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30 &#8211; Respeite os Clientes, os Fornecedores , os Funcionários, a Comunidade e todos os parceiros &#8211; 0
 
Lembre-se, os papéis sociais e profissionais que desempenha hoje podem inverter-se num futuro mais ou menos próximo. Há várias histórias a serem contadas. Clientes que passaram a fornecedores, fornecedores que se tornaram clientes, superiores que o deixaram de ser ou que foram ultrapassados. 
 
 Pense quando foi enganado ou mal tratado por um Fornecedor. Voltou lá? Pense quando foi enganado ou mal tratado por um Cliente. Esqueceu-se?
 
 Não deixe também de respeitar também a comunidade mais próxima. Estes podem ser a chave do sucesso ou insucesso da sua organização, sobretudo, nos tempos 2.0. Eventualmente parte da mão-de-obra e tudo que pode ser necessário para o bom funcionamento da Organização provem da comunidade mais próxima. Quem é que gosta de ter maus vizinhos?
 
Sobretudo nas alturas em que os índices da bolsa são mais irregulares ou estão numa fase em que descem mais do que sobem ou quando existe mais turbulência, pode existir a tendência de deixar cair alguns &#8220;cuidados&#8221;. 
 
Mais cedo ou mais tarde vai haver uma reviravolta e o status quo será / poderá alterado. E ainda há uma coisa que se chama memória&#8230; 
 João Paulo Marques O tempo não pára, não pare você também. <a href="http://www.linkedin.com/in/joaopmarques">http://www.linkedin.com/in/joaopmarques</a>
<a href="http://jpmarques.blogspot.com/">http://jpmarques.blogspot.com</a><span&gt;; <a href="http://www.administradores.com.br/home/jpmarques/artigos/insert/joaodavespa@hotmail.com">joaodavespa@hotmail.com</a> 
 @joaodavespa

#30 Dica - Respeite os Clientes, os Fornecedores , os Funcionários, a Comunidade e todo

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#30 Dica &#8211; Respeite os Clientes, os Fornecedores , os Funcionários, a Comunidade e todo

