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&#8220;A leitura traz ao homem plenitude; o discurso, segurança e a escrita, precisão&#8221;. Essa frase dita por Francis Bacon ilustra bem a intenção desse artigo. Conheço algumas pessoas que acham que a leitura em si é uma opção que não afeta diretamente o desenvolvimento de um profissional. Muitos profissionais acreditam que apenas a leitura técnica é suficiente para modelar sua base de conhecimentos e formatar conceitos verdadeiramente revolucionários na condução de suas carreiras.
Se você é um profissional em gerenciamento de projetos com certeza já deve ter concluído que o conhecimento é o pilar que garante a sustentabilidade do seu sucesso, tendo em vista que o sucesso para esse tipo de profissional é o reconhecimento por parte do cliente de que a qualidade foi alcançada e por parte da organização executora, que os prazos e custos ficaram dentro dos limites pré-estabelecidos. Nenhum Gerente de Projetos, por exemplo, pode se sentir satisfeito com o seu atual nível de conhecimento sobre qualquer que seja o assunto e, infelizmente, tem muita gente que não parece estar muito disposto a desbravar novos horizontes.
Pensando nisso, preparei pra vocês uma pequena lista de 10 livros que tive a oportunidade de ler e que acredito que contribuiu imensamente na minha formação como profissional em gerenciamento de projetos. Claro, não preciso dizer aqui que esses são os livros-chaves e que, lendo apenas eles, você se tornará um guru no assunto. Aliás, essa palavra &#8220;guru&#8221; na nossa área tem sido mais usada por pessoas que se auto-definem como tal e não que são consideradas pelos outros como tal. Deixando as indiretas pra lá, vamos nos ater aos livros. De antemão, peço para que vocês procurem não contribuir com a pirataria, buscando comprar livros originais e descartando a ideia de cópias não-autorizadas. Lembrem-se, o conhecimento é uma via de mão-dupla: há um investimento mas também haverá uma recompensa. Os livros foram ordenados de forma aleatória e não em grau de importância.
<ol>
<li>Gerenciamento de Projetos em 7 Passos (Armando Terribilli Filho). Esse foi um dos primeiros livros de gerenciamento de projetos que eu comprei. Ele traz uma visão bem simples sobre o assunto e aborda o tema de modo que aquele leitor mais leigo no assunto consiga entender o básico sobre gerenciamento de projetos.</li>
<li>PMO &#8211; Escritório de Projetos, Programas e Portfólio na Prática (André Barcaui). Apesar do André ser o organizador do livro, o livro é uma coleção de textos compilando diversos aspectos de um escritório de projetos, compilando 25 artigos que foram escritos por vários profissionais que deram sua contribuição com seus conhecimentos, dentre eles, nomes bem conhecidos na área como Carlos Magno da Silva Xavier, Darci Prado e Farhad Abdollahyan.
</li>
<li>Gestão de Projetos &#8211; As Melhores Práticas (Harold Kerzner). Esse é um clássico. Traz vários cases, incluindo de grandes empresas do mercado mundial. Gosto da abordagem do livro e recomendo aos que tem um conhecimento um pouco mais apurado em gerenciamento de projetos. Muitos me perguntam se eu indicaria esse livro a quem está estudando para certificação PMP. Eu não recomendo porque a abordagem da certificação é outra. Para isso existe o livro da Rita Mulcahy. O livro do Harold pode ser uma leitura complementar.
</li>
<li>Guia PMBOK &#8211; 5ª Ed. Dispensa comentários. Esse é o mais famoso e mais difundido livro sobre gerenciamento de projetos do mundo. O corpo de melhores práticas do PMI já foi adotado nos EUA como a norma estadunidense de gerenciamento de projetos e tem hoje o reconhecimento do mundo quando o assunto é GP. É leitura obrigatória e recorrente.
</li>
<li>As 48 Leis do Poder (Robert Greene / Joost Elffers). Não só de conhecimento sobre normas, ferramentas e processos vive um profissional em gerenciamento de projetos, desenvolver as habilidades humanas é tão importante quanto. Todo Gerente de Projeto precisa saber lidar diariamente com poder e política. Esse livro traz exemplos históricos e interpretações muito interessantes. Vale a pena ter na cabeceira.
</li>
<li> Gerenciamento Ágil de Projetos (Vitor L. Massari). Um bom guia para quem está pensando em tirar a certificação PMI-ACP este livro aborda os principais métodos de gerenciamento ágil de projetos, tais como FDD, Kanbam, Lean, XP e Scrum, além de apresentar técnicas ágeis de gestão no planejamento, execução e controle de projetos. Recomendo àqueles que querem tentar absorver o conhecimento ágil para seus projetos e para os que pretendem estudar para a certificação ACP.
</li>
<li>Gerenciando Projetos com PRINCE2 (Robériton Luís Oliveira Ribeiro). Outro guia de apoio à certificação, porém mostra de forma bastante clara o PRINCE2 até para os mais leigos. Aborda os princípios, temas e processos do PRINCE2 da OGC, que é a metodologia de projetos mais usada na Europa e em países de origem britânica. Gostei bastante desse livro e indico aos que estão buscando a certificação Foundation.
</li>
<li>O Monge e o Executivo (James C. Hunter). Mais um livro para você aprimorar suas habilidades humanas (as famosas Soft Skills). O livro narra a história de Jonh Daily, um executivo bem sucedido que decide se isolar em um pequeno mosteiro cristão e lá a história de ensinamentos se desenvolve. O livro é um best-seller e altamente recomendado para quem ocupa cargos de gestão. É realmente um livro indispensável. Tenho certeza que você se verá em muitas passagens do livro, como eu me vi.
</li>
<li>Inteligência Emocional para Gerenciamento de Projetos (Anthony Mersino). Muitos GPs hoje pecam por conhecerem bem os processos, técnicas e ferramentas utilizados no gerenciamento de projetos, porém ao se depararem com situações de stress e trabalho sob pressão acabam se descontrolando e fazendo tudo o que definitivamente não deveriam fazer. Esse livro traz uma abordagem dinâmica e técnicas para lidar com a inteligência emocional. Vale a pena para profissionais em qualquer nível de conhecimento.
</li>
<li>A Arte da Guerra (Sun Tzu). Deixei por último porque é, sem dúvidas, o meu livro preferido. Não há quem leia e saia imune aos seus ensinamentos. O livro foi escrito há mais de 2500 anos mas é totalmente adequado a nossa realidade. São 13 capítulos onde se desenha claramente uma metodologia de guerra, com princípios fundamentais e técnicas comprovadamente eficazes. Também considero leitura obrigatória. Ministrei uma palestra sobre o assunto no início do ano intitulada 10 Lições do Sun Tzu para Profissionais em Gerenciamento de Projetos. Para quem tiver interesse, segue o link (<a href="https://www.youtube.com/watch?v=aQLZwcaGDoI">https://www.youtube.com/watch?v=aQLZwcaGDoI</a>).</li>
</ol>
Bem, com isso espero ter colaborado para que você amplie seus horizontes e busque o conhecimento a todo custo. Posso garantir que você não se arrependerá de ler nenhum desses livros. Boa leitura!!

