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A Gestão de Pessoas consiste num conjunto de métodos e habilidades para administrar comportamentos internos e potencializar recursos humanos de uma empresa, instituição ou de um grupo específico de trabalho. Ela propõe a obtenção de resultados mais produtivos, que está relacionada diretamente com a satisfação pessoal nas atividades profissionais. 
Ela vai além da capacidade de se relacionar no trabalho. Um ponto que deve ser levado em consideração é o controle das emoções, que aumenta a relação interpessoal, ou seja, saber como lidar com as emoções dos outros. Na Programação Neurolinguística (PNL) existe um exercício chamado ‘Mudança de Posição Perceptual’, que ajuda na compreensão do mundo como outra pessoa o percebe, permitindo entender suas crenças, seus pontos de vista, me colocando assim no lugar do outro. Somente assim conseguiremos sentir o calo onde aperta, sentir a dor da outra pessoa. 
Além deste método, existem seis dicas igualmente eficazes para ajudar nesta gestão. 
<ol style="text-align:left;">
<li>Definir metas precisas e pontuais para cada setor.</li>
<li>Planejar detalhadamente como desenvolver estratégias para atingir as metas propostas/definidas.</li>
<li>Manter o foco durante todo o processo de desenvolvimento.</li>
<li>Avaliar criteriosamente possíveis problemas que impeçam o planejamento desejado.</li>
<li>Estar atento para avaliar os resultados durante todo o processo de desenvolvimento.</li>
<li>Ser flexível para possíveis fatores externos que possam aparecer e alterar de alguma forma o processo. Entretanto, nessa condição é importante se manter focado e determinado para atingir o resultado final planejado.</li>
</ol>
Essas dicas trazem um diferencial para pessoas e empresas na obtenção de bons resultados, de forma mais rápida e efetiva, com menores custos e maior satisfação pessoal dos indivíduos envolvidos no processo. O primeiro passo é querer a mudança, mudar a si mesmo para que o outro mude. O segundo é acreditar na mudança, apesar das dificuldades e das consequências possíveis e ter um bom senso de questionamento. A partir daí, a gestão acontece e uma liderança capacitada ajudará nas melhoras individuais e coletivas de cada um de nós.

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A inveja, assim como o ciúmes, pertence ao grupo de sentimentos que regulam e sinalizam as relações interpessoais, geralmente vista como uma emoção negativa quando se almeja algo pertencente ao outro. 
A inveja possui dois lados, a ambição e a limitação. Chamamos de ambição o lado positivo da inveja, por trazer ao indivíduo o aumento de possiblidades de se conquistar algo e lhe propicia estímulos para sair da zona de conforto. Já a limitação corresponde ao lado negativo da inveja, por fazer com que a pessoa entre em pensamentos de fracasso, sem nenhum estímulo para alcançar o que deseja.
A Programação Neurolinguística (PNL) trabalha um princípio chamado modelagem, que consiste em trabalhar a inveja por uma lado positivo, para trazer resultados diferentes e desejados para qualquer pessoa. Esse princípio inibe crenças limitantes e expande a consciência para um aprendizado de padrões mentais que levam a desempenhos excepcionais. Desta forma, podemos modelar qualquer comportamento. 
 Há outras quatro dicas para trabalhar este sentimento da melhor forma: 
<ol><li style="text-align:left;">Ter sempre como referência o melhor de si mesmo e não se comparar aos outros</li>
<li style="text-align:left;">Perceber quais os comportamentos/pensamentos que trazem o lado positivo da inveja (a ambição), e tentar tornar tais comportamentos/pensamentos mais frequentes</li>
<li style="text-align:left;">Contrariamente evitar os comportamentos e pensamentos que aflorem o lado negativo da inveja (a limitação)</li>
<li style="text-align:left;">Tentar entender a razão da inveja estar presente em determinada situação ou com determinada pessoa e se permitir possuir tal sentimento sem culpa</li>
</ol>