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ABERTURA DE UMA REUNIÃO 
"Eu vi o futuro e funciona" WWW 
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Dependendo do grau de relacionamento que existe entre os intervenientes, assim se desenrolará a reunião. E esta (quase) primeira etapa da reunião mais difícil se torna, quanto menor for o relacionamento que existe entre os interlocutores .
A abertura da reunião, após a Small Talk, deve ser com um assunto forte. Deve despertar o entusiasmo do Cliente. Deve cativá-lo, prender a sua atenção. Caso isso não aconteça, corre-se o risco de a reunião acabar mais cedo do que estava à espera e / ou perder a atenção do Cliente ou, quando estiverem alguns intervenientes, ver alguns a saírem. Em regra, os que saem, são os que decidem.
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É importante, nesta primeira etapa, perceber o interesse que o seu Cliente está a demonstrar. Por isso, é tão importante “conhecê-lo” previamente. A ele e à Organização. Para isso, as medias socias e a media tradicional são uma boa fonte de recolha de informação. 
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 0 – Se por casualidade 
Se puder endereçar os cumprimentos de algum conhecido de ambos, faça-o. Fica credibilizado perante o Cliente e, torna mais suave o primeiro contacto com ele.
Curiosamente, num passado já longínquo, sabendo que o meu interlocutor tinha trabalhado com uma amiga minha, inventei uns “falsos” cumprimentos. Péssima aposta a minha. Os dois não se falavam. Acontece. 
1 – Deixe falar o Cliente e mantenha um diálogo.
Reuniões que são um monólogo do vendedor, ou quase, raramente são produtivas. É importante que o Cliente fale e que se estabeleça um diálogo. Com perguntas e respostas de ambas as partes. Tente saber, nestas conversas, saber o que o Cliente tem feito, o que está a fazer e o que pensa vir a fazer. Pode perceber a abertura que existe para os seus produtos e serviços. 
Imagine que vende sistemas informáticos e o Cliente informa-o que acabou de instalar um novo SW. Dificilmente terá espaço para uma venda num futuro próximo. Mas pode começar a preparar a sua próxima venda. Para que isso aconteça, vá “alimentando” o seu Cliente com informação relevante do que tem feito, onde tem inovado, em que sectores. Este dado não impede que faça a apresentação o melhor que sabe. 
Há outras situações em que o Cliente o chama e lhe pede um produto concreto e, por sorte ou não, você tem as competências necessárias para o produzir. Tiro na mouche. Aí o seu discurso é fácil e bem balizado. Não deixe, no entanto, de tentar fazer Up Selling (vide o artigo que segue no link que se segue; <a href="http://jpmarques.blogspot.com/2011/02/upselling-pratique-incentive.html">http://jpmarques.blogspot.com/2011/02/upselling-pratique-incentive.html</a>) 
2- Amostras, visualizações e segurança 
Durante mais de uma mão cheia de anos trabalhei na indústria gráfica. Felizmente, as empresas onde desenvolvi actividade profissional neste sector eram reconhecidas pela inovação e qualidade, entre outros atributos. O material gráfico pede, ou melhor, permite que se tenham amostras. Por isso, na minha mala de caixeiro viajante, constavam sempre vários exemplos de amostras. Lembro-me que, até determinada altura, pelo facto do meu cartão de apresentação ser feito (com impressão em offset) em polipropileno, por si só, era uma amostra da qualidade do nosso trabalho. Os Clientes guardavam o cartão e lembravam-se de o ter recebido. Estávamos na mente do Cliente. Infelizmente, a partir de determinada altura, mudámos para os cartões tradicionais. Perdeu-se um sinal do que de bom fazíamos.
Na impossibilidade de ter amostras físicas, mostre sempre algo. Nem que seja vídeos do que faz ou pode fazer e, no seu site, mostre os testemunhos que tem e um histórico do seu trabalho e da sua evolução.
Na impossibilidade de qualquer das situações descritas, o que pode vender mesmo é sua postura, apresentação e a segurança que passa.
Imagine-se vendedor de projectos criativos e não tem segurança do que vende. Terá sucesso?
3 – Informe e passe confiança 
A venda não começa ou acaba no acto em si. Ela terá de ser trabalhada no passado e, sobretudo, no futuro. A proactividade da apresentação de soluções e resolução de problemas fará com que o Cliente vá ganhando confiança em si.
Raramente um Cliente fará uma primeira (ou mesmo uma segunda ou terceira) compra significativa (para os números dele) consigo. 
Ele irá testá-lo. E o início da sua corrida com ele começa antes da sua primeira venda.
Há situações em que profissionais trabalharam dos dois lados. Do lado do Fornecedor e do lado do Cliente. Estes conhecem os dois lados do negócio. Podem até estar mais bem preparados que você. Podem até conhecer melhor a sua concorrência que você. 
4 – Interaja
Desenvolva soluções conjuntamente com o Cliente. Aproveita a expertise do Cliente e ofereça a sua. Este facto motiva o seu Cliente e, simultaneamente, aproxima-o de si. Elabore uma solução com o Cliente. Esta pode ser uma solução de raiz ou alteração ou melhoria de um projecto.
Peça-lhe ajuda. Use perguntas detalhadas. 
5 – Onde se sentar
Parte-se do princípio que o vendedor está focado e concentrado na visita, no Cliente. Assim sendo, se tiver à vontade com o Cliente, pode sentar-se ao seu lado. Caso contrário, ao entrar na sala de reuniões e, se perceber que pode escolher o lugar, decida-se por um lugar que permita que o Cliente não se distraia. Como por exemplo, fique você virado para a janela.
6 – Outras
- Não olhe sistematicamente para o relógio. Pode parecer ansioso ou desinteressado. Será que está mesmo?
- Use o truque do copo de água. Coloque uma garrafa de água na mesa. O facto de encher o copo com água dá-lhe tempo para pensar e responder. 
- Se tiver reunião com vários interlocutores, coloque os cartões deles na direcção de cada um. Assim não trocará os nomes dos mesmos.
 
