instabilidade regulatória, infraestrutura limitada e baixa previsibilidade institucional tornam a gestão da cadeia de suprimentos um desafio constante em mercados emergentes. Nesse cenário, empresas precisam desenvolver capacidades operacionais mais flexíveis e sistemas de planejamento capazes de responder rapidamente às oscilações do ambiente econômico.



Mercados emergentes são definidos como economias em crescimento, caracterizadas por níveis de renda per capita de baixos a médios e por elevado potencial de mercado, mas que apresentam, simultaneamente, fragilidades institucionais, regulatórias e infraestruturais (Arnold; Quelch, 1998). Quanto maior a rede de suprimentos, maior tende a ser o desafio de gerenciamento das relações com fornecedores em ambientes institucionais marcados por elevada instabilidade e incerteza.



Nesses ambientes, a eficiência da cadeia de suprimentos depende menos da estabilidade institucional e mais da capacidade organizacional de desenvolver mecanismos próprios de coordenação, integração e compartilhamento de informações.



Nos últimos anos, a digitalização das cadeias de suprimentos e o uso crescente de tecnologias analíticas têm ampliado a capacidade das empresas em lidar com ambientes de elevada incerteza. Ferramentas de integração de dados, sistemas ERP e modelos preditivos têm sido utilizados para ampliar a visibilidade operacional e reduzir os impactos das instabilidades presentes nos mercados emergentes.



Como os mercados emergentes experimentam mudanças massivas em suas instituições econômicas, sociais e políticas, suas características institucionais ajudam a moldar a eficácia do gerenciamento da cadeia de suprimentos (Handley; Angst, 2015).



<h2 class="wp-block-heading">Custos de transação e instabilidade logística</h2>



Peng (2003) destaca que a ausência de instituições jurídicas sólidas representa um dos principais desafios enfrentados pelas empresas em mercados emergentes.



Zhou et al. (2016) argumentam que grande parte dos estudos sobre supply chain ainda negligencia o impacto dos ambientes institucionais nas relações entre empresas e fornecedores. Ainda segundo Zhou et al. (2016), a teoria dos custos de transação foi desenvolvida em contextos institucionais caracterizados por maior estabilidade contratual, jurídica e política.



A instabilidade dos regimes políticos também representa desafios às práticas das cadeias de suprimentos em mercados emergentes.



Furubotn e Richter (1997) definem custos de transação como aqueles que resultam da criação, operação, manutenção e modificação de instituições.&nbsp;Hoskisson et al. (2000) caracterizam os mercados emergentes como economias marcadas por baixos níveis de renda e crescimento, associadas a processos contínuos de liberalização econômica e transformação estrutural.



Em conjunto, esses fatores demonstram que tais mercados apresentam desafios institucionais que afetam diretamente a eficiência das cadeias de suprimentos. A baixa estabilidade regulatória e política aumenta os custos de transação, reduz a previsibilidade operacional e exige das empresas maior capacidade de coordenação, flexibilidade estratégica e adaptação contínua às mudanças do ambiente econômico.



<h2 class="wp-block-heading">Vazios institucionais e impactos operacionais</h2>



Para Farago et al. (2020), na ótica das instituições, uma perspectiva que pode auxiliar a compreender uma determinada configuração institucional é a dos vazios institucionais (institutional voids). Os vazios institucionais denotam a falta de instituições formais ou a aplicação ineficaz de leis ou regulamentos (Liu, 2011). Também são definidos como as situações em que os arranjos institucionais que suportam o mercado estão ausentes, fracos ou não cumprem as funções esperadas (Farago et al., 2020).



Os vazios institucionais manifestam-se de forma mais intensa nos mercados emergentes e afetam diretamente a coordenação das cadeias de suprimentos, ao dificultar a previsibilidade das relações contratuais, a troca de informações confiáveis e a implementação de sistemas integrados de planejamento, como o DRP (Khanna; Palepu, 2010). Também incluem mercados de capitais superficiais, sistemas jurídicos deficientes, falta de intermediários etc.



