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“Os novos heróis da Marvel foram um sopro de novidade no mercado. Eles eram imperfeitos, brigavam e estavam em uma realidade mais próxima dos leitores. A diferença estava até no visual: para cada uniforme impecável da DC, havia alguém como o Coisa, um grandalhão formado por pedras.”
Fazendo uma analogia do artigo “Marvel X DC: a luta que gerou uma nova mitologia” (https://super.abril.com.br/cultura/marvel-x-dc-a-luta-que-gerou-uma-nova-mitologia/), de onde retirei o trecho acima, tracei um perfil do que chamo de líder DC e do líder Marvel.
Os heróis da DC sempre seguiram uma linha mais conservadora, pouco humanizada, com uma divisão muito simples dos conceitos de “bem” e “mal”, “herói” e “vilão”. Talvez, os heróis da DC mais representativos deste estilo são, sem dúvidas, o Superman e a Mulher Maravilha.
Do outro lado a Marvel trouxe uma nova proposta de heróis que começou com o Quarteto Fantástico, “uma família de super-heróis cheia de conflitos internos”. Homem-Aranha, X-Men, Os Vingadores&#8230; Um herói como Wolverine que bebe, fuma charutos e tem uma natureza violenta não é bem o modelo de herói que as pessoas estavam acostumadas.
Lógico que fui muito simplista neste complexo mundo das histórias em quadrinhos e do universo Marvel e DC. Os fãs destas editoras devem estar neste momento injuriados com o que escrevi, mas precisava fazer um recorte neste universo para trazer à tona o título do artigo.
Afinal você é um líder Marvel ou DC?
Ao longo dos meus 25 anos de experiência no mundo corporativo, acompanhei a evolução das corporações e dos estilos de gestão. Os primeiros gestores, ainda conhecidos como chefes, muito se assemelhavam ao modelo de herói da DC. Em seus uniformes impecáveis, cabelos bem penteados a la Superman, esses chefes estavam acima do bem e do mal. Tinham “todas as respostas certas”, não esboçavam emoções (chorar nem pensar!) e na sua perfeição não podiam jamais se colocar no lugar do outro (bonita palavra “empatia”).
Esses heróis, digo chefes, criavam a sua Liga da Justiça onde só os iguais podiam frequentar: almoçavam apenas entre si, não podiam ser vistos com seus subordinados em momentos de descontração e nunca, nunca mesmo, podiam esboçar qualquer tipo de fraqueza. Eles, em muitos casos, tinham seus próprios banheiros, talvez acreditando que até sua produção de origem fisiológica era superior.
Esse comportamento foi criando um distanciamento entre gestão e equipe, assim como dos quadrinhos da DC e seus leitores.
Esse duelo de estilos entre a DC e Marvel começou nas décadas de 60/70 e neste mesmo período um movimento de contracultura também acontecia no mundo empresarial. Tradicionais empresas de tecnologia como a IBM e Xerox (nossos heróis DC), começavam a ser ameaçadas pelas novas Microsoft e Apple (nossos heróis Marvel). Recomendo aos leitores assistirem ao filme “Piratas do Vale do Silício”, de 1999, que conta este duelo épico.
Surgiam os Líderes Marvel, com seus conflitos internos, emoções e “uniformes” nada tradicionais. Jovens “mutantes” que ficavam escondidos em garagens com seus superpoderes e eram percebidos com desconfianças pela sociedade.
Ao longo dos anos houve uma simbiose destes estilos, fugindo um pouco dos extremos, mas continuamos a ter o que chamo de lideres “DC” e líderes “Marvel”.
Alguns gestores nos dias atuais ainda mantêm um distanciamento de suas equipes, não admitem suas falhas e fraquezas, não se permitem interagir socialmente com suas equipes e demonstrar emoções. Sempre certos, sempre perfeitos em tudo que dizem e que fazem.
Todavia, surge uma nova linha de gestores mais humanizados que crescem ao lado de suas equipes, criam pontes emocionais que permitem uma conexão mais forte e verdadeira e trazem respeito e admiração ao invés de medo e até repudia.
Gestores que compartilham do dia a dia dos times que fazem parte, que conseguem se compadecer com o próximo, com suas histórias de vida e não por isso deixam de ser mais competentes ou eficientes em suas atribuições.
Qual tipo de liderança você exerce?
Eu sempre fui fã da Marvel.

Você é um líder DC ou Marvel?

“Os novos heróis da Marvel foram um sopro de novidade no mercado. Eles eram imperfeitos, brigavam e estavam em uma realidade mais próxima dos leitores.”