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Pense nestes passos todos e outos que se lembre ou se ajustem ao momento, verá que terá mais hipóteses de que todo corra melhor. 
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João Paulo Marques O tempo não pára, não pare você também. <a href="http://www.linkedin.com/in/joaopmarques">http://www.linkedin.com/in/joaopmarques</a>
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@joaodavespa

Abertura de uma reunião

Os cães ladram para o que não compreendem (Heraclito)
 Quero contar-vos duas situações recentes que presenciei no Brasil.
A primeira foi um roubo no Museu de Arte de São Paulo no final do ano de 2007. Duas das obras mais emblemáticas desse museu, um Portinari, conceituado pintor brasileiro, e um Picasso, artista de renome mundial, foram roubadas em Dezembro. Ambas avaliadas em mais de 350.000€. Preocupação nacional. O património cultural dessa cidade (e do Brasil) tinha sido delapidado. Nada que não tivesse já acontecido (e continua a acontecer) no nosso país e por esse mundo. Vejam-se os roubos de arte sacra no nosso país, a falta de cuidado e desleixo que existe com o nosso património arquitectónico, enfim... um sem número de situações que merecem ser enumeradas.
O que eu quero realçar não são estes roubos e desleixos por parte das autoridades competentes, mas sim o que sucedeu quando as duas obras de arte foram recuperadas. Os paulistas, sabendo que os quadros iriam voltar a ser expostos nesse museu, que entretanto tinha sido encerrado, afluíram à reabertura do mesmo de uma maneira inesperada. Filas e filas formaram-se nos primeiros dias para poderem apreciar o que lhes tinha sido roubado. Sentiram esse roubo como se tivessem sido eles a serem roubados e quisessem, com essa romaria, rever o que era seu e que nunca lhe tinham dado importância.
Dificilmente uma campanha de Marketing, por muito orçamento que tivesse, conseguiria esse feito, levar as pessoas aos museus, transmitir-lhes curiosidade e apreço pelo que é deles. Com esta atitude os paulistas atribuíram a eles próprios o direito de poder exigir mais dos seus governantes.
O mesmo aconteceu quando os espanhóis e os franceses invadiram Portugal. Fomos roubados e saqueados, mas o povo revoltou-se e retomamos a nossa identidade, o nosso brio. Será que é necessário que sejamos roubados e saqueados para conseguir colocar o nosso povo outra vez com orgulho e vontade de ser português e pô-lo a caminhar para a "frente"?
A segunda foi vivida na cidade de Paraty que era um dos portos que fazia parte da Rota do Ouro da corte portuguesa no Brasil. Ouro que vinha do estado de Minas Gerais e era enviado por ali para a Europa. Povoação charmosa, com uma arquitectura nitidamente lusa que vive sobretudo do turismo. A situação que vos relato passou-se numa atelier de artesanato com peças de loiça muito originais e interessantes. Durante o período que lá passei namorei várias vezes muitas das peças lá expostas. Já era quase da casa. Eram duas donas, a Mãe e uma menininha de 5 anos de nome Georgina, com a qual brincava sempre que visitava o atelier. No meu penúltimo dia por lá fiz as minhas compras. Umas chávenas e um prato. Acho que fiz boas compras. Mas, para além dos "recuerdos" que trouxe dessa loja, foi a pergunta que a Georgina fez à mãe quando eu ia a sair que me levou a escrever esta história e que foi:
- Mãe, ele comprou alguma coisa?
Está aqui um exemplo de como é importante aprender desde pequeno (e sempre) numa altura em que se debate tanto o ensino e os seus problemas no nosso país. Esta criança já sabia que era importante que os clientes comprem.
Será que os trabalhadores do nosso país sabem da importância que é vender e repetir a venda? De prestar um serviço de qualidade? De se esmerarem nas suas tarefas? De tentarem sempre melhorar o seu serviço? De agradarem aos seus Clientes e Fornecedores?
Por outro lado, será que os empresários do nosso país sabem da importância de terem colaboradores motivados, empenhados e com formação contínua para venderem, para produzirem? Será que eles transmitiram aos trabalhadores os valores da empresa, os seus objectivos, a sua estratégia? Será que ouviram as suas queixas e sugestões? Será que os vêm como colaboradores ou como meros empregados?
Porque parecem ambos estar muitas vezes de costas voltadas?
Muito recentemente um amigo próximo confidenciou-me que a sua empresa tinha feito investimentos substanciais (e de qualidade) na área produtiva; no entanto, nenhuma informação técnica sobre as potencialidades do novo equipamento lhe tinha sido transmitida. A ele e aos outros colegas. Igualmente, a organização acolheu dois novos colegas no escritório e a administração nada transmitiu sobre as funções destes novos colaboradores.
Não sei se têm respostas conclusivas para as situações apresentadas? Eu tenho! Falta de respeito, no mínimo, em relação a todos os funcionários. Este episódio leva-me a apresentar algumas das características de pessoas bem sucedidas (e que são vistas como tal). Podem ajudar a examinar os que estão à sua volta e também a si mesmo. Aqui vão:
1 – Trabalham bastante e com persistência. O sucesso exige trabalho duro e continuado; 2 – Os vendedores honestos repetem vendas. Já os menos honestos dificilmente o fazem. O sucesso desonesto muito dificilmente tem continuidade no tempo; 3- As pessoas bem sucedidas são perseverantes. Vão tentando, ajustando-se, calibrando o seu caminho, até conseguirem atingir o que pretendem; 4 – São, em regra, sociáveis, amigas e que gostam (de gostar) de pessoas. São pessoas capazes de estabelecer contactos e renová-los continuamente. São, em regra, capazes de liderar, independentemente do estilo com que o fazem; 5 – Gostam de aprender constantemente "coisas" novas durante a vida. Esta sede de curiosidade faz com que também corrijam os seus erros; 6- Entregam mais do que prometem. Criam assim sempre surpresas agradáveis; 7- Procuram soluções quando encontram um problema pela frente. Não perdem tempo lamentando-se das adversidades.
Revêem-se as vossas chefias nestes pontos? Revêem-se nestas 7 características?