10 livros que todo profissional em gerenciamento de projetos deveria ler

O artigo traz indicações de 10 livros indispensáveis para qualquer profissional em gerenciamento de projetos e interessados no assunto. A base de conhecimento é o alicerce do sucesso para o Gerente de Projetos. Investir em conhecimento é sempre a melhor decisão a ser tomada.

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Eu não sei você, mas 2 em cada 3 projetos que gerenciei em minha carreira contaram com equipes remotas, total ou parcialmente. Essa disposição de equipes já é uma realidade em muitas empresas, não só no Brasil, mas no mundo inteiro. Projetos onde você lida com pessoas alocadas em outras cidades, regiões e até mesmo países. Pessoas com diferentes culturas, rotinas e fusos horários, onde a única forma de contato é via telefone, Skype e ferramentas de gestão colaborativa. Então uma pergunta pode ser feita: “é difícil gerenciar projetos com equipes remotas?”.
Resposta: – Depende! Mas eu vou chegar lá.
Eu tenho dedicado os últimos 2 anos da minha vida a estudar sobre assuntos que pouca gente, principalmente Gerentes de Projetos, se interessam, tais como filosofia e antropologia.
– Tá, e o que isso tem a ver com equipes remotas? – Tudo, ué!
O gerenciamento de projetos tem um princípio básico que pouca gente lembra ou simplesmente desconhece. Este princípio diz que a gestão de projetos é baseada em PPF (Pessoas, Processos e Ferramentas).
Calma, agilista! Respira fundo!
Como 99% dos praticantes em gerenciamento de projetos, no início da minha carreira como GP, também passei mais tempo preocupado com processos e ferramentas do que com pessoas e isso é um erro grave, porque lidamos com pessoas todos os dias. Processos podem ser criados, ferramentas podem ser descartadas, mas as pessoas são complexas, demasiadamente complexas. Por isso resolvi ler sobre filosofia e antropologia, exatamente para aprender a lidar e conhecer melhor as relações humanas. Se com equipes fixas, alocadas no mesmo local de trabalho, já demanda do GP jogo de cintura na gestão de pessoas, imagina com gente que está a 100, 1.000, 10.000 quilômetros de distância?
Eu por exemplo já liderei uma equipe com 6 pessoas, alocadas em 4 cidades diferentes: Recife, São Paulo, Rio de Janeiro e Salvador. Tínhamos realizado a reunião de Kickoff e combinado uma série de rotinas para que o trabalho pudesse ser feito da melhor forma possível. Apesar do meu receio inicial devido a sua complexidade, o projeto foi um sucesso, já que atendeu aos requisitos, o cliente ficou satisfeito, a empresa faturou e fidelizamos o cliente. Porém isso só foi possível devido a fatores importantes:
Processos: Patrocinador forte “besuntando” o time e os processos internos, tarefas trabalhadas como sprints, reuniões diárias de follow-up, entregas semanais, rotinas, etc… Ferramentas: grupos no Whatsapp, Google Drive, Trello, Skype… Pessoas: Equipe engajada, boa comunicação, entendimento holístico dos processos, feedback contínuo, premiação por produtividade, respeito à cultura de cada indivíduo (muito importante)… Isso explica o “Depende” que coloquei como resposta da pergunta feita no início do artigo. Você pode ter a sorte que eu tive ou pode ter o azar que também já tive eu um projeto que liderei:
Processos: Patrocinador apático, processos empresariais mal-definidos e engessados, autoridade do GP sobre o projeto drasticamente reduzida, burocracia em autorizações e pouco comprometimento da alta gerência com o projeto. Ferramentas: planilhas e arquivos diversos compartilhados apenas via e-mail. Pessoas: Equipe assoberbada de tarefas em outros projetos, comunicação deficitária, pessoas recrutadas sem avaliação e acreditação do GP, ato de injuria racial denunciado pelo GP e ignorado pelo RH e alta gerência. Tive que lidar com insatisfação de colaborador com a empresa, convencendo-o a não pedir demissão (ele era meu melhor desenvolvedor), intermediei discussões acaloradas, tive que intervir em uma série de discordâncias entre os membros da equipe, passei uma madrugada inteira repassando procedimentos a novos integrantes da equipe (depois que retiraram 2 bons recursos do meu time para alocar em outros projetos sem me consultar), e por aí vai. Sem ter empatia e não entender as relações humanas, um GP surta com situações de pressão extrema as quais muitos projetos sofrem.
Equipes remotas têm como agravante a questão das comunicações. É, sem dúvida, o maior ofensor para este tipo de projeto. Exatamente por isso é que projetos com equipes remotas obtêm sucesso (na sua maioria) em empresas com nível de maturidade em gestão de projetos de médio à elevado. Empresas onde há um engajamento da alta gerência, com um patrocinador “guerreiro”, afastando os obstáculos do projeto, com processos bem definidos e automatizados, com equipes comprometidas e empoderadas e com ferramentas que permitam a colaboração dos membros durante todo o ciclo de vida do projeto.
Portanto não existe uma fórmula pronta, tudo vai depender dos ativos e fatores ambientais da empresa; dos seus processos, pessoas e ferramentas. Obviamente não custa lembrar que isso não vale só para projetos com equipes remotas, mas para qualquer projeto dentro do ambiente empresarial. O que muitas empresas ainda não sabem é que para conquistarem sucesso em seus empreendimentos, o gerenciamento de projetos precisa realmente ser tratado como algo estratégico, como já é feito, por exemplo, nas 100 maiores empresas do mundo.

