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No momento em que escrevo isto, acabo de passar dos 60 anos e gostaria de compartilhar alguns conselhos baseados nos (pelo menos) trinta e poucos anos de vida que tenho a mais que você. Não espero que acredite em tudo que digo. Quando eu tinha 22 anos, não costumava ouvir alguém tão velho também. Mas talvez algumas dessas ideias façam sentido para você.
<h4>Desafie o conhecido e abrace o desconhecido</h4>
Aceitar o que é conhecido e resistir ao que não é pode ser considerado um erro. Você deveria fazer exatamente o contrário: desafiar o que é imposto e abraçar o desconhecido. Esse é o momento de arriscar, porque você tem menos a perder e mais a ganhar. Grandes coisas acontecem com as pessoas que questionam o status quo.
<h4>Seja breve</h4>
Diferente do que acontece na escola, o trabalho é o lugar onde há poucos limites. Na minha carreira, eu posso contar quantas vezes recebi um e-mail, apresentação ou um relatório que eram muito curtos. O tamanho ideal para tudo é quando se está “completo” &#8211; mais é menos e a técnica de “choque e pavor” não funciona nos negócios, nem na guerra. Eis as direções: e-mail &#8211; cinco frases; apresentações &#8211; dez slides em vinte minutos; relatórios &#8211; uma página.
<h4>Conte histórias, faça demonstrações e use fotos</h4>
As pessoas mais encantadoras são aquelas que contam histórias e usam imagens para influenciar e persuadir os outros. Elas não menosprezam ou repreendem. Elas pintam uma imagem na cabeça das pessoas, seja por mídias sociais, e-mails, apresentações, ligações ou videoconferências. Existiu apenas um Steve Jobs, mas se você deseja ser como ele, aprenda a se comunicar utilizando esses artifícios. 
<h4>Não se preocupe com seu primeiro emprego</h4>
Durante sua vida, você terá aproximadamente dez empregos. Seu primeiro não será o último, muito provavelmente. Seria ótimo se o seu primeiro emprego fosse no Google, mas a probabilidade é baixa. O único erro que você pode cometer é aceitar um emprego em um lugar onde não há nada para aprender, e se você não aprende nada, a culpa é provavelmente sua. Apenas trabalhe duro e pare de pensar que pode conseguir o primeiro emprego perfeito.
<h4>Viva o presente, trabalhe para o futuro</h4>
No dia seguinte em que você começar a trabalhar, ninguém vai se importar com fatores como a escola que você frequentou, suas notas, se você era capitão de futebol ou quem são seus pais. Tudo que importará é se você consegue entregar os resultados ou não. Então, trabalhe duro para que seu chefe fique bem na fita (veja o próximo item).
<h4>Faça seu chefe ficar bem na fita</h4>
O importante é fazer um trabalho que seja bom para a imagem do seu chefe. A teoria de que fazer com que ele se prejudique, para que você se saia bem, é falha. Fazer isso só vai mostrar que você é desleal e estúpido para o restante da empresa. Você deve querer que o seu chefe seja bem sucedido para, assim, crescer com ele.
<h4>Continue aprendendo</h4>
Aprender é um processo, não um evento. Então, você nunca para de aprender. Fica mais fácil aprender uma vez que você sai da escola, pois a relevância do que você aprende se torna mais óbvia. Quando você se gradua é que o verdadeiro aprendizado começa.
<h4>Não se case tão rápido</h4>
Eu me casei aos 32. Essa é a melhor idade. Até atingir essa faixa etária, talvez você não se conheça tão bem. Você também não sabe com quem está se casando.
<h4>Não relativize o que é absoluto</h4>
Quando você era mais novo, era absolutamente errado mentir, trapacear ou roubar. Porém, ao entrar no mercado, você é tentado a relativizar essas atitudes. À medida em que amadurecer, você vai ver que o certo e errado tendem a mudar de “absoluto” para “relativo”. Isso é errado. Lembre-se: o que é certo sempre será certo, e o que é errado sempre será errado.
<h4>Aproveite sua família e amigos antes que eles partam</h4>
Nada &#8211; nem dinheiro, poder ou fama &#8211; pode trazer sua família e amigos de volta depois que eles partem. Você provavelmente acha agora que vai viver para sempre. Isso é natural. Mas considere que, apesar de você ser “imortal”, as pessoas ao seu redor não são.
<h4>Um último conselho</h4>
Quando era criança, você pensava que seus pais estavam sempre certos. Quando entrou na escola, passou a achar que eles estavam sempre errados. Após a faculdade, tornou-se menos radical e começou a entender que algumas vezes os pais acertam e outras erram. E, então, acredite se quiser, você se tornou seus pais. Atrele sua jovem mente a isso.

