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Naming Rights ou Direito de Nome em português, se trata da prática entre empresas que compram ou alugam o nome de algum estabelecimento, que pode ser de diversos setores tais como de espetáculos culturais, eventos esportivos, etc. Esses estabelecimentos são então batizados com o nome da própria empresa ou de algum produto relacionado a ela. Esta prática teve origem nos Estados Unidos na década de 1920, quando o estádio do Chicago Cubs, time de basebol, foi batizado de Wringley Field, uma marca de chicletes.
Um grande impacto se deu quando a dona da empresa Budweiser comprou os direitos de Sportsman’s Park, a casa de St. Louis Cardinals, mudando seu nome para Budweiser Stadium. Na época, o presidente da liga de basebol não aceitou a mudança e o nome foi mudado para Busch Stadium. A partir daí, lançou-se um novo produto, a Busch Bavarian Beer. O fim da história foi que o estádio em questão fechou, mas as duas casas que os Cardinals abriram mantiveram o nome.
Esta prática está disseminada atualmente nos Estados Unidos entre os clubes das principais ligas esportivas do basquete, basebol, hóquei e futebol americano. Os valores são altos: NY Mets negociou com o Citigroup a nomenclatura de seu estádio por 400 milhões de dólares ao longo de 20 anos, aproximadamente 50% do custo total do espaço. Outras empresas que investem nesta linha são a Fedex, Gillette e American Airlines.
No Brasil vemos essas mudanças principalmente em casas de espetáculo e cinemas. O pioneiro foi o Credicard Hall (atualmente Citibank Hall), em 1999. A casa de espetáculos que leva este nome no Rio de Janeiro já passou por diversas modificações de nome mas, ainda hoje, o seu nome original &#8211; Metropolitan &#8211; habita a memória dos mais antigos.
A resistência do nome antigo é uma barreira a ser ultrapassada pelos brasileiros, principalmente na área dos esportes, elemento catalisador de muitas emoções e participação popular. Com a construção de novos espaços para a Copa de 2014 e para os Jogos Olímpicos de 2016, o setor permanece aquecido. Porém o “batismo popular” dos estádios com nomes que carregam uma gama de lembranças e significados gloriosos para os torcedores, fazem com que as empresas de comunicação também resistam a estas mudanças.
No Rio, há uma polêmica em torno da concessão do Botafogo para a Record, já que outras emissoras do país poderão tentar boicotar o novo nome. Em São Paulo, a Ambev é uma das três empresas que estuda o Naming Rights da Arena Corinthians para ter propriedade sobre o nome do estádio em Itaquera durante 20 anos. De acordo com o site exame.com, o grupo WTorre responsável pela construção e remodelação do estádio Palmeiras, atual Allianz Parque, acordou com a seguradora Allianz o Naming Rights de 20 anos por R$ 300 milhões. O novo estádio do Palmeiras, que além dos jogos é palco para shows de grande porte, definiu como estratégia para os próximos anos investir na área de entretenimento.
Para compensar o investimento, os administradores dos espaços optam pela multifuncionalidade, transformando estádios em arenas, por exemplo, permitindo que shows e eventos de grande porte, além dos jogos. O local deve ter uma utilização intensa, caso contrário não haverá retorno. Nos Estados Unidos, por exemplo, esta transação geralmente é vinculada a espaços multiuso, que agregam outros tipos de eventos além das competições. Para nós avaliadores, a mensuração do valor implica detectar corretamente os impulsionadores de valor do empreendimento e aplicar as técnicas adequadas relacionadas aos ativos intangíveis detectados.

