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Entre as centenas de pesquisas científicas que já orientei muitas se destacaram pela qualidade, porém poucas marcaram tanto quanto a pesquisa sobre Comportamento Inovador. Tanto foi que publicamos os resultados de uma pesquisa no livro “Gestão empreendedora: Parceiros estratégicos” (disponível na Amazon em formato e-book).
Já sabíamos que o comportamento inovador possui uma forte relação com o comportamento empreendedor, porém o que nos causou surpresa foi perceber que tem gente que inova até mesmo por paixão. É comum ouvir alguém dizer que seja apaixonado por música, ou por cinema, mas não é sempre que se ouve alguém dizer: “sou apaixonado por inovar”.
Tem gente que diz “eu adoro empreender”, o que não é difícil de entender, já que arriscar-se num novo negócio tem um tempero de aventura. Porém, num mercado cada vez mais dinâmico e globalizado, a inovação além de ser prazer para alguns, ainda pode ser utilizada como ferramenta geradora e propulsora dos negócios.
Podemos dizer que o espírito empreendedor e a inovação já não podem ser vistos apenas como uma escolha e sim como necessidade. Não é por outro motivo que inovação se transformou na palavra do momento.
Então, quais são as características de uma pessoa inovadora?
Algumas das características para os processos de criação e de inovação, como por exemplo a busca de oportunidades, monitoramento das ações e a disposição para correr riscos calculados, podem ser encontradas também no comportamento empreendedor. Porém o sentimento de prazer e satisfação que o indivíduo sente ao inovar não é tão presente no comportamento empreendedor.
Outros fatores que mereceram destaque são o reconhecimento pessoal e profissional do sujeito e a possibilidade de visibilidade pública gerada pelo status proporcionado pelos resultados de sua inovação.
O gosto pela experimentação, a partir da vivência de erros e acertos, também é fator importante para vários dos sujeitos inovadores. O interessante é que esses sujeitos destacam a importância na participação em treinamentos, palestras e estudos de caso sobre erros e sucessos de outras empresas que inovaram.
Verificamos que, apesar de existirem várias dificuldades para inovar, como de falta de apoio do governo, ou os custos envolvidos, esses fatores não impedem os empreendedores de inovar nas suas empresas, ou seja, a inovação é um fator que ocorre independente das dificuldades ou barreiras que existam.
Quanto mais um sujeito possui características comportamentais empreendedoras, maior será a probabilidade para que se inove na organização. Assim percebemos a importância da cultura empreendedora e inovadora nas organizações.
Dessa forma pode-se trabalhar no desenvolvimento das competências empreendedoras e inovadoras nos funcionários, além de ser possível aplicar práticas nas empresas para que se estimulem a cultura da inovação, fomentando o espírito competitivo e o empreendedorismo.
Você é inovador? Com quais desses fatores você se identificou?
(Alipio Veiga, mar/2019)

Você tem comportamento inovador ou empreendedor?

O que leva um empreendedor a ter um comportamento inovador? Veja neste artigo as características de um empreendedor inovador.

