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Indicação, um comportamento incrustado nos processos de recrutamento e seleção da construção civil, que destrói a satisfação e aumenta o boicote a empresa.
Os processos de recrutamento e seleção, contam com regras técnicas estudadas que se aliadas à experiência do profissional e bem utilizadas, podem trazer um grau de satisfação da corporação acima de índices esperados, mas não é assim que acontece.
É sabido que a indicação é uma forma de recrutamento e pode ser uma grande aliada se devidamente analisada e dentro dos procedimentos de seleção da empresa.
O uso indevido dessa ferramenta de contratação é um dos principais fatores de insatisfação e turn over, o que traz consigo outras consequências como absenteísmo e o boicote do profissional a empresa, influenciando diretamente no clima organizacional. Isso acontece em qualquer ramo de atividade, mas principalmente na construção civil.
Na maioria das obras de construção civil no Brasil a indicação é o principal processo de recrutamento e seleção utilizado, várias pessoas fazem disso uma segunda atividade laboral, ganhando muito dinheiro. Usada em proporções enormes nas contratações dos setores produtivos, ou seja, na mão de obra direta. Nos setores administrativos também é fortemente usada para indicação de profissionais para diversos setores.
Os clientes das construtoras, principalmente as empresas públicas, chegam a forçar contratações de seus “peixes” fazendo disso uma prática normal e atuando também diretamente nas demissões e isso é muito mais comum do que imagina quem está lendo esse artigo. Parentes, amigos, amigos de amigos, filho de colegas, pessoas de alguma forma ligadas a alguém que já está trabalhando na empresa e a força da indicação parte de baixo para cima ou o inverso. Já vi casos em que se demitiu uma pessoa sem justo motivo para contratação de um “peixe” para a vaga.
A palavra “peixe” é utilizada para fazer menção aos funcionários que são indicados para admissão na empresa ou são protegidos com uma “estabilidade holográfica”. A expressão foi criada baseada em costumes mostrados principalmente em filmes americanos onde os empresários e grandes chefões, tem em sua mesa um peixinho de aquário, geralmente de forma redonda, que é tratado com extremo cuidado por ele e pelos subordinados.
As contratações de indicados causam um efeito de insatisfação enorme nos funcionários, desvalorizam os processos seletivos e desorganizam a estrutura hierárquica sem falar da meritocracia que não existe. A lei de oportunidades iguais de emprego não é respeitada e com isso a empresa perde em qualidade de sua mão de obra, o custo com absenteísmo e turn over é elevado e raramente se consegue a reversão desse quadro, pois é necessária uma mudança radical da estratégia empresarial no tocante a gestão de recursos humanos e de pessoas o que raramente acontece.
Para se evitar as falsificações de contratos de trabalho (CTPS esquentadas), falsificação de documentos, de rescisões, de certificados escolares, cursos, o comercio de vagas de empregos, índices altíssimos de passivo trabalhista, etc. é necessário uma mudança de paradigma e isso requer um esforço por parte da administração geral e de recursos humanos na gestão de pessoas, é preciso valorizar e priorizar as pessoas experientes em recrutamento e seleção na construção civil e não somente o setor recolher documentos e cópias para processos de contratações.
A forma de recrutar e selecionar deve ser unificada com a técnica e com a experiência e junto com o gestor de pessoas proporcionarem um processo justo com oportunidades iguais de emprego partindo para uma gestão de carreiras em prática e favorecendo um clima organizacional de excelência que mesmo nos dias atuais não é impossível de se manter.

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Indicação na construção civil no Brasil