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Naming Rights ou Direito de Nome em português, se trata da prática entre empresas que compram ou alugam o nome de algum estabelecimento, que pode ser de diversos setores tais como de espetáculos culturais, eventos esportivos, etc. Esses estabelecimentos são então batizados com o nome da própria empresa ou de algum produto relacionado a ela. [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Os números da mídia apontaram 2016 como o segundo ano consecutivo de queda nas vendas dos shoppings centers. A crise econômica atual, em especial no setor de varejo, retoma o debate em torno das mudanças trazidas pelo e-commerce: qual ativo passa a ter maior valor no novo ambiente digital: a marca ou a carteira de clientes? Algumas tendências apontavam que a tecnologia digital iria desvalorizar a marca, já que os clientes teriam acesso fácil e rápido à informação para a tomada de decisão de compra. Por um outro lado, o excesso de informação também poderia dificultar esse mesmo processo, valorizando as marcas reconhecidas pelo mercado e fidelizadas pelos clientes.
Se no passado, ativo intangível era sinônimo de “marca”, hoje esses ativos são classificados de forma bem mais abrangente, incluindo software, contratos de não competição e principalmente a carteira de clientes. Embora estreitamente relacionados, a marca e a carteira de clientes são conceitos diferentes, devendo ser, inclusive, contabilizados separadamente se atendidos os critérios previstos nas normas contábeis e de avaliação (identificação, controle e expectativa de benefícios econômicos futuros). O valor da marca é o quanto de valor é agregado por ela a um produto ou serviço que não tenha marca. Mesmo que ela não fosse identificada como um ativo, a marca era um dentre poucos itens conhecidos como intangíveis que criavam e sustentavam prêmios de mercado.
Já a carteira de clientes tem um conceito mais abrangente. O relacionamento com cliente existe quando há uma interação contínua entre o cliente e a empresa, quando ambas as partes se conhecem, têm informações importantes sobre o relacionamento e podem entrar em contato uma com a outra. Esse relacionamento pode variar de uma lista de clientes (dados cadastrais, históricos de pedidos e informações demográficas) a contratos com clientes (mesmo se a confidencialidade ou outras provisões contratuais proibirem a venda ou a transferência do contrato). Em diversos setores, estes relacionamentos podem ser transferidos, ou seja, o comprador busca a preferência do cliente e os benefícios econômicos esperados.
A consultoria suíça Markables fez um levantamento que usou dados de cerca de 6 mil operações internacionais de M&amp;A (fusões e aquisições) entre 2003 e 2013. A análise sobre a cotação total das empresas mostrou que o percentual do valor das marcas das companhias adquiridas caíram quase pela metade (de 18% para 10%), enquanto que o percentual de valor da carteira de clientes destas empresas dobraram, crescendo de 9% para 18%, ao longo de uma década. Todas as outras demais categorias de ativos intangíveis permaneceram estáveis.
Esses números mostram uma mudança significativa na abordagem estratégica de aquisição de ativos intangíveis nos últimos dez anos. Os adquirentes passaram decisivamente do investimento em empresas com marcas fortes para empresas com fortes relações com os clientes – e os potenciais benefícios futuros delas esperado, como fidelidade, cross-selling e ganho de marketshare, entre outros. O avanço tecnológico na gestão da carteira com o uso de big data, por exemplo, pode otimizar o relacionamento, a fidelização e o sucesso de campanhas e lançamento de novos produtos. A informação segmentada pode levar a tomada de decisão a ser mais baseada em dados e experiências reais do que apenas em expectativas ligadas a marca.
No Brasil, ainda não temos uma base de dados aberta tão relevante para fazermos uma análise destas mudanças em detalhe. Mas um estudo da evolução da composição dos ativos intangíveis nas empresas brasileiras a partir do Índice Brasileiro de intangíveis (IBRI) mostra que há um grande crescimento destes nos percentuais contabilizados – um resultado que pode ser atribuído à adoção generalizada das novas regras contábeis ao padrão internacional. O IBRI mostra que o Brasil está alinhado ao perfil das empresas internacionais (55% de ativos intangíveis), tanto no que diz respeito aos contabilizados quanto ao intangível total. Em relação a este último, embora o Brasil esteja igualmente alinhado com o mercado internacional, vimos que o padrão ainda é bem diferente do modelo americano, onde os ativos intangíveis totais têm uma participação de 84%, bem mais significativa no valor das empresas.
 Podemos concluir, então, que marcas e clientes andam juntos. E que, independentemente, dos critérios de segregação do valor justo, ainda muito recentes, o mais importante sob o aspecto empresarial é a gestão estratégica alinhada destes ativos. É uma poderosa ferramenta de gestão, ainda mais no cenário econômico desafiador em que se encontra o País, principalmente no setor de varejo.

