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Acabou 2011&#8230; hora que a maioria para e pensa nas promessas e metas feitas e não cumpridas, tentando arranjar uma desculpa qualquer para se sentir bem, não se achando tão &#8220;incompetente&#8221;. Também é o momento de planejar novas metas, novos sonhos &#8211; levantando o astral &#8211; para começar com o pé direito 2012.
Vou comprar um carro, vou trocar de emprego, vou conquistar uma promoção(vai sonhando!) e tantas outras promessas repetidas ano após ano &#8211; por que não as cumpriu no ano anterior &#8211; que chega a ser deprimente. Antes de fazer a sua &#8220;lista de metas&#8221; para este novo ano, pare e pense um pouco&#8230;
Quais são minhas reais condições financeiras ao longo do próximo ano? Quanto tempo terei disponível para meus &#8220;sonhos&#8221;? Tenho tempo e dinheiro suficientes para eles? Estou preparado para imprevistos?
Falar por falar o que pretende fazer no próximo ano é fácil, difícil mesmo é cumprir&#8230; Gosto de nessas horas verificar onde estou na famosa pirâmide de Maslow. Saber exatamente quais necessidades você já conquistou, e quais são as próximas, facilita na hora de estabelecer as metas. As metas devem buscar atingir o próximo nível, sem comprometer o que você já conquistou.
Para não ficar desanimado pedindo para que o mundo realmente acabe dia 21/12/12 quando tudo o que desejou deu errado, estabeleça metas que não dependam de outros. Ficar dependente de alguém para alcançar seus objetivos não é legal&#8230;
Depois disso, aprenda a se policiar. Pegue cada uma das suas metas, e divida ela em tarefas para cumpri-las, como se fossem etapas para chegar a um objetivo. Quanto menores forem estas tarefas/etapas, mais fáceis são de completar, além de possibilitar um &#8220;policiamento&#8221; efetivo de como andam o cumprimento de suas &#8220;metas de ano novo&#8221;.
Mas algo que considero muito importante, é não se prender as metas estabelecidas no ínicio do ano. A cada 2 ou 3 meses, revise. O cenário muda. As coisas mudam. Você muda. Com tanta mudança, algumas metas podem perder o sentido, além de surgir novas metas, muito mais interessantes de serem cumpridas.
Comece 2012 com o pé direito! Se programe, planeje&#8230; mas mais importante, viva! Não se prenda muito as regras&#8230;

2012 - Hora de Planejar!

A maioria define metas para seu "novo" ano... Mas elas são baseada no que? são possíveis? Necessárias? existe condição real de realização? Não ter a resposta para estas perguntas é o principal motivo da não realização das "metas de ano novo"!

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2012 &#8211; Hora de Planejar!

