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A maioria das empresas está organizada de maneira departamentalizada, com divisões de tarefas e responsabilidades pré-estabelecidas. E neste ambiente, muitas e muitas vezes é necessário compartilhamento de informações e divisão de trabalho, alguma atividade começa em uma área, precisa de outra para aprovar e de outra que deve encaminhar para um outro nível hierárquico para aprovação e de outra para comunicar ao cliente e de outra para treinar a equipe&#8230; é muita gente envolvida em muita coisa, sempre!
E aí, entra o trabalho em equipe, tão desejado por todos e tão menosprezado na prática!
Antes de mais nada, vamos a um rápido alinhamento sobre o que é e o que não é trabalho em equipe.
Trabalho em equipe é quando um grupo de indivíduos cria um esforço coletivo para realizar uma tarefa ou resolver um problema, focados no mesmo resultado final. Notem, nesta definição, as seguintes palavras negrito:
Esforço coletivo: ou é todo mundo junto, no mesmo barco ou não é esforço coletivo, certo? Realizar, Resolver: quando estiver &#8220;dentro&#8221; de uma tarefa ou problema, o esperado é arregaçar as mangas e fazer acontecer. Nunca espere que os outros façam primeiro, Mesmo resultado final: isso significa que o esforço é coletivo e o interesse no resultado final também é de todos, ou seja, todo mundo quer a mesma coisa! Trabalho em equipe NÃO é fazer o trabalho dos outros! Não é torcer pelo fracasso da outra área! Não é acreditar que só o seu departamento faz certo e a coisa certa.
Agora que o conceito foi alinhado, que tal observar estas 3 dicas e fazer uma reflexão sobre o como anda o seu trabalho em equipe:
1. Administre conflitos
Não é preciso evitar os conflitos porque eles também podem ser produtivos. Por melhor que seja a equipe, ela nunca estará imune aos desentendimentos, entretanto, se eles acontecerem com muita frequência vão atrapalhar, provocando queda de produtividade, estresse e resultados abaixo do esperado.
Saber conciliar as necessidades individuais com as necessidades do grupo sem perder o foco no resultado final é sempre bom para driblar os momentos de tensão. Divergências de opiniões podem resultar em muita criatividade e inovação.
2. Seja confiável
Hoje em dia, dentro das empresas, ninguém acredita na palavra de ninguém, tudo precisa ser comprovado por um e-mail. As pessoas gastam um tempo enorme arquivando todos os e-mails com trocar de ideias, opiniões, &#8220;oks&#8221; e tudo mais que comprove que alguém disse algo, concordou ou aprovou alguma coisa.
Agora imagine um mundo com menos e-mails e mais confiança nas pessoas. Faça a sua parte gerando nos outros um sentimento de confiança e credibilidade. Se prometer algo, cumpra. Se falar em uma reunião que será responsável por alguma coisa, seja!
E muito, mais muito importante: Trabalhe de acordo com os valores da empresa e tenha um comportamento compatível com seu discurso!
3. Respeite o próximo
As pessoas querem respeito, mas nem sempre sabem respeitar. E saber respeitar não é só ser educado e politicamente correto.
Acordar prazos e se preocupar realmente em cumprir; Poupar o tempo dos outros, ou seja, enviar e-mail quando for necessário, usar o telefone para agilizar, estar preparado para uma reunião e buscar informações com velocidade para resolver pendências; Contribuir para que a tarefa ou problema seja resolvido definitivamente e sem necessidade de refazer coisas. Trabalhar em equipe pode ser extremamente gratificante quando o resultado desejado acontece e todos conseguem visualizar a sua contribuição efetiva em cada detalhe.
O sentimento de trabalho BEM FEITO é uma excelente recompensa para aqueles que dedicaram seu tempo e esforço em um projeto bem sucedido.
Grande abraço,
Vanessa Lemos

Você sabe trabalhar em equipe? O que seus pares dizem sobre você?

O que seus pares diriam se perguntássemos se vocês sabe trabalhar em equipe? Saiba o que é trabalho em equipe e o que NÃO é trabalho em equipe.