11 conselhos que muitos jovens não vão querer ouvir (mas agradecerão no futuro)

"Quando eu tinha 22 anos, não costumava ouvir alguém tão velho também. Mas talvez algumas dessas ideias façam sentido para você"

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Existe um mito de que empresas de sucesso começam com ambições grandiosas. A ideia é que empreendedores devem começar com objetivos megalomaníacos para ter esse sucesso. Minha observação indica o contrário: grandes empresas surgem com perguntas simples. "Sim, e aí?" Essa pergunta, inspirada pelo livro <a href="https://amzn.to/31sxZFN">A Arte do Lucro</a>, de Adrian Slywotzsky, surge quando você percebe ou prevê uma tendência e questiona as suas consequências. Funciona assim: “Todos terão um smartphone com uma câmera e acesso à internet”. Sim, e aí? “Eles poderão tirar fotos e compartilhá-las”. Sim, e aí? “Deveríamos criar um aplicativo que permita que as pessoas compartilhem suas fotos, avaliem as dos outros e comentem”. E, voilá, temos o Instagram.&#13;
"Isso não é interessante?" Curiosidade intelectual e descoberta acidental são o combustível desse método. Spencer Silver tentou criar uma cola mas fez uma substância que não grudou tão bem um papel ao outro. Esse produto singular levou aos bloquinhos Post-it. Ray Kroc vendia eletrodomésticos quando percebeu que um restaurante pequeno, no meio do nada, fez um pedido de oito batedeiras industriais. Ele visitou o restaurante por curiosidade e ficou impressionado com o sucesso. Kroc convenceu Dick e Mac McDonald da ideia de criar restaurantes similares e o resto é história.&#13;
"Posso fazer melhor?"&#13;
Frustração com o atual estado das coisas é a característica comum nesse caminho. Ferdinand Porsche uma vez disse: “No começo, eu olhava ao redor e, por não encontrar o carro dos meus sonhos, decidi construí-lo” (Forbes FYI Winter 2003). Steve Wozniak construiu o Apple I porque ele acreditava que existia uma maneira melhor de ter acesso a computadores que não envolvesse trabalhar para o governo, a universidade ou uma grande empresa. Larry Page e Sergei Brin pensaram que rastrear links de entrada era uma maneira melhor de priorizar resultados de busca e assim criaram o Google.&#13;
"Por que nossa empresa não faz isso?" Frustração com o seu emprego atual é a força catalisadora nesse caso. Você conhece os clientes no mercado e suas necessidades. Você diz à direção que a empresa deveria criar um certo produto porque os clientes precisam daquilo, mas os diretores não escutam. No fim, você desiste e faz você mesmo.&#13;
"É possível, então por que não fazemos?" Os mercados para grandes inovações são raramente testados com antecedência, por isso uma atitude de ousadia caracteriza este ponto. Por exemplo, lá nos anos 1970 um telefone móvel era incompreensível para a maioria das pessoas quando a Motorola o inventou. Na época, telefones eram ligados aos lugares, não às pessoas. No entanto, Martin Cooper e os engenheiros da Motorola saíram na frente e fizeram história. Não deixe ninguém lhe dizer que a teoria “se construirmos, eles virão” não funciona.&#13;
"Onde o líder do mercado é fraco?" Três condições vulnerabilizam um líder do mercado. A primeira condição é quando o líder faz negócios apenas de uma maneira. Por exemplo: a IBM distribuía computadores entre revendedores, então a Dell inovou e passou a trabalhar com vendas diretas. A segunda é quando os clientes do líder então insatisfeitos. A necessidade de se dirigir até as lojas da Blockbuster para alugar e devolver filmes abriram as portas para a Netflix, por exemplo. A terceira condição é quando o líder do mercado está ordenhando uma vaca de dinheiro e para de inovar. Foi isso o que fez o Microsoft Office perder espaço para o Google Docs.“Como podemos fazer um mundo de dinheiro?” Essa não é uma das perguntas essenciais. Pode me chamar de idealista, mas a gênese de grandes companhias é responder perguntas simples que mudam o mundo, não o desejo de ser rico.&#13;

6 perguntas essenciais para começar a empreender

Há um mito de que empresas de sucesso começam com ambições grandiosas. O que implica na ideia de que empreendedores deveriam começar com objetivos megalomaníacos para ter esse sucesso. Ao contrário, minha perspectiva é de que grandes companhias começam com perguntas simples.&#13;
<h2>Sim, e aí?</h2>Essa pergunta, inspirada pelo livro <a href="https://amzn.to/2Lz3Xel">A Arte do Lucro</a>, de Adrian Slywotzsky, surge quando você percebe ou prevê uma tendência e questiona as suas consequências. Funciona assim: “Todos terão um smartphone com uma câmera e acesso à internet”, sim, e aí? “Eles poderão tirar fotos e compartilhá-las”, sim, e aí? “Deveríamos criar um aplicativo que permita às pessoas compartilhar suas fotos, avaliar as dos outros e comentar”. E, voilá, temos o Instagram.&#13;
<h2>Isso não é interessante?</h2>Curiosidade intelectual e descoberta acidental energizam esse método. Spencer Silver tentara criar uma cola mas fez uma substância que não grudava tão bem um papel ao outro. Esse produto singular levou aos bloquinhos Post-it. Ray Kroc vendia eletrodomésticos quando percebeu que um restaurante pequeno, no meio do nada, fez um pedido de oito batedeiras industriais. Ele visitou o restaurante por curiosidade e ficou impressionado com o sucesso. Kroc convenceu Dick e Mac McDonald da ideia de criar restaurantes similares e, daqui pra frente, você já sabe.&#13;
<h2>Posso fazer melhor?</h2>Frustração com o atual estado das coisas é a característica comum nesse caminho. Ferdinand Porsche uma vez disse: “No começo, eu olhava ao redor e, por não encontrar o carro dos meus sonhos, decidi construí-lo” (Forbes FYI Winter 2003). Steve Wozniak construiu o Apple I porque ele acreditara que existia uma maneira melhor ter acesso a computadores sem ter que trabalhar para o governo, a universidade ou uma grande empresa. Larry Page e Sergei Brin pensaram que rastrear links de entrada era uma maneira melhor de priorizar resultados de busca e começaram a Google.&#13;
<h2>Por que nossa empresa não faz isso?</h2>Frustração com o seu emprego atual é a força catalisadora nesse caso. Você conhece os clientes no mercado e suas necessidades. Você diz à gerência que a companhia deveria criar um certo produto porque os clientes precisam daquilo, mas a gerência não lhe ouve. No fim, você desiste e faz por si só.&#13;
<h2>É possível, então por que não fazemos?</h2>Os mercados para grandes inovações são raramente testados com antecedência, por isso uma atitude de ousadia caracteriza este ponto. Por exemplo, lá nos anos 1970 um telefone móvel era incompreensível para a maioria das pessoas quando a Motorola o inventou. Na época, telefones eram ligados aos lugares, não às pessoas. No entanto, Martin Cooper e os engenheiros da Motorola saíram na frente e fizeram história. Não deixe ninguém lhe dizer que a teoria “se construirmos, eles virão” não funciona.&#13;
<h2>Onde o líder do mercado é fraco?</h2>Três condições vulnerabilizam um líder do mercado: primeiro, quando o líder faz negócios apenas de uma maneira. Por exemplo, a IBM distribuía os computadores entre revendedores, então a Dell pode inovar e vendê-los diretamente. Segundo, quando os clientes do líder então insatisfeitos. Por exemplo, a necessidade de se dirigir até as lojas da Blockbuster para alugar e devolver filmes abriram as portas para a Netflix. Terceiro, quando o líder do mercado está ordenhando uma vaca de dinheiro e para de inovar. Foi isso o que fez o Microsoft Office suscetível ao Google Docs.&#13;
“Como podemos fazer um mundo de dinheiro?” não é uma dessas perguntas. Pode me chamar de idealista, mas a gênese de grandes companhias é responder perguntas simples que mudam o mundo, não o desejo de ser rico.&#13;