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Sim, isto mesmo. As pessoas não tem qualidades e nem defeitos. É estar enganando a si mesmo acreditar que temos qualidades e defeitos, e pior ainda, que podemos "realçar" as qualidades e "ocultar" os defeitos. Calma, vou explicar porque acho isso.Qualidade e defeito são palavras antagônicas(sério? Como você descobriu isso?) uma coisa bastante óbvia de se perceber. Isto remete ao já clássico pensamento binário(?) humano do certo e errado, bom e ruim, bem e mal, sim e não, etc. Não existe neste pensamento um "meio termo", algo que ora possa ser bom, ora possa ser ruim. O que temos na verdade não são defeitos ou qualidades, mas sim um "meio termo", chamado CARACTERÍSTICAS. Vou tentar explicar meu ponto de vista.Você é uma pessoa persistente ou teimosa? Reservado ou tímido? De atitude ou "metido"? Bom, você pode ter pensado em sempre responder a primeira das opções e claro, abrindo aquele sorriso e estufando o peito, porque são consideradas "qualidades". Mas se você acabou dizendo que era a segunda opção em alguma questão, garanto que faz isto meio que contrariado, triste, porque socialmente são considerados "defeitos". Como você pode perceber, este é o tal pensamento binário(se é que existe esta definição) que falei anteriormente.Vamos analisar o primeiro conjunto; Persistente e teimoso. Segundo o <a href="http://michaelis.uol.com.br/">dicionário online Michaelis</a>:persistenteper.sis.ten.teadj m+f (lat persistente) 1 Que persiste. 2 Dotado de persistência; perseverante. 3 Que dura; que continua. 4 Que subsiste durante todas as estações. 5 Contumaz, teimoso. 6 Biol Diz-se da parte que fica presente, num período posterior ao do seu desaparecimento normal (por atrofia, histólise ou queda), ou que continua crescendo após o período normal.teimosotei.mo.soadj (teima+oso) 1 Que teima; obstinado, pertinaz. 2 Que tem o hábito de teimar. 3 Que tem birras. 4 Insistente. Antôn (acepções 1, 2 e 3): dócil, obediente. sm 1 Indivíduo que teima. 2 Indivíduo insistente. 3 Criança birrenta. 4 Boneco que está sempre de pé por causa de um peso de chumbo que tem na parte inferior.Leia atentamente as descrições. Se comparar, não parece que a primeira mostra uma visão mais "positiva" e a segunda uma mais "negativa" da mesma coisa? Na definição "5" de persistente, é dito que ele é sinônimo de teimoso. No senso comum, as pessoas interpretam como se não existe a menor possibilidade de significarem sinônimos. Um pequeno engano. Imagine uma pessoa que tenha a qualidade da persistência e outra com o defeito da teimosia. Um persistente na hora errada não é um teimoso? E um teimoso na coisa certa, não é um persistente? Faça esta mesma analogia com as outras - Reservado e Tímido, Atitude e Metido - Percebeu que no fundo elas são a mesma coisa, mas que a percepção depende da situação usada como ponto de vista?Por isso digo que as pessoas não tem qualidades nem defeitos, mas sim características. Este pensamento de bom e ruim, bem e mal, acaba atrapalhando as pessoas. Quando quer procurar alguém com determinada qualidade, saiba que existe o ônus desta característica, que é o defeito. Considero quase impossível desenvolver as "qualidades" e diminuir os "defeitos". O que você pode e deve fazer, é desenvolver teu senso crítico e sua habilidade para discernir entre quando deve e quando não deve usar tal característica. Saber o momento certo e o momento errado. Mas como saber isto? Meu amigo, isto você só aprende com a experiência, fazendo, tentando, errando... ou aprendendo com quem tem experiência.