Marca ou cliente: o que vale mais na crise do varejo?

Ainda pouco usada no Brasil, a fairness opinion começa a conquistar importância no atual cenário corporativo, tão conturbado e com tantas questões éticas sendo abordadas e trazidas a público. Traduzido como “opinião externa independente” ou “opinião sobre fidedignidade”, o conceito envolve uma avaliação extrínseca que precifique o chamado valor justo de um negócio. Trata-se de um documento objetivo, basicamente uma carta, com a percepção de um especialista sobre uma determinada transação — ele observa se ela é ou não fidedigna do ponto de vista financeiro.
A fairness opinion não entra no mérito da operação em si, não avalia se é estratégica ou oportuna; de maneira diversa, contempla uma revisão global da transação sob a ótica financeira. Ela é um passo além de um laudo de avaliação.
A vida corporativa gira em torno da criação de valor, sejam quais forem os diferentes padrões que se busque.
Os acionistas sempre querem que os gestores maximizem o valor de mercado de suas respectivas corporações. A maximização sadia de valor, no entanto, não anda sozinha: ela vem acompanhada das decisões tomadas, dos investimentos e seus financiamentos e da governança corporativa que fundamenta as decisões.
Então, por que uma fairness opinion seria tão importante nesse cenário? Embora não haja uma normativa específica que estabeleça quando se deve contratá-la, é cada vez mais relevante que o conselho ou os administradores de uma empresa demonstrem que estão agindo no melhor interesse de todos os acionistas, inclusive os não controladores. Garantir, por meio de agentes externos, que suas ações são prudentes e alinhadas com as melhores práticas de governança — minimizando, assim, os riscos da transação — é uma opção.
O processo de elaboração de uma opinião independente nesses moldes, assim como no caso dos laudos tradicionais de avaliação, muitas vezes resulta em documentos compactos, mas que sumarizam um longo processo técnico desenvolvido por uma equipe especializada, registrado em uma grande quantidade de papéis. Ela é desenvolvida para diferentes tipos de transação, como fusões e aquisições, contratos especiais e concessões a transações entre partes relacionadas.
O maior diferencial da fairness opinion, além de experiência e expertise do especialista que a emite, é definitivamente sua independência. Uma opinião não pode ser considerada isenta se houver algum tipo de conflito de interesses — como, por exemplo, alguma forma de relacionamento comercial entre as partes, benefício ou remuneração atrelada à realização do negócio. Por isso a ênfase: não basta ser justa, tem de ser uma opinião de fato independente.
Segundo noticiado pela imprensa, as recentes transações da Petrobras (duas vendas de ativos, no valor total de US$ 587 milhões) foram conduzidas por meio de um processo competitivo, e os preços das vendas foram fixados por opiniões independentes, incluindo fairness opinion e relatório de avaliação. Parece que estão fazendo direitinho a lição de casa.
Em 2017, tudo leva a crer que veremos o programa de parcerias de investimentos (PPI), que visa a retomada do crescimento através das parcerias com o setor privado, começar a deslanchar no País. Esse movimento deve gerar uma grande demanda por investimentos vultosos. Para evitar polêmicas e problemas éticos, a inclusão de opinião independente poderia dar um maior conforto aos acionistas e uma maior transparência para o público na concretização desses negócios. Será que o Brasil também aprendeu a lição?