Como começar a empreender? Responda essas perguntas

Este é um discurso de graduação que fiz na Woodside Priory. Talvez você, ou alguém que você conheça, possa achá-lo valioso. 
Quantos posts de blogs podem te explicar como evitar falhas pelo resto da sua vida?<h2>Discurso</h2>Discursar numa cerimônia de graduação é o ápice da carreira de alguém. É uma verdadeira honra e algo que você não pode comprar. É por isso que você não vê investidores de risco dando esses discursos... Mas voltando ao assunto. Obrigado por me escolherem.

Estas são algumas pessoas que discursaram nos últimos anos em graduações: Elizabeth Warren, Joe Biden, Steven Spielberg, Oprah Winfrey, Sheryl Sandberg, Seth Meyers, Spike Lee.Barack Obama fez um discurso na Rutgers. Se você teve mais sorte, viu Michelle Obama na Jackson State -- sempre há uma mulher incrível ao lado de um homem bem-sucedido!

Já estamos na reta final da temporada de formaturas, e muitas coisas sábias, trivialidades e verdades óbvias foram ditas. Trabalho duro. Honestidade. Desafiar o status quo. Cumprir a responsabilidade social. Lutar contra a mudança climática.
Já vimos, já ouvimos.
Isso implica em um desafio grande. O que posso dizer para vocês que ainda não foi dito? O que faço em 10 minutos? O que posso falar para causar impacto nas vidas de vocês?Esses são os tipos de objetivo que você deve estabelecer para si mesmo quando aceita a honra de discursar numa cerimônia de graduação. Serei breve porque muitos de vocês estão usando iPhones e a bateria deve estar quase morrendo.

Vou dizer agora o que ninguém que discursou este ano disse. Talvez ninguém na história dos discursos de graduação tenha dito.
Prontos? 
Vou explicar como nunca falhar. Falhar, a outra palavra com F. A palavra com F que é provavelmente mais perturbadora para vocês e suas famílias do que a outra, profana. 
Sim, isso mesmo: como nunca falhar. A maioria das pessoas pensa que o oposto do sucesso é a falha. Elas estão erradas. No mundo real, o oposto do sucesso não é a falha, é o aprendizado.




Não importa o que forem estudar, fazer ou tentar pelo resto de suas vidas, quero que corram atrás de apenas dois resultados possíveis: sucesso ou aprendizado.
A falha, como diz o ditado, não é uma opção. Falhar está fora de questão. Desde que se lembrem disso, nunca falharão.
Falhas só acontecem se você não estiver aprendendo. Vamos usar uma analogia esportiva. Suponha que seu time perdeu um jogo, mas aprendeu a jogar melhor para a partida seguinte. Então não foi uma falha de verdade. Se ele não tivesse aprendido a jogar melhor, aí é que seria uma falha real.
Ou nos negócios: nossos amigos em Cupertino dão um bom exemplo do oposto do sucesso.<ul><li>Lisa. Lisa foi o primeiro computador da Apple com gráficos e ícones para uso comercial. Apresentado em 1983. Steve Jobs foi expulso da seção responsável pelo Lisa em 1982. Ele nunca alcançou sucesso de público, mas as lições aprendidas sobre a interface do usuário e o conceito “o que você vê é o que você obtém” vivem até hoje no Macintosh.</li><li>NeXT Computer. O projeto seguinte de Jobs. Lançado em 1988. Ele deveria ser chamado “Never” (palavra em inglês que significa “nunca”) em vez de “NeXT” (que significa “próximo”) porque também nunca alcançou sucesso de público. A Apple comprou o projeto do NeXT em 1997 e seu software se tornou a base do OS X.</li><li>Newton. O Newton foi a primeira tentativa de um assistente pessoal digital (“PDA”, na sigla em inglês) da Apple. Nascido em 1993. Morto em 1998. Ele não fez sucesso, mas criou uma consciência dentro da empresa que levou à criação do iPod, que, por sua vez, levou ao iPhone, que levou ao iPad, que então levou à dominação mundial.</li></ul>No meio acadêmico, existem dois tipos de pessoas. Digamos que você é do tipo excepcional. Com uma média sem precedentes no vestibular. Suas opções são Stanford, Dartmouth e Yale, mas Facebook e o Google querem que você pule a faculdade e vá trabalhar para eles. No entanto, pelo fato de você ser tão bom em certas coisas, você não sai da sua zona de conforto. Não tenta novas atividades. Não se expõe porque não quer arriscar seu histórico “perfeito” nem sua imagem.
Você evita desafios. Não se esforça tanto. Só faz o que vem fácil. Define a si mesmo como “inteligente” e não “esforçado”. Você pensa que a sua “inteligência”, embora seja alta, é fixa. O que o leva a parar de aprender e crescer. Isso é o fracasso!
Mas suponhamos que você não é um desses excepcionais. Deus que lhe ajude, você não começou aulas de violino aos dois anos de idade, não construiu uma escola na América do Sul, não abriu uma ONG e nem ganhou um concurso de soletrar.