Qualidades e defeitos não existem

Esta semana está sendo um marco para a internet e sua relação uso-privacidade-liberdade. Por dois motivos. Primeiro são os projetos de lei conhecidos como SOPA (Stop Online Piracy Act) e PIPA (Protect IP Act) que estão circulando no congresso americano para aprovação. Mas dúvido que realmente sejam aprovados.Em mensagem publicada em seu blog no último fim de semana, a Casa Branca afirmou que não pode apoiar "um projeto de lei que reduz a liberdade de expressão, amplia os riscos de segurança na computação ou solapa o dinamismo e inovação da internet global" (<a href="http://g1.globo.com/tecnologia/noticia/2012/01/entenda-o-projeto-de-lei-dos-eua-que-motiva-protestos-de-sites.html">FONTE: G1</a>).O segundo motivo deste marco para a internet são os níveis dos protestos que surgiram contra tais leis. Articulados principalmente pelos maiores "injustiçados" por estas leis - Wikipédia, Google, Yahoo, Facebook, Twitter, Wordpress(plataforma de blogs) e outros - e pelo<a href="http://anonops.blogspot.com/"> Anonymous</a> (grupo de hackers do mundo inteiro).Os sites ameaçaram sair do ar por determinado período como forma de protesto (dia 18/01 a<a href="http://g1.globo.com/tecnologia/noticia/2012/01/wikipedia-em-ingles-fica-fora-do-ar-contra-lei-antipirataria-nos-eua.html"> Wikipédia cumpriu essa promessa</a>, os outros apenas comunicaram que pretendem). Já o grupo de hackers derrubou vários sites do governo americano e da indústria do entretenimento, <a href="http://g1.globo.com/tecnologia/noticia/2012/01/grupo-hacker-diz-ter-derrubado-site-do-fbi.html">após a notícia de que o FBI teria realizado operação</a> em conjunto com outras agências de outros países, prendendo fundadores e alguns funcionários do site Megaupload.Lendo aqui e ali na internet, artigos e notícias de ambos os lados disso, posso concluir algumas coisas:1 - A questão central da discussão é a pirataria. Este é o problema central. Mas ambos os lados estão tomando atitudes e ações que não "resolvem" o problema diretamente. Tudo que vi até agora tenta indiretamente solucionar o problema. Nas empresas conhecemos isto como má administração, com ações ineficazes, longe do foco de resolução do problema real.2 - As leis, por mais que estejam voltadas apenas para o EUA, têm impacto real sobre o mundo inteiro. Traduzindo, ninguém percebeu ainda que não existe mais esse conceito de fronteira definida nos dias de hoje, por causa da globalização. A maioria das ações, principalmente se envolverem a internet, têm impacto mundial. Mudanças e alterações têm que ser tomadas por todos os envolvidos.Ex. 1: esta crise econômica e a de 1929, todas começaram por erros na economia americana, e afetaram profundamente o mundo inteiro.Ex. 2: A falta de política de direitos dos trabalhadores e de propriedade (intelectual, marcas, patentes etc.) na China, prejudica o comércio mundial.3 - Como todas as ações que estão sendo tomadas não observaram os pontos descritos acima, estamos prestes a ver uma cyber guerra (algo inimaginável há 20 anos), onde todos sairão perdendo e muito. O motivo: uma tempestade em copo de água, vazio.4 - Os interesses políticos de empresas poderosas e o chamado lobby político, com grandes somas de dinheiro envolvido, estão tentando resolver um assunto que envolve a ética (direitos de uso, propriedade e liberdade) com ações anti-éticas. De ambos os lados.5 - A falta de verdadeiros empreendedores nas empresas de entretenimento americano. Ao invés de buscar alternativas aos negócios diante deste cenário (da internet e compartilhamento de "produtos"), que é irreversível, estão buscando manter o antiquado e arcaíco negócio do jeito que está. As empresas dizem que perdem anualmente bilhões com a pirataria, mas esquecem dos bilhões que arrecadam por causa dela, já que a divulgação e propagação dos artistas e produtos aumenta. Traduzindo, estas empresas reclamam que perdem dinheiro com a venda dos DVD/CDs, mas não percebem que devido a "pirataria", seus artistas/filmes/músicas ficam mais famosas, conhecidas, aumentando a arrecadação com shows, cinema e outros produtos relacionados. Se calcular direitinho, as perdas e ganhos com isso deve dar "elas por elas".Para terminar, posso dizer que já existem soluções para este caso, e que a pirataria sempre existirá. Faço minhas as palavras do <a href="http://charges.uol.com.br/emails-comentados/2012/01/20/sobre-a-sopa">Maurício Ricardo(do Charges.com.br), quando questionado sobre o assunto</a> por um internauta de seu site, por ele "estar" de ambos os lados (produz e usa conteúdos na internet).Internauta: "Você que está nos dois lados da polêmica (produz mas também usa conteúdos da Internet) é a favor ou contra a SOPA?"Maurício Ricardo: "A essa altura você já sabe que SOPA é a sigla em inglês para "Stop Online Piracy Act", projeto de lei nos EUA que (falando beeeem por alto), sob o pretexto de combater a pirataria ameaça a liberdade da Internet, inclusive de expressão.O que eu acho? Absurdo.O caminho do combate à pirataria não passa pela repressão truculenta por uma razão óbvia: se o cara baixa pirataria é porque gosta do produto. Se gosta, mesmo praticando um ato ilegal, é um potencial cliente.O sempre esperto Steve Jobs salvou a indústria da música ao criar o iTunes, que chegou com um atraso gigantesco ao Brasil. Por que funciona? Porque você baixa músicas e vídeos com facilidade, preço baixo, qualidade, não tem que aguentar propagandas chatas e não corre o risco de infectar a máquina.Milhões de pessoas aderiram ao produto. Piratas sempre existirão: já existiam quando eu era adolescente e as pessoas iam às lojas de disco encomendar coletâneas de músicas em fita cassete. Mas o público que potencialmente pode pagar é - e sempre foi - gigantesco. O que os executivos com salários milionários tem a obrigação de fazer é encontrar atrativos para que as pessoas queiram pagar" Se discorda, concorda ou ignora, comente! Ao menos é um assunto mais interessante que o BBB e a Luiza, que está por aí, afinal a vida dela pouco me interessa.