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Segundo a OMS, a depressão será a doença mais comum do mundo em 2030, passando o câncer e doenças cardíacas e segundo várias entidades os países pobres sofrem mais do problema que os países ricos.
Os problemas psicossomáticos atingem cada vez mais os trabalhadores brasileiros. Os afastamentos por estes motivos são percebidos com maior preocupação pela gestão de pessoas das empresas. Ao longo de três anos de entrevistas de acompanhamento e desligamento, pude perceber que as drogas na construção civil são as grandes vilãs nos altos índices de absenteísmo. Faltas, atestados médicos de comparecimento ambulatorial com frequência, diversificando os locais de atendimento, faltas injustificadas, saídas antecipadas e atrasos injustificados frequentes são “sintomas” comuns aos trabalhadores com problemas envolvendo drogas tanto lícitas quanto ilícitas. È muito difícil lidar com estes problemas, tamanha a força destrutiva das drogas, tanto no trabalhador quanto na família que acaba se transformando de um “porto seguro” a uma vítima direta dessa força maligna das drogas. A depressão e outros problemas psicossomáticos entram em conjunto com esse domínio das drogas aumentando ainda mais a problemática dos afastamentos de funcionários nas empresas. O estresse é ponto de partida para vários outros problemas. Não é fácil, mas as empresas, mais do que em outros tempos, tem que manter em seu quadro de pessoal, especialistas em com experiência em gestão de pessoas. Temos que prever que um candidato a uma vaga tem problemas com drogas, existem vários indícios que podem ser percebidos em uma entrevista, no comportamento e também em seu histórico profissional. Não é uma matemática eu sei, mas com a técnica certa e experiência as chances são grandes de se perceber e não contratá-lo, evitando assim um previsto problema. Ao falarmos de funcionários da empresa, o assunto se torna mais delicado, pois precisamos acompanhá-los constantemente em conjunto com RH e ambulatório médico e quando necessário, uma conversa com a chefia imediata se torna importante. No Brasil, a depressão já é a terceira causa de afastamento de trabalho, segundo a Previdência Social. No ano passado, foram concedidos no País 12.818 auxílios-doença por transtornos mentais. Todos estes problemas têm tratamento, mas a taxa de recuperação ainda é muito baixa e em contrapartida as doenças aumentam a força e o número de vítimas. Por parte das empresas não há muito que fazer, já que o Estado, principal responsável pelas políticas públicas é omisso. O que as empresas podem e devem fazer é selecionar seus funcionários, desenvolver políticas de qualidade de vida e responsabilidade social adequada, um plano de carreira de acordo com a subjetividade de cada um e ajudar no tratamento daqueles que se encontram vitimados pelos malefícios psicossomáticos incentivando os tratamentos psicológicos e psiquiátricos tratamentos caros e prolongados na maioria dos casos. Em Teresópolis, a secretária de Educação Magali Tayt-Sohn criou um programa para ajudar profissionais com problema, depois de receber cerca de 400 pedidos de licença por mês. No Rio, o Instituto Nacional de Cardiologia comprovou que a depressão tem forte ligação com outras doenças, como as coronarianas. Dos 98 pacientes analisados, na média de 60 anos, 72 tinham depressão. A maioria era do sexo feminino. Em abril do ano passado, a Agência Nacional de Saúde (ANS) determinou que os planos de saúde cobrissem 12 sessões de psicoterapia por ano. Outro dado que chama atenção é a falta de diagnóstico. Estima-se que cerca de 30% a 50% dos pacientes com depressão não são diagnosticados. A reincidência da doença também deve ser levada em conta. Aproximadamente 80% dos indivíduos que receberam tratamento para um episódio depressivo terão, pelo menos, outra crise ao longo de suas vidas. A duração média de cada episódio é entre 16 e 20 semanas. Mas caso esse prazo seja maior é importante ficar atento, pois 12% dos pacientes têm um curso crônico sem remissão dos sintomas. Independentemente do grau, a depressão é uma doença que requer acompanhamento médico e psicológico. O psiquiatra é o profissional médico mais habilitado para o diagnóstico e tratamento da moléstia. Com a insegurança social, estresse, medo instabilidades econômicas e políticas, as empresas precisam saber que são organismos que para se manter saudáveis, precisão cuidar de cada um de seus membros para que sua produtividade e sua vida não sejam afetadas.