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Um dos comerciais do aplicativo iFood (https://www.youtube.com/watch?v=BU2tV_t56Q0) me chamou a atenção pelo seguinte diálogo:
Transcrição: - Poxa amor não tem nada pra comer. - Olha quando bate aquela fome não tem erro, eu vou logo no iFood rápido, fácil eu não preciso falar com ninguém. - Olha aqui minha barriga oh esta roncando. - Eu mato minha fome com uma mão e olha só ainda faço uma DR com a outra. - Minha barriga esta roncando. - Fala com minha mão fala. - Eu vou lá pra minha mãe tá. - iFood os melhores Delivery da cidade, todos juntos aqui na sua mão, baixou pediu comeu, iFood. - O bebezinho não ia pra casa da mamãe?
Não precisar falar com ninguém é colocado no mesmo patamar de vantagens de ser rápido e fácil, ou seja, pessoas dificultam e tornam o processo lento e não há benefícios do atendimento humano.
Esta constatação assustadora não é fruto apenas de uma campanha publicitária hilária, mas de uma realidade cada vez mais presente no nosso dia a dia. E qual seria o motivo de preferirmos lidar com aplicativos e toda sorte de transações automáticas ao invés das pessoas? Porque estas últimas não estão fazendo o que se espera a mais de um aplicativo: pensar, analisar e tomar decisões que ofereçam um atendimento diferenciado que atenda às necessidades particulares dos clientes e supere suas expectativas.
Quantas vezes você já se viu diante do representante de uma empresa para resolver um problema e após expor toda a sua história ouve aquela frase: “Eu entendo, mas não posso resolver”.
Toda vez que me deparo com esta situação lembro-me de uma música de 1985, do LP “Dois” da banda Legião Urbana, chamada Metrópole, que tem os seguintes versos:
“Quem não tem senha, não tem lugar marcado Eu sinto muito, mas já passa do horário Entendo seu problema, mas não posso resolver É contra o regulamento, está bem aqui, pode ver” 
Os motivos são sempre os mesmos: “é contra as normas”, “está no regulamento”, “a empresa não permite”... Será mesmo?
Em muitos casos sim, é verdade. Os funcionários são limitados em suas ações e quando tentam resolver o problema do cliente correm risco de criticas ou mesmo penalidades.
Neste caso falta o empowement, conforme Tomasko (1992, CITADO CHIAVENATO, 2011, p.552), “o empowerment traz uma diferença significativa na melhoria dos produtos e serviços, na satisfação do cliente, na redução de custo e de tempo, trazendo economia para a organização e satisfação das pessoas envolvidas”. Na maioria das vezes, entretanto, faltam atitude, bom senso e boa vontade. Falta capacidade de analisar a situação e buscar dentro das normas e regulamentos da empresa a melhor forma de ajudar seu cliente ou, no mínimo, manifestar esta vontade.
Quando as pessoas abrem mão de exercer sua capacidade de análise e decisão frente a situações não programadas ou planejadas, elas abrem caminho para que a solução seja conduzida por um sistema ou por um aplicativo, que se também não forem capazes de tomar uma decisão, ao menos não nos deixarão irritados.
Em muitas ocasiões, como tomador de serviços, já tive a oportunidade de lidar com situações como essas nas quais não conseguimos resolver um problema por falta de habilidade de quem nos presta serviços. Não estou falando do famoso “jeitinho” ou do descumprimento de normas ou regulamentações, mas do não se colocar na posição do outro, de não ser empático, de não analisar a situação e com base na análise se tomar decisões. Às vezes, não há como atender o que nos foi pedido, mas podemos abrir linhas alternativas na busca da solução de um problema ou necessidade apontada.
As empresas precisam compreender que o “poder” esta mudando de mãos. Cada vez mais o cliente tem a opção de trocar de prestador de serviço, escolher outra loja para comprar ou mesmo para tomar seu café. Assim como, as pessoas que atuam nestas empresas também precisam compreender que se não são capazes de oferecer algum diferencial melhor mesmo é usar um aplicativo.

Porque preferimos os aplicativos?