SOPA e PIPA: erros e mais erros, de ambos os lados

Constantemente ouço de pessoas e de palestrantes, principalmente motivacionais, frases como:"Um copo até a metade de água, pode ser visto como meio cheio, por uma pessoa otimista, ou meio vazio, por um pessimista. Depende de como cada um encara a situação".Se você começar a pensar sobre esta frase, e tantas outras com sentido parecido, podemos entender porque algumas pessoas conseguem atingir seus objetivos, tem sucesso na vida, enquanto outras dão "azar". Tudo é questão de como você interpreta uma mesma situação. Ao contrario do que nos ensinam, na vida real não existe apenas duas opções, uma certa e outra errada, mas sim várias oportunidades escondidas.Já dizem os ditos "gurus" da administração, que numa crise é onde as maiores oportunidades aparecem, mas apenas para aqueles que estão preparados para elas. Essas pessoas veem o copo "meio cheio", enquanto todo o resto não vê se quer "liquido" em seu interior. Qual grande empresa que não passou por crises? Qual consagrado empresário não esteve a beira da falência?O primeiro passo é acreditar que você tem capacidade sim para fazer o que quer. Se nem você acredita em si mesmo, quem vai acreditar?"O mais importante para o homem é crer em si mesmo. Sem esta confiança em seus recursos, em sua inteligência, em sua energia, ninguém alcança o triunfo a que aspira" - Thomas Wittlam AtkinsonPor exemplo podemos citar o efeito psicológico (e físico, porque não?) do pensamento positivo ocorrido na medicina, conhecido como EFEITO PLACEBO. Alguns testes de medicamentos são realizados pelos pesquisadores com o método chamado "duplo-cego", onde dois grupos são informados que serão medicados pelo medicamento "X", de sua composição e dos seus efeitos esperados, o de "curar" o mal comum as pessoas da pesquisa. Mas apenas um dos grupos realmente recebe tal medicamento. Para o outro é ministrado um medicamento placebo (inerte, sem efeito). Para surpresa dos céticos destas pesquisas, do grupo que recebeu o medicamento falso, cerca de 30% em média relatam melhoras, apenas por acreditar positivamente no efeito do medicamento placebo que recebem.Existem também algumas pesquisas na área de psicologia, que dizem que como nosso cérebro não consegue interpretar tudo o que realmente acontece, o humor acaba "direcionando" e atenção e foco do cérebro para apenas dar atenção e interpretar aquilo que estiver de acordo com o estado da pessoa. Em resumo, uma pessoa com pensamento negativo, triste, tem a tendência de apenas "perceber" desgraças ao seu redor, acontecimentos negativos. O contrário também acontece.Por isso, antes de soltar a famosa frase "na minha vida nada dá certo", tente olhar de um modo mais positivo tudo que lhe acontece, por que na maioria das vezes você teve um dia com 50% de motivos alegres e 50% de tristes, mas você só "notou" e deu valor, importância, aos fatos negativos... PENSE NISSO!NOTA: Tecnicamente, o copo sempre estará cheio, porque mesmo com água até metade, a outra está com ar, portanto, copo cheio!