Fairness opinion precisa ser de fato justa e independente

Se a Google adquirisse a Apple amanhã, por que as pessoas continuariam a comprar o tablet, o iPhone? Onde está o valor? Na marca ou na tecnologia? Foi assim, com perguntas que colocam para pensar, que Ana Cristina França, da Apsis Consultoria Empresarial, trouxe para o Unilasalle-RJ a palestra “O impacto da sustentabilidade no valor das empresas”. O encontro, voltado para os alunos das Engenharias e de Sistemas de Informação ocorreu na última quinta-feira, 15 de setembro, no Auditório La Salle.
Com experiência de 25 anos na prática de avaliação de empresas, Ana Cristina deu detalhes sobre seu ofício, além de apresentar cenários e definir alguns termos corriqueiros no mundo dos negócios, como valor, “aquilo que buscamos, a perspectiva futura das companhias”. Gráfico exibido ainda no início da conversa mostrou as mudanças significativas desse conceito ao longo dos anos, a partir da diferenciação feita pela engenheira de dois tipos de bens: “Uma consultoria americana pegou o somatório de valor de todas as empresas daquele país negociadas em bolsa desde a década de 1970 e viu como ele é dividido entre os bens tangíveis, que são aqueles que tocamos, o imóvel, o equipamento, o estoque, e os bens intangíveis, que não existem fisicamente, sua marca, seu software, a carteira de clientes, os relacionamentos”, explicou.
No passado, as empresas eram constituídas por 83% de bens tangíveis e 17% de intangíveis, mas os números se invertem no século XXI. “A pesquisa mostra que agora o valor é uma soma de 16% de bens físicos com 84% de bens imateriais”, contou a palestrante, concluindo, “Isso mostra que o que antes era avaliado em cima de equipamentos, atualmente é em cima de uma promessa. A marca Coca-Cola é um nome que você associa ao líquido, carregando a expectativa da qualidade”.
Segundo Ana Cristina França, a inteligência de trabalhar em cima de como o mercado olha o produto, “que em si virou commodity”, sobrepôs o tamanho da capacidade operacional até pelo fato das grandes multinacionais já terceirizarem seus parques industriais. Dentro do abstrato, está outro ponto chave da fala da consultora: a sustentabilidade, entendida no âmbito corporativo pela expressão em inglês triple bottom line, ou a união entre os aspectos ambiental, social e econômico-financeiro. Para medir cada uma destas características, a BM&amp;Bovespa criou em 2005 o Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE), iniciativa pioneira na América Latina.
O balanço mais recente do ISE, de novembro do ano passado, traz um Raio-X de como são estas empresas e foi exibido para os graduandos. “Podemos ver que em 56% dessas instituições tem uma mulher ou mais no Conselho de Administração; 75% das firmas incluem na pauta temas socioambientais nas reuniões de conselho, que antes debatiam somente capital financeiro; 93% adotam procedimentos de avaliação de potenciais impactos. Nesse último caso, tenho sempre em mente uma apresentação da Natura, na qual a direção afirmou que eles já zeraram a emissão de carbono proveniente do que extraem e estudam práticas para daqui a 20 anos”, relatou Ana Cristina.
Outros números selecionados pela engenheira revelaram como a sustentabilidade é tendência. Empresas que a utilizam chegam a ter o dobro de rentabilidade. Ao mesmo tempo, elas apresentam baixo índice de volatilidade, a subida e queda na bolsa observada, por exemplo, na Petrobrás. A descoberta de um novo poço de petróleo promove um salto positivo, o escândalo de corrupção outro negativo, do dia para a noite. Já que o desenvolvimento sustentável leva em conta médios e longos prazos, medindo riscos, a estabilidade é maior.
Antes da abertura para perguntas, Ana Cristina tratou do valor intrínseco, aquele que o mercado ainda não percebe. “De repente você tem um auditório metade ocupado. E se eu trouxer uma palestrante mais animada, um assunto mais interessante? Posso ampliar o número de pessoas”, ilustrou, “A empresa tem que ter sempre este olhar, precisa estar com o auditório lotado, usar ao máximo aqueles recursos que entram dentro da sustentabilidade, produzindo resultados”.