Todos conhecem, direta ou indiretamente, os malefícios dos entorpecentes, mas então porque os conselhos não bastam para afastar os jovens das drogas? Um dos problemas é que estes conselhos são dados por pessoas que desconhecem o que é ser um dependente químico (na maioria das vezes nunca usaram drogas) e por conta disso o discurso soa vazio, desprovido de vivência.
Isso já não ocorre nas seções de terapia de grupos de ajuda mútua, como as promovidas pelos narcóticos anônimos, onde os depoimentos partem de pessoas que experimentaram este mundo, que podem atestar o que lhes atraiu, o prazer proporcionado no começo, a dependência que se segue e as dificuldades de se libertar do vício.
Falar de controle emocional é fácil para quem nunca experimentou momentos de fúria onde perdemos a razão e "vomitamos" tudo que nos vem à mente sem filtros sociais ou atacamos de "Super Sinceros", personagem brilhantemente personificado pelo ator Luiz Fernando em um seriado homônimo.
Para Goleman (1995) as explosões emocionais são sequestros neurais. A amígdala, um centro no sistema límbico, detecta uma emergência e recruta o resto do cérebro para o seu plano de emergência. E o nosso cérebro pensante, o neocórtex, ainda não percebeu o que está acontecendo.
Esses sequestros ocorrem conosco com certa freqüência, quando perdemos o controle e explodimos com alguém e depois ficamos arrependidos e perplexos com nossa ação irracional.
Em alguns momentos, felizmente cada vez mais raros, experimentei esta sensação de desconforto, e neste patamar de "dependente" é que me propus a escrever este artigo.
Muitas pessoas, equivocadamente, creditam o controle emocional à supressão definitiva da emoção. As pessoas que desprezam as emoções nas suas relações não são mais inteligentes emocionalmente de quem as coloca em primeiro plano em detrimento da razão.
Também não é saída deixar de expressar opiniões ou tomar decisões importantes a despeito de oposições, discordância ou até mesmo desaprovação de outrem, temendo o confronto que poderia desencadear uma explosão emocional.
De acordo com Goleman (1995), cada emoção leva consigo uma disposição distinta para a ação rumo à direção que deu certo no lidar com os recorrentes desafios da vida humana, ficando gravadas em nosso sistema nervoso como tendências inatas e automáticas do coração humano.
Cada pessoa tem impresso em sua formação, experiências emocionais vividas quando criança (in útero, inclusive), adolescência e vida adulta, sejam no âmbito familiar ou social e este mapa emocional não pode ser desconsiderado ou erradicado da nossa história.
Na música "Meu Reino" da banda Biquini Cavadão seu carismático vocalista Bruno Gouveia canta os seguintes versos que sintetizam como moldamos nossa realidade:
"Mas eu preciso de outros sapatos De outras roupas, outros temperos Para formar minhas idéias e meus sentimentos Eu sou a soma de tudo que vejo E minha casa é um espelho Onde a noite eu me deito e sonho com as coisas mais loucas Sem saber por quê.
É porque trago tudo de fora Violência, dúvida, dinheiro e fé Trago a imagem de todas as ruas por onde passo E de alguém que nem sei quem é E que provavelmente eu não vou mais ver Mas mesmo assim ela sorriu para mim Ela sorriu e ficou na minha casa que é meu reino"
Já faz tempo que "os problemas de casa ficavam em casa" quando estávamos no trabalho e os problemas no trabalho "não afetavam" nossa relação em casa. Nossa composição é racional e emocional e suscetível a variações no ambiente externo.
Para melhor lidar com nossas emoções, se com freqüência perdemos o controle, o primeiro passo é reconhecermos esta "dependência" e que precisamos de ajuda. No contexto empresarial uma avaliação bem realizada acompanhada de um processo de coaching pode ser decisiva para a "recuperação" do "dependente". Para se obter o resultado esperado este processo não pode ser pautado na critica desvinculada de quem se acha imune à situações de "seqüestro da amígdala", pois neste caso o discurso será inócuo, assim como daqueles feitos aos dependentes químicos por quem nunca vivenciou este universo.
Em seu livro "Trabalhando com a Inteligência Emocional", quando Goleman aborda a questão da autoavaliação precisa, ele destaca a dificuldade que temos em reconhecer nossas falhas e de receber feedbacks construtivos.
"Uma das informações mais difíceis de serem encontradas na vida empresarial é o comentário honesto e construtivo sobre como estamos nos portando, principalmente em relação a nossas falhas. Há uma espécie de trato de Fausto nessa cumplicidade de se agir como se tudo estivesse perfeito, quando na verdade não esta. Com isso, obtemos a ilusão de harmonia e eficácia, à custa da verdade que poderia abrir caminho para uma melhora genuína".
Cientes da nossa condição, devemos identificar quais situações despertam estas emoções descontroladas para que seja possível tratá-las de forma adequada.
Seguindo o lema dos grupos de ajuda mútua, "é preciso viver um dia de cada vez" e manter-se sob vigilância interna constante, evitando um contato direto com "o entorpecente" e uma provável recaída emocional até que tenhamos desenvolvidos ferramentas internas que nos ajudem a lidar, de uma forma cada vez melhor, com as "tentações" diárias.
O caminho para quem deseja evoluir e não ser um adicto emocional não é fácil, mas recompensador. Aqui quem fala é Luis Anjos e eu estou há três semanas "limpo".