Gerenciando projetos com equipes remotas

Todo Gerente de Projetos que se preze precisa ter notória habilidade em negociação e saber o momento oportuno para pôr em prática essa habilidade, levando em consideração o comportamento das partes interessadas em determinados instantes do projeto. Dependendo do quanto foi necessário abrir negociações durante todo o ciclo de vida, parte dessa “margem de negociação” é perdida para o restante do projeto. Este artigo discorre a respeito desse conceito e a sua importância para o dia-a-dia dos GPs em qualquer tipo de projeto, dos mais simples aos mais complexos.
Ao ser escolhido como Gerente de um determinado projeto, todo profissional em gerenciamento de projetos é munido de autoridade e responsabilidades. Eu costumo dizer (e isso é uma coisa minha) que, a todo Gerente de Projetos, é atribuído um “Capital de Confiança” para que ele possa realizar “manobras de negociação” durante todo o ciclo de vida do projeto. Para este capital eu geralmente atribuo o valor 100, podendo chegar a zero, isso quer dizer: no início do projeto todo GP começa sua caminhada com um Capital de Confiança igual a 100. Porém isso não é importante e eu vou explicar porquê lá na frente. Dentro deste Capital de Confiança estão inclusos uma série de componentes depositados, em sua maioria, pelas Partes Interessadas no Projeto.
<img class="size-full wp-image-1335 aligncenter" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28075024/capitalconfianca.jpg" alt="capitalconfianca" />
“Muito bem Borba, você explicou o que é esse Capital de Confiança dado ao GP mas não explicou o que é essa ‘Margem de Negociação’ e como esse capital pode influenciar em tudo isso“. É porque é preciso ser um pouco mais prolixo para explicar o quão é importante a Margem de Negociação em Gerenciamento de Projetos. Pois bem, vamos entender o que é essa tal Margem de Negociação. Primeiramente devo informar que é basicamente a mesma coisa de Poder de Barganha, mas ao mesmo tempo não tem nada a ver uma coisa com a outra. Margem de Negociação é o poder que você ainda tem, considerando o Capital de Confiança, para te ajudar a contornar situações de risco junto às partes interessadas no projeto. Essas situações vão desde problemas de relacionamento com o cliente até mudanças nos prazos e custos, por exemplo. É evidente que, se você tem um alto Capital de Confiança perante às partes interessadas, a sua margem de negociação é muito maior. E isso não é uma questão de discutirmos teorias da gestão de projetos e sim uma forma de entendermos que existe algo muito importante que os GPs costumam não levar a sério e muitas vezes nem sequer sabem que existe.
As partes interessadas normalmente entendem que todo projeto trabalha sobre um plano de incertezas ao qual chamamos de Riscos, porém, essas mesmas partes interessadas costumam não considerar essas incertezas na hora de diminuir o Capital de Confiança de um Gerente de Projetos. Eles entendem o projeto de forma semelhante à Mecânica Newtoniana, por exemplo. Quando, nas aulas de Física do ensino médio, estudamos sobre Cinemática e Conservação da Energia Mecânica, entendemos que a variação de energia é nula quando não consideramos fatores como oatrito, isso quer dizer que a energia final é igual a energia inicial. No campo de projetos, a energia final é o resultado e a energia inicial é o plano. Pensando dessa forma, podemos entender o atrito como as incertezas (riscos) do projeto, podendo assim impactar sobre o resultado final. Fazendo esta analogia fica ainda mais fácil de entender que o Capital de Confiança atribuído a um GP durante a execução ou no fim do projeto nunca será igual ao do início, considerando que todo e qualquer projeto trabalha sobre o campo da incerteza.
Então você poderia estar se perguntando: “como consigo medir o meu Capital de Confiança durante o projeto?” ou se você é líder de PMO, poderia perguntar “como medir o Capital de Confiança de um GP?”. O Capital de Confiança é um conceito totalmente qualitativo e não quantitativo, no entanto, nada impede que alguém consiga tangibilizar este capital aplicando ferramentas de feedback com as partes interessadas chaves, por exemplo. Não é o objetivo deste artigo indicar que tipo de abordagem deve ser seguida, o que é importante entendermos que esse capital é essencial para trabalharmos com outro conceito fundamental no trabalho de gerenciamento de projetos: a Margem de Negociação.