Transformando a inveja em motivação

Você já tentou fazer algo que precisa, mas simplesmente não consegue? Nesta situação, por mais que você tente, a tarefa parece ficar cada vez mais pesada e insuportável? 
Seguem algumas dicas para te auxiliar. Todas essas dicas são ferramentas poderosas que conseguimos aprender facilmente e aplicar diariamente, em várias situações, conhecendo a Programação Neurolinguística (PNL). 
<ol style="text-align:left;"><li>Perceba o que realmente te impede de realizar tal tarefa. Talvez a tarefa não seja o problema, mas o que realmente te impede possa ser respondido por uma limitação que você nem tenha percebido que existe em você, como por exemplo, um trauma de infância ou até mesmo uma situação que te deixou incomodada e nesses casos seu inconsciente envia mensagens para que você não saia da sua “zona de conforto” e realize uma simples tarefa. </li>
</ol><ol style="text-align:left;" start="2"><li>Enxergue a realidade de fato. Tente enxergar a tarefa que você deve realizar, mas não consegue, como se estivesse fora da situação, imagine você assistindo alguém realizar tal tarefa, sendo uma simples observadora. Dessa forma você conseguirá retirar os sentimentos que estão associados com tal atividade, enxergando apenas a ação. Dissociar a ação das emoções nesse caso poderá facilitar muito na execução de tal tarefa. </li>
</ol><ol style="text-align:left;" start="3"><li>Evite comparar o resultado obtido por outras pessoas, principalmente quando tal resultado foi excepcionalmente positivo. É natural que desejamos sempre fazer o melhor, portanto, a comparação pode motivar, mas também pode ser um fator que inibe por você pensar na possibilidade de não realizar tal tarefa de forma tão eficiente. Portanto, faça comparações de você mesma com o seu melhor apenas. </li>
</ol><ol style="text-align:left;" start="4"><li>Buscar uma situação oposta também auxilia muito. Que tal você pensar intensamente o que você sente quando está realizando algo que adora e o faz com muita facilidade e satisfação? O simples fato de trazer essa situação para o presente pode mudar a fisiologia do seu corpo, a liberação de hormônios e isso poderá facilitar você criar uma situação que desafia sua desmotivação. </li>
</ol><ol style="text-align:left;" start="5"><li>Tente enxergar o que de positivo acontecerá se tal tarefa for executada plenamente. Quais pessoas serão favorecidas? O que poderá contribuir para o trabalho geral de um grupo? Deste modo você perceberá um objetivo maior e talvez até uma intenção positiva que te auxiliará na realização tal tarefa. </li>
</ol><ol start="6"><li style="text-align:left;">Talvez a mais importante das dicas. Cuide da sua auto estima, e uma dica que gosto de passar para meus clientes de Coaching é: Pratique durante alguns dias o auto elogio. Faça isso de forma regrada, durante duas semana, todos os dias elogie algo da sua própria imagem ou algum comportamento ou habilidades que gosta de ter, nem que seja comentar sobre o seu sorriso, cabelo, uma curva do rosto, uma facilidade que tem para algo, uma habilidade, algo que faça bem, enfim, qualquer coisa.</li>
</ol>