Será que teremos de ser roubados para a nossa vida melhorar

0 - Escreva - 0 Escreve as suas ideias, os seus objectivos, as suas tarefas. Assim não se esquecerá delas, somente pelo facto de as escrever. Sobretudo no caso das ideias, elas podem começar a ganhar vida e contornos inesperados com a passagem para o papel.
Coloque a data no que escreve. Tem mais uma referência mental para fazer crescer a sua ideia, se for isso que está em questão, e para não deixar eternamente assuntos para resolver.
Entretanto, se vir que o que escreveu se resolve rapidamente, faça-o logo. É menos uma tarefa por resolver na sua cabeça e, curiosamente, mais uma missão cumprida.
 
João Paulo Marques O tempo não pára, não pare você também. <a href="http://www.linkedin.com/in/joaopmarques">http://www.linkedin.com/in/joaopmarques</a> <a href="http://jpmarques.blogspot.com">http://jpmarques.blogspot.com</a&gt;; <a href="mailto:joaodavespa@hotmail.com">joaodavespa@hotmail.com</a> @joaodavespa

Dica 0 -  Escreva

Governança financeira deixou de ser um “custo de compliance” e virou uma vantagem competitiva



Durante décadas, a figura do Controller foi associada a um papel de retaguarda: fechar números, cumprir obrigações, produzir relatórios e “apagar incêndios” no fim do mês. Esse modelo envelheceu. Em cadeias de suprimento voláteis, pressão inflacionária, mudanças regulatórias e margens apertadas, diminuição do quadro de pessoas (e aumento da quantidade de trabalho por empregado) governança financeira deixou de ser “compliance e registro” para virar infraestrutura de decisão.



Hoje, a pergunta central não é “o balancete fecha?”, e sim: a organização consegue tomar decisões com dados confiáveis, no tempo certo, sem expor capital a riscos evitáveis?



<h2 class="wp-block-heading">O novo cenário: governança como mecanismo de sobrevivência (e crescimento)</h2>



Multinacionais operam sob duas forças simultâneas:



<ul class="wp-block-list">
<li>Volatilidade local: câmbio, custos logísticos, legislação, mão de obra, riscos fiscais e operacionais.</li>



<li>Expectativa global: previsibilidade, transparência, rastreabilidade e padrões comparáveis de performance.</li>
</ul>



Quando essa tensão é mal gerida, o resultado aparece rápido: erosão de margem, surpresas de caixa, decisões de preço atrasadas, estoques distorcidos, e uma cultura onde cada área otimiza seu indicador local — mas destrói o resultado consolidado.



A governança financeira moderna existe para reduzir esse ruído. Não é para “controlar por controlar”. É para manter a empresa decidindo bem sob complexidade.



