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Muitas empresas realizam grandes investimentos em sistemas internos e desenvolvimento de uma Intranet de alto padrão, porém se espantam com a baixa adesão dos funcionários, que optam por ignorá-la e por vezes preferem obter informações nos corredores, que geralmente chegam com ruídos.
Uma Intranet básica deve ter, pelo menos, as políticas e procedimentos da empresa, um manual de benefícios, dados de contato com o RH, notícias internas, informações sobre os departamentos, organograma e o plano de cargos e salários (se houver). No entanto, muitas vezes isso não é suficiente.
Abaixo, deixamos algumas dicas que certamente farão com que a adesão à Intranet aumente e justifique o investimento realizado.
1) Integração
Existem diversos motivos para realizar treinamentos de &#8220;Integração&#8221; com os novos funcionários. Um deles é comunicar corretamente ao funcionário onde ele encontrará as informações quando ele tiver dúvidas. Oriente esses novos funcionários para que eles sempre acessem a Intranet, pois é onde as informações oficiais se encontram.
2) Holerites
É algo que todos os funcionários precisam. Disponibilize-os na Intranet e tenha certeza de que eles acessarão o sistema pelo menos uma vez por mês.
3) Snippets
Os funcionários acessam o e-mail, mas se esquecem da Intranet? Sempre que precisar encaminhar um comunicado geral ou notícia, faça-o por e-mail. Porém, o e-mail deve conter somente um trecho curto (snippet) do que se quer comunicar. Para ver a informação completa, o funcionário deverá clicar no link, que obviamente estará direcionando-o para a Intranet.
4) Contatos de ex-funcionários
Quando um funcionário se desligar de sua empresa, pergunte se ele aceita deixar os dados de contato (telefone e e-mail) na Intranet para que os demais possam entrar em contato com ele. Além de servir como networking para esse ex-funcionário, pode auxiliar a aumentar a adesão à sua Intranet.
5) Serviço de Suporte (TI)
Coloque em sua Intranet uma página para que os funcionários solicitem suporte (abertura de chamados) ao TI através dela.
6) Serviço de Almoxarifado
Todos precisam de material para trabalhar. Coloque uma página na Intranet para que os funcionários solicitem material através dela.
7) Intranet como página inicial
Converse com seu gerente de TI e ele poderá fazer com que a Intranet seja a página inicial no navegador de todos os funcionários. Não esqueça de que sua página inicial deverá ser atrativa e atualizada periodicamente com notícias.
8) Fóruns de discussão
Se o seu sistema permitir, crie fóruns de discussão para que os funcionários compartilhem ideias, projetos, sugestões e outros. É um ótimo mecanismo para aumentar a adesão ao sistema, além de aumentar o senso de equipe e a possibilidade de surgirem excelentes ideias para a empresa.
9) Central de links
Todas as empresas possuem um padrão de links que os funcionários costumam acessar. Exemplo: site do banco, plano de saúde, sistemas internos e outros. O TI poderá lhe fornecer a lista dos mais acessados (sim, você poderá ter surpresas nessa hora). Disponibilize os mais importantes no rodapé da sua intranet.
10) Dicas
Deixe uma página cooperativa para que os funcionários dêem dicas de restaurantes próximos, eventos na região etc.
11) Cardápio
Muitas empresas possuem refeitório próprio. A maioria deles acessará a Intranet caso você publique o cardápio do dia nela.
12) Classificados Internos
Crie uma página para que seus funcionários possam vender artigos pessoais para os demais. Também crie regras restringindo o que pode ser publicado.
13) Lista de ramais
Disponibilize a lista de todos os ramais da empresa na Intranet.
14) Outros serviços
Diversos outros serviços podem ser implantados na Intranet. Exemplo: reserva de sala de reunião, procedimentos de viagens e diárias etc.
15) Modelos de documentos
Publique na Intranet modelos de documentos utilizados pela empresa. Exemplos: atas, ofícios, cartas, formulários
16) Indicadores
Caso sua empresa utilize indicadores de desempenho, divulgue-os periodicamente na Intranet. Além de poder aumentar os acessos, poderá colaborar com o engajamento estratégico dos funcionários.
17) Minicursos
Peça para alguns funcionários &#8220;experts&#8221; ajudem na elaboração de minicursos. Podem ser pequenas explicações sobre o funcionamento de um sistema, ou dicas para uma melhor performance no trabalho. Exemplo: como fazer uma mala direta no Microsoft Word, dicas para falar em público etc.
Dificilmente as dicas acima não solucionarão as dificuldades com a adesão dos funcionários.