Estresse, depressão, ansiedade, drogas, álcool e a desmotivação laboral

Pra quem é profissional da construção civil, indústria e turismo, essa é a hora de conseguir um emprego e se destacar no universo profissional.
A construção civil está passando a fase de dissídios coletivos e os investimentos em obras de grande porte e de infraestrutura estão a todo vapor. Há vagas em todas as capitais. Na construção civil só em Itaboraí, no estado do Rio de Janeiro, já estão em aberto mais de 5.000 vagas para profissionais das mais diversas áreas de atuação. O Comperj é o maior provedor destas vagas. Itaguaí, Macaé, Angra dos Reis estão entre os que estão empregando bastante.
Quem se preparou e se qualificou para este momento se deu bem, são muitas vagas, mas a necessidade da qualificação e experiência está no primeiro ponto de requisito no perfil. Obras estão atrasadas e isso exige que os contratados já estejam prontos para entrar para o canteiro e afirmar o profissionalismo sem precisar passar por treinamentos, o que demanda tempo principalmente. A indústria está desesperada em busca de técnicos e operadores treinados e experientes. O turismo está investindo em seus funcionários com treinamentos para as próximas temporadas, os novos funcionários também estão sendo treinados e o investimento é alto e os salários estão melhores.
A obra de montagem eletromecânica da Usina Nuclear de Angra III teve seu contrato assinado na data de hoje, 19/03/2014. A previsão é de mais de 3000 contratações até o fim do ano. Obras de infraestrutura no Rio de Janeiro convocam várias empresas para as obras de construção e reforma, serão mais de 20.000 contratações. Em Parauopebas no Pará tem obras no setor de mineração, ampliação da Vale e ferrovias, previsão de mais de 30.000 contratações.
Pra quem é profissional da construção civil, indústria e turismo, essa é a hora de conseguir um emprego e se destacar no universo profissional.
A construção civil está passando a fase de dissídios coletivos e os investimentos em obras de grande porte e de infraestrutura estão a todo vapor. Há vagas em todas as capitais. Na construção civil só em Itaboraí, no estado do Rio de Janeiro, já estão em aberto mais de 5.000 vagas para profissionais das mais diversas áreas de atuação. O Comperj é o maior provedor destas vagas. Itaguaí, Macaé, Angra dos Reis estão entre os que estão empregando bastante.
Quem se preparou e se qualificou para este momento se deu bem, são muitas vagas, mas a necessidade da qualificação e experiência está no primeiro ponto de requisito no perfil. Obras estão atrasadas e isso exige que os contratados já estejam prontos para entrar para o canteiro e afirmar o profissionalismo sem precisar passar por treinamentos, o que demanda tempo principalmente. A indústria está desesperada em busca de técnicos e operadores treinados e experientes. O turismo está investindo em seus funcionários com treinamentos para as próximas temporadas, os novos funcionários também estão sendo treinados e o investimento é alto e os salários estão melhores.
A obra de montagem eletromecânica da Usina Nucear de Angra III teve seu contrato assinado na data de hoje, 19/03/2014. A previsão é de mais de 3000 contratações até o fim do ano. Obras de infraestrutura no Rio de Janeiro convocam várias empresas para as obras de construção e reforma, serão mais de 20.000 contratações. Em Parauopebas no Pará tem obras no setor de mineração, ampliação da Vale e ferrovias, previsão de mais de 30.000 contratações.