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As empresas são instrumentos de poder em várias esferas, do líder em relação ao liderado, do nível de influência de uma pessoa em relação a outras pessoas, quantidade de conhecimento e/ou informação que se tem sobre determinado assunto, enfim, são muitas formas de poder que acontecem todos os dias nas mais diferentes organizações.
Poder é algo utilizado ou exercido e tem como base o relacionamento.
A forma como nos relacionamos e utilizamos o poder define seus tipos, que podem ser Autoridade e Influência.
A autoridade é exercida porque no sistema de regras da empresa é definido que alguém é o chefe, encarregado, gerente ou uma posição que permite a esta pessoa exercer o controle sobre outras pessoas de acordo com uma determinação, ou seja, está legitimado pela organização.
A influência também é um tipo de poder, entretanto, ela não precisa de cargo ou posição específica para ser exercida, ela se dá quando a pessoa consegue a aceitação dos demais em função de uma ideia ou de uma forma de agir com base no seu relacionamento e comunicação.
O bom mesmo é quando encontramos líderes com autoridade e influência.
Por exemplo, se pensarmos em um gerente tem uma autoridade legitimada pelo seu cargo, não significa que ele tenha influência sobre sua equipe, ou seja, as pessoas seguirão suas ordens porque a regra da empresa indica que todos devem obedecer ao líder. Entretanto, pode haver um funcionário na equipe deste gerente muito influente (sem cargo de liderança) que consegue persuadir a todos sobre a forma de se comportar em determinada situação. Já viu isso acontecer na sua empresa?
Pois é, se este gerente não souber se relacionar de maneira positiva com sua equipe e não ficar atento aos influenciadores, muitas situações de conflitos podem aparecer no meio do caminho, sem que ele consiga gerenciá-las de maneira produtiva.
De que jeito um líder pode jogar junto com sua equipe e não jogar pelo poder?
· Não se esqueça de que seu time é composto por pessoas que possuem família, expectativas, sonhos, planos, compromissos financeiros. Para cada decisão que o líder toma sempre deve ter esta responsabilidade em mente.
· As regras e diretrizes da empresa são muito importantes para o andamento do negócio, mas na mesma medida, o tratamento que se dá às pessoas é também fundamental.
· Sempre ter em mente que o seu sucesso como líder é reflexo do sucesso de cada pessoa que está em seu time.
E de que jeito um influenciador que não é líder pode jogar junto com sua equipe e não jogar pelo poder?
· Não se limite a trocar suas ideias e soluções criativas somente com seus colegas, discuta com seu líder alternativas para as situações que encontrar no dia-a-dia.
· Nunca se engane, pensando que o seu poder de influenciador isoladamente poderá resultar em uma promoção ou aumento, é a forma como sua influência contribui com o negócio que fará alguma diferença.
· Ser um influenciador traz muita responsabilidade, pense que ao seu lado existem outras pessoas seguindo seus conselhos e observando sua maneira de agir e serão diretamente impactadas por você.
Não importa se você é um líder influenciador ou um não-líder influenciador, o que importa mesmo é a capacidade de jogar junto com as pessoas, pensando sempre no benefício coletivo, no bem-estar geral, conciliando esta forma de pensar com o negócio, afinal de contas, sem resultado não tem empresa e não tem emprego.
O que não vale é gostar do poder e usá-lo de maneira egoísta. Vamos jogar junto sempre, junto com as pessoas e junto com a empresa.
 
Grande abraço,
 
Vanessa Lemos

Jogar junto ou jogar pelo poder. De qual lado você joga na sua empresa?

Tornar-se um líder traz aquele gostinho de realização e satisfação, mas também pode gerar uma série de medos e incertezas sobre o que virá pela frente. Esta é uma grande mudança na vida profissional, surgem novas exigências, outros desafios e um item muito importante e indispensável: sua EQUIPE. Quanto mais subimos na hierarquia de uma organização, mais dependemos da nossa equipe para atingir os resultados, por isso, não resta nenhuma dúvida que gerenciar com qualidade esta equipe fará toda diferença na sua entrega como líder. Existem inúmeras dicas e informações sobre como ser um gestor melhor, diferenças entre líder e chefe ou tantas outras coisas por aí, mas sabe o que funciona de verdade? 1. Mantenha-se acessível O líder precisa ser o facilitador da sua equipe, aquela pessoa que irá abrir caminhos dentro da organização para que o trabalho flua da melhor forma possível, isso significa se relacionar bem com seus pares e outros departamentos e criar sinergia entre seu time e os demais membros da organização. Outro ponto, é estar atento às informações que circulam ao seu redor para alinhar e realinhar os objetivos estratégicos com as atividades do dia-a-dia, permitindo que sua equipe sempre tenha uma visão ampla e sistêmica de suas atividades individuais. Ser acessível é ser um líder que está disposto a ouvir e realmente interessado em se comunicar com seus liderados de maneira clara e sincera. E dentro deste aspecto, não posso deixar de citar o Feedback que será a ferramenta "de ouro" para conduzir seu time. 2. Discurso alinhado com a prática O discurso preferido de 9 entre 10 recém-promovidos é “acabei de ser promovido a líder, mas não se preocupem, pois eu continuarei a ser a mesma pessoa, não vou mudar com vocês só porque subi de cargo”. Se este for seu primeiro pronunciamento, já começou errado. Este tipo de fala vai gerar as mais diversas expectativas que muitas vezes não serão atendidas. Por exemplo, ao ouvir isto, o João vai pensar: “que ótimo, não precisarei me preocupar, o Pedro sempre foi legal comigo e continuará assim”, o que acontecerá quando for preciso apontar alguma falha ou algum comportamento a ser corrigido? Existe uma frase de um pensador que diz assim: “suas atitudes falam tão alto que não consigo ouvir o que você diz”. Sabe o que isto quer dizer? O que e como você fará qualquer coisa será um importante espelho para sua equipe que refletirá cada atitude. Para seu primeiro discurso como líder seja claro em relação ao seu posicionamento e a forma como pretende trabalhar, porém, não gaste tempo falando, invista muito mais tempo fazendo coisas certas! E por último, se todos os dias você sair da sua casa para fazer A diferença positiva na vida das pessoas, tenha certeza de que estará no caminho certo.