O Primeiro Passo: Sou um dependente emocional e quero mudar

Durante muitos anos, eu acreditei que não se deve abandonar um projeto sem esgotar todas as possibilidades. Essa crença me ajudou a superar dificuldades, enfrentar crises e construir coisas das quais me orgulho. Foi ela que me ensinou a fazer o que devia ser feito, me fez persistir quando seria mais fácil desistir.Mas, recentemente, comecei a me fazer uma pergunta incômoda: e se, em algum momento, persistir deixa de ser uma virtude e passa a ser apenas insistência?Muitas pessoas permanecem em empregos, negócios, formações, casamentos, sociedades e carreiras porque acreditam que ainda não tentaram o suficiente. Sempre existe mais uma conversa para ter, mais um processo para melhorar, mais algumas horas de esforço, mais uma estratégia para testar.O problema é que, às vezes, enquanto tentamos esgotar todas as possibilidades de um projeto, esgotamos a nós mesmos.A transição de carreira costuma ser retratada como um momento inspirador, cheio de coragem e oportunidades. Na prática, ela costuma vir acompanhada de medo, culpa, insegurança e uma sensação constante de estar abandonando algo que você ajudou a construir, e que um dia fez muito sentido na sua vida.Talvez a pergunta não seja: "Será que eu tentei o suficiente?"Talvez a pergunta correta seja: "Quanto de mim estou deixando pelo caminho para continuar tentando?"Não tenho todas as respostas. Estou escrevendo este texto justamente no meio desse processo, tentando compreender o que fica e o que precisa ser deixado para trás. E, como tantas outras pessoas que já passaram por mudanças importantes, também me pergunto quanto de inspiração e energia ainda tenho para recomeçar.Mas uma coisa já aprendi: Persistência é uma qualidade valiosa. Só não deveria custar a nossa saúde, nossa paz ou a nossa capacidade de imaginar um futuro diferente.Existem ciclos que exigem resistência, outros exigem coragem para terminar. A dificuldade está em reconhecer a diferença.Às vezes, seguir em frente não é desistir.É reconhecer que um ciclo cumpriu seu papel e que chegou a hora de construir o próximo.

Quando persistir deixa de ser virtude?

Você chega ao fim do dia com a sensação de que trabalhou muito, mas quando olha para o que produziu, a conta não fecha. O cansaço é real. A entrega, nem sempre. Esse é um dos paradoxos mais comuns e silenciosos do ambiente corporativo atual.



A primeira reação costuma ser de culpa: "Preciso ser mais disciplinado", "estou perdendo foco", "tenho que me organizar melhor". Mas o problema, muitas vezes, não é falta de vontade. É um fenômeno que a ciência do comportamento humano descreve como ego depletion, ou esgotamento do ego.



O cérebro humano lida mal com o volume e a velocidade de decisões que o ambiente moderno impõe. Em 1998, o psicólogo social Roy Baumeister foi um dos primeiros a demonstrar, cientificamente, que a capacidade de autorregulação (que envolve tomar decisões, manter o foco e resistir a impulsos) funciona como um recurso limitado, quanto mais usada ao longo do dia, mais ela se desgasta.



Esse mecanismo ficou conhecido como ego depletion, ou esgotamento do ego, e deu origem ao que hoje chamamos de ‘fadiga de decisão’. A ideia central permanece observável na prática: a qualidade das decisões declina à medida que o dia avança e o esforço cognitivo se acumula. As decisões do final da tarde tendem a ser piores do que as da manhã, não porque você seja menos inteligente nesse horário, mas porque seu sistema de controle consciente já consumiu grande parte da energia disponível.



Estar ocupado e ser cognitivamente eficiente são coisas diferentes. E aqui mora a armadilha. O ambiente corporativo confunde movimento com progresso. Reuniões que poderiam ser e-mails, notificações constantes, mudanças de contexto a cada dez minutos, tudo isso impõe um custo cognitivo alto, muitas vezes invisível. Quando está exausto você não percebe o ato de pensar porque o corpo não dói. Mas a mente entra em modo de sobrevivência, evita o que é complexo, recorre ao automático e escolhe o mais fácil.