17 dicas para os funcionarios aderirem à Intranet

Muitas empresas realizam grandes investimentos em sistemas internos e desenvolvimento de uma Intranet de alto padrão, porém se espantam com a baixa adesão dos funcionários, que optam por ignorá-la e por vezes preferem obter informações nos corredores, que geralmente chegam com ruídos. Uma Intranet básica deve ter, pelo menos, as políticas e procedimentos da empresa, [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Profissão que ganha cada vez mais espaço no mercado, o gerente de projetos precisa ser um profissional completo. Além de boa comunicação e liderança, ele deve conhecer técnicas específicas da área de gerenciamento de projetos. 
Com isso, cada vez mais profissionais buscam uma certificação na área, especialmente a do PMI (Project Management Institute), a mais reconhecida no mercado. A certificação não é imprescindível para ser um bom gerente de projetos, mas, para conquistá-la, é preciso conhecer técnicas bastante específicas e que podem fazer a diferença no gerenciamento de um projeto, especialmente aqueles de grande porte.
Seguindo a metodoogia do PMBOK, gerenciar um projeto envolve 10 grupos de processos: integração, partes interessadas, escopo, custo, prazo, comunicações, aquisições, qualidade, recursos humanos e riscos. Dentre esses processos, o escopo é um dos 3 que requerem mais atenção do gerente de projetos, em conjunto com o custo e o prazo. Um escopo mal definido com certeza terá um impacto negativo, podendo ser na satisfação do cliente com o produto, com o preço ou com o prazo de entrega.
Por isso, o gerente de projetos deve estar aberto a diferentes ferramentas que podem auxiliá-lo a definir um bom escopo.
1) Mind Maps (mapas mentais)
Bons gerentes de projetos criam a chamada EAP (Estrutura Analítica de Projeto), que nada mais é do que um gráfico de hierarquia para decompor um projeto em várias partes (entregas). As melhores ferramentas para se desenhar uma EAP são os mind maps. Eu, pessoalmente, recomendo o Mindmeister (<a href="http://www.mindmeister.com">www.mindmeister.com</a>) ou o Mindomo (<a href="http://www.mindomo.com">www.mindomo.com</a>), ambos com versões gratuitas para demonstração.
2) Substantivos abstratos
Outra dica para se decompor um projeto é utilizando-se de substantivos abstratos. Como exemplo, imagine que você tem um projeto para reformar uma casa. Você pode decompô-lo com substantivos abstratos, como: estética, conforto, segurança e outras qualidades que você deseja de ter em sua casa. Em seguida, dentro de cada um desses substantivos abstratos, você pode descrever os itens que você gostaria em cada área. Como exemplo, em "Segurança", você pode inserir instalação de fechaduras, alarmes, cercas etc. Já em "Estética", você pode pensar um novo sistema de iluminação, uma nova pintura etc.
3) Opinião especializada
A opinião especializada é uma das ferramentas mencionadas no PMBOK. No caso da reforma de uma casa, você poderia consultar, por exemplo, um engenheiro ou um arquiteto com experiência em projetos similares. 
4) Brainstorming 
O brainstorming é uma ferramenta já bastante difundida em diversas áreas do conhecimento. Parte-se da premissa de que "várias cabeças pensam melhor do que uma". Geralmente, consiste em reunir as pessoas ligadas ao projeto onde um mediador os incentiva a darem e validarem ideias para o escopo. Novamente, como exemplo, no caso da reforma da casa, imagine que a família esteja reunida na sala discutindo o que gostariam de mudar na casa, e uma dessas pessoas anota todas essas ideias. No brainstorming é fundamental não reprimir qualquer ideia. Deve-se anotar todas elas e, após não haver mais nenhuma ideia a ser dada, discutir com os participantes quais delas devem entrar para o escopo. A ideia é incentivar a participação de todos.
Inicialmente, tente aplicar alguns desses conceitos em pequenos projetos. Pode parecer trabalhoso, mas um gerente de projetos sabe o quanto um escopo mal definido pode trazer dores de cabeça por muito tempo.