Dicas de motivação para realizar tarefas que não gosta

Período entre os primeiros investimentos e a chegada à lucratividade pressiona o caixa de empresas de tecnologia e abre espaço para modelos que permitem começar a vender sem desenvolver toda a estrutura do zeroVocê sabe o que é o “vale da morte”? Trata-se da fase mais delicada para quem começa um negócio: a empresa está investindo em desenvolvimento de produto, equipe e conquista de clientes, mas ainda não gera receita suficiente para sustentar a própria operação.O grande desafio se torna, então, atravessar esse período e chegar à lucratividade antes que os recursos acabem. Um levantamento divulgado em 2026 pela Pilot ajuda a dimensionar essa travessia. Com base em dados financeiros de quase mil startups financiadas por venture capital, o estudo encontrou uma mediana de 4,2 anos até a lucratividade, considerada quando a empresa registra três meses consecutivos de lucro líquido.“Esse é um período que exige muito fôlego do empreendedor. A empresa já tem custos e precisa continuar investindo para avançar, enquanto a receita ainda está sendo construída. O desafio é conseguir sustentar essa operação pelo tempo necessário até que o negócio encontre seu equilíbrio”, explica Guilherme Rocha Ribeiro, CEO da HelenaCRM.Rocha conhece essa travessia de perto. A HelenaCRM é a segunda startup que ele leva a um M&amp;A, o que lhe permitiu acompanhar, em momentos distintos, o caminho entre a criação do negócio, o ganho de escala e a chegada de um comprador.&nbsp;Ele conta que após o desenvolvimento, chegar ao mercado também não significa o fim desse ciclo de investimento. Manter o software exige uma estrutura permanente de engenharia, responsável por correções, atualizações e novas funcionalidades. "Ou seja, na prática, terminar a primeira versão de um software não encerra o investimento. A empresa precisa continuar financiando profissionais e infraestrutura tecnológica enquanto busca receita suficiente para sustentar esses custos até alcançar a lucratividade."À medida que a empresa cresce, novas despesas podem surgir antes que a receita dos contratos seja suficiente para financiá-las. Vendas, implantação, suporte e atendimento passam a exigir mais estrutura, e o aumento do faturamento nem sempre se traduz, na mesma velocidade, em capacidade de sustentar a expansão.É nesse contexto que modelos como o SaaS white label ganham espaço. Em vez de desenvolver um software do zero, uma empresa pode utilizar uma tecnologia criada por outro fornecedor e comercializá-la com sua própria marca.Uma análise da fintech belga InvestSuite sobre a decisão entre desenvolver ou contratar tecnologia estima que uma implementação básica white label pode levar de duas a seis semanas, enquanto o desenvolvimento próprio de uma plataforma de média complexidade pode chegar a 18 a 24 meses ou mais em projetos avançados.O estudo aponta ainda que a diferença não está apenas no tempo necessário para chegar ao mercado. Construir um software próprio também significa manter a estrutura responsável por ele depois do lançamento.Foi pensando justamente em uma forma de encurtar esse caminho para outros empreendedores, sem que eles precisassem repetir, do zero, a mesma trajetória de desenvolvimento tecnológico, que a HelenaCRM passou a oferecer sua plataforma também no modelo white label. Nesse formato, outras empresas podem comercializar o software com suas próprias marcas.“A engenharia continua do nosso lado. Isso significa que o parceiro não precisa assumir o custo e o tempo de construir e manter uma equipe de desenvolvimento desde o início. Ele ainda terá despesas com vendas, implantação e atendimento, mas uma parte importante do investimento necessário para colocar uma empresa de software de pé já está estruturada”, explica Ribeiro.O executivo alerta que isso não elimina totalmente o vale da morte. O parceiro continua precisando financiar vendas, marketing, implantação, atendimento e a própria operação até que a receita seja suficiente para sustentá-la. "O que muda é que ele não precisa assumir também, desde o início, toda a estrutura necessária para desenvolver e manter o software.”Na HelenaCRM, uma das estratégias apresentadas aos parceiros para acelerar a chegada ao ponto de equilibrio é combinar a receita obtida com a implantação dos clientes com a construção gradual de uma carteira de mensalidades. O serviço inicial remunera o trabalho necessário para colocar uma nova empresa em operação, enquanto a receita recorrente cresce conforme novos contratos são incorporados.“O setup gera receita no curto prazo e ajuda a financiar a operação, enquanto a recorrência constrói uma base de receita mais previsível ao longo do tempo. A combinação das duas é importante porque reduz a pressão sobre o caixa enquanto a carteira de clientes ganha escala”, afirma Rocha Ribeiro.Em uma simulação apresentada pela HelenaCRM, a empresa fornece a tecnologia que o parceiro passa a comercializar com a própria marca. O software reúne atendimento por canais como WhatsApp, gestão do relacionamento com clientes (CRM) e recursos de automação. Nesse cenário hipotético, se o parceiro conquistar dois clientes em um mês e cobrar R$ 4 mil de cada um pela implantação e configuração da tecnologia, terá R$ 8 mil em receita com esses serviços naquele período, além da receita recorrente das mensalidades. Mantido o ritmo de dois novos clientes por mês, encerraria um ano com 24 empresas na carteira, construindo gradualmente uma base de receita recorrente.“Ter a tecnologia pronta resolve uma parte importante do processo, mas não constrói, sozinha, uma empresa sustentável. É possível conquistar clientes, aumentar o faturamento e ainda não gerar caixa suficiente para sustentar toda a operação. O negócio só atravessa de fato o vale da morte quando consegue transformar crescimento em uma operação que se paga e tem condições de continuar crescendo sem depender continuamente de novos aportes”, conclui o CEO da HelenaCRM.&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Startups levam 4,2 anos para chegar ao lucro, aponta estudo