Socorro! Fui promovido, virei chefe e não sei por onde começar!

O Líder tem a equipe que merece – parte I: O processo de seleção.
Tenho tido o privilégio de contribuir para o desenvolvimento de muitos líderes e em muitos treinamentos, workshops, sessões de Coaching, Mentoring ou até mesmo nos bate-papos tenho repetido esta frase com uma certa frequência: “O líder tem a equipe que merece”,
Para minha surpresa, quando eu digo isso as pessoas têm uma reação que mistura surpresa, estranheza e até certa discordância em um primeiro momento, entretanto, à medida que explico o quanto um líder é responsável pela gestão de seu time e forneço exemplos e detalhes, não demora muito para que todos concordem e compartilhem desta ideia.
O objetivo deste texto é trocar estas experiências e talvez deixá-lo convencido de que o líder tem a equipe que merece, mas vamos por partes, a primeira parte é a seleção da equipe.
Selecionar o seu time, ter certeza de que as pessoas que irão compor a sua equipe são as mais qualificadas, as que possuem os mesmos valores que sua empresa e que apresentam o comportamento necessário para o sucesso e os melhores resultados não é uma tarefa simples.
Muitos líderes acreditam que o RH tem meios e ferramentas suficientes para selecionar os “melhores” profissionais e que sua presença neste processo não é necessária, ou então, estão tão ocupados em atingir os resultados que não podem dispor de tempo para participar da seleção da sua equipe ou de um novo funcionário, mas quem mesmo vai contribuir para o resultado?
Não é somente a ausência dos líderes nos processos seletivos que dificulta a escolha de um time, algumas atitudes e/ou crenças (nem sempre são percebidas) atrapalham muito:
<ol style="text-align:justify;"><li>Acreditar que alguém que pensa como você, age como você e que tem muitas afinidades com você vai facilitar a gestão e consequentemente o resultado.</li>
</ol>Quem geralmente pensa que funcionário bom é aquele igual a você mesmo, tem no mínimo um problema de autoconhecimento porque qualquer pessoa tem qualidades e defeitos, será que aquele candidato que se assemelha tanto nas suas qualidades também não vai ter os mesmos defeitos que você? E como será lidar com estes defeitos?
Mesmo que fosse possível ter uma equipe de clones, quais competências faltariam? Quem seria o contrassenso na hora da tomada de decisão? Aonde estaria o desafio?
Ter um time heterogêneo, com habilidades que se complementam é excelente para a performance, mas não podemos esquecer de que gerenciar uma equipe assim requer muita habilidade de gestão para que o trabalho flua de maneira positiva e para que tudo não acabe em conflito.
<ol style="text-align:justify;" start="2"><li>Valorizar mais o que está escrito no currículo do que as habilidades e atitudes;</li>
</ol>Selecionar um candidato não é apenas considerar que aqueles que estudaram nas melhores escolas e universidades são os melhores. Além do histórico acadêmico existem muitas outras coisas, como por exemplo, as ATITUDES diante de certas situações, os VALORES pessoais e as HABILIDADES. Somente lendo um currículo (por melhor que ele seja) não vai permitir enxergar Atitudes, Valores e Habilidades. Qual a história de vida deste candidato? Quais os obstáculos foram superados por ele? Qual o nível de engajamento? Qual a capacidade de superação? Para chegar a estas respostas, o líder é responsável por contribuir com o RH e juntos definirem o melhor processo para selecionar aquele candidato. Quais testes serão necessários? Que tipo de entrevista deverá ser feita? Estudos de casos, simulações são recursos que podem ajudar e muito na escolha do melhor profissional.
<ol style="text-align:justify;" start="3"><li>Não dedicar o tempo necessário para uma entrevista bem feita.</li>
</ol>O RH selecionou 3 (três) finalistas para aquela vaga aberta e agora cabe a você somente entrevistar e escolher apenas 1 (um). Embora parece muito simples escolher o melhor de 3 (três) se a sua entrevista não for bem estruturada e bem conduzida a chance do fracasso é enorme. Uma boa entrevista começa antes da entrevista, ler com atenção o currículo e anotar dúvidas e perguntas para esclarecer alguns pontos, selecionar as competências que você deseja investigar (por exemplo, dinamismo, comprometimento, disciplina) e a partir disso, preparar perguntas que levem o candidato a exemplificar situações que ilustrem estas competências, ter um roteiro do que poderá ser dito sobre a vaga e muito, mas muito importante, estar disposto a ouvir com o tempo dedicado aquele candidato sem interrupções.
<ol style="text-align:justify;" start="4"><li>Contratar alguém pensando que se não der certo tem 90 dias de experiência para dispensar.</li>
</ol>Nunca faça uma escolha pensando que ela não foi a melhor. “Contratei o fulano porque era o melhor que tinha, mas eu sabia que não era o que eu precisava”, se você não encontrou a pessoa certa, não contrate! Mude sua estratégia de seleção, busque outras alternativas, mas não opte pelo “vai tu mesmo...”
Nenhum processo seletivo tem 100% de garantia, são inúmeros fatores que podem contribuir para o sucesso ou fracasso de um profissional recém-contratado, mas o líder é 100% responsável por fazer a melhor opção e estar totalmente envolvido no processo de escolha de seu time. E este é o primeiro passo para o líder ter a equipe que merece.