Sustentabilidade no valor das empresas

Como Guilherme da Codifica Edu revela por que CEOs que dominam IA estão deixando os demais para trás - e como você pode estar no grupo certo



Guilherme, fundador da Codifica Edu, está na linha de frente de uma revolução silenciosa que está redefinindo como líderes C-level tomam decisões estratégicas. Com experiência em educação tecnológica e desenvolvimento de negócios digitais, ele tem uma perspectiva única sobre como a inteligência artificial está criando uma nova hierarquia empresarial. Sua autoridade vem da responsabilidade de guiar o desenvolvimento educacional em um mercado que explodiu durante o boom tecnológico, observando tanto a resistência executiva à IA quanto o paradoxo de uma sociedade mais informada, mas ainda vulnerável a golpes digitais. Guilherme não apenas ensina tecnologia; ele molda líderes para navegar um futuro onde IA será parceira de boardrooms, provando que timing e reflexão estratégica são os grandes diferenciais competitivos.



<h2 class="wp-block-heading">1. Timing de mercado: como identificar oceanos azuis antes que virem vermelhos</h2>



Pergunta: Como você sabe se está entrando em um mercado na hora certa ou se já perdeu o timing?



Insight de Guilherme:



“Conversar o tempo todo com pessoas, conhecer modelos de negócio. O networking é fundamental para saber. Fazer imersões para de fato entrar no assunto e conhecer, cursos de curta duração/viagens para eventos e conferências. Refletir mesmo e não ficar trabalhando. Faz mais sentido que ficar o ano inteiro participando de um curso semanal que acabamos indo desfocado.”



O que Guilherme está destacando aqui é um princípio que poucos executivos aplicam sistematicamente: a análise de saturação antes do investimento. Quando ele fala sobre “mercado vermelho”, está se referindo ao conceito de oceanos vermelhos - mercados saturados onde a competição é feroz. Para C-levels, isso significa que timing não é sorte, é análise. O programa educacional que ele menciona para escolas “é um mercado muito quente” porque combina necessidade social (educação financeira) com demanda reprimida (jovens sendo “enganados da Bet e contos de influenciadores”). Essa intersecção entre problema social e oportunidade comercial é onde nascem os negócios mais sustentáveis. A metodologia prática que Guilherme sugere é clara: “Conversar o tempo todo com pessoas, se interessar negócios, conhecer modelos de negócio. O networking é fundamental para saber. Fazer imersões para de fato entrar no assunto e conhecer. Refletir mesmo e não ficar trabalhando. Faz mais sentido que ficar o ano inteiro e ir só na quinta.”





<h2 class="wp-block-heading">2. IA: o paradoxo executivo – por que quem mais precisa é quem menos aprende</h2>



Pergunta: Qual o gap da IA hoje nos C-levels e por que executivos experientes estão ficando para trás na adoção?



Insight de Guilherme:



“As pessoas não entenderam a base da IA para extrair bem. O que eu preciso aprender primeiro para isso ser produtivo? Existe a pessoa coagida que entende IA, acaba dizendo que sabe e até fica sem jeito de ir buscar. O C-level precisa entender da IA, mas que ele não vai usar tanto. Exemplo: criamos um agente para verificar algumas notas e afins.”



Aqui está o gap real: não é falta de recursos ou acesso à tecnologia, é o constrangimento de admitir ignorância em uma posição de liderança. Guilherme identifica que o problema não é técnico, é psicológico. C-levels sentem pressão para demonstrar conhecimento, o que os impede de fazer as perguntas básicas necessárias. A questão fundamental que ele levanta é: “O que eu preciso aprender primeiro para isso ser produtivo?” A solução prática que ele sugere - criar agentes para tarefas específicas como verificação de notas fiscais - mostra que a aplicação executiva da IA não precisa ser complexa, precisa ser estratégica. O valor está em entender onde aplicar, não em saber programar. Essa abordagem desmistifica a IA para executivos, transformando-a de “tecnologia intimidante” em “ferramenta de otimização”.