A hora de se empregar é essa. Mercado de trabalho em oferta

É possível que você tenha se deparado com a falta de mão de obra qualificada na construção civil, principalmente carpinteiros e pedreiros de acabamento, se falar em todas as outras profissões é claro que isso inclui a construção eletromecânica.
Um dos problemas graves enfrentados é a falta de experiência de recrutadores para a área e também de treinamento.
Neste artigo vou expor minha experiência com recrutamento ao longo de 15 anos para ajudar às empresas e profissionais da área a abrir seus olhos para a importância de se recrutar da melhor forma e o impacto positivo que isso pode trazer para as organizações.
O recrutamento é a porta de entrada do profissional na empresa. Um recrutamento bem feito traz excelentes benefícios à empresa podendo ser fator determinante para os baixos índices de turnover e absenteísmo.
Até os anos 90, era comum um recrutador verificar na CTPS do candidato a vaga, os contratos de trabalho e julgar pelo tempo em que permanecia em cada um como fator positivo na hora de definir quem contratar, sendo este, o principal indicador de que é um bom profissional. Hoje não é bem assim. È um fator positivo um bom tempo de casa? A resposta é: “depende”. Depende da função que exercerá, das responsabilidades que terá, do tempo da obra, da estratégia da empresa, pelo qual motivo ele se desligou, dos motivos pelos quais ele quer ser contratado, etc. Por exemplo: um tempo de contrato pode indicar que o funcionário é indispensável á empresa, que ele é responsável, assíduo, conhece a cultura da empresa e de encaixa plenamente a ela, mas quando ele muda de empresa, esse longo contrato tem que ser avaliado pelo recrutador. Um contrato longo pode significar que ele se estabilizou e não se atualizou para o mercado de trabalho, uma difícil adaptação pode ser esperada por ele em uma nova empresa, é um risco a ser considerado a sua contratação, pois ele pode não se adequar à cultura nova e o investimento se tornará despesa, pois ele sairá da empresa buscando o retorno ou outra com cultura parecida com a que ele está acostumado. Vários outros fatores devem ser analisados.
Uma mudança depois destes anos, foi verificada pela globalização, desenvolvimento tecnológico e a grande quantidade de vagas fez com que o empregado deixasse de ser dependente totalmente das empresas e passasse a ter mais segurança na busca de melhores salários e qualidade de vida, isso trouxe também a nova cultura que tira da empresa à responsabilidade da promoção e do desenvolvimento profissional do empregado passando a ter ele mesmo essa responsabilidade e buscando conhecimento e profissionalização.
Hoje os profissionais buscam sempre melhores ambientes de trabalho, salários, benefícios dentre outros. Isso tudo, aliada a grande quantidade de vagas, faz com que a média de tempo dos contratos de trabalho seja mais curta. Um profissional que tenha trabalhado três meses em uma empresa, seis meses em outra e cinco em outra, não determina que ele não seja um bom profissional. Vários fatores devem ser analisados para que não seja o recrutador injusto com o profissional na hora de recrutar e corra o risco de perder um excelente profissional. Deve-se analisar a função, as qualificações e cursos que ele teve durante este período, motivos pelos quais saiu, função exercida em cada contrato, o tipo de empresa em que ele prestou serviço, (empresas de manutenção, por exemplo, são de curto prazo, grandes empresas chamam de “parada” este tipo de contrato). 
O recrutador não pode apenas olhar a CTPS os nomes das empresas e as datas que nelas estão escritas, eu vou citar competências indispensáveis ao recrutador na construção civil nos dias de hoje:
· Conhecer as obras em andamento; tempo de duração, término dessas obras para poder reconhecer possíveis falsificações de contratos em CTPS;
· Estar sempre atento às notícias de outras obras e dos mercados regionais para quando da necessidade de mão de obra ter conhecimento de onde localizar os profissionais vindos de obras encerradas;
· Conhecer a legislação para a correta exigência das documentações necessárias;
· Estar sintonizado com o setor pessoal para adequar o processo de recrutamento ás regras de admissão;
· Exigir que todas as cópias de documentos sejam atualizadas e legíveis;
· Atentar para a diferença entre comprovante de endereço e comprovante de residência;
· PIS deve ser solicitado na CEF, pois há muitas mudanças que ocorrem sem que os profissionais sejam avisados;
· Treinar a verificação visual dos documentos trazidos pelos profissionais recrutados filtrando assim documentos falsos (o que é muito comum hoje em dia);
· Informar desde o início do processo as condições de trabalho, benefícios e salário ao profissional para que não haja nenhuma divergência entre o tratado e o que será efetivamente entregue ao trabalhador;
· Ter ótimo relacionamento intrapessoal, pois um profissional bem tratado na entrada poderá ser um diferencial em um possível passivo trabalhista; (lembro que o trabalhador não processa necessariamente a “empresa”, ele processa o chefe imediato que o mal tratou, desvio de função sem o devido reconhecimento, etc.); 
Dentre outras competências pessoais e profissionais necessárias que podem ser aprendidas com um bom curso de gestão de pessoas. As empresas de construção civil, infelizmente, deixam que suas contratações sejam feitas por pessoas sem qualificação para tal fim, o que leva aos altos índices de absenteísmo e turnover, causados pela falta de um processo adequado de contratação. Os resultados são altos gastos com contratação, treinamento e demissões.