Fracasso também é quando você não vai além e não se arrisca. Não porque tem medo de sujar seu histórico, mas porque acha que não terá sucesso. O seu mundo é visto de maneira limitada e o seu potencial é restringido. 
O que é frustrante, porque representa perda e desperdício de potencial. Peço a vocês que lembrem de algo durante suas vidas: sempre estejam aprendendo. Procurem crescer sempre. Educação é um processo, não um evento. É uma maratona, não um sprint. É um estilo de vida, e não um exercício.
Construam um muro ao redor do fracasso e o mantenha fora da sua vida -- alguém deveria avisar a Donald Trump que esse é o único muro apropriado para se construir. Se você quer aprender mais sobre esse assunto, procure por “Carol Dweck” no Google e leia sobre o que ela chama de “growth mindset”.
Agora peguem seus celulares e abram o Snapchat. Em menos de dez segundos vou repetir essa mensagem para que vocês possam enviá-la aos outros.
Comecem. Vou esperar.
Prontos?
O oposto do sucesso não é o fracasso. É o aprendizado. Desde que você aprenda, você não está falhando. É assim que se evita falhas pelo resto da vida.
Eu gosto de vocês, pessoal, então vou dar mais um conselho. Nenhum outro orador falou isso. Aqui está:
Se aproveitem dos seus pais o máximo que puderem.
Não postem isso porque meus filhos podem ver!
Seus pais e avós devem ter trabalhado muito para dar uma boa educação a vocês. Não privem suas famílias de verem vocês aproveitando isso ao máximo. 
Tirem um tempo livre. Viajem. Vivam fora do Vale. Fora do país. Longe de suas zonas de conforto. Este mundo é gigante. Não conheço ninguém que diga, “eu deveria ter começado a trabalhar mais cedo”.
Ao longo de suas jornadas, vocês serão pessoas melhores graças a essas experiências.
Parabéns a todos vocês: estudantes, pais, irmãos, família, professores e administradores.
Vocês fizeram por merecer.
Tenham uma vida longa e próspera.
E lembrem do principal: o oposto do sucesso não é o fracasso, é o aprendizado… de preferência na conta dos seus pais!
Quantos de vocês viram o jantar com os correspondentes da Casa Branca? Isso aqui é inspirado por Barack Obama. Tenho apenas mais duas palavras para dizer, “Kawasaki está fora”. (Deixei o microfone nesse ponto).
** Artigo publicado originalmente <a href="https://www.linkedin.com/pulse/how-never-fail-guy-kawasaki/">no Linkedin do autor</a> e cedido ao Administradores.com

Como nunca fracassar

De expulsa por impulsividade a campeã por estratégia: como ajustar comportamento sem perder autenticidade pode transformar reputação, ampliar influência e redefinir resultados na carreira e nos negócios.



Em 2016, o Big Brother Brasil assistiu à expulsão de uma das participantes mais marcantes de sua história. Em 2026, o mesmo programa consagrou essa mesma mulher como campeã, com o maior prêmio já pago.&nbsp;



Esse é um dos paradoxos mais desconfortáveis da inteligência emocional no mundo profissional: o traço que te faz perder espaço pode ser exatamente o que te coloca no topo, desde que exista consciência suficiente para calibrá-lo, e não apenas justificá-lo como “jeito de ser”.



<h2 class="wp-block-heading">Por que profissionais competentes perdem espaço por causa do comportamento</h2>



Empresas não perdem talentos apenas por falta de competência. Perdem por custo relacional elevado. A profissional brilhante que ninguém quer na reunião, a líder visionária que desorganiza o time, a empreendedora criativa que rompe pontes mais rápido do que constrói.



O problema não é o talento, é a imprevisibilidade. Quando o comportamento não é calibrado, ele gera risco. E o mercado evita risco emocional tanto quanto evita risco financeiro.&nbsp;



No campo da inteligência emocional, Daniel Goleman já demonstrava que autoconsciência não é apenas saber quem se é, mas compreender o impacto do próprio comportamento nos outros. Autenticidade, portanto, não é repetição automática de padrão; é a capacidade de sustentar a própria essência com leitura de contexto.