<h2 class="wp-block-heading">3. O futuro da IA: quando algoritmos viram conselheiros de boardroom</h2>



Pergunta: Qual a tendência da IA e como ela vai mudar a dinâmica de tomada de decisão nos conselhos administrativos?



Insight de Guilherme:



“A IA vai ser o principal parceiro do board da empresa. Que vai direcionar as conversas, análises e etc. O conselho geral vai ter mais IA.”



Esta é talvez a previsão mais disruptiva: IA não como ferramenta, mas como participante ativo nas decisões estratégicas. Guilherme está antecipando um futuro onde algoritmos não apenas fornecem dados, mas estruturam discussões e sugerem direcionamentos. Para conselhos que hoje dependem de intuição e experiência, isso representa uma mudança fundamental na governança corporativa. A IA se tornará o “conselheiro sempre presente” que nunca esquece um dado, nunca tem um dia ruim e sempre questiona premissas com base em padrões que humanos não conseguem processar. Isso não substitui a sabedoria humana, mas a amplifica com capacidade analítica impossível de replicar manualmente. O resultado será decisões mais informadas, rápidas e baseadas em dados que hoje passam despercebidos.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo (mesmo sem hype)</h2>



A visão de Guilherme ressoa com o que as empresas de maior sucesso do mundo, como Google, Microsoft e Amazon, entenderam há muito tempo: inovação não é sobre seguir o hype, mas sobre construir capacidades de forma estratégica e disciplinada. A Codifica Edu, assim como essas gigantes, demonstra que a genialidade não está em gastar milhões em “IA” por “estar na moda”, mas em identificar onde a tecnologia realmente entrega valor tangível.



No contexto da inovação, a estratégia de timing que Guilherme propõe - entrar em mercados “quentes” mas não “vermelhos” - é um exemplo clássico de como construir vantagem competitiva sustentável. Essa abordagem evita o desperdício de recursos em mercados saturados, ao mesmo tempo em que capitaliza tendências emergentes.



E sobre a IA, a verdade dita por Guilherme é um banho de água fria necessário. Enquanto muitos C-levels são pressionados a “fazer algo com IA”, ele mostra que o caminho é mais sobre inteligência de aplicação do que sobre complexidade tecnológica. O foco em soluções práticas e específicas é um atalho eficaz para o retorno. A “fumaça” dos grandes projetos ainda busca seu lugar ao sol, e o retorno mais claro, por enquanto, está na capacitação das pessoas para que elas usem a IA como uma extensão de suas capacidades estratégicas.



Empresas que querem replicar o sucesso da abordagem de Guilherme precisam entender que a maturidade estratégica é sobre onde aplicar a energia e o dinheiro, e não apenas “ter IA”.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está construindo competência em IA para liderar a transformação ou esperando que alguém traduza o futuro para você?

A IA está criando uma nova classe de líderes ou apenas ampliando o abismo?

O que empresas B2B precisam não é de hype, é de consistência, previsibilidade e geração de valor real



O marketing digital se tornou um ambiente de promessas exageradas. “Bombe seu Instagram em 7 dias”, “Viralize com Reels”, “A fórmula que vai explodir suas vendas”. Funciona para influenciadores e alguns mercados? Talvez. Mas se você vende para empresas, sabe que o jogo é outro.



O que empresas B2B precisam não é de hype, é de consistência, previsibilidade e geração de valor real. Isso não vem com fórmulas prontas, e sim com estratégia, método e conhecimento profundo do cliente.



Neste artigo, quero falar sobre como as empresas com foco em B2B podem, e devem, construir um marketing menos barulhento, mas muito mais eficiente.



<h2 class="wp-block-heading">Marketing B2B não precisa ser barulhento, precisa ser eficiente</h2>



Ao contrário do B2C, onde muitas decisões são tomadas por impulso ou emoção, o B2B exige um processo mais consultivo. O cliente pesquisa, compara, envolve outras pessoas na decisão e precisa confiar, de verdade, em quem está comprando.