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Faz alguns dias fui jantar com um casal de amigos e parte da conversa girou em torno do sentimento de aversão que muitos funcionários desenvolvem em relação à empresa que trabalham. Ainda que eu percebesse em suas reclamações o desejo de ouvir de mim algum conselho psicológico, não havia muito o que dizer, pois um dos presentes já demonstrava sintomas de que o ambiente de trabalho estava prejudicando sua saúde.
A queixa principal referia-se à forma pela qual seus superiores puniam falhas, menosprezavam problemas de saúde e impunham metas difíceis de serem atingidas. Para agravar o quadro, em sentido oposto, o grupo controlador da empresa tentava difundir uma política de incentivo a ações motivacionais, as quais, na prática, ficavam apenas nos folhetos, nos cartazes e nas ameaças recebidas nas reuniões de departamento.
Não pude evitar perguntar se aquilo era coisa de seus gestores imediatos e se a direção superior tinha conhecimento do que se passava. A resposta foi a já esperada, ou seja, o “patrão” agia da mesma forma. Ainda insisti tentando saber se havia reclamações por parte dos clientes, pois obviamente funcionários descontentes não tem ânimo para serem atenciosos, podendo diminuir o lucro para a empresa. Porém, a empresa pertencia a uma cadeia da área de varejo, cujo diferencial estratégico era focado nos preços baixos. Em outras palavras, o cliente comprava pelo preço e não pelo atendimento.
Nesse ponto imagino que você, leitor, deve ter criado expectativas em relação às minhas críticas sobre a estratégia adotada pela empresa. Lamento decepcioná-lo, mas, se você passa por algo semelhante meu conselho será o mesmo que dei para meus amigos: “se você acredita que é bom no que faz, procure outro emprego pois a empresa não te merece”.
Se a empresa está tendo lucro, mesmo tratando mal seus funcionários, vai continuar tratando mal. Não há recompensa imediata para o “patrão” em mudar sua forma de lidar com a equipe. É certo que a empresa estaria melhor preparada para os momentos de crise se modificasse o clima organizacional. Porém, para tanto, a primeira mudança deveria acontecer na forma de liderar do “Número Um”, ou seja, o patrão.
Meu trabalho é estudar o comportamento do mercado e, para isso, pesquiso programas de MBA, livros que ensinam alcançar o sucesso, consultorias, programas de treinamento, coaching, liderança positiva, entre outros. O que vejo em comum entre todo esse leque de possibilidades é o fato de que os testemunhos geralmente são de empreendedores que estavam passando por dificuldades. Eu não lembro de algum que tenha dito “estava tendo muito lucro, mas percebi que precisava mudar e melhorar a relação com meus funcionários”.
Porém, a coisa é bem diferente se o “dono do negócio” ou, como preferem meus amigos, o “patrão”, já possuir em seu histórico, ou mesmo em sua formação, o conhecimento necessário para promover um ambiente adequado. Provavelmente esse patrão saberá como propiciar um ambiente de trabalho psicologicamente saudável, terá consciência de que o reforço positivo aumenta a eficiência geral, diminuindo o “turnover”, as perdas de produtos, de matéria prima e energia. 
Por outro lado, mesmo sem ter experiência ou formação adequada, se o empresário possuir a perspicácia para compreender que a mudança na cultura organizacional começa pela ponta da pirâmide, saberá que ele, mais do que todos, precisa sair da zona de conforto, manter-se em constante treinamento e, se possível, contar com uma boa assessoria.
Dessa forma o “patrão”, além de alcançar melhores resultados financeiros e estabilidade em momentos de crise, estará convivendo com pessoas que amam o que fazem e sentem prazer em ir para o trabalho. 
(Alipio Veiga, 2019)

Odeio meu emprego, e a culpa é do patrão!

Como coordenador dos programas de Mestrado e Doutorado em uma grande Universidade do Nordeste do Brasil, frequentemente eu era questionado sobre se valia a pena fazer um mestrado. Sem dúvidas, eu respondia que “mestrado é, provavelmente, o melhor investimento que alguém pode fazer para valorizar sua carreira profissional”.
Não há como comparar com outros cursos ou capacitações. O investimento é tão bom que eu chegava a recomendar, aos alunos com orçamento apertado, que vendessem seu carro e usassem o dinheiro para pagar o mestrado, pois em pouco tempo o retorno lhes permitiria voltar a adquirir um carro muito melhor.
Para aqueles que trabalhavam em cargos públicos o retorno seria imediato já que seus salários seriam reajustados para o novo grau acadêmico. Caso o sujeito fosse um “concurseiro” e viesse a ocupar um cargo público, ele já iniciaria na função com acréscimo salarial. Além dessa vantagem financeira, o profissional com diploma de mestrado está automaticamente habilitado para lecionar em qualquer Instituição de Ensino Superior, pública ou particular.
As duas próximas dúvidas sobre mestrado, em geral, são especificamente relacionadas ao mestrado profissional, ou seja, me perguntam se quem faz o mestrado profissional também pode dar aula e entrar num doutorado, assim como quem faz o mestrado acadêmico. A resposta é SIM para as duas questões. O mestrado profissional proporciona o mesmo nível que o mestrado acadêmico, permitindo ao aluno atuar como professor e também vir a entrar em um doutorado.
A partir desse esclarecimento, é obvio que surge a dúvida sobre qual seria, então, a diferença entre os dois tipos de mestrado. A explicação costuma suscitar indagações e inseguranças, mas, em linhas gerais, a resposta é bastante simples, já que o mestrado profissional está mais voltado para pesquisas que resultem em aplicações práticas, enquanto que o acadêmico tem um foco mais estrito, voltado para pesquisas relacionadas a testes de modelos teóricos e reflexões aprofundadas sobre a teoria.
Independentemente de qual tipo se pretenda ingressar, costuma-se dizer que um mestrado muda a pessoa, ou seja, o profissional que termina um curso de mestrado passa a ter uma visão mais ampla dos problemas que envolvem as questões do dia a dia pois capacita o profissional a refletir sobre novas e criativas maneiras de solucionar os mais diversos problemas que enfrenta em seu cotidiano. Poder-se-ia dizer que o método científico é, talvez, a principal estrutura dessa maneira diferenciada de perceber os problemas.
Antes de atuar no Mestrado Profissional em Administração da Universidade Potiguar (Natal-Brasil) eu tive a oportunidade de adquirir experiência no Mestrado Acadêmico em Administração da Universidade de Fortaleza (Brasil). Assim, com a experiência adquirida nesses dois modelos de mestrado me foi possível criar o Mestrado Profissional em Psicologia Organizacional e do Trabalho, o Mestrado Acadêmico em Administração, além do Doutorado em Administração com ênfase em Inovação, todos na Universidade Potiguar.
Enfim, o mestrado é mesmo para quem pensa em dar um grande salto em sua carreira, ou para alguns, o início da realização do sonho de se tornar um doutor. Porém, não pense que é fácil. Durante o curso muitos são os que reclamam. Mas o mestrado é uma conquista totalmente particular e única, já que não existem duas dissertações iguais. Então, quem termina essa jornada fica com a sensação de que o mestrado foi mesmo uma das suas maiores conquistas!