<h2 class="wp-block-heading">O que mudou no comportamento de Ana Paula Renault do BBB 16 ao BBB 26?</h2>



Eu estive com Ana Paula Renault em 2018 em um programa de rádio, logo após sua eliminação em A Fazenda. A minha missão era comentar comportamentos irracionais durante confinamentos.



Naquele momento, ela já demonstrava consciência de que, se continuasse reagindo da mesma forma, não perderia apenas dinheiro, mas relações, oportunidades e espaço.



Como psicóloga e especialista em liderança feminina, aquilo me chamou atenção não pela intensidade dela, mas pela lucidez do diagnóstico. Nem todo mundo que erra consegue nomear o próprio padrão com tanta clareza, e menos gente ainda sustenta a mudança ao longo do tempo.



Hoje, ao vê-la com mais de 8 milhões de seguidores e consagrada pelo público, o que se confirma é que diferença não está na personalidade, e sim na gestão dela. No Big Brother Brasil 16, o impulso comandava a ação; no Big Brother Brasil 26, a consciência passou a mediar o comportamento. Isso organiza potência.



Essa transição dialoga com o conceito de “mente adulta em evolução” de Robert Kegan, que descreve a passagem de uma identidade reativa para uma identidade autoral.&nbsp;



Ela continua confrontando, mas não agride. Continua se posicionando, mas sem se desorganizar emocionalmente. Continua sendo polarizadora, mas agora com leitura de jogo. E isso, no mercado, muda completamente o valor percebido.



<h2 class="wp-block-heading">Como ter mais inteligência emocional na prática?</h2>



Existe uma distorção comum ao falar de inteligência emocional: a ideia de que ela exige contenção ou neutralização da personalidade. Não exige. O que ela exige é discernimento situacional, algo muito próximo do que Ronald Heifetz chama de liderança adaptativa.



Liderar, nesse sentido, é ler o sistema, entender o momento e regular a própria resposta em função do impacto desejado. Não requer ser menos intensa, mas intencional na forma como essa intensidade entra em cena.



No caso de Ana Paula Renault, o que se observa é a passagem de alguém que reagia ao ambiente para alguém que atua dentro dele com consciência. Ela não deixou de sentir, mas deixou de responder a tudo que sente.



No ambiente corporativo, acontece o mesmo. A profissional considerada difícil pode se tornar indispensável. A líder vista como excessiva pode virar referência. Desde que exista uma linha clara de evolução sustentada ao longo do tempo.



Desenvolver inteligência emocional não é um processo de suavização, mas de sofisticação. É sair da reação automática para a resposta consciente, da intensidade desorganizada para a intensidade direcionada, do impulso para a intenção.



E talvez essa seja a maior vitória de todas: comportamento não é destino. É construção.



PS: Autenticidade sem estratégia não é força, é autossabotagem bem defendida.

BBB 26: O que a vitória de Ana Paula Renault revela sobre inteligência emocional, gestão de reputação e sucesso profissional

A cultura do cancelamento transformou a reputação em um dos ativos mais frágeis e valiosos das organizações



A cultura do cancelamento transformou a reputação em um dos ativos mais frágeis e valiosos das organizações. Neste artigo, discutimos como empresas e líderes podem gerir sua imagem em um cenário de julgamento instantâneo, analisando casos reais, fundamentos jurídicos e reflexões filosóficas sobre poder, verdade e opinião pública.



<h2 class="wp-block-heading">Introdução: você já foi julgado hoje?</h2>



Talvez sim. Talvez agora.



Não por um juiz togado, mas por um tribunal mais volátil: a opinião pública digital.



Basta um erro, uma frase fora de contexto ou um silêncio mal interpretado para que uma marca ou liderança seja arrastada ao centro da arena. Não há rito. Não há contraditório. Há apenas o veredito coletivo.



Michel Foucault já havia sugerido que o poder não precisa de um centro. Ele se espalha. Hoje, ele se manifesta em timelines.



E a reputação?



Virou ré permanente.



<h2 class="wp-block-heading">Reputação: o ativo que não aparece no balanço, mas define o seu valor</h2>



Durante décadas, empresas trataram reputação como um “extra”. Um verniz.



Mas a realidade é menos romântica e mais contábil:



Segundo a Deloitte, 87% dos executivos veem o risco reputacional como o mais crítico.



Estudos da Harvard Business School indicam que empresas com reputação forte são mais resilientes em crises e enfrentam menores perdas financeiras e jurídicas.



Casos não faltam:



Volkswagen: bilhões evaporados após o Dieselgate.



Facebook (Cambridge Analytica): confiança corroída, regulação intensificada.



Uber: cultura interna exposta, reputação em colapso.



Hans Kelsen talvez não tenha previsto isso, mas entenderia a lógica:



sem confiança, nenhuma norma se sustenta.



<h2 class="wp-block-heading">Cancelamento: justiça moral ou espetáculo coletivo?</h2>



A ideia original do cancelamento parece nobre: responsabilizar.



Mas, na prática, muitas vezes se torna algo diferente.



Friedrich Nietzsche alertou:



“Quem luta com monstros deve cuidar para não se tornar um deles.”



O cancelamento frequentemente opera assim:



substitui prova por narrativa



troca análise por reação



transforma crítica em punição



No Direito, temos devido processo.



Na internet, temos… velocidade.



Ronald Dworkin defendia que o Direito exige integridade.



O problema é que a integridade não viraliza.



O paradoxo da autenticidade: quanto mais humano, mais vulnerável



Nos últimos anos, marcas foram incentivadas a “ser humanas”.



Mostrar bastidores. Ter opinião. Se posicionar.