4 ferramentas para definir o escopo de um projeto

Um dos principais desafios de uma rede de franquias é o de manter um padrão de atendimento em unidades operadas por diversas pessoas diferentes e, geralmente, bastante distantes entre si. Como exemplo, imagine a Casa do Pão de Queijo. Uma franquia que iniciou com uma receita de pão de queijo feita pela avó de um dos fundadores da rede. Como garantir para que a mesma receita seja realizada com o mesmo padrão de qualidade em todo o Brasil? Estamos falando de uma das maiores franqueadoras do Brasil no setor de alimentação, com mais de 450 lojas e 1.000 pontos de vendas no país. 
Evidente que, para o franqueado, surge a necessidade de fiscalizar o padrão de qualidade dos pontos de venda, pois, apesar de pertencerem a outras pessoas, é o nome da franqueadora que está exposto. Um cliente insatisfeito em Minas Gerais provavelmente não consumirá o produto numa unidade em São Paulo, por exemplo. Porém, controle e fiscalização realizados diretamente pelo franqueador são sinônimos de despesas altas e uma relação custo-benefício que nem sempre viabiliza sua realização. Além disso, a avaliação realizada por uma pessoa ligada diretamente à franqueadora pode não ter o resultado esperado, pois não é uma avaliação independente, e após um certo número de avaliações, pode conter vícios que invalidarão os resultados. Por isso, as principais franqueadoras do país têm optado por contratar empresas especializadas no serviço de cliente oculto. Além de obter uma avaliação independente, uma empresa especializada vai fornecer diversas sugestões para melhoria do atendimento como um todo, com base em seu know-how de projetos em outras franquias. Adicionalmente, o custo desse controle será reduzido drasticamente, pois uma boa empresa de clientes ocultos deve possuir pessoas qualificadas em todas as regiões do país, geralmente eliminando as despesas com longas viagens, hospedagens e alimentação.
É imprescindível para as franquias tomarem medidas preventivas para manterem uma boa reputação no mercado, especialmente com o advento das redes sociais, onde um incidente ocorrido numa unidade franqueada pode desencadear uma crise em toda uma rede.