Digamos que você começou a gerenciar um projeto iniciado há pouco tempo e que as primeiras entregas estão ocorrendo dentro dos prazos e custos, com a qualidade requerida e sem problemas de comunicação entre o você e as Partes interessadas. Neste momento o seu Capital de Confiançaem relação a essas Partes Interessadas está alto, pois você demonstra credibilidade ao conseguir conduzir o planejamento aprovado, transformando-0 em resultado. Consequentemente a suaMargem de Negociação com o Cliente e demais Partes Interessadas também estará alta, porque o Capital de Confiança é um insumo importantíssimo para que você consiga barganhar durante suas negociações.
<img class="size-full wp-image-1400 aligncenter" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28075024/comparativo.jpg" alt="comparativo" />
Não é fácil tangibilizar, porém a relação entre partes interessadas e Gerente de Projetos começa a dar sinais de esgotamento muito sucintos durante o ciclo de vida do projeto. E-mails extensos com fortes cobranças, pouca comunicação verbal, dificuldades na aprovação de pagamentos e clima tenso em reuniões podem ser sinais claros de uma redução no Capital de Confiança do GP e consequentemente impactará na Margem de Negociação até o fim do projeto. Mas o que pode estar deixando você intrigado com o assunto é saber como reverter uma situação de baixa credibilidade e se os níveis de Confiança e Negociação poderão ser recuperados. Havendo uma redução no Capital de Confiança, muito dificilmente (para não dizer impossível) esse nível voltará ao registrado no início do projeto e a explicação está na própria natureza humana nas relações de confiança.
Imagine que você precise fazer uma viagem de avião que dura em média 6h. No momento em que você entra no avião você, por motivos óbvios, deposita toda a sua confiança em chegar vivo ao destino final no piloto e na companhia aérea. Quando você se acomoda no assento, já tem a certeza ‘subtendida’ de que toda a parte elétrica e mecânica já foi inspecionada e que o piloto tem experiência suficiente para conduzir esta viagem. Após 2h de voo você percebe que o avião começa a trepidar e o piloto informa pelo sistema de som que está apenas passando por uma área de turbulência. De repente a trepidação volta mais forte e a aeronave começa a perder altitude. O piloto, para que o avião possa estabilizar, realiza manobras até conseguir trazer o avião para um voo tranquilo. O que você pensa imediatamente?
“Nossa, esse piloto é tão bom que eu quero continuar voando com ele por mais 6h”.
Obviamente não é isso que você irá pensar. Tudo que você deseja naquele exato momento é chegar o mais rápido possível ao destino e poder pousar em segurança. Por mais que você saiba que forças da natureza ou até mesmo a própria imprevisibilidade da mecânica da aeronave foram as culpadas pelo incidente durante o voo, dificilmente você aceitaria voar com o mesmo piloto pela mesma companhia aérea. Exatamente por este motivo é que, por mais que um projeto tenha passado por problemas devido às incertezas que são inerentes a ele, e que você (como GP) tenha feito tudo para trazê-lo de volta aos eixos e conseguido, a confiança no seu trabalho nunca será a mesma, porque a natureza humana age dessa forma e isso nem você, nem nenhuma outra parte interessada envolvida no projeto, tem como mudar.
Para concluirmos essa análise, aconselho a você que gerencia projetos, o máximo de cautela e atenção aos sinais. Um ambiente com baixo Capital de Confiança e baixa Margem de Manobra são inóspitos para a continuidade do seu trabalho. Fica impossível manter um Gerente de Projetos sem essas condições em níveis, no mínimo, aceitáveis.
Wagner Borba, PMP, MBA, CSM <a href="http://escopodefinido.com/">http://escopodefinido.com</a>