Mas há um custo invisível nisso:



quanto mais humana a marca, maior a expectativa moral sobre ela.



Fernando Pessoa escreveu:



“Somos do tamanho do que vemos, e não do tamanho da nossa altura.”



As empresas passaram a querer “ver tudo”: causas sociais, debates políticos, identidades culturais.



E ao fazer isso, entraram em territórios onde qualquer erro é amplificado.



O público não perdoa incoerência.



Ele interpreta como traição.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão de reputação na prática: três pilares que separam crise de colapso</h2>



1. Coerência antes de comunicação



Não adianta parecer ético. É preciso ser.



O caso clássico da Johnson &amp; Johnson (Tylenol) mostrou isso:



ação rápida, transparente e alinhada com valores.



Aristóteles chamaria de ethos:



o caráter percebido sustenta a credibilidade.



2. Velocidade com lucidez



No ambiente digital, o tempo é cruel.



Demorar é perder narrativa



Falar mal é pior que demorar



Aqui entra o estoicismo.



Sêneca ensinava:



“Não é o que acontece, mas como reagimos.”



Empresas que sobrevivem não são as que erram menos.



São as que respondem melhor.



3. Jurídico + Marketing: o casamento que ainda não aconteceu (mas precisa)



Marketing quer engajamento.



Jurídico quer segurança.



Separados, criam risco.



Juntos, criam reputação sólida.



Casos recentes de:



greenwashing



propaganda enganosa



posicionamentos oportunistas



mostram o perigo de comunicar sem lastro jurídico.



Lenio Streck criticaria:



não basta decidir rápido, é preciso decidir corretamente.



E quando o cancelamento está errado?



Nem todo cancelamento é justo.



Há casos de:



acusações falsas



distorções narrativas



julgamentos precipitados



Sigmund Freud poderia interpretar como projeção coletiva.



Emil Cioran seria mais direto:



“A sociedade não busca justiça. Busca o prazer de condenar.”



Aqui surge uma questão estratégica:



vale sempre ceder à pressão?



Nem sempre.



Há momentos em que resistir protege mais a reputação do que ceder.



<h2 class="wp-block-heading">O dilema jurídico: honra vs. liberdade</h2>



O cancelamento coloca em tensão dois pilares fundamentais:



liberdade de expressão



direito à honra e à imagem



O Direito tenta equilibrar.



A internet acelera o desequilíbrio.



Lenio Streck alertaria contra decisões simplistas.



Porque, no fim, reputações não são apenas jurídicas.



São simbólicas.



E o simbólico não segue códigos.



Segue percepções.



O gestor como equilibrista



Gerir reputação hoje é viver em tensão permanente:



entre verdade e narrativa



entre coragem e prudência



entre posicionamento e sobrevivência



Søren Kierkegaard falava do salto no escuro.



O gestor contemporâneo salta…



com um público pronto para avaliar a aterrissagem.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: reputação não é evitar queda — é suportar impacto</h2>



A pergunta não é se sua empresa será criticada.



Ela será.



A pergunta é:



sua reputação suporta pressão sem colapsar?



Empresas fortes não são as que evitam crises.



São as que mantêm coerência durante elas.



Nietzsche talvez encerrasse assim:



“É preciso ter caos dentro de si para criar uma estrela dançante.”



No mundo corporativo, isso significa:



organizar o caos reputacional… sem perder identidade.



<h2 class="wp-block-heading">Referências</h2>



ARISTÓTELES. Ética a Nicômaco.



BOBBIO, Norberto. Teoria do Ordenamento Jurídico.



DWORKIN, Ronald. Levando os Direitos a Sério.



FOUCAULT, Michel. Vigiar e Punir.



FREUD, Sigmund. Psicologia das Massas e Análise do Eu.



HARVARD BUSINESS SCHOOL. Estudos sobre reputação corporativa.



KANT, Immanuel. Fundamentação da Metafísica dos Costumes.



KELSEN, Hans. Teoria Pura do Direito.



KIERKEGAARD, Søren. O Conceito de Angústia.



NIETZSCHE, Friedrich. Além do Bem e do Mal.



PESSOA, Fernando. Livro do Desassossego.



SÊNECA. Cartas a Lucílio.



STRECK, Lenio Luiz. Verdade e Consenso.



DELOITTE. Global Risk Management Survey.



CASE STUDIES: Volkswagen (Dieselgate), Facebook/Cambridge Analytica, Uber, Johnson &amp; Johnson (Tylenol).

Cancelamento: o novo tribunal — e por que sua reputação pode morrer antes da sentença

Estrutura que suporta peso não é a que parece resistente por fora. É a que foi construída com intenção, camada por camada, muito antes da queda



<h2 class="wp-block-heading">A ilusão do controle</h2>



Dia 26 de dezembro. Patins nos pés, planos na cabeça. Em 30 minutos estaria em casa. Era o que eu achava.



Não estava.



Três fraturas. Duas na tíbia, uma na fíbula. Cirurgia no último dia do ano — 14 parafusos, 2 placas, 26 pontos. Enquanto o mundo contava regressivamente para o ano novo, com espumante na mão, eu acordava da anestesia com um prognóstico: seis a oito meses para voltar a andar normalmente.



Voltei em um pouco menos de três.



Mas não é sobre a vitória que quero falar. É sobre o que acontece antes dela — na imobilidade, no momento em que o corpo para e a mente precisa decidir quem vai comandar.