Recrutamento e seleção na construção civil hoje

Quando essas quatro dimensões se confundem, o patrimônio se fragiliza, a gestão perde força e a continuidade do negócio deixa de depender de estrutura para depender de improviso.



Toda empresa familiar bem-sucedida carrega, em algum grau, uma história de esforço, renúncia e coragem. Antes de existir organograma, política interna ou qualquer linguagem sofisticada de gestão, quase sempre existiu alguém assumindo risco de verdade. Alguém trabalhando além do razoável, protegendo o caixa, sustentando compromissos, fazendo escolhas difíceis e transformando trabalho em patrimônio.



É por isso que a empresa familiar costuma nascer com uma força que muitas organizações impessoais jamais terão. Ela nasce com vínculo. Nasce com senso de pertencimento. Nasce com disposição para sacrificar o presente em nome do futuro. Mas é justamente aí que mora uma das suas maiores contradições: aquilo que ajuda a construir o negócio nem sempre é suficiente para fazê-lo durar.



Há empresas familiares que crescem muito, acumulam ativos, ampliam operação, atravessam décadas e até se tornam referências em seu setor, mas continuam sendo conduzidas como se ainda estivessem presas à lógica da origem. O problema é que uma empresa pode sobreviver por bastante tempo apoiada no esforço de uma geração; o que ela não consegue sustentar indefinidamente é a ausência de estrutura.



Governança, nesse contexto, não é enfeite corporativo. Não é formalidade para impressionar terceiros. Tampouco é assunto restrito a companhias abertas ou grupos gigantes. Em empresas familiares, governança é, antes de tudo, uma resposta madura à complexidade. É a tentativa séria de impedir que a mistura entre afeto, patrimônio, comando e continuidade produza confusão justamente onde deveria existir direção.



O ponto central é este: empresas familiares não lidam com uma única dimensão. Elas convivem, ao mesmo tempo, com família, propriedade, gestão e perenidade. Enquanto essas quatro esferas permanecem razoavelmente organizadas, o negócio respira. Quando se confundem, começam os desgastes que, em muitos casos, levam anos para se tornar visíveis, mas já estão corroendo a empresa por dentro.



A família tem sua lógica própria. Ela carrega memória, afeto, lealdade, comparação entre irmãos, expectativas subjetivas, sensibilidades, ressentimentos antigos e formas de relação que não nasceram dentro da empresa. A propriedade também tem sua natureza específica: trata de patrimônio, direitos, retorno, sucessão, preservação de capital e responsabilidade econômica. A gestão, por sua vez, exige outra linguagem: competência, processo, execução, autoridade, metas, cobrança, disciplina e decisão. Já a perenidade obriga todos a olhar além da urgência imediata. Ela exige prudência, visão de longo prazo, preparo institucional e capacidade de organizar o presente sem comprometer o futuro.



Quando isso não é compreendido, a empresa entra numa zona cinzenta que costuma ser devastadora.



O sócio familiar acredita que, por ser da família, pode interferir em qualquer assunto. O herdeiro supõe que pertencimento basta para ocupar função de gestão. O fundador reluta em delegar porque confia mais em sua própria história do que em qualquer estrutura. A gestão profissional passa a operar com autonomia limitada, porque sempre existe uma instância informal de poder circulando fora dos fóruns adequados. A sucessão é empurrada para depois, como se o tempo resolvesse o que só a maturidade resolve. E, aos poucos, o negócio deixa de ser dirigido por critérios claros e passa a ser atravessado por vontades, humores e conveniências.



O mais perigoso é que isso raramente se manifesta de forma abrupta.



A empresa continua de pé. O faturamento segue existindo. Os ativos permanecem no patrimônio. O nome ainda tem reputação. De fora, tudo parece funcionando. Mas internamente a qualidade das decisões começa a cair. Gente boa vai embora. O mérito perde força. O medo de contrariar certos núcleos familiares substitui a franqueza necessária. O capital passa a ser mal alocado. A energia da empresa, que deveria estar concentrada em mercado, estratégia e execução, passa a ser consumida por ambiguidades internas.



É nesse momento que se percebe algo importante: empresas familiares não se fragilizam apenas por falta de lucro. Muitas vezes, elas se fragilizam por falta de ordem.