Como fiscalizar unidades franqueadas

O Teorema do Eleitor Mediano é uma importante matéria dentro do estudo de Teoria dos Jogos e, mais ainda, dentro de Ciências Políticas.
Imagine que temos uma base eleitoral de pessoas divididas igualmente em 10 faixas de preferência política, levando em consideração somente o eixo "esquerda-direita". A faixa 1 representa a extrema esquerda, enquanto a faixa 10 representa a extrema direita.
<table style="height:48px;" width="528"><tbody><tr><td style="text-align:center;">1 (E)</td>
<td style="text-align:center;">2</td>
<td style="text-align:center;">3</td>
<td style="text-align:center;">4</td>
<td style="text-align:center;">5</td>
<td style="text-align:center;">6</td>
<td style="text-align:center;">7</td>
<td style="text-align:center;">8</td>
<td style="text-align:center;">9</td>
<td style="text-align:center;">10 (D)</td>
</tr><tr><td style="text-align:center;">10%</td>
<td style="text-align:center;">10%</td>
<td style="text-align:center;">10%</td>
<td style="text-align:center;">10%</td>
<td style="text-align:center;">10%</td>
<td style="text-align:center;">10%</td>
<td style="text-align:center;">10%</td>
<td style="text-align:center;">10%</td>
<td style="text-align:center;">10%</td>
<td style="text-align:center;">10%</td>
</tr></tbody></table> 
Nessa situação hipotética, temos 10% de base eleitoral em cada uma dessas faixas, mas só temos 2 candidatos concorrendo. E o eleitorado preferirá sempre o candidato que estiver na faixa mais próxima dentro de sua preferência.
Agora, imagine que você é um desses candidatos e precisa escolher uma dessas faixas como sua ideologia política. Pensando que seu interesse é somente o de vencer a eleição, em qual dessas faixas você teria mais chance?
Observe que a Faixa 1 (extrema esquerda) é uma opção ruim, pois não importa qual Faixa o seu candidato escolha, a sua nunca será melhor do que a do oponente (Candidato 2).
<table style="height:71px;" width="532"><tbody><tr><td> </td>
<td style="text-align:center;" colspan="4"> Candidato 2 </td>
</tr><tr><td>Candidato 1</td>
<td>Faixa 1</td>
<td>Faixa 2</td>
<td>Faixa 3</td>
<td>Faixa 4</td>
</tr><tr><td>Faixa 1</td>
<td>(50,50)</td>
<td>(10,90)</td>
<td>(15,85)</td>
<td>(20,80)</td>
</tr></tbody></table> 
Caso você escolha a faixa 1 e o seu oponente também, vocês teriam 50% dos votos cada um. Porém, nas outras faixas, o seu concorrente estaria em vantagem, exceto na Faixa 10 (extrema direita), onde vocês, novamente, empatariam.
Dentro de teoria dos jogos, chamamos isso de "estratégia dominada", pois ela nunca é melhor do que as outras disponíveis. Portanto, seria racional excluir as faixas 1 e 10 das suas opções, lembrando que nesse jogo o seu interesse é exclusivamente o de vencer a eleição.
Após excluir as faixas 1 e 10, veja que as faixas 2 e 9 também passam a ser extratégias dominadas, consequentemente também poderão ser excluidas. Veja que esse processo poderá ser repetido até que sobrem somente as faixas centrais (5 e 6). Esse processo é chamado de eliminação iterativa de estratégias dominadas.
Nesse cenário, vemos que as faixas 5 e 6 são as estratégias mais racionais a serem escolhidas caso seu interesse seja somente o de vencer. Elas possuem as mesmas chances de vitória, e nesse caso a eleição seria decidida por outros fatores além do espectro político.
É claro que esse é um modelo introdutório dentro das ciências políticas, pois não leva em consideração outras dimensões, como:
<ul><li>caráter do candidato</li>
<li>histórico de um partido</li>
<li>distribuição do eleitorado não é real</li>
<li>a capacidade de gerar confiança no eleitor</li>
<li>possibilidade de não votar (em outros países)</li>
<li>etc.</li>
</ul>No estudo de ciências políticas, há modelos mais avançados que abrangem essas questões. No entanto, qualquer semelhança com a realidade não é coincidência.

O teorema do eleitor mediano

Construir ativos cuja valorização não depende apenas de escala ou eficiência, mas da capacidade de gerar conexão significativa ao longo do tempo



Em março de 2026, durante o South by Southwest (SXSW), um dos principais fóruns globais de tecnologia, cultura e negócios, uma das discussões mais disputadas não se concentrou em inteligência artificial generativa ou no ecossistema de startups. O foco recaiu sobre um tema historicamente periférico nas agendas corporativas: a saúde social.



A pesquisadora Kasley Killam apresentou o conceito de conexão humana como a nova fronteira para a interseção entre saúde, economia e inovação. Em sessões subsequentes, ao lado de lideranças da OpenAI e da Organização das Nações Unidas, discutiu o que vem sendo denominado de Grande Recalibração, entendido como o reposicionamento da experiência humana no centro de uma era marcada pela automação e pela inteligência artificial.



A premissa é inequívoca. A sociedade contemporânea atingiu níveis sem precedentes de conectividade digital, ao mesmo tempo em que enfrenta uma intensificação do isolamento social. Trata-se de um paradoxo estrutural, e não conjuntural.



Dados da Organização Mundial da Saúde indicam que a solidão já afeta uma em cada seis pessoas globalmente, atravessando diferentes faixas etárias e contextos socioculturais. Seus efeitos extrapolam o campo subjetivo, com evidências robustas de correlação com maior incidência de doenças cardiovasculares, declínio cognitivo e redução da longevidade. Ainda assim, é a dimensão econômica que vem catalisando a atenção de lideranças empresariais. Estimativas apontam que a solidão no ambiente de trabalho está associada ao aumento significativo de turnover e a perdas anuais de produtividade que alcançam centenas de bilhões de dólares.