Porque foi lá, com uma perna engessada e o teto como única paisagem, que entendi algo que nenhum dashboard ou livro de negócios havia me ensinado com tanta clareza:



Estrutura não é o que você constrói quando tudo vai bem. É o que resta quando tudo desmorona.



<h2 class="wp-block-heading">O estalo de dedos que a vida dá</h2>



Os estoicos chamavam de amor fati —&nbsp; o amor pelo destino, aceitação radical do que é. Marco Aurélio escreveu que o homem sábio não pede que os eventos se ajustem à sua vontade, mas ajusta sua vontade aos eventos.



Fácil dizer. Difícil é viver colocando em prática.



A saída não foi a resignação. Foi uma distinção: entre o que eu podia controlar e o que não podia. Eu não perguntei "por quê?". Perguntei "para quê?".



Essa diferença não é semântica. É neurológica.



Quando o cérebro opera no modo da ansiedade ou medo com pensamentos como "por que isso aconteceu comigo?", ele ativa o sistema de ameaça — liberando cortisol, adrenalina e noradrenalina. O estado de luta e fuga, quando permanece ativado com frequência, por dias, semanas, meses…compromete a imunidade, eleva a inflamação e retarda a cicatrização. A ciência é direta: estresse crônico não é só emocional. É fisiológico.



Quando a pergunta muda — quando se busca significado em vez de culpa — o sistema nervoso responde diferente. E foi exatamente isso que decidi fazer.



<h2 class="wp-block-heading">A mente que governa a matéria</h2>



Toda manhã eu fechava os olhos.



Visualizava os ossos se consolidando. Via os parafusos como âncoras de reconstrução. Me via andando. Depois correndo. Depois dançando. Aplicava mantras regularmente e técnicas de PNL, que já havia estudado anteriormente.&nbsp;



Parece místico. Mas é ciência — e posso provar em 10 segundos.



Feche os olhos. Imagine um limão. Sinta o peso na palma da mão. Visualize a faca cortando ao meio. Agora imagine morder aquela metade.



Sua boca salivou. Suas papilas responderam a algo que não existe.



Esse é o teste do limão — demonstração irrefutável de que o cérebro não distingue completamente a realidade da representação mental vívida. Quando a imagem e os sentidos são detalhados o suficiente, o corpo responde como se fosse real. O Dr. Joe Dispenza documenta que a visualização intensa ativa as mesmas redes neurais que a experiência real. Pesquisas em neuroimagem confirmam: atletas que combinam treino físico com visualização mental superam os que treinam apenas fisicamente.



Bruce Lipton complementa: nossas crenças sobre o corpo moldam as condições bioquímicas em que ele opera. Aceitar o diagnóstico sem se render ao prognóstico — essa foi minha escolha.



Todos os dias eu conversava com meu corpo, seguia o tratamento, respirava com intenção. Negociava com o medo — o que é diferente de ignorá-lo.



<h2 class="wp-block-heading">Mindfulness não é contemplação. É operação.</h2>



Dois meses sem colocar o pé no chão ensinam uma coisa: atenção plena não é conceito de spa. É habilidade operacional de alto desempenho.



Cada movimento exigia presença total. Uma fração de segundo de descuido podia significar uma queda — e uma queda, mais problemas. Só o agora. Uma coisa de cada vez.



Jon Kabat-Zinn define mindfulness como "prestar atenção de forma intencional, no momento presente e sem julgamento". A ciência comprova: reduz percepção de dor, acelera cura e reorganiza a resposta ao estresse.



A virada foi perceber que isso é o que os melhores líderes fazem. Que a maioria das empresas opera no oposto: no automático, no ruído, no multitarefa que fragmenta sem construir.



Enquanto eu me movia com dificuldades, continuei trabalhando. Porque estrutura é estrutura — ela não depende da cadeira do escritório.



<h2 class="wp-block-heading">O que os obstáculos realmente fazem</h2>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/04/WhatsApp-Image-2026-04-08-at-14.11.47-1024x561.jpeg" alt="" class="wp-image-427177"/></figure>



Há uma lei no desenvolvimento humano: crescemos por ruptura, não por conforto. Somos seres de soleira — ficamos parados até que algo nos empurra para o próximo andar. E o empurrão, quase sempre, dói.



Carl Jung dizia: "Até o inconsciente ser conscientizado, ele vai dirigir sua vida e você vai chamar isso de destino." O obstáculo, muitas vezes, é o inconsciente batendo na porta — com força, porque o toque suave foi ignorado.



O problema é que quando interpretamos a dor como injustiça, ativamos uma armadilha cognitiva: se é injusto, não há nada a aprender. Se não há nada a aprender, não há crescimento. Se não há crescimento, permanecemos no mesmo ciclo — só que agora com ressentimento.



O Dr. David Hawkins, pesquisador da consciência humana, mapeou que estados como culpa e apatia comprometem fisiologicamente a capacidade de resolução e criação. Já estados como coragem e aceitação expandem percepção e possibilidade. Quando escolhi perguntar "para quê?" em vez de "por quê?", não foi espiritualidade ingênua. Foi gestão de frequência interna.



Viktor Frankl escreveu em Em Busca de Sentido: "Quando não podemos mudar uma situação, somos desafiados a mudar a nós mesmos." O sofrimento sem significado é apenas dor. O sofrimento com significado é transformação.



<h2 class="wp-block-heading">Os pilares que já estavam lá</h2>



A recuperação acelerada - e inclusive com devolutivas de profissionais da área da saúde - não foi acidente. Acredito fortemente na minha espiritualidade, e que Deus agiu em mim. Prefiro seguir a vida tendo fé que pequenas conquistas também são milagres. Mas, diante disso, acredito ainda mais, que somente assim - e não apesar disto, foi possível agir, pois eu estava em movimento. Eu estava fazendo a minha parte.