Em termos práticos, os vazios institucionais comprometem a eficiência das cadeias de suprimentos ao aumentar a incerteza operacional, dificultar a integração entre fornecedores e reduzir a previsibilidade das decisões logísticas. Como consequência, organizações que atuam em mercados emergentes necessitam desenvolver mecanismos próprios de coordenação e adaptação para reduzir riscos e ampliar a resiliência operacional.



<h2 class="wp-block-heading">Efeitos dos vazios institucionais nas operações</h2>



Em termos operacionais, os vazios institucionais impactam diretamente a eficiência das cadeias de suprimentos em mercados emergentes. Empresas frequentemente enfrentam atrasos logísticos, baixa confiabilidade nas entregas, ruptura de estoque, dificuldades de previsão de demanda e falhas na integração entre fornecedores e distribuidores. Somam-se a isso os efeitos da instabilidade tributária e regulatória, que aumentam os custos operacionais e reduzem a previsibilidade das operações. Como consequência, muitas organizações tornam-se excessivamente dependentes de processos manuais e decisões reativas, dificultando a construção de cadeias de suprimentos mais resilientes e integradas.



Nos grandes mercados emergentes, os vazios institucionais também influenciam no desenvolvimento econômico regional, levando a variações subnacionais dentro do mesmo país (Zhou; Poppo, 2010). Esse cenário força as empresas a desenvolverem estratégias alternativas de gestão de operações e ajustar suas decisões estratégicas de forma a superar os vazios institucionais.&nbsp;



No contexto brasileiro, desafios relacionados à infraestrutura logística, elevada dependência do modal rodoviário e frequentes alterações tributárias ilustram como os vazios institucionais podem impactar diretamente a previsibilidade e a eficiência das cadeias de suprimentos.



Khanna e Palepu (1997) avaliaram que os vazios institucionais refletem as deficiências das instituições formais baseadas em regras. Inicialmente, os autores associaram os vazios institucionais às fragilidades existentes nas relações transacionais entre compradores e vendedores, ampliando posteriormente essa discussão para outras instituições formais e mecanismos regulatórios.



Diante disso, observa-se que os mercados emergentes exercem influência direta sobre a gestão das cadeias de suprimentos das organizações que atuam nesses ambientes. Para superar os vazios institucionais e melhorar o desempenho das cadeias de suprimentos tais empresas devem desenvolver suas próprias estratégias e capacidades de gerenciamento de operações (Zhou et al., 2016). Assim, esses desafios gerados pelos vazios institucionais fornecem novas perspectivas sobre gestão eficaz da cadeia de suprimentos em mercados emergentes.



<h2 class="wp-block-heading">Considerações finais</h2>



Os desafios presentes nos mercados emergentes demonstram que a eficiência das cadeias de suprimentos depende não apenas da capacidade produtiva ou da infraestrutura logística, mas também da habilidade das organizações em lidar com ambientes institucionais complexos, instáveis e marcados por elevada incerteza. Nesse cenário, fatores como integração operacional, compartilhamento de informações, flexibilidade estratégica e capacidade adaptativa tornam-se essenciais para reduzir riscos e ampliar a resiliência das operações logísticas.



Além disso, os vazios institucionais presentes nesses ambientes impactam diretamente a previsibilidade das operações, a coordenação entre fornecedores e a eficiência dos fluxos logísticos, exigindo das empresas mecanismos próprios de gestão e maior capacidade de resposta frente às oscilações econômicas e regulatórias. Dessa forma, compreender os efeitos institucionais sobre a cadeia de suprimentos torna-se fundamental para organizações que buscam maior competitividade e sustentabilidade operacional em mercados emergentes.



&nbsp;



Este artigo foi baseado nas seguintes literaturas



REFERÊNCIAS



ARNOLD, D. J.; QUELCH, J. A. New strategies in emerging markets. MIT Sloan Management Review. United States: Cambridge, v.40, n. 1, pp. 7-20, 1998.