Mestrado: muito além da academia

Faz alguns dias que publiquei uma reflexão sobre porque o líder deve priorizar as relações pessoais. Curiosamente recebi várias manifestações de apoio em privado. Os poucos que deram sua opinião em público foram aqueles que costumam expressar o que pensam sem receio de represálias. Esse quadro me fez perceber um padrão e considerar a possibilidade de estarmos presenciando uma nova forma de promover censura.
Em Psicologia estudamos o controle e contra-controle em várias situações, porém, em grande parte, do ponto de vista da pessoa que, quando é obrigada a fazer algo que lhe é repulsivo, busca estratégias para evitar uma situação desagradável, ou ainda, controlar o controlador. Resumidamente, o contra-controle surge nas ocasiões em que o sujeito está exposto a situações aversivas de controle e tem poucas opções para se esquivar.
Atualmente, felizmente, a liberdade de expressão é protegida por lei na maioria dos países democráticos. Porém os incomodados por essa proteção legal, que desejam censurar as opiniões contrárias às suas, passam a buscar formas de exercer o contra-controle, ou seja, manter a censura.
O que fazer, então?
Recentemente um portal comentou o caso no qual a candidata presidencial dos EUA, a Senadora Elizabeth Warren, teria sido censurada pelo Facebook, supostamente, por defender suas ideias contra as gigantes tecnológicas. Vale esclarecer que o Facebook voltou atrás rapidamente retirando a censura.
Em um outro exemplo, percebemos que o Brasil sofre com a intolerância à liberdade de expressão. Por um lado, pela tentativa de desacreditar e controlar a livre imprensa, promovida por militantes de extrema direita e, por outro lado, pelo comportamento de alguns jornalistas de extrema esquerda que tentam criar fatos, ou dar-lhes a indevida relevância, na esperança de confundir a opinião pública.
Em ambos os casos se observa ações de contra-controle, ou seja, a prática da censura contra o direito à opinião e à liberdade de expressão.
No ambiente empresarial os processos de censura também são objeto de contra-controle. Dessa forma, sob a justificativa de que a empresa pode ser comercialmente prejudicada, as opiniões divergentes são entendidas como ameaças, sendo suprimidas usando-se, para tanto, o temor da demissão. Em outras palavras, é censura na prática.
Parece que alguns líderes são incapazes de enxergar que a opinião de seus liderados pode ser uma forma genuína para refletir e melhorar as práticas de gestão, e que essas opiniões não intencionam, com poucas exceções, destruir o negócio ou derrubar seus superiores. Assim, muitos executivos de empresas, sem saber como lidar com pontos de vista divergentes, fazem uso da censura e, até mesmo, substituem aqueles que expressam opiniões diferentes das suas.
Fica a reflexão: É, no mínimo, contraditório a empresa querer estimular a inovação, ao mesmo tempo em que não sabe conviver com a criatividade e liberdade de expressão de seus funcionários.