A síntese apresentada no relatório&nbsp;The Future 100, da VML, é direta. A saúde social deixou de ser um tema periférico e passa a atuar como variável determinante de performance econômica. Nesse contexto, a conexão humana emerge não apenas como valor intangível, mas como infraestrutura estratégica da próxima economia.



Há, contudo, uma contradição relevante no cerne dessa dinâmica. O agravamento da crise de conexão ocorre paralelamente à ascensão das redes sociais, plataformas originalmente concebidas como instrumentos de aproximação. Seu modelo operacional, orientado por métricas de engajamento, privilegia atenção e frequência, mas não necessariamente pertencimento. Evidências empíricas sugerem que o consumo passivo desses ambientes está consistentemente associado a maiores níveis de isolamento percebido.



Esse tensionamento atravessou o SXSW 2026. A discussão deixou de se limitar ao potencial da inteligência artificial e passou a contemplar seus limites. A pergunta central tornou-se quais dimensões da experiência humana permanecem intransferíveis para sistemas automatizados. Julgamento, empatia, vulnerabilidade e presença emergem como capacidades não replicáveis e, portanto, crescentemente valiosas.



Esse descompasso entre oferta tecnológica e demanda humana está reconfigurando mercados. A economia global de bem-estar já ultrapassa trilhões de dólares e mantém trajetória de expansão acelerada. Dentro desse crescimento, observa-se uma inflexão relevante, marcada pela valorização de experiências coletivas estruturadas em torno de pertencimento. O consumo deixa de ser apenas funcional e passa a incorporar dimensões relacionais.



Grandes organizações começam a traduzir esse movimento em iniciativas concretas. A Heineken transformou espaços urbanos subutilizados em ambientes de convivência após identificar o aumento do isolamento em centros densamente povoados. A Unilever, por sua vez, redesenhou ativos de mídia para estimular interações presenciais em contextos urbanos. Mais do que ações táticas, esses movimentos sinalizam uma mudança de paradigma. A conexão humana passa a ser tratada como demanda estruturante de mercado.



No Brasil, o caso da Velocity ilustra essa transformação de forma emblemática. Inicialmente posicionada como uma rede de estúdios de cycling indoor, a empresa enfrentou desafios típicos de diferenciação em um mercado saturado. A inflexão estratégica ocorreu quando a proposta de valor foi reposicionada, migrando da entrega de um serviço físico para a construção de uma experiência coletiva.



Instrutores foram elevados à condição de agentes de vínculo, e cada aula passou a ser concebida como um ritual compartilhado. O resultado foi a formação de uma comunidade altamente engajada, capaz de sustentar o crescimento da marca com baixa dependência de investimento em mídia tradicional. O ativo central deixou de ser a infraestrutura e passou a ser a densidade relacional entre os participantes.



Uma lógica análoga orienta o Cubo Itaú. Desde sua fundação, o hub optou por priorizar a construção de um ecossistema baseado em conexões orgânicas entre startups, grandes empresas e investidores, em detrimento de modelos mais transacionais. A ausência de amarras contratuais rígidas permitiu que o valor emergisse da convivência e da experimentação conjunta, uma abordagem que, ao longo do tempo, demonstrou capacidade de gerar oportunidades de negócio de forma consistente e escalável.



À medida que a inteligência artificial avança e automatiza interações em larga escala, de atendimento a processos decisórios, a escassez de experiências genuinamente humanas tende a amplificar seu valor percebido. A IA é altamente eficiente na gestão de informação e personalização, mas não opera na esfera do pertencimento. Essa distinção delimita uma fronteira competitiva relevante.



No SXSW 2026, um dos aprendizados mais recorrentes emergiu fora dos palcos. As interações mais significativas não estavam mediadas por tecnologia, mas ancoradas em encontros espontâneos e experiências compartilhadas. Em um ambiente de crescente automação, a experiência coletiva deixa de ser trivial e passa a constituir diferencial estratégico.