Plataformas são excelentes para encontrar público. O problema começa quando a empresa confunde alcance com um relacionamento que consegue manter.Imagine uma pequena marca que cresceu vendendo pelo Instagram. O conteúdo funciona, os clientes chegam pelas mensagens e o proprietário conhece de cabeça os vídeos que mais geram pedidos. O perfil ganha seguidores, o faturamento melhora e a operação passa a depender daquela rotina. Então o alcance oscila, uma conta enfrenta restrições ou o formato que funcionava deixa de funcionar. De repente, ninguém sabe como falar diretamente com boa parte dos compradores.Não é preciso culpar o algoritmo para entender o problema. A empresa construiu um canal de descoberta, mas não desenvolveu com a mesma atenção um sistema de relacionamento.Redes sociais são fundamentais para muitos negócios. Eu trabalho com mídia, marcas e criadores há anos e não acredito na ideia de abandonar plataformas para voltar a um marketing isolado do comportamento das pessoas. O risco está no extremo oposto: tratar o perfil de uma rede social como se fosse a própria empresa.Toda plataforma define suas regras de distribuição, formatos, recursos, preços de publicidade e políticas de conta. Isso faz parte de seu modelo de negócio. Uma marca pode construir uma audiência relevante naquele ambiente, mas não controla integralmente quem verá cada publicação ou como as regras serão aplicadas amanhã.A dependência aparece quando as vendas precisam de alcance diário, quando nenhuma informação útil fica organizada fora do aplicativo e quando um consumidor satisfeito não tem um caminho claro para comprar novamente. Nesse cenário, até uma boa campanha se torna mais frágil do que deveria.Existe uma diferença entre ser descoberto e ser lembrado. Um vídeo pode gerar a primeira compra. A segunda depende também do produto, do atendimento, da entrega, da confiança e da facilidade de reencontrar a empresa. O marketing não termina quando o pedido é confirmado.O relatório Digital 2026: Brazil, do DataReportal, estimou cerca de 150 milhões de identidades de usuários de redes sociais no país em outubro de 2025. A própria publicação alerta que esse número não deve ser confundido automaticamente com 150 milhões de pessoas diferentes, porque a metodologia e as plataformas têm limitações de identificação e deduplicação.A dimensão ajuda a entender por que empresas investem tanto nesses ambientes. Há público, hábitos de consumo de conteúdo e oportunidades de descoberta em escala. Seria incoerente recomendar que uma marca ignore isso.Mas audiência grande não elimina risco de concentração. Um negócio que depende quase inteiramente de uma plataforma fica exposto não apenas a uma mudança no algoritmo, mas também a falhas operacionais, oscilações de custo de anúncios e mudanças no comportamento do consumidor.Quando falo em desenvolver canais próprios, não estou sugerindo capturar números de telefone indiscriminadamente ou transformar todo comentário em oportunidade para mensagens comerciais. Ter uma base de contatos não significa possuir as pessoas nem ter autorização irrestrita para abordá-las.Penso em algo mais simples: oferecer ao cliente uma razão para manter contato e um meio confiável de fazê-lo. Pode ser um site que funcione bem, uma área de suporte, uma newsletter realmente útil, um programa de relacionamento, uma comunidade com regras claras ou um canal direto de atendimento. O formato depende do negócio.O ponto decisivo é a