E ordem, aqui, não significa rigidez vazia. Significa distinção de papéis. Significa saber onde termina a influência legítima da família e onde começa a responsabilidade da gestão. Significa compreender que propriedade não é a mesma coisa que comando operacional. Significa reconhecer que sucessão não pode ser tratada como tabu. Significa aceitar que patrimônio exige mais do que esforço para ser construído; exige inteligência institucional para ser preservado.



Talvez uma das maiores virtudes da boa governança em empresas familiares seja justamente esta: ela não tenta anular a família, mas impedir que a família invada tudo. Não tenta apagar a história, mas impedir que a história se transforme em desculpa para a ausência de profissionalização. Não pretende enfraquecer o fundador, mas ajudá-lo a deixar um negócio capaz de existir com consistência além de sua presença pessoal.



Esse ponto merece cuidado, porque há um equívoco recorrente nesse debate. Profissionalizar a empresa não significa expulsar a família do centro moral do negócio. Significa, isso sim, impedir que o vínculo familiar substitua critérios mínimos de responsabilidade, preparo e legitimidade. Há famílias empresárias extraordinárias, com senso de legado, disciplina e compromisso real com o longo prazo. O problema nunca foi a família em si. O problema é quando a empresa se torna refém de uma dinâmica familiar que ninguém organiza.



É por isso que a governança deve ser vista menos como um conjunto de mecanismos e mais como uma arquitetura de convivência entre esferas que precisam coexistir sem se devorar.



A família deve ter seu espaço. Ela guarda valores, identidade, memória, cultura e, muitas vezes, a motivação mais profunda do projeto empresarial. A propriedade também precisa ser compreendida em sua dignidade própria. Ser sócio não é detalhe. Exige consciência patrimonial, responsabilidade, compreensão econômica e disposição para pensar além do interesse imediato. A gestão precisa operar com clareza de autoridade, metas, responsabilidade e prestação de contas. E a perenidade precisa funcionar como disciplina superior, lembrando que o negócio não existe apenas para atender às tensões de hoje, mas para atravessar o tempo com solidez.



Quando essa arquitetura começa a existir, a empresa muda de qualidade.



Ela deixa de ser apenas uma organização movida pela força de indivíduos e passa a adquirir densidade institucional. A gestão ganha mais coerência. A propriedade se torna menos impulsiva. A família começa a compreender melhor seu papel. E o patrimônio passa a ser protegido não apenas pela boa intenção de seus membros, mas por uma estrutura capaz de reduzir arbitrariedades e organizar decisões.



A sucessão é, talvez, o teste mais implacável de tudo isso.



É nela que a empresa revela se construiu governança ou apenas acumulou dependência. Quando a passagem entre gerações se torna um campo de tensão permanente, raramente o problema está apenas nas pessoas. Em geral, o que aparece é uma ausência antiga de critérios. Critérios para preparar herdeiros. Critérios para separar papel societário de função executiva. Critérios para definir fóruns de deliberação. Critérios para tratar poder, remuneração, influência e responsabilidade.



Sem isso, a sucessão deixa de ser transição e vira disputa. E quando a disputa ocupa o lugar da estrutura, o patrimônio inteiro entra em risco.



Mas há um aspecto ainda mais profundo. Governança em empresas familiares não protege apenas resultados. Ela protege relações. Protege a empresa contra o desgaste interno e protege a família contra conflitos que, em muitos casos, poderiam ter sido evitados com mais ordem, mais clareza e mais coragem institucional. Há famílias que perdem a paz tentando preservar a aparência de união. E há empresas que perdem o rumo tentando evitar conversas que deveriam ter sido feitas anos antes.



A ausência de conflito aparente nunca foi sinal automático de saúde. Em certas empresas familiares, ela é apenas o nome elegante do adiamento.



Por isso, amadurecer institucionalmente exige enfrentar temas difíceis antes que eles se tornem urgências dolorosas. Exige falar de sucessão enquanto ainda há tempo. Exige organizar a relação entre sócios. Exige discutir critérios para entrada de familiares na operação. Exige estabelecer instâncias legítimas de decisão. Exige construir um ambiente em que gestão, propriedade e família possam dialogar sem se confundir.