Antes da queda, eu já praticava esportes, tinha uma alimentação mais natural (sou vegetariana), e buscava uma vida espiritual e energética. Não construí a estrutura depois do problema. Ela já estava lá — e foi ela que segurou a base do processo.



E mesmo depois da queda, da forma como dava, com as ferramentas que eu tinha, eu continuei em movimento. Eu tinha fome pela vida. Não ao vitimismo. Garra para vencer aquele obstáculo. Eu não me permitia ficar mal por muito tempo. Qualquer movimento é melhor do que a inércia.&nbsp;



Isso tem nome em medicina: resiliência fisiológica. Organismos com baixa inflamação sistêmica e boa regulação imunológica respondem a traumas com maior velocidade e menor dano colateral.



O paralelo com negócios é imediato. A empresa com posicionamento claro, processos definidos e cultura sólida atravessa crises com mais velocidade e menos dano. A marca que construiu consistência antes do problema não começa do zero quando ele aparece.



Estrutura não é o que você quer ter quando a crise chega. É o que você precisa construir antes dela.



<h2 class="wp-block-heading">O que tudo isso tem a ver com você e seus negócios</h2>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/04/WhatsApp-Image-2026-04-08-at-14.09.57-1024x557.jpeg" alt="" class="wp-image-427178"/></figure>



Muito.



Porque o mesmo mecanismo que me fez recuperar em metade do tempo é o que diferencia uma empresa que cresce de uma que sobrevive. E o que foi aplicado para a saúde física, pode facilmente ser mapeado e adaptado para qualquer área, objetivo, problemática.



Primeiro: aceitação no diagnóstico, não rendição ao prognóstico. Entenda a realidade do seu negócio com clareza — sem ilusão, sem negação. Mas não aceite que o cenário atual é o destino final. Prognóstico é probabilidade. Você pode interferir nele.



Segundo: mente clara antes de executar. A maioria das empresas opera em modo de luta e fuga permanente — apagando incêndio, reagindo ao mercado, sem espaço para pensar. Pensamento estratégico exige um estado mental diferente. Exige pausas intencionais, não paralisia.



Terceiro: visualização com precisão. Os melhores estrategistas não apenas reagem ao presente — eles constroem o futuro na mente antes de construí-lo no mundo. Onde você quer chegar em 12 meses? Você consegue ver isso com clareza ou é só uma intenção vaga?



Quarto: pilares antes da crise. Alimentação, sono, movimento, espiritualidade, comunidade — esses são exemplos de pilares pessoais. Em negócios: posicionamento, processos, cultura, dados, relacionamento. A crise constrói resiliência e repertório.&nbsp;



Quinto: presença como estratégia. Uma coisa de cada vez. Com atenção. Com intenção. Em um mundo viciado em velocidade e quantidade, profundidade virou diferencial raro.



Durante dois meses, não pude ir a lugar nenhum. E paradoxalmente, foi o período em que mais fui para dentro.



Antes de qualquer estratégia, campanha ou plano de crescimento — existe um ser humano que precisa estar íntegro a ele mesmo. Porque negócios são extensões de quem os conduz.



Se você está fragmentado, seu negócio vai fragmentar. Se você tem estrutura interna, seu negócio vai ter estrutura. O marketing é o espelho, como sempre falo — mas antes do espelho, existe quem olha para ele.



<h2 class="wp-block-heading">Fechamento</h2>



A vida não avisa quando vai mudar tudo em 30 segundos.



Mas você pode escolher, naquele momento, qual pergunta faz.



"Por quê?" — ou "Para quê?"



Essa pergunta não muda o que aconteceu. Muda o que você faz com o que aconteceu. E é isso que separa quem atravessa crises de quem é atravessado por elas.



E carrego 14 parafusos que me lembram todos os dias:



Estrutura que suporta peso não é a que parece resistente por fora. É a que foi construída com intenção, camada por camada, muito antes da queda.



Isso vale para ossos. Vale para marcas. Vale para vidas.



Porque tudo que você vai viver amanhã já existe, de alguma forma, dentro de você hoje — na qualidade dos seus pensamentos, na direção das suas crenças, na frequência das suas escolhas silenciosas.



Primeiro na mente. Depois na vida.



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Aline Rizzo é NeuroEstrategista de Marketing, Negócios, Marca e Performance. Fundadora da Aplíkasi Inteligência em Marketing, atua há 18 anos conectando estratégia, comportamento humano e resultados.



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Referências:



<ul class="wp-block-list">
<li>Dispenza, J. (2012). Breaking the Habit of Being Yourself. Hay House.</li>



<li>Lipton, B. (2005). The Biology of Belief. Mountain of Love.</li>



<li>Frankl, V. (1946). Em Busca de Sentido. Vozes.</li>



<li>Kabat-Zinn, J. (1990). Full Catastrophe Living. Delacorte.</li>



<li>Aurelius, M. Pensamentos (Meditações). Séc. II d.C.</li>



<li>Jung, C. G. Psicologia do Inconsciente e Memórias, Sonhos e Reflexões. Vozes.</li>



<li>Hawkins, D. R. (1995). Power vs. Force. Hay House.</li>



<li>Pascual-Leone et al. (1995). Visualização motora e ativação cerebral. Journal of Neurophysiology.</li>
</ul>

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