Para as organizações, isso desloca a agenda. A questão não se restringe mais a métricas de engajamento ou retenção, mas à capacidade de responder a uma pergunta mais estrutural. Qual necessidade humana fundamental a empresa é capaz de endereçar e que tipo de comunidade se forma a partir dessa proposta?



A incorporação da saúde social como pilar estratégico implica revisões em múltiplas camadas organizacionais, do desenho de cultura interna à arquitetura de produtos e serviços. Iniciativas aparentemente incrementais, como a criação de rituais de conexão em processos de onboarding ou a reformulação de dinâmicas de interação, tendem a produzir efeitos cumulativos na qualidade dos vínculos estabelecidos.



A saúde social deixa de ser uma pauta restrita a recursos humanos e passa a operar como vetor transversal de transformação setorial. Da saúde à tecnologia, do varejo à educação, diferentes indústrias começam a ser reconfiguradas por essa lógica.



A questão que se impõe não é mais se essa transformação ocorrerá, mas quais organizações serão capazes de liderá-la. Na prática, isso significa construir ativos cuja valorização não depende apenas de escala ou eficiência, mas da capacidade de gerar conexão significativa ao longo do tempo.



A próxima fronteira competitiva é, em essência, relacional.



*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Conexão humana como ativo estratégico na nova economia

Empresas que crescem de forma consistente não contam com sorte. Elas constroem alinhamento



O divórcio silencioso dentro das empresas



Em muitas empresas, gestão e marketing vivem como dois vizinhos que mal se cumprimentam.



De um lado, a gestão focada em números, eficiência, controle.



Do outro, o marketing pensando em marca, posicionamento, crescimento.



Ambos são essenciais. Mas, quando não conversam, algo curioso acontece:



a empresa até anda… só que manca.



E o custo dessa desconexão quase nunca aparece de imediato — ele surge na forma de campanhas que não convertem, estratégias que não se sustentam e decisões que parecem boas no papel, mas não funcionam na prática.



<h2 class="wp-block-heading">1. Marketing sem gestão é criatividade sem direção</h2>



Marketing não é só campanha bonita ou post engajador.



Sem gestão, ele vira:



ações sem objetivo claro



investimento sem retorno mensurável



decisões baseadas em “achismo criativo”



É como dirigir um carro com o tanque cheio, mas sem saber para onde ir.



Gestão entra justamente para trazer:



metas claras



indicadores de desempenho



controle de orçamento



análise de resultados



Marketing precisa de liberdade criativa — mas dentro de uma estratégia bem definida.



<h2 class="wp-block-heading">2. Gestão sem marketing é eficiência sem crescimento</h2>



Agora o outro lado.



Empresas muito bem organizadas, com processos impecáveis, mas que não crescem.



Por quê?



Porque falta visão de mercado.



Sem marketing, a gestão tende a:



focar apenas no interno



otimizar processos que não geram demanda



ignorar comportamento do consumidor



perder relevância com o tempo



É uma empresa que funciona perfeitamente… para um público que talvez nem esteja mais olhando.



Eficiência sem mercado é só organização estagnada.



<h2 class="wp-block-heading">3. O ponto de encontro: decisão baseada em dados e percepção</h2>



Quando gestão e marketing trabalham juntos, algo poderoso acontece:



os dados ganham contexto.



A gestão traz números: custo, margem, produtividade



O marketing traz leitura de mercado: comportamento, tendência, percepção de valor



Separados, são úteis.



Juntos, são estratégicos.



Exemplo simples:



Uma campanha pode ter muitos cliques (marketing comemora),



mas baixa conversão (gestão alerta).



A resposta não está em um lado só — está na combinação:



público errado?



mensagem desalinhada?



preço incompatível?



É nesse cruzamento que nascem decisões realmente inteligentes.



<h2 class="wp-block-heading">4. Cultura integrada: o verdadeiro diferencial competitivo</h2>



Mais do que processos, o que diferencia empresas hoje é cultura.



Empresas que crescem de forma consistente geralmente têm algo em comum:



marketing e gestão não competem — colaboram.