O líder tem a equipe que merece!

A cultura do cancelamento transformou a reputação em um dos ativos mais frágeis e valiosos das organizações



A cultura do cancelamento transformou a reputação em um dos ativos mais frágeis e valiosos das organizações. Neste artigo, discutimos como empresas e líderes podem gerir sua imagem em um cenário de julgamento instantâneo, analisando casos reais, fundamentos jurídicos e reflexões filosóficas sobre poder, verdade e opinião pública.



<h2 class="wp-block-heading">Introdução: você já foi julgado hoje?</h2>



Talvez sim. Talvez agora.



Não por um juiz togado, mas por um tribunal mais volátil: a opinião pública digital.



Basta um erro, uma frase fora de contexto ou um silêncio mal interpretado para que uma marca ou liderança seja arrastada ao centro da arena. Não há rito. Não há contraditório. Há apenas o veredito coletivo.



Michel Foucault já havia sugerido que o poder não precisa de um centro. Ele se espalha. Hoje, ele se manifesta em timelines.



E a reputação?



Virou ré permanente.



<h2 class="wp-block-heading">Reputação: o ativo que não aparece no balanço, mas define o seu valor</h2>



Durante décadas, empresas trataram reputação como um “extra”. Um verniz.



Mas a realidade é menos romântica e mais contábil:



Segundo a Deloitte, 87% dos executivos veem o risco reputacional como o mais crítico.



Estudos da Harvard Business School indicam que empresas com reputação forte são mais resilientes em crises e enfrentam menores perdas financeiras e jurídicas.



Casos não faltam:



Volkswagen: bilhões evaporados após o Dieselgate.



Facebook (Cambridge Analytica): confiança corroída, regulação intensificada.



Uber: cultura interna exposta, reputação em colapso.



Hans Kelsen talvez não tenha previsto isso, mas entenderia a lógica:



sem confiança, nenhuma norma se sustenta.



<h2 class="wp-block-heading">Cancelamento: justiça moral ou espetáculo coletivo?</h2>



A ideia original do cancelamento parece nobre: responsabilizar.



Mas, na prática, muitas vezes se torna algo diferente.



Friedrich Nietzsche alertou:



“Quem luta com monstros deve cuidar para não se tornar um deles.”



O cancelamento frequentemente opera assim:



substitui prova por narrativa



troca análise por reação



transforma crítica em punição



No Direito, temos devido processo.



Na internet, temos… velocidade.



Ronald Dworkin defendia que o Direito exige integridade.



O problema é que a integridade não viraliza.



O paradoxo da autenticidade: quanto mais humano, mais vulnerável



Nos últimos anos, marcas foram incentivadas a “ser humanas”.



Mostrar bastidores. Ter opinião. Se posicionar.



Mas há um custo invisível nisso:



quanto mais humana a marca, maior a expectativa moral sobre ela.



Fernando Pessoa escreveu:



“Somos do tamanho do que vemos, e não do tamanho da nossa altura.”



As empresas passaram a querer “ver tudo”: causas sociais, debates políticos, identidades culturais.



E ao fazer isso, entraram em territórios onde qualquer erro é amplificado.



O público não perdoa incoerência.



Ele interpreta como traição.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão de reputação na prática: três pilares que separam crise de colapso</h2>



1. Coerência antes de comunicação



Não adianta parecer ético. É preciso ser.



O caso clássico da Johnson &amp; Johnson (Tylenol) mostrou isso:



ação rápida, transparente e alinhada com valores.



Aristóteles chamaria de ethos:



o caráter percebido sustenta a credibilidade.



2. Velocidade com lucidez



No ambiente digital, o tempo é cruel.



Demorar é perder narrativa



Falar mal é pior que demorar



Aqui entra o estoicismo.



Sêneca ensinava:



“Não é o que acontece, mas como reagimos.”



Empresas que sobrevivem não são as que erram menos.



São as que respondem melhor.



3. Jurídico + Marketing: o casamento que ainda não aconteceu (mas precisa)



Marketing quer engajamento.



Jurídico quer segurança.



Separados, criam risco.



Juntos, criam reputação sólida.



Casos recentes de:



greenwashing



propaganda enganosa



posicionamentos oportunistas



mostram o perigo de comunicar sem lastro jurídico.



Lenio Streck criticaria:



não basta decidir rápido, é preciso decidir corretamente.



E quando o cancelamento está errado?



Nem todo cancelamento é justo.



Há casos de:



acusações falsas



distorções narrativas



julgamentos precipitados



Sigmund Freud poderia interpretar como projeção coletiva.



Emil Cioran seria mais direto:



“A sociedade não busca justiça. Busca o prazer de condenar.”



Aqui surge uma questão estratégica:



vale sempre ceder à pressão?



Nem sempre.



Há momentos em que resistir protege mais a reputação do que ceder.