Pense Positivamente

Julio Amorim, CEO da Great Group certificado por Harvard, revela como líderes C-Level estão desperdiçando milhões ao ignorar a regra mais brutal do planejamento moderno



Julio Amorim é CEO da Great Group, certificado em Planejamento Estratégico pela Universidade de Harvard e autor do livro “Escolha Vencer”. Com passagens por AMBEV, MFM e Grupo Spread, começou a trabalhar aos 11 anos e construiu uma trajetória marcada pela obsessão em entender a intersecção entre estratégia e pessoas. Hoje, aos 40+ anos e pai de três filhos, ele dedica sua carreira a um propósito claro: “Contribuir com as pessoas e os negócios através da transferência de conhecimento e prática”. Sua experiência trilhando desde a base operacional até a cadeira de CEO lhe dá uma perspectiva rara: ele sabe exatamente onde os planos estratégicos morrem na prática — e como evitar que isso aconteça na sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Fatal: Quando o "Eu" Mata a Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde os líderes estão errando mais nas decisões estratégicas hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A decisão estratégica fica centrada no ‘eu’, não é pensada no coletivo. E pior: não ter o olhar da inserção de onde você está. Você quer pensar em expansão para 2025, mas não pode ficar no achismo. Precisa ser profundo, usar todas as ferramentas. O concorrente que tem esse hábito vai estar acima.”&nbsp;



A maioria dos CEOs está tomando decisões como se ainda estivesse em 2019. O problema não é falta de ambição ou coragem — é a arrogância de achar que sua visão individual é suficiente. Julio aponta algo brutal: você não conhece o perfil das pessoas que trabalham com você, não entende profundamente o mercado em que está inserido, e está apostando milhões em “achismos” enquanto seu concorrente está usando metodologia. A diferença entre crescer 15% ou 50% em 2025 pode estar simplesmente em parar de centralizar decisões estratégicas no seu ego e começar a usar dados, perfis comportamentais e análise de contexto real.



<h2 class="wp-block-heading">2. Desplanejar: A Habilidade Que Separa Vencedores de Perdedores</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o segredo do planejamento estratégico moderno?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“Desplanejar é o segredo. Antigamente era possível pensar em longo prazo. Hoje você precisa ter coragem para entender que em 3 ou 4 meses o plano não funcionou. Precisa ter a capacidade de monitorar e ajustar rápido. O modelo de acompanhamento requer um tempo menor. Depois da pandemia, aprendemos a olhar mais para o risco.”&nbsp;



Aqui está a verdade inconveniente: seu plano estratégico de 5 anos é uma ficção corporativa. O mundo mudou, mas a maioria dos C-Levels continua olhando indicadores trimestrais como se ainda tivesse previsibilidade. Julio ensina algo que a McKinsey cobra milhões para explicar: a vantagem competitiva hoje não está em ter o melhor plano, mas em ter a melhor capacidade de “desplanejar” quando os sinais mudarem. Empresas como Amazon e Netflix dominam não porque planejam melhor, mas porque ajustam mais rápido. A pergunta é: você tem estrutura para pivotar em 90 dias ou está preso em processos de revisão estratégica que levam 6 meses?