Isso se traduz em:



reuniões conjuntas de planejamento



metas compartilhadas



linguagem comum entre áreas



decisões construídas, não impostas



Quando isso acontece, a empresa ganha velocidade sem perder direção.



E, principalmente, reduz desperdícios — de tempo, dinheiro e energia.



<h2 class="wp-block-heading">5. O erro mais comum: tratar marketing como custo, não como investimento</h2>



Um dos sinais mais claros de desalinhamento é esse:



o marketing é o primeiro a sofrer cortes.



Isso revela uma visão perigosa.



Marketing não é gasto operacional qualquer.



Ele é o motor que gera demanda.



Cortar marketing sem estratégia é como tentar economizar desligando o motor do carro enquanto ainda quer chegar ao destino.



O ponto não é gastar mais — é gastar melhor.



E isso só acontece com gestão atuando junto.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: crescimento sustentável não é acidente</h2>



Empresas que crescem de forma consistente não contam com sorte.



Elas constroem alinhamento.



Gestão garante que a empresa não se perca.



Marketing garante que ela não fique parada.



Separados, funcionam.



Juntos, transformam.



No fim, a pergunta não é se sua empresa faz bem gestão ou marketing.



A pergunta é:



essas duas áreas estão jogando no mesmo time — ou disputando espaço no mesmo campo?

Gestão e Marketing na mesma mesa: por que empresas que integram estratégia crescem mais (e erram menos)

Empresas fortes não são as que usam IA de qualquer jeito. São as que sabem exatamente onde ela gera valor e onde ela não pode entrar



Uma notícia recente do mercado editorial britânico expôs um debate que, na prática, interessa a qualquer empresa que lide com informação sensível, propriedade intelectual e vantagem competitiva. Segundo o The Bookseller, agentes literários estão alertando que alguns editores estariam usando o ChatGPT para analisar manuscritos confidenciais com mais rapidez, enquanto agências já começam a incluir cláusulas específicas sobre inteligência artificial em seus contratos.&nbsp;



À primeira vista, o caso parece restrito ao universo literário, mas não é. O que está em jogo ali é o mesmo dilema que já bate à porta de escritórios de advocacia, hospitais, áreas de estratégia, conselhos de administração, agências de publicidade, consultorias, produtoras, empresas de tecnologia e qualquer organização que trabalhe com ativos intangíveis valiosos: até onde a busca por produtividade pode avançar sem romper a confidencialidade do negócio?



Esse é o ponto central. A discussão não é sobre ser contra ou a favor da inteligência artificial. Esse debate já ficou para trás. A IA já entrou nas empresas, nas rotinas executivas e nas operações criativas. A questão agora é outra: quem está usando com governança e quem está usando de forma ingênua.



No caso editorial, um manuscrito inédito não é apenas um texto. É um ativo estratégico. Pode conter uma aposta comercial futura, uma franquia em potencial, uma voz autoral ainda não revelada ao mercado, um projeto com alto valor de adaptação ou uma obra disputada entre editoras. Quando esse material é enviado para uma ferramenta externa sem política clara, o problema deixa de ser operacional e passa a ser contratual, reputacional e competitivo.&nbsp;



Mas o ponto mais interessante dessa história é que o mercado editorial não está sozinho. No setor jurídico, por exemplo, a American Bar Association publicou orientação formal sobre o uso de IA generativa e reforçou que o uso dessas ferramentas envolve deveres de competência, confidencialidade e supervisão profissional. Em outras palavras: não basta usar; é preciso entender o risco do uso.&nbsp;





Na saúde, o raciocínio é ainda mais sensível. O NHS inglês destaca que o uso de IA em saúde e cuidados deve observar implicações de governança da informação, uso lícito de dados e segurança. Já o CMS, nos Estados Unidos, orienta explicitamente que informações sensíveis, como dados protegidos e planos confidenciais, só devem entrar em ferramentas de IA com as salvaguardas apropriadas.&nbsp;



O erro mais comum de empresas no momento é tratar a inteligência artificial apenas como uma ferramenta de ganho de tempo. Não é. Ela mexe com compliance, governança, propriedade intelectual, segurança da informação, gestão de risco e reputação. Sempre que alguém insere numa IA um documento estratégico, um contrato, um original, um parecer, um planejamento de M&amp;A, uma apresentação confidencial ou dados de clientes, não está apenas “otimizando uma tarefa”. Está tomando uma decisão de risco em nome da empresa.