<h2 class="wp-block-heading">O dilema jurídico: honra vs. liberdade</h2>



O cancelamento coloca em tensão dois pilares fundamentais:



liberdade de expressão



direito à honra e à imagem



O Direito tenta equilibrar.



A internet acelera o desequilíbrio.



Lenio Streck alertaria contra decisões simplistas.



Porque, no fim, reputações não são apenas jurídicas.



São simbólicas.



E o simbólico não segue códigos.



Segue percepções.



O gestor como equilibrista



Gerir reputação hoje é viver em tensão permanente:



entre verdade e narrativa



entre coragem e prudência



entre posicionamento e sobrevivência



Søren Kierkegaard falava do salto no escuro.



O gestor contemporâneo salta…



com um público pronto para avaliar a aterrissagem.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: reputação não é evitar queda — é suportar impacto</h2>



A pergunta não é se sua empresa será criticada.



Ela será.



A pergunta é:



sua reputação suporta pressão sem colapsar?



Empresas fortes não são as que evitam crises.



São as que mantêm coerência durante elas.



Nietzsche talvez encerrasse assim:



“É preciso ter caos dentro de si para criar uma estrela dançante.”



No mundo corporativo, isso significa:



organizar o caos reputacional… sem perder identidade.



<h2 class="wp-block-heading">Referências</h2>



ARISTÓTELES. Ética a Nicômaco.



BOBBIO, Norberto. Teoria do Ordenamento Jurídico.



DWORKIN, Ronald. Levando os Direitos a Sério.



FOUCAULT, Michel. Vigiar e Punir.



FREUD, Sigmund. Psicologia das Massas e Análise do Eu.



HARVARD BUSINESS SCHOOL. Estudos sobre reputação corporativa.



KANT, Immanuel. Fundamentação da Metafísica dos Costumes.



KELSEN, Hans. Teoria Pura do Direito.



KIERKEGAARD, Søren. O Conceito de Angústia.



NIETZSCHE, Friedrich. Além do Bem e do Mal.



PESSOA, Fernando. Livro do Desassossego.



SÊNECA. Cartas a Lucílio.



STRECK, Lenio Luiz. Verdade e Consenso.



DELOITTE. Global Risk Management Survey.



CASE STUDIES: Volkswagen (Dieselgate), Facebook/Cambridge Analytica, Uber, Johnson &amp; Johnson (Tylenol).

Cancelamento: o novo tribunal — e por que sua reputação pode morrer antes da sentença

Estrutura que suporta peso não é a que parece resistente por fora. É a que foi construída com intenção, camada por camada, muito antes da queda



<h2 class="wp-block-heading">A ilusão do controle</h2>



Dia 26 de dezembro. Patins nos pés, planos na cabeça. Em 30 minutos estaria em casa. Era o que eu achava.



Não estava.



Três fraturas. Duas na tíbia, uma na fíbula. Cirurgia no último dia do ano — 14 parafusos, 2 placas, 26 pontos. Enquanto o mundo contava regressivamente para o ano novo, com espumante na mão, eu acordava da anestesia com um prognóstico: seis a oito meses para voltar a andar normalmente.



Voltei em um pouco menos de três.



Mas não é sobre a vitória que quero falar. É sobre o que acontece antes dela — na imobilidade, no momento em que o corpo para e a mente precisa decidir quem vai comandar.



Porque foi lá, com uma perna engessada e o teto como única paisagem, que entendi algo que nenhum dashboard ou livro de negócios havia me ensinado com tanta clareza:



Estrutura não é o que você constrói quando tudo vai bem. É o que resta quando tudo desmorona.



<h2 class="wp-block-heading">O estalo de dedos que a vida dá</h2>



Os estoicos chamavam de amor fati —&nbsp; o amor pelo destino, aceitação radical do que é. Marco Aurélio escreveu que o homem sábio não pede que os eventos se ajustem à sua vontade, mas ajusta sua vontade aos eventos.



Fácil dizer. Difícil é viver colocando em prática.



A saída não foi a resignação. Foi uma distinção: entre o que eu podia controlar e o que não podia. Eu não perguntei "por quê?". Perguntei "para quê?".



Essa diferença não é semântica. É neurológica.



Quando o cérebro opera no modo da ansiedade ou medo com pensamentos como "por que isso aconteceu comigo?", ele ativa o sistema de ameaça — liberando cortisol, adrenalina e noradrenalina. O estado de luta e fuga, quando permanece ativado com frequência, por dias, semanas, meses…compromete a imunidade, eleva a inflamação e retarda a cicatrização. A ciência é direta: estresse crônico não é só emocional. É fisiológico.



Quando a pergunta muda — quando se busca significado em vez de culpa — o sistema nervoso responde diferente. E foi exatamente isso que decidi fazer.



<h2 class="wp-block-heading">A mente que governa a matéria</h2>



Toda manhã eu fechava os olhos.



Visualizava os ossos se consolidando. Via os parafusos como âncoras de reconstrução. Me via andando. Depois correndo. Depois dançando. Aplicava mantras regularmente e técnicas de PNL, que já havia estudado anteriormente.&nbsp;



Parece místico. Mas é ciência — e posso provar em 10 segundos.