troca de valor. Uma loja pode avisar quando um produto procurado volta ao estoque. Uma empresa de serviços pode entregar instruções que ajudam o cliente a usar melhor o que contratou. Uma marca de nicho pode reunir uma comunidade em torno de um interesse genuíno. Se a única promessa do canal é receber propaganda, a maior parte das pessoas terá pouco motivo para continuar nele.Essa estrutura não substitui as redes. Ela faz com que o investimento nelas crie uma relação que possa continuar em outros momentos.O argumento em favor de canais diretos vem acompanhado de um dever: tratar informações pessoais corretamente. A Lei Geral de Proteção de Dados exige finalidade e base legal adequada para o tratamento, além da observância de direitos dos titulares e medidas de segurança compatíveis com o risco.Nem todo tratamento de dados depende exclusivamente de consentimento, e nenhuma empresa deveria presumir que o simples fato de um cliente comprar algo autoriza qualquer uso futuro de seus dados. A Autoridade Nacional de Proteção de Dados publicou orientações específicas sobre legítimo interesse, com critérios de finalidade, necessidade, balanceamento e salvaguardas.No dia a dia, isso se traduz em informar o propósito do contato, limitar a coleta ao necessário, organizar preferências, proteger os registros e permitir o exercício dos direitos previstos em lei. Uma base grande e mal cuidada pode ser um passivo, não um ativo.Em vez de olhar apenas quantos seguidores foram ganhos, um gestor deveria acompanhar quantos compradores voltam, de onde vêm as novas compras, quanto custa atender cada pedido e que parcela das vendas depende de uma única plataforma.Também vale observar se o cliente consegue encontrar a marca pelo nome, acessar suas informações fora da rede social e resolver um problema sem depender de uma mensagem que pode ficar perdida. São sinais de um relacionamento mais consistente.Isso não transforma todo negócio em comércio eletrônico nem exige uma operação cara de CRM. Para uma empresa pequena, uma página clara, um cadastro obtido de forma adequada e uma rotina de atendimento bem organizada já podem reduzir vulnerabilidades. Para operações maiores, a mesma lógica pede integração entre vendas, serviço, conteúdo e dados.As redes sociais continuam sendo ambientes excelentes para descoberta, experimentação e construção de comunidade. Criadores ajudam marcas a entrar em conversas que dificilmente alcançariam sozinhas. A mídia paga amplia distribuição. Nada disso precisa ser descartado.O que precisa mudar é a conta que fazemos do retorno. Uma campanha não deveria ser avaliada apenas pelo movimento que gera no dia da publicação. Ela também pode ser julgada pela qualidade da experiência seguinte: o consumidor encontrou o que precisava? Voltou? Recomendou? Conseguiu falar com a empresa novamente?Não dá para controlar o algoritmo de outra empresa. Dá para controlar melhor a qualidade do produto, a experiência de atendimento, a clareza da comunicação e os caminhos que mantêm a relação viva.Minha preocupação não é que empresas dependam de redes sociais. É que esqueçam de construir o negócio para o dia em que aquela rede deixar de ser seu principal ponto de contato. A vitrine pode ser alugada. A responsabilidade pelo relacionamento continua sendo da marca.Fontes consultadasDataReportal — Digital 2026: BrazilANPD — Guia orientativo sobre legítimo interesseANPD — Guia de segurança da informação para agentes de pequeno porte