<h2 class="wp-block-heading">3. IA: A Ferramenta Que Você Está Usando Errado</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o maior gap no uso de IA entre líderes hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A IA atrofia os cérebros, está tudo no Ctrl C + Ctrl V. O hiato hoje é usar IA mais como ferramenta de profundidade para decisões estratégicas. Por que ainda não está sendo utilizada assim? Porque as pessoas ainda não entendem onde ela pode ser tão assertiva. Se você entender onde a IA pode trazer a informação que está faltando, é uma ótima oportunidade.”&nbsp;



Enquanto sua equipe usa ChatGPT para escrever e-mails bonitos, seus concorrentes estão usando IA para identificar padrões de churn, prever tendências de mercado e simular cenários estratégicos em tempo real. Julio coloca o dedo na ferida: IA como “meio” é bom, IA como substituta do pensamento crítico é desastroso. A diferença? Empresas como Goldman Sachs e JPMorgan não usam IA para fazer o trabalho — usam para amplificar a capacidade de decisão estratégica de seus líderes. Não se trata de automação, trata-se de inteligência amplificada. A pergunta que seu board deveria estar fazendo é: estamos usando IA para parecer modernos ou para tomar decisões estratégicas 10x mais fundamentadas?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Apple e Google não vencem porque têm os melhores produtos — vencem porque têm os melhores sistemas de tomada de decisão estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft não mudando tecnologia, mas mudando como a liderança pensa, decide e ajusta estratégia em ciclos curtos.



A diferença entre quem “usa” planejamento estratégico e quem “é” estratégico está em três pilares:



Metodologia de Acompanhamento Ágil:&nbsp;OKRs revisados mensalmente, não anualmente. Indicadores de risco monitorados semanalmente, não trimestralmente.&nbsp;



Inteligência Emocional como Core Skill:&nbsp;Julio é enfático: “Não adianta ter os melhores métodos de planejamento se você não souber lidar com pessoas. A ideia do chefe que manda e obedece quem pode está abolida. Pode até ter pessoas que ainda chamam de chefe, mas isso está fadado ao fracasso.”&nbsp;



Visão Generalista:&nbsp;O mundo dos especialistas acabou. Como disse o presidente do Banco Mundial sobre ESG: não adianta ter uma empresa sustentável se você não tem líderes sustentáveis. Isso significa líderes que entendem tecnologia, pessoas, finanças e impacto simultaneamente.&nbsp;



O erro mais comum? Líderes tratando planejamento estratégico como um documento anual de PowerPoint. Os vencedores tratam como um sistema vivo, alimentado por dados, ajustado por pessoas e guiado por metodologia rigorosa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando uma estratégia viva que se adapta em 90 dias ou defendendo um plano morto escrito há 12 meses?&nbsp;

Desplanejar é o novo planejar: por que seu plano de 5 anos é uma mentira?

Apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025



Em 2024, empresas no mundo inteiro aumentaram seus investimentos em iniciativas voltadas a surpreender e diferenciar a jornada do cliente. A Gartner identificou um avanço significativo nos gastos com programas de Customer Experience focados em gerar impacto emocional. Apesar disso, apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025.



A discrepância entre esforço financeiro e resultado percebido indica que existe um problema estrutural na forma como CX (experiência do cliente) está sendo interpretado no mercado.



Conheço essa distância entre intenção e realidade. No Hopi Hari, melhoramos a jornada do visitante e avançamos a experiência do colaborador, mas encontrei resistência quando tentei implementar o NPS de forma consistente. A percepção da diretoria era de que já conheciam o cliente. Mas existe um grande abismo entre dizer que conhece o cliente e conhecê-lo de fato. Conhecer depende de dados, rotina de análise e método. Sem isso, a discussão se transforma numa guerra de egos tentando provar quem sabe mais e no final quem ganha é a patente maior.



Esse movimento se parece muito com o que aconteceu no marketing. Philip Kotler definiu marketing como um processo estratégico para criar e entregar valor, o que envolve comportamento humano, economia, distribuição, posicionamento e análises complexas. Mesmo assim, os gurus do marketing reduziram tudo a táticas digitais de curto prazo tal como o famoso “6 em 7”. Não por acaso, o CMO Survey de 2025 apontou de forma alarmante que 68 por cento dos CMOs admitem não dominar plenamente os fundamentos da área.&nbsp;



Quando uma disciplina complexa é simplificada de forma excessiva, ela perde precisão. E foi exatamente isso que começou a acontecer com a experiência do cliente.