<h2 class="wp-block-heading">O abismo entre matriz e subsidiária: por que o Controller vira “tradutor” do negócio</h2>



Em uma subsidiária, a operação vive o “chão de fábrica” e o mercado real: demanda oscila, custo de insumo muda, fornecedor falha, frete dispara, cliente pressiona preço. Já a matriz (especialmente quando responde a investidores e auditorias) opera sob a lógica de accountability, consistência e evidência.



É aqui que o Controller deixa de ser apenas reportador do passado e vira um tradutor técnico e cultural:



<ul class="wp-block-list">
<li>transforma volatilidade local em dados acionáveis;</li>



<li>converte exceções operacionais em riscos mensuráveis;</li>



<li>cria mecanismos para que o capital alocado seja acompanhado com disciplina.</li>
</ul>



Sem essa ponte, a matriz perde visibilidade real e a subsidiária perde credibilidade. O resultado é previsível: decisões centralizadas com premissas fracas, projetos aprovados sem governança de execução, e capital “bem intencionado” que vira desperdício.



<h2 class="wp-block-heading">Benchmark de compliance: por que os EUA viraram referência (e por que isso importa globalmente)</h2>



Sem entrar em juridiquês: mercados mais regulados e auditados exigem mais do que “boa intenção”. Exigem evidência e rastreabilidade.



O ambiente corporativo norte-americano, influenciado por regulações como a Sarbanes-Oxley (SOX), reforçou um padrão que se espalhou globalmente: controles internos não são “burocracia”, são a base para confiabilidade da informação — e, portanto, para confiança de mercado, crédito e investimento.



Traduzindo para a prática: a subsidiária que opera com controles robustos (autoridade, segregação, trilha de auditoria, reconciliações críticas) não está “atrasando o negócio”. Está tornando o crescimento defensável e o capital protegido.



<h2 class="wp-block-heading">Finance Business Partnering: a controladoria que sai da sala e entra na operação</h2>



A evolução natural dessa agenda é o Finance Business Partnering: finanças como co-piloto. O controller moderno não “aponta custos e despesas” depois —ele antecipa cenários e influencia escolhas antes do dano acontecer.



Exemplo prático:



<ul class="wp-block-list">
<li>Se o frete internacional sobe 15%, isso não é um número para explicar no fechamento.</li>



<li>É uma decisão de pricing, mix, margem e demanda.</li>
</ul>



As perguntas mudam de contábeis para empresariais:



<ul class="wp-block-list">
<li>Qual o impacto na margem por canal e por cliente?</li>



<li>Dá para absorver ou precisa repassar?</li>



<li>Se repassar, qual o risco de perda de volume?</li>



<li>Onde cortar custo sem matar serviço?</li>



<li>Qual o efeito em capital de giro (estoque e prazo)?</li>
</ul>



Quando finanças está na mesa, a empresa sai do modo reativo e entra em modo de construção de margem.



<h2 class="wp-block-heading">Um framework simples: os 5 pilares da governança financeira eficaz</h2>



Para sair do discurso e ir para execução, governança financeira pode ser organizada em quatro pilares:



<h3 class="wp-block-heading">Pilar 1 — Integridade do dado</h3>



Sem dados confiáveis, a empresa decide no escuro. Aqui entram: qualidade de cadastro, políticas de reconhecimento, consistência de margem, cut-off, e disciplina de fechamento.



<h3 class="wp-block-heading">Pilar 2 — Controles internos “de risco” (não de burocracia)</h3>



O objetivo não é controlar tudo, é controlar o que derruba a empresa: aprovações, pagamentos, crédito, descontos, comissões, estoques, fornecedores e acessos.



<h3 class="wp-block-heading">Pilar 3 — Disciplina de capital e caixa</h3>



Governança sem caixa é teoria. Entram: gestão de working capital, CAPEX com business case, monitoramento de retorno e gatilhos de correção.



<h3 class="wp-block-heading">Pilar 4 — Decisão e accountability</h3>



KPIs corretos, rotina de decisão e incentivos alinhados para evitar “volume sem margem” e “produção sem caixa”.



<h3 class="wp-block-heading">Pilar 5 — Validação de planos de negócios e cenários futuros</h3>



Neste pilar, o Controller atua em conjunto com o FP&amp;A — ou lidera a agenda, quando já a gerencia — para traduzir os principais drivers do negócio em um plano financeiro robusto. O objetivo é testar cenários internos e externos, validar premissas, quantificar impactos e conectar expectativas futuras a decisões e ações imediatas.