Qual a importância do Capital de Confiança e da Margem de Negociação no Gerenciamento de Projetos

Na condução dos nossos projetos sempre estamos preocupados em fazer um planejamento assertivo, com escopo bem definido e cronograma o mais realista possível. Porém, infelizmente muitos profissionais, inclusive da área de gerenciamento de projetos, não têm o costume de planejar suas carreiras. Já está provado que profissionais que desenvolvem esse planejamento e estabelecem metas a médio e longo prazo têm mais chances de alcançar seus objetivos. Você alguma vez já se olhou no espelho e se perguntou: "onde quero estar daqui a 3 anos", por exemplo?
Pois bem, em 2012 eu me fiz essa pergunta. "Onde quero estar em 2015?". Nesse mesmo ano participei de uma reunião de Planejamento Estratégico na empresa em que trabalhava, onde foi utilizado BSC (Balanced Scorecard) e achei que seria interessante aproveitar a mesma estrutura para montar um Mapa Estratégico Pessoal, adequando às 4 perspectivas utilizadas no BSC com questionamentos referentes a ações necessárias para que se atinja o objetivo principal. Obviamente tive que alterar todos os pontos da estrutura do BSC para que pudesse adequar à minha realidade. Também busquei elementos do Business Model Canvas para formatar os questionamentos. Com isso, troquei as perspectivas (Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizado) pelos seguintes questionamentos (O que preciso fazer? / Quem pode me ajudar? / Qual minha proposição de valor? / Quais os resultados esperados?).
O interessante de montar esse tipo de mapa é que você quantificar (tornar tangível) as suas metas. Não é apenas um amontoado de ações dispersas, são ações que tem prazo para serem concluídas, custos desprendidos e percentual de evolução para monitoramento das metas. Portanto queria compartilhar com vocês essa ferramenta que, para mim, tem sido de grande valia. Você pode estrutura-la da forma que achar melhor, porém, no final desse artigo disponibilizei um link para você baixar o template que desenvolvi e uso nos meus mapas. Bem, entendido o conceito, resolvi montar um mapa hipotético para servir como exemplo. Como sou da área de gerenciamento de projetos, puxei um pouco a sardinha pro meu lado e fiz um Mapa Estratégico Pessoal com o objetivo de, em 2019, ser Líder de PMO de uma multinacional. Para ficar mais simples, dividir a explicação em 5 passos. São eles:
Passo 1: Você pode montar seu Mapa Estratégico Pessoal utilizando uma simples planilha do Excel. A primeira coisa que você deve fazer é definir Missão, Valores e Visão referentes ao seu objetivo profissional, bem como o intervalo de tempo que irá decompor suas ações, conforme exemplo abaixo:
 
Passo 2: O primeiro questionamento (perspectiva) em que você precisará alocar ações é "O que preciso fazer?". Nesse questionamento coloque, em cada linha, o que você acredita ser necessário, em termos de conhecimento e relacionamento, para atingir o objetivo proposto (é de vital importância que você tenha conhecimento do caminho para atingir suas metas). Ao lado deve haver uma coluna chamada Contribuição onde você deve avaliar o percentual de colaboração de cada ação para o objetivo final. Além disso, há colunas com metas para os anos apontados entre o planejamento e o objetivo. Você deve preencher nas colunas das metas o percentual de conclusão de cada ação no tempo (ver figura abaixo).
OBS: Note que algumas ações tem ligações, ou de dependência ou de consequência. Elas estão ligadas por setas.
 