O risco de construir um negócio inteiro dentro de uma rede social

O mercado brasileiro de franquias continua crescendo, mas existe uma diferença importante entre aproveitar a expansão de um setor e construir um negócio capaz de prosperar ao longo do tempo. No segundo trimestre de 2026, o franchising faturou R$76,3 bilhões, alta nominal de 9,3% em relação ao mesmo período do ano anterior, segundo a Associação Brasileira de Franchising (ABF). O resultado mostra a dimensão desse mercado, mas também levanta uma questão que considero essencial para quem empreende: crescer até onde e a que custo?



Quando falamos em expansão, é comum que a conversa comece pelo número de unidades, pelas novas cidades alcançadas e pela velocidade de abertura. Esses indicadores são importantes, mas não contam a história inteira. Uma rede pode crescer rapidamente e, ainda assim, enfrentar dificuldades para manter a qualidade da operação, apoiar seus franqueados e garantir que cada unidade tenha condições de se desenvolver. A expansão só faz sentido quando a estrutura do negócio consegue acompanhar o ritmo de crescimento.



Essa discussão ganha ainda mais relevância em segmentos que estão atraindo cada vez mais empreendedores. No segundo trimestre de 2026, o setor de Saúde, Beleza e Bem-Estar registrou crescimento nominal de 15,2% no faturamento em relação ao mesmo período de 2025, acima da média de 9,3% do franchising brasileiro, de acordo com dados da ABF divulgados pela Exame. É um sinal de que existe demanda e espaço para negócios nesse mercado, mas a demanda crescente não elimina os desafios de gestão, nem transforma automaticamente uma oportunidade em um bom investimento.



Na minha visão, um dos principais erros de quem olha para o franchising é enxergar a franquia apenas como um modelo de expansão comercial. Franquear não significa simplesmente replicar uma operação que funciona em determinado endereço. Significa criar condições para que aquele modelo possa funcionar em diferentes mercados, com empreendedores distintos, equipes próprias e realidades locais que nem sempre serão iguais às da unidade original.



Isso exige processos claros, acompanhamento de indicadores, capacitação e suporte. Exige também compreender que o franqueado não é apenas alguém que compra o direito de utilizar uma marca. É um empresário que precisa administrar pessoas, custos, fornecedores, relacionamento com clientes e decisões que afetam diretamente o resultado da unidade. Quanto mais a rede cresce, maior se torna a responsabilidade da franqueadora de preparar esse empreendedor para a realidade da operação.



Existe ainda uma diferença entre vender uma franquia e desenvolver um franqueado. A primeira etapa pode ser conduzida por uma estratégia comercial eficiente. A segunda exige trabalho contínuo, proximidade e capacidade de identificar dificuldades antes que elas comprometam o negócio. Uma rede consistente não deveria medir seu sucesso apenas pelo número de contratos assinados, mas também pela capacidade de suas unidades de operar bem, amadurecer e construir resultados sustentáveis.



Isso não significa que exista uma fórmula única para crescer. Cada segmento, região e modelo de negócio tem suas particularidades. O que considero indispensável é que a expansão seja acompanhada por critérios claros: conhecer o perfil do empreendedor, avaliar se o mercado comporta aquela operação, dimensionar os custos e garantir que a estrutura de suporte esteja preparada para atender à nova unidade. Abrir mais rápido do que a capacidade de gestão permite pode transformar uma oportunidade em um problema.



O papel do empresário muda conforme o negócio cresce No início de uma empresa, é comum que o fundador esteja envolvido em praticamente todas as decisões. Ele conhece os clientes, acompanha a equipe de perto e resolve pessoalmente boa parte dos problemas. Quando a operação começa a se multiplicar, essa lógica deixa de funcionar. O desafio passa a ser construir uma estrutura que não dependa exclusivamente da presença do fundador para entregar bons resultados.



É nesse momento que a gestão ganha outra dimensão. O empresário precisa desenvolver lideranças, estabelecer processos, formar pessoas e criar mecanismos para acompanhar o desempenho sem centralizar cada decisão. Em uma rede de franquias, isso significa construir uma cultura que possa ser compartilhada por unidades diferentes, preservando padrões importantes sem ignorar as particularidades de cada mercado.



Também é preciso entender que o crescimento saudável não acontece apenas quando a franqueadora aumenta sua receita. Ele depende de uma relação equilibrada entre a rede e os empreendedores que fazem parte dela. Se a unidade não consegue sustentar sua operação, a expansão perde consistência. Por isso, o resultado do franqueado precisa ser parte central da estratégia de crescimento, e não uma consequência esperada depois da abertura.



O franchising brasileiro oferece oportunidades relevantes, especialmente em mercados que acompanham mudanças no comportamento do consumidor. Mas, à medida que o setor ganha escala, a qualidade da gestão se torna ainda mais importante. O desafio não é simplesmente abrir novas unidades ou ocupar mais territórios. É construir um modelo que consiga se adaptar, desenvolver pessoas e manter sua consistência ao longo do tempo.



No fim, acredito que a pergunta mais importante para quem deseja expandir uma rede não seja quantas unidades consegue abrir no próximo ano, mas quantas consegue desenvolver bem. Crescer é uma decisão comercial, mas construir uma rede que prospera é uma responsabilidade de gestão.

Você sabe o que é Gestão de Pessoas?

William Ferraz

Por que o brasileiro ainda investe tão pouco fora do país? | Café com ADM #517

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