<h2 class="wp-block-heading">O futuro: automação vai substituir processamento, não julgamento</h2>



Automação e IA já fazem (e farão ainda mais) reconciliações, validações e relatórios padronizados. Mas o valor do Controller como Business Partner está em outro lugar: interpretar contexto e influenciar decisão.



Dashboard não muda margem sozinho. Quem muda é gente — com dados bons, governança clara e coragem de tomar decisão impopular na hora certa.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Governança financeira deixou de ser um “custo de compliance” e virou uma vantagem competitiva: protege capital, aumenta previsibilidade e sustenta crescimento em ambientes complexos. Em multinacionais, esse papel é ainda mais crítico porque conecta volatilidade local com exigência global.



O Controller do futuro é híbrido: rigor técnico e orientação a negócio. Não basta “fechar bem”. É preciso antecipar cenários, modelar impactos e influenciar decisões para construir margem e proteger caixa. Por isso, a função vem ganhando importância e, em muitas organizações, converge naturalmente com o planejamento financeiro (FP&amp;A): é o papel com maior domínio das premissas, dos drivers de resultado e da disciplina necessária para projetar e testar cenários com credibilidade.

Governança financeira em multinacionais: o papel da controladoria no business partnering

Quem somos quando ninguém está olhando?



Por Alek Maracajá



No processo de conclusão da minha pós-graduação em Ética e Inteligência Artificial pela Universidade Federal da Paraíba, confesso que nunca imaginei que iria ler tanta filosofia para compreender tecnologia. O mais curioso é perceber que, quanto mais avançamos em temas como algoritmos, dados e IA, mais somos obrigados a voltar a pensadores clássicos para entender o presente. Interpretar esses autores à luz da sociedade digital é quase um exercício de espanto: o que foi escrito há décadas parece descrever com precisão inquietante o mundo hiperconectado em que vivemos hoje.



Depois de ler A Sociedade do Espetáculo, fica claro o quanto Guy Debord foi à frente do seu tempo. Escrito em 1967, o livro analisava uma sociedade ainda dominada pela televisão, pela publicidade e pelos meios de comunicação de massa, mas descreve com precisão impressionante o que vivemos hoje. É inevitável imaginar Debord observando a sociedade hiperconectada, as redes sociais, os algoritmos e a Inteligência Artificial: provavelmente diria que o espetáculo não apenas se expandiu, mas se tornou permanente, automatizado e onipresente, transformando a própria vida cotidiana em performance contínua.





Na sociedade do espetáculo digital, a vida deixou de ser vivida para ser encenada: as pessoas não querem mais ser quem são, querem parecer o que gostariam de ser; até entre amigos, a realidade é filtrada por máscaras, performance e agora pela Inteligência Artificial, onde ser interessante vale mais do que ser real. Não se trata mais apenas de aparência, mas de identidade. O sujeito contemporâneo constrói versões de si mesmo, ajustadas para likes, stories, feeds e métricas de visibilidade. A autenticidade passa a ser substituída pela performance socialmente validada.



Mas, afinal, quem somos quando ninguém está olhando? Vivemos de fato nossas experiências ou apenas as registramos para parecer interessantes? Somos sujeitos da nossa própria vida ou personagens de um espetáculo permanente mediado por telas, algoritmos e dados? Em um mundo onde tudo precisa ser exibido, ainda existe espaço para o que é autêntico, silencioso e real?

Da sociedade do espetáculo à sociedade da simulação

Educar não é apenas preparar para o mercado de trabalho ou para o sucesso acadêmico. É formar caráter, consciência e humanidade



Janguiê Diniz - Fundador e Presidente do Conselho de Administração do grupo Ser Educacional, Fundador da JD Business Academy, Presidente do Instituto Êxito de Empreendedorismo e da ABMES - Associação Brasileira de Mantenedoras de Ensino Superior



O caso do cachorro Orelha, morto por adolescentes em Santa Catarina, não é apenas um episódio isolado de crueldade contra um animal. Ele é um sinal de alerta, um retrato perturbador de algo mais profundo: a forma como estamos educando nossos filhos, formando caráter e lidando com responsabilidade, empatia e consequências. Quando jovens são capazes de cometer um ato dessa natureza, a pergunta não deve se limitar ao “o que aconteceu?”, mas se expandir para “o que falhou na formação dessas pessoas?”. Comportamentos extremos raramente surgem de forma espontânea. Eles costumam ser fruto de uma soma de fatores: ausência de limites claros, banalização da violência, desvalorização da vida, falhas na educação emocional e uma cultura que, muitas vezes, normaliza a falta de empatia.