Isso não torna a empresa menos humana. Torna-a menos vulnerável.



No fundo, o verdadeiro ponto de equilíbrio entre família, propriedade, gestão e perenidade está em reconhecer que nenhuma dessas dimensões pode reivindicar soberania absoluta sobre as demais. Quando a família ocupa tudo, a empresa sufoca. Quando a propriedade ignora sua responsabilidade, o patrimônio se desgasta. Quando a gestão não tem legitimidade, a execução perde força. E quando a perenidade não orienta o presente, o negócio passa a viver refém do improviso.



Empresas familiares podem ser ambientes extraordinários de construção econômica e moral. Podem unir legado, trabalho, identidade e visão de longo prazo de uma forma que poucas organizações conseguem. Mas, para isso, precisam aceitar uma verdade inevitável da maturidade: continuidade não se herda pronta.



Continuidade se estrutura.



E é exatamente aí que a governança cumpre sua função mais nobre. Não a de burocratizar a empresa, mas a de protegê-la contra aquilo que, sem ordem, costuma destruí-la por dentro: a confusão entre amar o negócio, possuir o negócio, administrar o negócio e prepará-lo para sobreviver ao tempo.



Rafael José Pôncio, escritor, economista, administrador e fundador da BRJP Advisory

Governança em empresas familiares: o ponto de equilíbrio entre família, propriedade, gestão e perenidade

Informações geradas pelas equipes comerciais podem se tornar um dos ativos mais relevantes para orientar decisões de crescimento e posicionamento de mercado



Durante décadas, a área de vendas foi vista nas empresas principalmente como responsável por cumprir metas e fechar contratos. Esse papel começou a mudar à medida que organizações passam a perceber que o time comercial reúne algumas das informações mais valiosas sobre o comportamento do mercado.



No contato direto com clientes, distribuidores, parceiros e vendedores capturam sinais que muitas vezes ainda não aparecem nos relatórios tradicionais de gestão. Mudanças na demanda, novas necessidades do consumidor e movimentações da concorrência surgem primeiro nas conversas comerciais e nas negociações do dia-a-dia.



Com o avanço das ferramentas de gestão de relacionamento com clientes, essas interações passaram a ser registradas e organizadas de forma estruturada. Estudos de mercado indicam que cerca de 82% das empresas já utilizam sistemas de CRM para acompanhar o comportamento de clientes e organizar dados comerciais. A partir dessas plataformas, informações geradas pelo time de vendas passam a alimentar análises estratégicas dentro das organizações.



Na prática, o setor comercial começa a assumir uma função que vai além da geração de receita, que é produzir inteligência de mercado.&nbsp;



Muitas organizações ainda tratam vendas apenas como execução. Mas é justamente no contato com o cliente que surgem os primeiros sinais de mudança no mercado. Quando essas informações são registradas e analisadas, o comercial passa a contribuir diretamente para as decisões da empresa.&nbsp;



A digitalização das rotinas comerciais também tem ampliado o potencial de análise das empresas. Levantamentos do setor de tecnologia de gestão indicam que companhias que utilizam sistemas estruturados de CRM registram, em média, aumento de 29% nas vendas, resultado associado à organização de dados e à melhoria na tomada de decisão.



Mais do que melhorar o desempenho do time comercial, a coleta sistemática dessas informações permite identificar padrões importantes para o negócio. Motivos de perda de contratos, objeções recorrentes de clientes e mudanças no perfil de demanda ajudam a orientar decisões de marketing, desenvolvimento de produtos e expansão de mercado.



Quando esse fluxo de informações passa a ser compartilhado com outras áreas da empresa, o papel do setor comercial ganha uma maior dimensão.



Quando vendas se conectam com marketing, produto e gestão, a empresa passa a interpretar o que está acontecendo no mercado quase em tempo real. O comercial deixa de ser apenas um setor de metas e se transforma em um radar de oportunidades.



Além das ferramentas tecnológicas, especialistas apontam que a troca de experiências entre empresários também tem acelerado essa mudança de mentalidade nas empresas. Comunidades de negócios e grupos de networking voltados ao desenvolvimento comercial têm ganhado espaço ao promover discussões sobre gestão, uso de dados e métodos de crescimento.