Opiniões divergentes são úteis para a empresa

Relatório geral da Justiça do Trabalho consolida alta de 4 anos em processos e acende alerta para os riscos de instabilidade jurídica e impactos na economia



O sistema de proteção ao trabalho é um dos pilares de qualquer sociedade democrática. Garantir direitos, coibir abusos e equilibrar a relação entre capital e trabalho são funções essenciais do Estado. O problema começa quando esse sistema, em vez de produzir segurança jurídica e estabilidade, passa a gerar um contencioso excessivo e estruturalmente desequilibrado.&nbsp;



Nesse contexto, o volume de processos trabalhistas no Brasil é reflexo de uma perspectiva que, no limite, afeta a geração de empregos, principal base para uma real proteção social em uma economia de mercado.&nbsp;



Ainda em 2017, ficou célebre o pronunciamento do então ministro do Supremo Tribunal Federal, Luís Roberto Barroso, que afirmou que “o Brasil, com 2% da população mundial, gera mais ações trabalhistas do que os outros 98% do mundo”. Passados quase dez anos da fala e da implementação da Reforma Trabalhista (Lei 13.467), o quadro crítico persiste.



Segundo o próprio Relatório Geral da Justiça do Trabalho, por exemplo, apenas em 2024 foram julgados mais de 4 milhões de processos trabalhistas no país, um crescimento de 14,3% em relação a 2023.&nbsp;



A série histórica revela ainda que, após a pandemia, o volume de julgamentos voltou a crescer de forma contínua por quatro anos consecutivos, indicando que não se trata de um pico conjuntural, mas da retomada de uma tendência estrutural. A produtividade do Judiciário aumentou, mas o estoque de conflitos segue elevado, retroalimentando e encarecendo o sistema.



Esse cenário de excessos fica ainda mais evidente quando a realidade brasileira é comparada a de outros países.&nbsp;



Dados do Observatório do Custo Brasil mostram, nesse sentido, que o país lidera, de forma isolada, o número de processos trabalhistas por milhão de habitantes: enquanto a média da OCDE gira em torno de 3.486 processos por milhão, o Brasil ultrapassa a marca de 26.800.&nbsp;



E, mesmo em países europeus com forte tradição de proteção social, os números são significativamente inferiores: a Espanha (país mais próximo do Brasil em número de processos) registra cerca de 10.106 por milhão de habitantes, seguido de Portugal 7.163, Itália 6.653 e Alemanha com 4.648.&nbsp;



Fora da Europa, o contraste é ainda mais acentuado. Na Coreia do Sul, o número de processos é de 6.364 mil – nos Estados Unidos e no Japão, esse indicador é, respectivamente, de apenas 340 e de 29 processos por milhão de habitantes.



Essa assimetria não pode ser explicada apenas por diferenças culturais ou demográficas. Ela aponta para um modelo institucional que estimula a judicialização como regra, e não como exceção. O resultado é um ambiente de elevada insegurança jurídica, no qual empresas têm dificuldade de precificar riscos, planejar investimentos e expandir operações.&nbsp;



Ato contínuo, para o investidor estrangeiro, o contencioso trabalhista brasileiro aparece recorrentemente como um dos principais fatores de cautela ou desistência.



Os impactos sobre o mercado de trabalho são diretos. Diante de um risco jurídico elevado e imprevisível, empresas tendem a reduzir contratações formais, postergar investimentos e direcionar onerosos recursos para estruturas jurídicas. E o custo da incerteza recai, paradoxalmente, sobre o próprio trabalhador, que encontra menos oportunidades, menor dinamismo econômico e maior informalidade.



Em outras palavras: o excesso de litígios consome tempo, recursos financeiros e capital humano que poderiam estar direcionados à inovação, à produtividade e ao crescimento. Em vez de funcionar como um mecanismo de correção pontual de distorções, a Justiça do Trabalho passa a operar como um componente estrutural de custo, com reflexos no PIB, na competitividade e na capacidade do país de atrair capital de longo prazo.



Não por acaso, segundo o próprio Ministério do Desenvolvimento, Indústria, Comércio e Serviços (MDIC), a maior parcela do Custo Brasil –&nbsp;que atingiu 1,7 trilhão em 2023 –&nbsp;é composta na empregabilidade do capital humano no país (judicialização trabalhista inclusa), que alcança impressionantes R$ 360 bilhões anuais.&nbsp;&nbsp;



O desafio, portanto, não está na proteção ao trabalhador, mas na forma como ela se materializa no Brasil. Um sistema verdadeiramente protetivo é aquele que reduz conflitos, estimula o cumprimento espontâneo das normas e oferece previsibilidade às relações de trabalho. Quando a judicialização se torna excessiva, ela sinaliza falhas regulatórias, incentivos distorcidos e um desequilíbrio que precisa ser enfrentado com maturidade institucional.