Antes de tudo, é importante estabelecer que a educação começa em casa. É no ambiente familiar que se constroem os primeiros alicerces do caráter: o respeito, a responsabilidade, a noção de consequência, o cuidado com o outro (humano ou animal) e o entendimento de que ações geram impactos. Pais e responsáveis não educam apenas com discursos, mas com atitudes. A forma como reagem aos erros dos filhos, impondo limites, lidando com frustrações e assumindo responsabilidades ensina muito mais do que qualquer sermão. No caso do Orelha, um aspecto ainda mais preocupante foi a postura de alguns pais dos adolescentes envolvidos. Em vez de assumirem a gravidade da situação, colaborarem com as investigações e utilizarem o episódio como uma oportunidade de correção e aprendizado, houve relatos de tentativas de coagir testemunhas, retirar filhos do país e encobrir o caso. Essa postura não apenas compromete a Justiça, mas também transmite uma mensagem profundamente equivocada: a de que proteger significa esconder, justificar ou negar erros.





Quando adultos usam sua influência para livrar filhos das consequências de seus atos, ensinam uma lição perigosa: a de que responsabilidade pode ser evitada, de que o poder pode substituir a ética e de que empatia pode ser deixada de lado em nome da conveniência. Nesse contexto, o problema deixa de ser apenas juvenil, e se torna um reflexo direto da formação moral dos próprios pais. É impossível falar sobre educação dos filhos sem falar sobre a educação dos adultos. Criar crianças e adolescentes exige maturidade emocional, coragem moral e compromisso com valores que, muitas vezes, exigem decisões difíceis. Amar um filho não significa blindá-lo das consequências, mas prepará-lo para enfrentar a realidade com responsabilidade, humildade e senso de justiça. Corrigir, orientar e responsabilizar também são formas de amor.



A escola desempenha um papel fundamental nesse processo. Ela contribui para a formação intelectual, social e ética, reforçando valores como convivência, cidadania, respeito às diferenças e pensamento crítico. No entanto, a escola não pode — e não deve — substituir a família na formação do caráter. Seu papel é complementar. Quando a base familiar é frágil ou incoerente, o trabalho da escola se torna mais desafiador e, muitas vezes, insuficiente para suprir lacunas profundas na formação moral. Estamos, portanto, diante de um problema que vai muito além de um caso isolado. Trata-se de um sinal de degradação moral em diferentes níveis: na educação doméstica, na postura de adultos, na tolerância social à violência, na banalização do sofrimento e na perda de sensibilidade diante da vida. Quando a crueldade deixa de chocar, algo essencial está sendo perdido.



Casos como o de Orelha nos obrigam a encarar perguntas incômodas, mas necessárias: estamos ensinando nossos filhos a respeitar a vida em todas as suas formas? Estamos formando jovens empáticos, conscientes e responsáveis, ou apenas indivíduos centrados em si mesmos? Estamos educando para a ética ou para a impunidade? Mais do que indignação momentânea, o episódio exige reflexão profunda e mudança de postura. A forma como educamos hoje moldará o tipo de sociedade que teremos amanhã. Se negligenciarmos valores como empatia, respeito, responsabilidade e justiça, colheremos uma geração mais fria, mais intolerante e menos humana.



O cachorro Orelha se torna, tristemente, um símbolo. Símbolo de que precisamos rever a forma como educamos nossos filhos, como agimos como pais, como cobramos responsabilidade e como cultivamos valores dentro de casa e fora dela. Educar não é apenas preparar para o mercado de trabalho ou para o sucesso acadêmico. É formar caráter, consciência e humanidade. Falhar nessa missão tem um custo alto. Não apenas para uma família ou para um caso isolado, mas para o futuro de toda a sociedade.

#30 Dica - Respeite os Clientes, os Fornecedores , os Funcionários, a Comunidade e todo

João Paulo Marques

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

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