HANDLEY, S. M.; ANGST, C. M. The impact of culture on the relationship between governance and opportunism in outsourcing relationships. Strategic Management Journal. Hoboken: Wiley, v. 36, n. 9, p. 1412–1434, 2015. DOI: 10.1002/smj.2300.



PENG, M. W. Institutional transitions and strategic choices. Academy of Management Review. New York: Academy of Management, v. 28, n. 2, p. 275-296, 2003. DOI: 10.5465/AMR.2003.9416341.



ZHOU, K. Z.; SU, C.; YEUNG, A.; VISWANATHAN, S. Supply chain management in emerging markets. Journal of Operations Management. Amsterdam: Elsevier, v. 46, p. 1-4, 2016. DOI: 10.1016/j.jom.2016.07.007.



FURUBOTN, E.; RICHTER, R. Institutions and economic theory: the contribution of the new institutional economics. Ann Arbor: University of Michigan Press, 1997.



HOSKISSON, R. E.; LAU, C. M.; WRIGHT, M. Strategy in emerging economies. Academy of Management Journal. Briarcliff Manor: Academy of Management, v. 43, n. 3, p. 249–267, 2000. DOI: 10.2307/1556394.



FARAGO, F. E. et al. Vazios institucionais e a inovação de redução de custo: o papel mediador das capacidades dinâmicas. In: ENCONTRO DE ESTUDOS EM ESTRATÉGIA DA ANPAD (3Es), 2020, São Paulo. Anais [...]. São Paulo: ANPAD, 2020.



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Supply Chain em Mercados Emergentes: desafios institucionais e resiliência logística

No final das contas, extraímos minério para promover o progresso humano, e esse progresso só é real se for compartilhado com quem vive ao redor da mina



Na gestão moderna, o sucesso de um empreendimento mineral não é mais medido apenas pelo teor do minério ou pela eficiência da planta de beneficiamento. Hoje, o maior risco de um projeto não está necessariamente abaixo do solo, mas na superfície: na qualidade do relacionamento com as comunidades anfitriãs.



Para administradores e CEOs, entender que o diálogo com os stakeholders não é uma etapa burocrática, mas uma disciplina de gestão de riscos, é o que separa os projetos resilientes dos ativos paralisados por conflitos judiciais e sociais.



Muitos gestores cometem o erro estratégico de iniciar o diálogo apenas no licenciamento ambiental. Contudo, a percepção de valor e risco pela comunidade começa no "primeiro furo" de sonda.



Na fase de pesquisa mineral, a presença de geólogos e técnicos em territórios muitas vezes remotos gera expectativas e temores. Um erro de comunicação nesta etapa pode criar cicatrizes reputacionais difíceis de apagar.



Durante a fase operacional, o diálogo deve evoluir de "informativo" para "colaborativo". A mineração é uma atividade invasiva por natureza; ruído, poeira e tráfego de veículos são realidades operacionais que precisam de gestão compartilhada.



A utilização de canais de escuta ativa e conselhos comunitários permite que a empresa antecipe crises antes que elas cheguem aos órgãos reguladores ou à imprensa. Na visão de ESG (Environmental, Social, and Governance), a capacidade de uma empresa responder prontamente às dúvidas da comunidade é um indicador direto de sua maturidade de gestão.



O fechamento de uma mina é o teste final da estratégia de um administrador. O objetivo deve ser transformar o fim de uma operação industrial no início de um novo ciclo de desenvolvimento regional.



O modelo de Águas Claras, em Minas Gerais, serve como uma bússola para o setor. Ao transformar uma área minerada em um projeto de integração urbana e preservação, a empresa demonstra que o capital minerário pode ser convertido em capital social e ambiental perene.



A mineração do futuro é dialógica. O administrador que enxerga a comunidade como uma aliada estratégica — e não como um obstáculo operacional — está protegendo o valor do acionista e garantindo a sustentabilidade do negócio. No final das contas, extraímos minério para promover o progresso humano, e esse progresso só é real se for compartilhado com quem vive ao redor da mina.

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Ricardo Migliani

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

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