É nesse cenário que a dimensão reativa assume o controle. Na metodologia que desenvolvi ao longo de mais de uma década de trabalho com alta performance, trabalho com três dimensões cognitivas integradas: a reativa, a emocional e a racional. Em condições ideais, as três operam em conjunto. A reativa capta o estímulo, a emocional dá significado, e a racional organiza a melhor resposta. O problema é que a dimensão racional é a mais cara em termos de energia e atenção. Quando o tanque está no limite, ela sai de cena. O que sobra é reação pura: impulsividade, decisões no piloto automático, respostas que você mesmo não reconhece como suas no dia seguinte.



A grande virada começa quando paramos de medir produtividade pelo volume de tarefas e passamos a medir pela qualidade das decisões. Um profissional de alta performance não é aquele que aguenta mais horas na cadeira. É aquele que entende quando seu sistema racional está mais afiado e protege esse tempo com inteligência.



Na prática, isso exige mudanças simples, mas contraintuitivas como, por exemplo, reservar decisões relevantes para o início do dia; criar blocos de trabalho profundo sem interrupções, em vez de estar permanentemente disponível; e aprender a distinguir o que exige raciocínio real do que pode ser resolvido no automático.



A cultura da alta performance criou um mito perigoso, o de que resistir ao cansaço é virtude, de que trabalhar mais é sempre melhor, e também que o profissional que não para é o mais comprometido. A ciência do comportamento humano sugere o contrário. Ignorar limites cognitivos não é dedicação, é desperdício. Um cérebro exausto entrega apenas volume.



O verdadeiro desafio não é trabalhar mais horas. É garantir que, nas horas em que você trabalha, o sistema racional esteja presente e não apenas o reativo respondendo no automático. Porque, no fim, os resultados não são definidos pelo volume do que você faz, mas pela qualidade do que você decide quando realmente importa.



*Bruno Rosa é engenheiro eletricista e Managing Director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década dedica-se ao estudo da neurociência e comportamento, desenvolvendo metodologias práticas aplicadas ao ambiente corporativo. https://domperf.com.br/

O cansaço de pensar: por que você está exausto sem ter feito nada

A diferença entre trabalhar mais e faturar mais está no modelo, não no esforço



Existe uma linha invisível que separa dois tipos de profissionais no mercado.



De um lado, estão aqueles que vendem seu tempo. Cada hora trabalhada precisa ser negociada, entregue e, depois disso, substituída por uma nova demanda. É um ciclo contínuo, desgastante e, na maioria das vezes, limitado.



Do outro lado, estão <a href="https://lpsg.vidadementor.com.br/cadastro-v2">aqueles que vendem transformação.</a>



Não vendem apenas o que fazem. Vendem o resultado que entregam.



Essa diferença muda tudo.



Quem vende tempo precisa convencer o cliente de que vale o preço. Quem vende transformação é escolhido porque resolve um problema específico, com clareza e autoridade.



O curioso é que, na maioria dos casos, ambos têm o mesmo nível de conhecimento.



A diferença não está na capacidade técnica.



Está na forma como esse conhecimento é estruturado e posicionado.



Muitos profissionais experientes continuam presos a um modelo operacional. Sabem muito, entregam bem, mas não conseguem traduzir isso em uma proposta clara de valor.



E sem clareza, o mercado não reconhece.



Sem posicionamento, o preço vira discussão.



Sem estrutura, o crescimento trava.



Enquanto isso, quem organiza sua experiência em um modelo de mentoria começa a operar em outro nível.



Deixa de vender seu tempo e passa a vender resultado.



Deixa de depender de volume e passa a trabalhar com alto valor.



Deixa de correr atrás e passa a atrair.



Isso não acontece por acaso.



Existe um método por trás.



Existe uma lógica de construção de oferta, definição de público, estrutura de entrega e posicionamento que transforma conhecimento em algo escalável.



E, principalmente, previsível.



Porque o verdadeiro problema não é trabalhar muito.



É trabalhar muito sem construir algo que cresce junto com você.



A pergunta não é se você tem conhecimento suficiente.



A pergunta é se você está usando isso da forma certa.



Se existe a sensação de estar entregando muito e recebendo menos do que poderia, provavelmente o problema não está no esforço.



Está no modelo.



A Imersão Vida de Mentor mostra exatamente como fazer essa virada. Em um único dia, é possível estruturar uma mentoria de alto valor, definir seu posicionamento e construir um caminho para vender transformação, não apenas tempo.



Se alguém com o mesmo nível de experiência já está fazendo isso, talvez o próximo passo seja parar de competir por horas e começar a construir algo que realmente escale.



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Você é um líder DC ou Marvel?

Luis Antonio Dos Anjos Lopes

A IA vai substituir seu trabalho? O que ninguém está te contando

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