Feche os olhos. Imagine um limão. Sinta o peso na palma da mão. Visualize a faca cortando ao meio. Agora imagine morder aquela metade.



Sua boca salivou. Suas papilas responderam a algo que não existe.



Esse é o teste do limão — demonstração irrefutável de que o cérebro não distingue completamente a realidade da representação mental vívida. Quando a imagem e os sentidos são detalhados o suficiente, o corpo responde como se fosse real. O Dr. Joe Dispenza documenta que a visualização intensa ativa as mesmas redes neurais que a experiência real. Pesquisas em neuroimagem confirmam: atletas que combinam treino físico com visualização mental superam os que treinam apenas fisicamente.



Bruce Lipton complementa: nossas crenças sobre o corpo moldam as condições bioquímicas em que ele opera. Aceitar o diagnóstico sem se render ao prognóstico — essa foi minha escolha.



Todos os dias eu conversava com meu corpo, seguia o tratamento, respirava com intenção. Negociava com o medo — o que é diferente de ignorá-lo.



<h2 class="wp-block-heading">Mindfulness não é contemplação. É operação.</h2>



Dois meses sem colocar o pé no chão ensinam uma coisa: atenção plena não é conceito de spa. É habilidade operacional de alto desempenho.



Cada movimento exigia presença total. Uma fração de segundo de descuido podia significar uma queda — e uma queda, mais problemas. Só o agora. Uma coisa de cada vez.



Jon Kabat-Zinn define mindfulness como "prestar atenção de forma intencional, no momento presente e sem julgamento". A ciência comprova: reduz percepção de dor, acelera cura e reorganiza a resposta ao estresse.



A virada foi perceber que isso é o que os melhores líderes fazem. Que a maioria das empresas opera no oposto: no automático, no ruído, no multitarefa que fragmenta sem construir.



Enquanto eu me movia com dificuldades, continuei trabalhando. Porque estrutura é estrutura — ela não depende da cadeira do escritório.



<h2 class="wp-block-heading">O que os obstáculos realmente fazem</h2>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/04/WhatsApp-Image-2026-04-08-at-14.11.47-1024x561.jpeg" alt="" class="wp-image-427177"/></figure>



Há uma lei no desenvolvimento humano: crescemos por ruptura, não por conforto. Somos seres de soleira — ficamos parados até que algo nos empurra para o próximo andar. E o empurrão, quase sempre, dói.



Carl Jung dizia: "Até o inconsciente ser conscientizado, ele vai dirigir sua vida e você vai chamar isso de destino." O obstáculo, muitas vezes, é o inconsciente batendo na porta — com força, porque o toque suave foi ignorado.



O problema é que quando interpretamos a dor como injustiça, ativamos uma armadilha cognitiva: se é injusto, não há nada a aprender. Se não há nada a aprender, não há crescimento. Se não há crescimento, permanecemos no mesmo ciclo — só que agora com ressentimento.



O Dr. David Hawkins, pesquisador da consciência humana, mapeou que estados como culpa e apatia comprometem fisiologicamente a capacidade de resolução e criação. Já estados como coragem e aceitação expandem percepção e possibilidade. Quando escolhi perguntar "para quê?" em vez de "por quê?", não foi espiritualidade ingênua. Foi gestão de frequência interna.



Viktor Frankl escreveu em Em Busca de Sentido: "Quando não podemos mudar uma situação, somos desafiados a mudar a nós mesmos." O sofrimento sem significado é apenas dor. O sofrimento com significado é transformação.



<h2 class="wp-block-heading">Os pilares que já estavam lá</h2>



A recuperação acelerada - e inclusive com devolutivas de profissionais da área da saúde - não foi acidente. Acredito fortemente na minha espiritualidade, e que Deus agiu em mim. Prefiro seguir a vida tendo fé que pequenas conquistas também são milagres. Mas, diante disso, acredito ainda mais, que somente assim - e não apesar disto, foi possível agir, pois eu estava em movimento. Eu estava fazendo a minha parte.



Antes da queda, eu já praticava esportes, tinha uma alimentação mais natural (sou vegetariana), e buscava uma vida espiritual e energética. Não construí a estrutura depois do problema. Ela já estava lá — e foi ela que segurou a base do processo.



E mesmo depois da queda, da forma como dava, com as ferramentas que eu tinha, eu continuei em movimento. Eu tinha fome pela vida. Não ao vitimismo. Garra para vencer aquele obstáculo. Eu não me permitia ficar mal por muito tempo. Qualquer movimento é melhor do que a inércia.&nbsp;



Isso tem nome em medicina: resiliência fisiológica. Organismos com baixa inflamação sistêmica e boa regulação imunológica respondem a traumas com maior velocidade e menor dano colateral.



O paralelo com negócios é imediato. A empresa com posicionamento claro, processos definidos e cultura sólida atravessa crises com mais velocidade e menos dano. A marca que construiu consistência antes do problema não começa do zero quando ele aparece.



Estrutura não é o que você quer ter quando a crise chega. É o que você precisa construir antes dela.



<h2 class="wp-block-heading">O que tudo isso tem a ver com você e seus negócios</h2>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/04/WhatsApp-Image-2026-04-08-at-14.09.57-1024x557.jpeg" alt="" class="wp-image-427178"/></figure>



Muito.