Passo 3: A segunda diz respeito a Quem pode me ajudar? Alguém já te falou que, no mundo corporativo, networking é tudo? Pois bem, no nosso mapa ele é uma chave importante e deve ser levado em consideração. Elenque pessoas, empresas, ONGs ou qualquer outro "ator" que possa te ajudar com indicações, um cafezinho com profissionais daquela empresa que você sonha em trabalhar, alguém que te chame pra um almoço com profissionais de empresas alinhadas ao seu objetivo principal ou até mesmo endorsements e recomendações por escrito no LinkedIn.
 
Passo 4: Qual minha proposição de valor? O que eu tenho a oferecer hoje ou possa vir a oferecer daqui há um tempo, que contribua para dar embasamento ao meu objetivo principal? Se é um cargo de gestão, por exemplo, você pode elencar habilidades humanas, tais como: inteligência emocional, facilidade de trabalho em equipe, bom relacionamento interpessoal. Se for na área de vendas, você pode elencar sua carta de clientes, leads, contatos-chave com fornecedores, etc. Não esqueça de imputar a contribuição de cada ação no objetivo final.
 
Passo 5: Qual o retorno você espera ter caso consiga alcançar o seu objetivo. Esse retorno pode ser de ordem financeira ou até mesmo do grau de independência e voz ativa que você espera ter. Os resultados não contribuem com o objetivo, porém é necessário que você atualize posteriormente o percentual atingido de cada resultado elencado.
 
Para finalizar, eu aconselho que você imprima esse mapa e coloque em um local onde você não o perca de vista. Eu, particularmente, colei meu mapa na porta do meu guarda-roupas. Pode parecer paranoia, mas um sonho precisa ser levado a sério todos os dias se você realmente quer torna-lo realidade. Não custa dizer que, para que você consiga obter o melhor dessa ferramenta, é extremamente importante que você leve esse mapa a sério. As vezes, por força do hábito, nós montamos um plano e o esquecemos em qualquer canto, caindo no esquecimento. Claro que não vou revelar o que tem no meu mapa atual nem o que tinha no meu primeiro mapa, porém posso afirmar que consegui alcançar meu objetivo principal traçado em 2012.
Resolvi também disponibilizar a todos que têm interesse um e-book do MEsP para download gratuito. Para realizar este download, acesse https://escopodefinido.com/2016/08/29/e-book-gratuito-da-ferramenta-mesp-mapa-estrategico-pessoal/
Se tiver dúvidas ou quiser comentar algo sobre o artigo, deixe abaixo seu comentário ou acesse o site https://escopodefinido.com/mesp/ .

Mapa estratégico pessoal: onde você quer estar daqui a 3 anos?

Relações que resistem ao tempo e conexões que desaparecem com ele



Existe uma parte do networking que raramente aparece nas palestras, nos posts motivacionais ou nos manuais de carreira.



Ela só fica evidente quando o contexto muda: o cargo se transforma, o ciclo vira, o holofote se afasta.



É nesse momento que algumas conexões desaparecem — e outras, curiosamente, permanecem.



O mercado fala muito sobre ampliar contatos. Fala pouco sobre discernir relações.



E essa diferença tem peso estratégico.



<h2 class="wp-block-heading">O mito do networking “bonito”</h2>



Nos últimos anos, networking virou quase um ritual obrigatório da vida profissional. Eventos, cafés, conexões digitais, trocas rápidas de contato. A lógica parece simples: quanto maior a rede, maiores as oportunidades.



E, de fato, relacionamentos bem cultivados abrem portas reais. Reputação circula. Indicações acontecem. Projetos nascem de conversas improváveis.



A distorção começa quando a conexão passa a ser tratada como moeda de curto prazo.



Quando presença vira cálculo.



Quando o interesse antecede a construção.



Nesse ponto, deixa de ser estratégia relacional e passa a ser movimentação social.



O mercado pode não reagir de imediato. Mas observa.



<h2 class="wp-block-heading">Quando o networking realmente muda uma trajetória</h2>



Ignorar o poder legítimo das redes profissionais seria ingenuidade.