E aqui existe uma nuance importante que muitos gestores ainda ignoram: nem todo ambiente de IA oferece o mesmo padrão de proteção. A OpenAI informa, por exemplo, que não treina seus modelos por padrão com dados de clientes de produtos corporativos como Business, Enterprise e API. Já nos serviços para indivíduos, o uso do conteúdo para melhoria de modelos depende das configurações e controles aplicáveis. Isso mostra que jogar qualquer arquivo em qualquer ferramenta não é uma decisão neutra. O ambiente importa. O contrato importa. A configuração importa. A governança importa.&nbsp;



É exatamente por isso que a notícia sobre os manuscritos confidenciais chama tanta atenção. Porque ela revela algo maior do que um possível exagero pontual de alguns profissionais. Ela mostra que muitas empresas ainda estão adotando IA antes de definir os limites do seu uso. E esse descompasso costuma sair caro.



No editorial, a consequência pode ser a perda de confiança de autores e agentes. No jurídico, pode significar violação de dever fiduciário e exposição de informação privilegiada. Na saúde, pode comprometer sigilo e segurança de dados clínicos. Em tecnologia, pode expor código, roadmap de produto ou estratégia proprietária. Em publicidade, pode antecipar campanhas, conceitos e posicionamentos antes da hora. Em M&amp;A, pode contaminar uma negociação inteira. O padrão muda de setor para setor, mas a lógica é a mesma: quem trata informação estratégica com leviandade perde valor antes mesmo de perceber.



Por isso, a grande pergunta para os líderes não deveria ser “como usar IA o mais rápido possível?”. A pergunta certa é: quais dados, documentos e fluxos podem ou não podem entrar em IA dentro da nossa empresa?



Essa distinção é o que separa adoção responsável de improviso corporativo.



Empresas maduras provavelmente caminharão para um modelo mais claro. A IA poderá ser usada para tarefas como organização de notas, apoio em brainstorm, estruturação de apresentações, resumo de reuniões, automação de fluxos, pesquisa preliminar e ganho de eficiência operacional. Mas materiais confidenciais, documentos estratégicos, conteúdos inéditos, informações reguladas e ativos de alto valor deverão seguir sob regras específicas, com políticas formais, ambientes aprovados, trilhas de acesso e responsabilidade definida.



Em outras palavras: a era da IA está transformando o compliance em vantagem competitiva.



E talvez esteja aí o maior ensinamento desse caso. Durante muito tempo, governança foi vista em muitas empresas como uma camada burocrática, algo que atrasava decisões. Na prática, a IA está provando o oposto. Sem governança, a empresa até pode ganhar velocidade no curto prazo, mas passa a correr sem proteção. E velocidade sem proteção raramente termina bem.



O caso dos manuscritos confidenciais é relevante porque simboliza uma mudança maior. O que antes era uma preocupação restrita à área de tecnologia agora virou tema de conselho, de contrato, de política interna e de estratégia empresarial. A discussão não é mais “se” a IA será usada. Isso já aconteceu. A discussão é quem vai construir vantagem com responsabilidade e quem vai terceirizar seu discernimento para a pressa.



No fim, o mercado editorial apenas tornou visível um problema que já é transversal. A sala errada pode ser o chat errado, a ferramenta errada, o fluxo errado ou a ausência completa de regra. E, na economia do conhecimento, colocar informação crítica na sala errada pode custar muito mais do que alguns minutos economizados.



Porque toda tecnologia que promete acelerar também exige maturidade para limitar.



E empresas fortes não são as que usam IA de qualquer jeito. São as que sabem exatamente onde ela gera valor e onde ela não pode entrar.

17 dicas para os funcionarios aderirem à Intranet

Felipe de Oliveira

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

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Quando a IA entra na sala errada: o caso dos manuscritos confidenciais e a lição para todo o mercado