Porque o mesmo mecanismo que me fez recuperar em metade do tempo é o que diferencia uma empresa que cresce de uma que sobrevive. E o que foi aplicado para a saúde física, pode facilmente ser mapeado e adaptado para qualquer área, objetivo, problemática.



Primeiro: aceitação no diagnóstico, não rendição ao prognóstico. Entenda a realidade do seu negócio com clareza — sem ilusão, sem negação. Mas não aceite que o cenário atual é o destino final. Prognóstico é probabilidade. Você pode interferir nele.



Segundo: mente clara antes de executar. A maioria das empresas opera em modo de luta e fuga permanente — apagando incêndio, reagindo ao mercado, sem espaço para pensar. Pensamento estratégico exige um estado mental diferente. Exige pausas intencionais, não paralisia.



Terceiro: visualização com precisão. Os melhores estrategistas não apenas reagem ao presente — eles constroem o futuro na mente antes de construí-lo no mundo. Onde você quer chegar em 12 meses? Você consegue ver isso com clareza ou é só uma intenção vaga?



Quarto: pilares antes da crise. Alimentação, sono, movimento, espiritualidade, comunidade — esses são exemplos de pilares pessoais. Em negócios: posicionamento, processos, cultura, dados, relacionamento. A crise constrói resiliência e repertório.&nbsp;



Quinto: presença como estratégia. Uma coisa de cada vez. Com atenção. Com intenção. Em um mundo viciado em velocidade e quantidade, profundidade virou diferencial raro.



Durante dois meses, não pude ir a lugar nenhum. E paradoxalmente, foi o período em que mais fui para dentro.



Antes de qualquer estratégia, campanha ou plano de crescimento — existe um ser humano que precisa estar íntegro a ele mesmo. Porque negócios são extensões de quem os conduz.



Se você está fragmentado, seu negócio vai fragmentar. Se você tem estrutura interna, seu negócio vai ter estrutura. O marketing é o espelho, como sempre falo — mas antes do espelho, existe quem olha para ele.



<h2 class="wp-block-heading">Fechamento</h2>



A vida não avisa quando vai mudar tudo em 30 segundos.



Mas você pode escolher, naquele momento, qual pergunta faz.



"Por quê?" — ou "Para quê?"



Essa pergunta não muda o que aconteceu. Muda o que você faz com o que aconteceu. E é isso que separa quem atravessa crises de quem é atravessado por elas.



E carrego 14 parafusos que me lembram todos os dias:



Estrutura que suporta peso não é a que parece resistente por fora. É a que foi construída com intenção, camada por camada, muito antes da queda.



Isso vale para ossos. Vale para marcas. Vale para vidas.



Porque tudo que você vai viver amanhã já existe, de alguma forma, dentro de você hoje — na qualidade dos seus pensamentos, na direção das suas crenças, na frequência das suas escolhas silenciosas.



Primeiro na mente. Depois na vida.



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Aline Rizzo é NeuroEstrategista de Marketing, Negócios, Marca e Performance. Fundadora da Aplíkasi Inteligência em Marketing, atua há 18 anos conectando estratégia, comportamento humano e resultados.



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Referências:



<ul class="wp-block-list">
<li>Dispenza, J. (2012). Breaking the Habit of Being Yourself. Hay House.</li>



<li>Lipton, B. (2005). The Biology of Belief. Mountain of Love.</li>



<li>Frankl, V. (1946). Em Busca de Sentido. Vozes.</li>



<li>Kabat-Zinn, J. (1990). Full Catastrophe Living. Delacorte.</li>



<li>Aurelius, M. Pensamentos (Meditações). Séc. II d.C.</li>



<li>Jung, C. G. Psicologia do Inconsciente e Memórias, Sonhos e Reflexões. Vozes.</li>



<li>Hawkins, D. R. (1995). Power vs. Force. Hay House.</li>



<li>Pascual-Leone et al. (1995). Visualização motora e ativação cerebral. Journal of Neurophysiology.</li>
</ul>

Como o maior obstáculo de sua vida pode estar escondendo o melhor caminho

A universidade corporativa de 2026 será definida pela urgência em revalorizar a inteligência humana em parceria com o ambiente digital



A expansão expressiva da Inteligência Artificial (IA) no ambiente corporativo estabeleceu um novo e complexo desafio para o setor de Treinamento e Desenvolvimento (T&amp;D). Se, por um lado, o avanço tecnológico tem o potencial de elevar a produtividade, otimizar rotinas operacionais e catalisar a inovação nas empresas, por outro, acende um alerta sobre a possível atrofia do pensamento crítico e criativo das equipes.



Diante desse cenário, a simples adoção de novas plataformas de ensino a distância (EaD) ou a automação de treinamentos é insuficiente. Para 2026, o imperativo para os treinadores corporativos é focar no desenvolvimento de competências que garantam a sustentabilidade e a performance do negócio.



A seguir, destacam-se sete tendências fundamentais que vão redefinir a educação corporativa e o papel do T&amp;D como facilitador.