O tema se popularizou, mas perdeu profundidade. Expressões como Disney, momento UAU, magia e encantamento passaram a ocupar o espaço de métricas, método e operação. Nenhuma dessas referências é negativa por si só. O problema é quando elas substituem mapa de jornada, análise de esforço, indicadores de retenção e decisões estruturais. Para entender o que realmente importa, basta olhar para estudos consistentes.



A Harvard Business Review atualizou em 2025 uma pesquisa clássica sobre lealdade e apontou que o Customer Effort Score, que mede o quanto a jornada exige do cliente, é um preditor mais forte de lealdade do cliente do que o próprio NPS. E se você não se assustou com essa informação, por favor volte 3 casas, afinal o NPS existe para medir justamente lealdade do cliente.



A PwC identificou que 59% dos consumidores abandonam até mesmo suas marcas favoritas após uma única experiência ruim. Estudos amplamente divulgados por Esteban Kolsky, pesquisador renomado da área de experiência do cliente, reforçam que a maioria dos clientes insatisfeitos não reclama e simplesmente muda de fornecedor.



Essas análises convergem para os mesmos fatores: reduzir esforço, eliminar fricção, comunicar com clareza e manter consistência. Adivinha que palavra nÃo apareceu aqui: “encantamento”.



Operações de alto desempenho seguem uma estrutura clara. A primeira camada é a jornada completa, do primeiro contato ao pós-venda. A segunda é a psicologia aplicada, como a Regra Peak End, que explica por que as pessoas lembram principalmente do ponto mais marcante e do desfecho de uma experiência. A terceira são os fundamentos do negócio: lifetime value maior que o custo de aquisição, cancelamento mensal baixo e NPS consistente acima de 50 pontos. Esses indicadores mostram se a jornada funciona e se a empresa está construindo lealdade com base em valor, não em espetáculo.



Essa lógica se repete em ambientes complexos. No Disney Institute, onde me formei, a lição principal nunca foi encantamento pelo encantamento. Mas sim o processo por trás da magia. A gestão de fluxo, o treinamento intensivo e a forma como decisões são padronizadas explicam por que a experiência parece tão fluida. O sistema Lightning Lane, sistema pago de filas rápidas da Disney, por exemplo, usa algoritmos para redistribuir demanda e reduzir o tempo de espera. Desculpe por te dizer isso mas a magia da Disney não passa de processos bem definidos, bem alinhados e extremamente bem executados.



A consequência da superficialidade aparece de forma concreta nos balanços financeiros. Estimativas de mercado indicam que bilhões de dólares foram alocados em 2025 em ações de encantamento isolado que não alteraram indicadores de retenção, recorrência ou valor por cliente. Esses recursos poderiam ter sido direcionados para melhorias operacionais que reduzem atrito e fortalecem a relação de longo prazo com o consumidor. Mas ao invés disso esses investimentos só convenceram alguns executivos de que “experiência do cliente não funciona”. Quando o que não funciona é esse CX simplificado que esse povo criou.



A partir daí surge o conceito da experiência invisível. A jornada que simplesmente não atrapalha. O banco que não gera dúvida, o aplicativo que executa o que promete, o atendimento que resolve sem transferências desnecessárias. Esse tipo de experiência, construída em silêncio, fideliza mais do que qualquer gesto isolado. Fora de contexto, o encantamento não gera lealdade. Ele só eleva a expectativa e aumenta o risco de frustração no próximo ponto de contato.