Carreiras avançam porque alguém lembrou de um nome na hora certa. Parcerias surgem porque confiança já estava estabelecida antes da oportunidade aparecer.



Networking consistente antecipa movimentos, amplia repertório e acelera confiança. Vai além do acesso imediato e consolida reputação compartilhada.



Em momentos críticos da trajetória, ter pessoas que conhecem seu trabalho e confiam na sua entrega deixa de ser vantagem competitiva e se torna base estrutural.



Com o tempo, porém, fica evidente que nem toda conexão opera na mesma lógica.





<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível do falso networking</h2>



Relações construídas apenas por conveniência costumam cobrar um preço que não aparece na superfície.



Todo profissional com alguma trajetória já reconheceu esse padrão: contatos que surgem quando a visibilidade aumenta, mensagens que coincidem com mudanças de cargo, elogios que evaporam quando o contexto muda.



O desconforto inicial logo dá lugar à leitura. Esse tipo de movimento revela muito sobre maturidade relacional.



Oportunismo gera&nbsp;ruído de reputação. Pode produzir ganhos pontuais, mas dificilmente sustenta confiança no tempo.



Há também o&nbsp;desgaste silencioso de energia. Manter vínculos que só se ativam por interesse consome tempo, atenção e foco — recursos estratégicos para qualquer profissional.



E existe ainda a&nbsp;ilusão de capital relacional. Muitos contatos não significam, necessariamente, uma rede sólida de apoio. Densidade relacional se constrói com consistência, não com volume.



Com maturidade, torna-se mais fácil perceber quem se aproxima pelo contexto e quem permanece pelo trabalho. Essa distinção, no longo prazo, influencia decisões, parcerias e oportunidades.



<h2 class="wp-block-heading">Um indicador silencioso</h2>



Há um sinal discreto que ajuda a medir a qualidade das relações profissionais: quem continua presente quando o momento de destaque passa.



Não se trata de expectativa idealizada. Relações são influenciadas por contexto, timing e interesse.



Mas consistência ao longo do tempo revela algo que nenhum evento ou conexão pontual consegue simular.



Relações que atravessam ciclos costumam ter sido construídas fora da urgência e longe do palco.



Confiança se consolida na recorrência.



<h2 class="wp-block-heading">O que profissionais experientes aprendem</h2>



Com o tempo, lideranças passam a observar padrões com mais atenção. Percebem quem surge apenas nos momentos de ganho, quem mantém presença mesmo fora do radar, quem contribui sem plateia e quem lembra de você quando não há interesse imediato envolvido.



Networking deixa de se resumir a acesso e passa a operar como memória relacional.



O mercado tem memória. As relações também.



<h2 class="wp-block-heading">Construir para além do momento</h2>



Relações que resistem ao tempo exigem visão de ciclo longo. Nem toda conexão precisa gerar algo imediato. Parte da credibilidade nasce justamente quando não há pedido envolvido.



Investir energia em relações consistentes, proteger sua reputação mesmo fora da vitrine e desenvolver leitura de comportamento são movimentos menos visíveis, mas decisivos.



No curto prazo, conexões oportunas podem até produzir resultados rápidos.



No longo prazo, é a confiança acumulada que sustenta trajetórias.



<h2 class="wp-block-heading">No fim das contas</h2>



Se hoje olho para a minha trajetória com clareza, reconheço que ela não foi construída sozinha.



Muitas das viradas mais importantes vieram de algo aparentemente simples: alguém que lembrou do meu nome no momento certo, uma indicação feita com confiança, uma troca construída antes da visibilidade.



Grande parte do que construí nasceu de relações cultivadas lá atrás, quando o retorno ainda era incerto e o reconhecimento, distante.



Carrego gratidão por quem permaneceu presente ao longo do caminho, inclusive nos períodos mais silenciosos da jornada. E também tive a oportunidade de fazer o movimento inverso: apoiar pessoas em processos de recolocação, abrir portas quando foi possível, conectar talentos que mereciam avançar.



Networking amadurece quando deixa de ser sobre acesso individual e passa a ser circulação de confiança.



No fim, carreiras sólidas raramente são obra do acaso. São sustentadas por relações que resistem ao tempo.

Networking: o ativo invisível que pode impulsionar (ou sabotar) sua carreira

Empresas que promovem integração entre setores constroem confiança, fortalecem vínculos e potencializam resultados



Em diversas organizações, os problemas não começam na falta de competência técnica, mas na carência de comunicação eficiente entre setores.



A comunicação intersetorial não é apenas uma troca de informações. Ela é um mecanismo estratégico que impacta diretamente a produtividade, o clima organizacional e a qualidade das decisões.