Nesse sentido, a reflexão proposta por Luís Roberto Barroso permanece central: o excesso de proteção formal pode, na prática, produzir efeitos contrários aos desejados. Ao encarecer o emprego, afastar investimentos e restringir a criação de vagas, o sistema acaba prejudicando exatamente quem pretende proteger.&nbsp;



Rever esse modelo não significa retirar direitos, mas construir um ambiente mais racional, eficiente e sustentável para trabalhadores e empresa.

O paradoxo da proteção: por que a judicialização trabalhista brasileira precisa de equilíbrio

Hoje é um momento onde ninguém é professor. Na verdade estamos circulando por aqui e por ali atrás de informações que possam adicionar visões consistentes de um futuro que anda em meios a nebulosidade.Quem tá na área entende com clareza que qualquer projeto mercadológico, para que tenha credibilidade e segurança, deve estar preparado para trilhar caminhos de natureza interna, em conjunto com expectativas econômicas.O ato de planejar naturalmente nasce das oportunidades que detectamos nos meios externos, sempre tendo duas variáveis que fazem o um mais um. A primeira é a qualidade do que estamos prospectando e a segunda vem da segurança e clareza conjuntural.A provável sinergia de tudo que estamos projetando dependerá dos macros ambientes para que assegurem o tamanho dos riscos das nossas decisões e atitudes pelas ações a serem seguidas. “Nas gestões passo a passo devemos ter como estimativa a dimensão da água restante de um poço, o que é muito diferente do que não se ter a mínima ideia da sua própria localização”.Quando em situações do tipo imprevisíveis, a lógica necessária de um administrador é a de visualizar as coisas dentro de um horizonte proporcional à segurança do que se pode enxergar, e nesse sentido nossas atenções devem estar muito mais para o curto prazo, deixando os planos futuros nos rabiscos para quando em momentos onde as ressacas comecem a baixar propiciando decisões com maiores seguranças.O hoje vale e pesa muito quando das necessidades de ajustarmos o que somos e o que temos para permanecer sólidos e mais preparados diante dos dias, das semanas seguintes. O grande remédio a ser usado nesse momento é a flexibilidade, ou seja, conseguir montar o seu processo de gestão para que ele possa suportar de forma proporcional ao que temos pela frente. Devemos pensar no como fazer o máximo com menos, devemos incluir nesse menos o que de melhor possa ser usado e aproveitado para maximizar o enxuto competente disponível.No resumo da opera, os valores da criação e inovação se juntam a visão de renovação pela adequação diante de cada situação. A criatividade que pode ser traduzida em inovação na ponta do mercado ficará pela condição da criatividade a ser implantada nos processos internos de gestão, para que as novidades dirigidas aos consumidores sejam formadas por um conjunto de adequações produtivas e condizentes, que garantam retornos que mantenham nossos valores inovadores com as devidas atenções a saúde das respostas econômicas e financeiras diante da realidade do quadro atual.

Administrando o certo diante do incerto

No fim, seu negócio é um reflexo direto da sua capacidade de sustentar clareza ao longo do tempo. E essa clareza não nasce apenas de conhecimento



Existe uma pergunta que poucos empreendedores fazem, e talvez essa seja uma das mais caras que você pode ignorar: quem, de fato, está tomando as decisões no seu negócio? É fácil responder “eu”, mas a realidade é que, muitas vezes, não é você na sua melhor forma que decide. É você cansado. Você está em estado de ameaça. Você está operando em sobrevivência. Durante muito tempo, eu acreditei que decisões ruins eram consequência de falta de inteligência, experiência ou estratégia. Como empreendedor, eu buscava mais informações. Como nutricionista e atleta de alta performance, eu buscava mais disciplina. Mas foi justamente a interseção entre esses dois mundos que me mostrou algo desconfortável: as decisões mais caras que eu já tomei não aconteceram quando eu sabia menos. Elas aconteceram quando eu estava mais exausto.