Quando empresários compartilham vivências, percebem que muitos desafios são semelhantes. No Clube CDC, discutimos como estruturar processos de vendas, registrar dados e transformar essas informações em inteligência para o negócio. Essa troca acelera o amadurecimento das empresas.



Em um ambiente empresarial marcado por mudanças rápidas e maior competição, companhias começam a perceber que as informações geradas pelas equipes comerciais podem se tornar um dos ativos mais relevantes para orientar decisões de crescimento e posicionamento de mercado.



Informações:&nbsp;https://clubecdc.com.br/

Vendas além da meta: como o comercial virou fonte de inteligência nas empresas

Um problema logístico virou ativo de marca e mostra como timing, tom e controle de narrativa podem redefinir uma crise



No último sábado (28), a Nestlé divulgou o roubo de um caminhão que transportava 12 toneladas da nova linha de chocolates KitKat, isso equivalente a mais de 413 mil unidades. O caso ocorreu durante o trajeto entre centros de produção na Itália e os de distribuição na Polônia. Para dimensionar a escala da carga, &nbsp;basta dizer que esse volume seria suficiente para oferecer ao menos uma unidade de 40 gramas para cerca de 290 mil pessoas.



O que a empresa perdeu em produto, compensou em visibilidade. Primeiro, com um comunicado de tom bem-humorado sobre o roubo. Depois, com a repercussão nas redes, impulsionada por memes e interações com outras marcas como a companhia aérea Ryanair e a pizzaria Dominos. Por fim, com o desdobramento da história em novas ativações de comunicação, mantendo o caso em circulação para além do noticiário inicial. Hoje mesmo, a empresa lançou uma plataforma para rastrear os itens roubados.



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https://twitter.com/KITKAT/status/2039270297774207041
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Transformar um problema em conteúdo, conversa e alcance orgânico é uma ambição frequente das marcas. Mas isso não acontece por acaso. Depende de timing, leitura de contexto e, principalmente, da capacidade de responder com o tom adequado. Mas como ter certeza que um problema pode ser tratado com humor sem gerar um backlash futuro? E como os times de PR sustentam esse tipo de abordagem diante de executivos cada vez mais avessos ao risco?



A primeira avaliação dos times deve recair sobre as consequências do episódio. Roubo de carga é um problema sério para as empresas. Mas, neste caso, o motorista não ficou ferido, recebeu suporte da empresa e não houve desabastecimento do produto nos supermercados, mesmo às vésperas da Páscoa. A Nestlé também informou que colabora com as investigações e, em uma mensagem sucinta publicada no Instagram, afirmou que não há qualquer risco para o consumo. Somado a isso, a história é diferente, tem apelo visual e engraçada, encaixando-se bem ao tom da marca, que sempre foi leve.



Esse enquadramento inicial delimita o campo possível da narrativa: um incidente sem dano humano direto, com impacto operacional controlado e sem riscos de saúde para os clientes. É justamente essa combinação que autoriza a inflexão de tom. O humor, aqui, não mascara o problema; ele só é viável porque a situação já foi contida.



Além disso, há a questão do timing. Os times de PR precisam estar sempre alinhados às outras áreas da empresa para extrair essas informações, definir o tom de voz e divulgar o comunicado sem perder o controle da gestão de crise. Uma marca não pode permitir que outros elementos falem por ela ou determinem como as situações serão conduzidas na mídia. Por isso, precisa agir rápido.&nbsp;Isso é importante por que tenho notado executivos mais avessos ao risco, e com razão, de explorar certos caminhos de comunicação. O problema é que cautela em excesso também cobra seu preço. Quando vira travamento, ela esvazia o tom, atrasa a reação e faz a marca perder o instante em que ainda é possível conduzir a conversa.



Na Barthes, agência da qual sou sócia e fundadora, orientação é manter um canal aberto com todas as áreas do cliente, especialmente criação, jurídico e logística. Esse fluxo encurta aprovações, reduz ruídos e abre espaço para que a criatividade entre sem comprometer a reputação da marca.&nbsp;

Você é “peixe” de quem?

Isac Cesar Ribeiro

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

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Isac Cesar Ribeiro

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