Por isso, quando alguém dentro da empresa se propõe a criar um momento UAU que envolve custos, a pergunta deve ser objetiva: o que isso faz? Evita cancelamento? É uma retratação? O retorno é tangível?&nbsp;



E aí não existe resposta certa. Existe bom senso e decisão baseada em dados. E olha que eu sou o cara que acredita piamente que “gente feliz dá lucro”, mas lucro se mede em números.



“Experiência do cliente” somente merece esse nome quando reduz custo, aumenta retenção e fortalece a confiança. Todo o resto é decoração cara.



Mais informações: <a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/</a>

A crise da experiência do cliente que está custando bilhões

Empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”



Existe uma crença difundida no empreendedorismo de que grandes resultados são frutos de grandes ideias. Mas, se há um lugar onde essa lógica não funciona, é no esporte. Ideia nenhuma sobe ao pódio. Quem vence é quem constrói método, treina o básico todos os dias, tolera desconforto e transforma disciplina em vantagem competitiva.



E é justamente aí que mora a ponte entre esporte e negócios, uma ponte muito mais concreta do que muitos líderes imaginam. Dados do&nbsp;Harvard Business Review mostram que profissionais com histórico esportivo têm 14% mais capacidade de foco contínuo, 20% mais tolerância ao estresse e maior disciplina na execução de rotinas críticas. Ou seja: não é filosofia é fisiologia aplicada à performance.



Do ponto de vista de quem dedica a vida ao estudo da nutrição, do comportamento e do desempenho humano, a conclusão é simples: não existe empresa saudável com um líder fisiologicamente esgotado. E muitos empreendedores só entendem isso quando o corpo apresenta a conta antes do balanço anual.



A Gallup reforça essa lógica em seu relatório “State of the Global Workplace 2024”: o estresse crônico, quase sempre resultado de hábitos desordenados, custa US$ 322 bilhões por ano às empresas em perda de produtividade. Há também um dado menos popular, mas igualmente decisivo: indivíduos com rotinas estruturadas de sono, alimentação e foco apresentam 31% mais produtividade e 25% menos chance de burnout.



Em outras palavras: a biologia tem impacto direto no faturamento. No esporte, essa relação é óbvia. Sem energia, não existe treino. Sem treino, não existe evolução. Nos negócios, deveríamos pensar da mesma forma: sem energia, não existe tomada de decisão. E decisões ruins, acumuladas, corroem qualquer estratégia, por mais inteligente que seja.



O atleta entende isso cedo. Ele sabe que desconforto faz parte, que repetição é obrigatória, que motivação não se sustenta e que erro não é desvio, é etapa. E é esse repertório mental que diferencia líderes que crescem de líderes que oscilam.



A McKinsey reforça: líderes de alta performance conseguem manter foco intenso por apenas 4 horas por dia, em média. O restante do resultado vem de sistema, rotina e previsibilidade, três pilares treinados diariamente em qualquer ambiente esportivo de alto rendimento.



Por isso, quando analiso a rotina de um empreendedor, não olho apenas para “o que ele faz”, mas para como o corpo dele sustenta aquilo que precisa fazer. Nutrição, sono, treino, ritmos, pausas tudo isso é ferramenta de gestão. E ignorar essas variáveis não é uma falha de autocuidado, mas um erro estratégico.



Não é coincidência que empresas desandem devagar. Elas não quebram de um dia para o outro; elas quebram quando o líder perde consistência. E perder consistência é, antes de tudo, perder capacidade fisiológica de continuar.



No esporte, competimos com quem quer o mesmo troféu. Nos negócios, competimos com quem quer o mesmo cliente. E vence sempre quem tem mais capacidade de sustentar o ritmo, não quem explode em intensidade por 48 horas.



No fim das contas, empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”. E a verdade que tento reforçar para todos os profissionais que atendo é direta: não é o trabalho duro que leva você mais longe; é o trabalho duro que você consegue repetir. Essa é a lógica invisível da performance: no esporte, nos negócios e na vida.

2012 - Hora de Planejar!

Edson Fernando Moser

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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