<h2 class="wp-block-heading">1. Foco Absoluto em Soft Skills(Competências Socioemocionais)</h2>



À medida que a IA e a automação assumem tarefas cognitivas repetitivas e de análise de dados, as habilidades intrinsecamente humanas tornam-se o verdadeiro diferencial competitivo das organizações. Conexão humana, inteligência emocional, empatia, resiliência e a capacidade de colaborar em ecossistemas complexos não são mais “treinamentos opcionais”, mas o núcleo do desenvolvimento corporativo. O T&amp;D de 2026 deve focar em dinâmicas e simulações que preparem líderes e colaboradores para mediar conflitos e se adaptar rapidamente às mudanças do mercado.



<h2 class="wp-block-heading">2. Colaboradores como Criadores (e não apenas usuários) de IA</h2>



A interação com a tecnologia no trabalho deixa de ser passiva. Não basta ensinar o colaborador a utilizar o sistema da empresa, o treinamento agora envolve capacitá-lo na estruturação e curadoria de agentes de IA. Os profissionais precisarão parametrizar seus próprios assistentes virtuais e criar soluções customizadas para otimizar rotinas diárias (como vendas, RH ou atendimento). Isso exige o desenvolvimento de um pensamento lógico e sistêmico em toda a base de colaboradores.



<h2 class="wp-block-heading">3. Trilhas de Aprendizagem Hiperpersonalizadas</h2>



O modelo de “um treinamento único para todos os funcionários” torna-se obsoleto. O uso de algoritmos ágeis e plataformas LXP (Learning Experience Platforms) com Learning Analytics permite uma educação corporativa sob medida em larga escala. Em 2026, o treinamento adapta-se em tempo real ao ritmo, às lacunas de competência e ao perfil de aprendizagem de cada profissional, aumentando drasticamente o engajamento, a retenção de conhecimento e o ROI (Retorno sobre Investimento) das ações de T&amp;D.



<h2 class="wp-block-heading">4. O Novo Papel do Treinador: Curadoria e Lifelong Learning</h2>



A obsolescência rápida das habilidades exige uma mudança estrutural na atuação dos profissionais de treinamento. O lifelong learning deve ser a espinha dorsal da cultura da empresa. O treinador ou instrutor corporativo deixa de ser o mero transmissor do conhecimento para atuar como um arquiteto de experiências de aprendizagem e curador de conteúdo. Para guiar os colaboradores na atual abundância de informações, esses profissionais necessitam de um letramento digital contínuo e atualização metodológica constante.



<h2 class="wp-block-heading">5. Letramento Algorítmico e Ética Corporativa em IA</h2>



Saber usar a IA precisa vir acompanhado de responsabilidade. O letramento algorítmico envolve treinar as equipes para entenderem os bastidores da tecnologia. Os colaboradores precisam saber identificar vieses algorítmicos em processos seletivos ou análises de crédito, auditar “alucinações” (informações falsas geradas pela IA) e, fundamentalmente, compreender as políticas de privacidade de dados e propriedade intelectual da empresa. A ética em IA consolida-se como um módulo obrigatório no onboarding corporativo.



<h2 class="wp-block-heading">6. Avaliação de Desempenho Focada na Prática (Processo vs. Produto)</h2>



Se uma IA consegue redigir um relatório perfeito ou gerar um código de programação em segundos, os métodos tradicionais de avaliação técnica perdem o sentido. A aferição de resultados migra para o processo de resolução de problemas do mundo real. O foco do T&amp;D será avaliar a capacidade do colaborador de formular as perguntas certas (engenharia de prompts), argumentar decisões em reuniões e aplicar o Aprendizado Baseado em Projetos (PBL) diretamente nos desafios práticos de cada departamento.



<h2 class="wp-block-heading">7. Microlearning, UpskillingÁgil e Nano-degrees</h2>



O mercado exige respostas rápidas. Estruturas de treinamento longas, que afastam o colaborador da operação por dias, dão lugar a jornadas ágeis. O uso de ensino modular e microcredenciais (selos de competência ou nano-degrees internos) permite que o profissional adquira pílulas de conhecimento de rápida absorção, exatamente no momento em que precisa (just-in-time learning). Isso confere autonomia ao colaborador para ser o protagonista de seu próprio plano de desenvolvimento individual (PDI).



<h2 class="wp-block-heading">O Futuro do T&amp;D</h2>



A universidade corporativa de 2026 não será definida pela quantidade de telas ou plataformas adquiridas pela empresa, mas sim pela urgência em revalorizar a inteligência humana em parceria com o ambiente digital.



A consolidação dessas sete tendências demonstra que o sucesso de um setor de Treinamento e Desenvolvimento residirá em utilizar a IA como uma aliada operacional nos bastidores, liberando espaço para potencializar o que realmente importa: as relações humanas, a reflexão estratégica e a aplicação prática. O papel do T&amp;D é garantir que a tecnologia no ambiente de trabalho sirva para amplificar a capacidade das equipes de inovar e questionar, e nunca para substituí-las.

Você sabe trabalhar em equipe? O que seus pares dizem sobre você?

Vanessa Lemos

A cultura como gerador de renda e negócios, com Edilson Ventureli

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