Não adianta atingir milhões de pessoas se nenhuma delas tem perfil para fazer negócio com você. Visibilidade sem estratégia é só barulho. E barulho, no B2B, não fecha contrato.



Por isso, a prioridade é ser encontrado pelas pessoas certas, no momento certo, com a mensagem certa. Isso é marketing de verdade — e exige muito mais profundidade do que performance instantânea.



<h2 class="wp-block-heading">O que realmente importa para empresas B2B</h2>



Quer saber o que é relevante de verdade no marketing B2B? É simples:



<ul class="wp-block-list">
<li>Atrair o perfil de cliente ideal (ICP), não qualquer lead curioso</li>



<li>Ter uma jornada de compra bem mapeada, com conteúdos que ajudam o lead a avançar</li>



<li>Alinhar marketing e vendas em vez de deixar cada área atuando de forma isolada</li>



<li>Medir o que importa: oportunidades geradas, ciclo de vendas, CAC (Custo de Aquisição), LTV (Lifetime Value) </li>
</ul>



Curtidas, seguidores e views, conhecidas como <a href="https://taumkt.com.br/voce-sabe-o-que-sao-metricas-de-vaidade/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">métricas de vaidade</a>, podem fazer bem para o ego, mas não sustentam um pipeline de vendas. E quem vive o dia a dia comercial sabe disso.



<h2 class="wp-block-heading">Por que muitas estratégias falham no B2B</h2>



O erro mais comum? Tentar aplicar modelos de marketing B2C em mercados B2B. O resultado costuma ser:



<ul class="wp-block-list">
<li>Conteúdo genérico demais, que fala com todo mundo e não conecta com ninguém</li>



<li>Foco excessivo em métricas de vaidade, sem olhar para o impacto real em vendas</li>



<li>Falta de alinhamento entre as promessas do marketing e a realidade do que é entregue</li>



<li>Ausência de processos de nutrição e qualificação de leads</li>
</ul>



Muitas vezes, o marketing até gera leads. Mas o comercial não consegue avançar, porque esses leads não têm fit, não estão prontos ou nem sabem ao certo o que querem.



<h2 class="wp-block-heading">Como construir uma estratégia mais inteligente</h2>



Marketing B2B eficiente começa com clareza. Clareza sobre quem você quer atingir, qual problema resolve e qual valor entrega.



A partir daí, é possível estruturar uma estratégia mais enxuta, mas muito mais certeira:



<ul class="wp-block-list">
<li>Tenha um ICP bem definido: saiba com quem vale a pena falar (e com quem não vale)</li>



<li>Produza conteúdos que ensinam, não só informam: webinars, artigos, cases e e-mails com valor real</li>



<li>Use tráfego pago com foco estratégico: não para "bombar post", mas para gerar oportunidades com base no comportamento do lead</li>



<li>Implemente automação e fluxos de nutrição: nem todo lead está pronto para comprar no primeiro contato</li>



<li>Meça e ajuste com base em dados reais: pare de olhar só para o número de leads e comece a olhar para o quanto eles avançam no funil</li>
</ul>



Com esses pilares, o marketing deixa de ser uma área que “posta no Instagram” e passa a ser uma força ativa na geração de negócios.



<h2 class="wp-block-heading">Menos fórmula, mais contexto</h2>



Não existe um modelo universal. Marketing B2B é menos sobre copiar tendências e mais sobre entender o contexto da sua empresa, do seu mercado e do seu cliente.



É sobre criar uma presença digital sólida, construir autoridade com consistência e manter o relacionamento mesmo em ciclos de vendas mais longos.



É sobre se tornar relevante, não só visível.



<h2 class="wp-block-heading">O que concluir com tudo isso?</h2>



Se sua empresa quer mais resultado e menos hype, talvez o primeiro passo seja parar de buscar atalhos e começar a estruturar um marketing com propósito.



Um marketing que <a href="https://taumkt.com.br/pop-ups-uma-estrategia-eficaz-para-geracao-de-leads/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">gere leads qualificados</a>, acelere negociações e fortaleça a percepção de valor da sua marca no mercado.