O empreendedorismo romantiza o cansaço. Existe quase um status em estar sempre no limite, sempre ocupado, sempre sobrecarregado. Como se isso fosse evidência de comprometimento. Mas o que pouca gente percebe é que o cansaço não afeta apenas o seu humor ou sua disposição. Ele altera, literalmente, a sua capacidade de pensar. Quando você está privado de sono ou sob estresse crônico, a atividade do seu córtex pré-frontal — a área responsável por pensamento estratégico, visão de longo prazo e tomada de decisão racional — diminui. Ao mesmo tempo, regiões mais primitivas, ligadas à sobrevivência e à resposta à ameaça, assumem o controle. Isso significa que, fisiologicamente, você deixa de operar em modo de construção e passa a operar em modo de proteção.



E isso muda completamente a natureza das suas decisões.





Você começa a aceitar projetos desalinhados porque sente que não pode perder oportunidades. Você adia conversas difíceis porque seu sistema interpreta o conflito como ameaça. Você se torna mais reativo e menos criativo. Você troca o que é certo pelo que é confortável. E o mais perigoso é que, por fora, nada disso parece irracional. Tudo parece justificável. É justamente isso que torna o processo tão silencioso. O erro estratégico raramente se apresenta como um erro. Ele se apresenta como uma escolha plausível feita por alguém cansado.



Com o tempo, comecei a perceber que existia uma forma de gestão que ninguém me ensinou, mas que influenciava absolutamente tudo: a gestão do meu próprio estado fisiológico. Nós aprendemos a gerir pessoas, a gerir finanças, a gerir operações. Mas quase ninguém aprende a gerir o próprio sistema nervoso. E, no entanto, é ele que sustenta todas as outras gestões. Porque não importa o quanto você saiba sobre estratégia se o seu corpo estiver em um estado que biologicamente prioriza a sobrevivência em vez da expansão.



Essa percepção mudou a forma como eu enxergo produtividade. Eu deixei de medir meu trabalho apenas em horas e comecei a observar a qualidade da minha energia. Passei a perceber que duas horas em estado de clareza produziam decisões melhores do que dez horas em estado de exaustão. Passei a perceber que, muitas vezes, o que parecia o certo a se fazer era apenas um desrespeito crônico aos meus próprios limites. E que esse desrespeito não me tornava mais forte. Tornava minhas decisões mais fracas.



Existe um custo invisível em construir um negócio com o sistema nervoso em estado constante de ameaça. Você até consegue crescer, mas cresce desalinhado. Você constrói estruturas que depois precisa desmontar. Você aceita caminhos que, no fundo, não fazem sentido. Você perde acesso à sua própria clareza. E clareza não é um luxo. É uma ferramenta biológica. É o resultado de um sistema que se sente seguro o suficiente para pensar no longo prazo.



Hoje, uma das perguntas mais importantes que eu me faço antes de tomar qualquer decisão relevante não é apenas qual é a melhor escolha, mas de qual estado essa escolha está vindo. Está vindo de clareza ou de exaustão? De confiança ou de medo? De construção ou de sobrevivência? Porque decisões tomadas em estado de sobrevivência podem até resolver o curto prazo, mas raramente sustentam o longo prazo que o empreendedorismo exige.



Existe uma crença perigosa de que empreendedores de alta performance são aqueles que suportam mais estresse, mais pressão e mais carga. Mas, na minha experiência, os empreendedores mais consistentes não são aqueles que vivem no limite. São aqueles que protegem, de forma quase obsessiva, a qualidade do próprio estado interno. Eles entendem que o sistema nervoso não é um detalhe biológico irrelevante. É a base sobre a qual todas as decisões são construídas.



No fim, seu negócio é um reflexo direto da sua capacidade de sustentar clareza ao longo do tempo. E essa clareza não nasce apenas de conhecimento. Ela nasce de um corpo que não está em guerra consigo mesmo. Talvez, então, a habilidade mais subestimada do empreendedorismo não seja trabalhar mais, nem resistir mais, nem insistir mais. Talvez seja desenvolver a maturidade de reconhecer quando você não está em condições fisiológicas de decidir. Porque seu sistema nervoso pode ser seu maior aliado estratégico ou seu sabotador mais silencioso.



E ignorar isso é um risco que nenhum empreendedor deveria se permitir correr.

Você tem comportamento inovador ou empreendedor?

Alipio Veiga

Como Paulo Kenzo está ajudando a transformar o Brasil numa potência do turismo e lazer | Café com ADM #494

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