Quando departamentos não dialogam de forma clara:



&nbsp;surgem retrabalhos, ocorrem conflitos desnecessários



Do ponto de vista acadêmico, a comunicação organizacional está diretamente ligada à gestão estratégica, à cultura organizacional e ao alinhamento dos objetivos institucionais.



Contudo, para além da teoria, existe o fator humano.



Ambientes onde a informação não flui geram insegurança, ruídos e desmotivação. Já empresas que promovem integração entre setores constroem confiança, fortalecem vínculos e potencializam resultados.



Como afirma Peter Drucker:



“O mais importante na comunicação é ouvir o que não foi dito.”



Essa reflexão reforça que comunicação organizacional vai além de mensagens formais &nbsp;envolve interpretação, alinhamento e compreensão entre áreas.



A eficiência organizacional começa no diálogo &nbsp;e o diálogo começa na disposição de ouvir.

Comunicação intersetorial: o elo invisível que sustenta os resultados organizacionais

Termo surgiu na Austrália, nos anos 80, e a metáfora é clara: papoulas que crescem demais são cortadas, para que o campo permaneça nivelado



Ao ser promovida&nbsp;à gestora,&nbsp;Júlia&nbsp;começou a ouvir que estava “se achando”. De uma semana para outra,&nbsp;vieram&nbsp;as piadas sutis, o afastamento, os olhares enviesados, só&nbsp;por ter&nbsp;se destacado.



Esse fenômeno tem nome:&nbsp;Síndrome da Papoula Alta.



<h2 class="wp-block-heading">O que é a Síndrome da Papoula Alta?</h2>



O termo surgiu na Austrália, nos anos 80, e a metáfora é clara: papoulas que crescem demais são cortadas, para que o campo permaneça nivelado.



Na vida real, isso se traduz em punições sociais para quem se destaca. E quando falamos de liderança feminina, esse corte costuma ser ainda mais cruel.



Em 2018, o estudo&nbsp;The&nbsp;Tallest&nbsp;Poppy, conduzido pela organização canadense&nbsp;Women&nbsp;of&nbsp;Influence, revelou que 87,3% das mulheres entrevistadas sentiram que seu sucesso profissional foi ativamente diminuído ou penalizado no ambiente de trabalho. Isso incluía:



•&nbsp;Hostilidade velada;



•&nbsp;Diminuição de conquistas;



•&nbsp;Exclusão de decisões;



•&nbsp;Sabotagem sutil por colegas ou gestores.



Essas experiências, muitas vezes silenciosas, geravam impacto direto na confiança, na performance e na permanência das mulheres em cargos estratégicos.



Há como florescer sem deixar de ser você, mas eu não sabia disso quando trabalhei em uma escola e promovi atividades diferentes que engajaram os alunos de forma espontânea e potente.  





O resultado foi visível. Mas, em vez de reconhecimento, ouvi da coordenação que eu deveria “ser menos atraente”,&nbsp;afinal, eu trabalhava com adolescentes.



Naquele momento, entendi que meu desempenho incomodava. E que, para permanecer ali, o esperado era que eu me diminuísse.



A escola me perdeu e o mercado de desenvolvimento humano me ganhou.



O que precisei aprender, e passei a ensinar,&nbsp;foi isso aqui:



<h2 class="wp-block-heading">Liderança feminina sem corte: 4 estratégias para crescer com firmeza</h2>



1. Reconheça o jogo e não jogue contra si mesma



Quando você começa a se questionar demais por quebrilhou, o corte já começou. Antídoto: registre seus resultados. Nomeie suas vitórias. Sucesso não é soberba; é retorno sobre investimento energético.



2. Construa uma rede com outras “papoulas altas”



Quem cresce sozinha, vira alvo fácil. Antídoto: fortaleça vínculos com mulheres que trocam, acolhem e comemoram o crescimento umas das outras.



3. Liderar exige firmeza e isso incomoda



Ser clara, estratégica e confiante ainda assusta quando parte de uma mulher. Antídoto: comunique com assertividade e inteligência emocional. Não peça desculpas por liderar.



4. Se blindar não é se calar



Silenciar para caber é abrir mão da sua influência. Antídoto: escolha com sabedoria onde se posicionar, mas nunca apague sua voz por conveniência.



PS:&nbsp;O que me aconteceu naquela escola deixou marcas,mas também abriu meus olhos. A liderança feminina não será sustentável enquanto for solitária. Crescer, e ocupar espaço com&nbsp;assertividade&nbsp;não é ameaça, é&nbsp;disrupção.

10 livros que todo profissional em gerenciamento de projetos deveria ler

Wagner Borba

Dinheiro e mão na massa: a estratégia de venture capital que desafia o mercado, com Leonardo Tonini

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Wagner Borba

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