Marketing para empresas B2B: menos hype, mais resultado

A queda dessas posições no IGI 2025 não é um mero deslize, mas um diagnóstico de uma nação que está, cada vez mais, ficando para trás



A luz vermelha se acendeu no painel da economia brasileira. Caímos duas posições no Índice Global de Inovação (IGI) 2025, atingindo o 52º lugar. Essa queda não é um mero deslize, mas a confirmação de que estamos trilhando um caminho perigoso que precisa, urgentemente, ser revisto, se quisermos voltar a nos destacar no desenvolvimento de produtos de alto valor agregado e no nosso potencial inovador, com um forte poder econômico frente ao mercado global.



Para piorar ainda mais nossa situação, se no ano passado liderávamos a lista das economias mais inovadoras da América Latina, este ano, ficamos em segundo lugar através do Chile – país cuja população se aproxima, apenas à da cidade de São Paulo. Claramente, não estamos sendo estratégicos em nossa jornada inovadora, mas o que está justificando tamanha perda de competitividade nesse sentido?



Os resultados divulgados pela Organização Mundial da Propriedade Intelectual (OMPI) em parceria com a Confederação Nacional da Indústria (CNI), analisam entre os mais de 130 países, sete indicadores para estabelecer essa colocação: instituições do país; capital humano e de pesquisa; infraestrutura; sofisticação do mercado; dos negócios; conhecimento de tecnologias e criatividade, em âmbito geral.&nbsp;



Deles, os que mais tivemos quedas acentuadas ressaltam falhas preocupantes que necessitam um olhar mais atento para que possamos reverter esse cenário. Isso inclui o indicador de infraestrutura (visando o sustento das atividades inovadoras), no qual caímos do 55º lugar, em 2024, para o 60º; instituições governamentais (seu auxílio nesse sentido), piorando do 103º lugar para o 107º; e a sofisticação do mercado (mostrando quanto o país financia essas práticas), um dos que mais piorou no índice deste ano, indo da 47ª posição à 71ª.



A frase popular de que “o brasileiro é um povo extremamente criativo” também não pode mais ser tão aplicada assim, após esses resultados. Fomos do 42º lugar no índice de criatividade ano passado, para o 50º. Não estamos mais conseguindo fazer “muitas caipirinhas com poucos limões”, em resposta, especialmente, à falta de uso estratégico de tantas metodologias que temos no mercado de incentivo à criatividade e inovação nas empresas.



Quantas normas ISO, por exemplo, reconhecidas internacionalmente quanto aos seus benefícios de fomento a cada um desses itens analisados, não existem globalmente, e que não estão sendo aproveitadas pelas empresas nacionais para destravar nosso potencial? Temos a faca e o queijo na mão, porém não estamos cortando da melhor forma, o que tenderá a piorar, cada vez mais, nossa posição neste ranking, caso não mudemos, imediatamente, a forma na qual estamos trilhando essa jornada.



De nada adianta termos tantas metodologias à disposição, sem que sejam investidas para estimular a criatividade em cada um de nós. Termos uma série de tecnologias altamente sofisticadas, porém que não são estrategicamente escolhidas e adotadas conforme as necessidades de cada empresa. Dispormos de crédito financeiro, mas que não são direcionados ao mercado, considerando sua importância para auxiliar e alavancar as iniciativas inovadoras e, consequentemente, a melhora de nossa economia e poder competitivo.&nbsp;



A queda dessas posições no IGI 2025 não é um mero deslize, mas um diagnóstico de uma nação que está, cada vez mais, ficando para trás. Continuar nessa caminhada não resultará apenas em classificações piores, mas na perda constante de competitividade em um mercado extremamente conectado. O custo da inação é caro, e a urgência em mudar é agora, para que a inovação não seja apenas um discurso, mas algo prático que nos tornará cada vez mais preparados para alavancar nosso verdadeiro potencial.



Alexandre Pierro é mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina.

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Ana Cristina França de Souza

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