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<p>Segundo o relatório Creating People Advantage, da BCG, que ouviu 3 500 profissionais de RH e de outros departamentos em 101 países, as organizações que contam com um RH eficiente têm resultado econômico duas vezes maior do que aquelas com uma fraca gestão de pessoas.</p>
<p>Neste contexto, o profissional de RH tem sido muito mais exigido. Os tempos em que a principal atribuição do RH era a seleção dos melhores profissionais para cada posição já foi. Agora mais do que nunca, o profissional de RH precisa estar alinhado com o negócio da empresa. E isso passa por muitas atividades, não é mesmo? </p>
<p>Eu tenho atendido muitos profissionais de RH através dos processos de coaching e uma pergunta frequente que aparece na fase de contratação é &#8220;O que o processo de coaching pode acrescentar a carreira do profissional de Recursos Humanos?&#8221; </p>
<p>Primeiro é importante esclarecer o que é o Coaching. </p>
<p>Coaching é uma metodologia de alto impacto aplicado por um profissional especializado que visa desenvolver outra pessoa. Com foco na solução, é um processo que olha o presente para construir o futuro, deixando de lado o passado. </p>
<p>O coaching para profissionais de Recursos Humanos deve ser voltado para a identificação de problemas a serem solucionados e de oportunidades a serem agarradas, sempre voltado para o desenvolvimento das pessoas. </p>
<p>Aqui vão 5 dicas de Coaching para o profissional de RH que você precisa observar:</p>
<p><strong>#01 NO PASSADO SÓ O APRENDIZADO, FOCALIZE O FUTURO</strong><br />“Estamos passando por um momento de crise!”. Você já escutou isso várias vezes, não é mesmo? <br />Em momentos assim, a tendência é focalizar somente os problemas e paralisar as coisas com eventos ocorridos no passado. &#8220;Ah isso nós já tentamos no passado e não deu resultado&#8221;. <br />O foco na solução que vai permitir encontrar as oportunidades para desenvolver habilidades e ter êxito a médio e longo prazo.<br />Devemos sim pensar no hoje, agir diariamente, mas ter atitudes que nos levam a frente, caso contrário você pode se tornar um profissional estressado, desmotivado, improdutivo, colocando em perigo a sua carreira, e a da empresa que você faz parte. </p>
<p><strong>#02 POTENCIALIZE A COMUNICAÇÃO</strong><br />Por ser um processo eficiente de desenvolvimento humano, o coaching deve sempre se atentar para a comunicação utilizada. Os profissionais de RH são responsáveis por gerir todas as partes envolvidas numa relação de mercado, por intermediar a relação da empresa com seus colaboradores, clientes e fornecedores, o que deve ser feito sempre com boa comunicação.<br />Quando as pessoas estão bem informadas, sentem-se mais seguras a respeito da situação. Seja numa época de bonança ou de crise, a comunicação pode neutralizar impactos negativos e fortalecer a imagem e a reputação da empresa.</p>
<p><strong>#03 TREINE OS LÍDERES</strong><br />O líder não se cria, o líder nasce com qualidades que o tornam um líder. Mas até mesmo ele precisa ser desenvolvido. Aprimorar esse profissional para que tenha um olhar multidisciplinar, capaz de obter coesão da equipe para obter grandes resultados é uma tarefa interessante dos recursos humanos de uma empresa.<br />O líder precisa também adotar a autoaprendizagem e o autoconhecimento, com o fim de se desenvolver e se tornar mais responsável por si, motivando-se para obter alta performance. O coaching é a técnica perfeita para ajudar nesse treinamento de liderança, a ser aplicado pelo RH.<br />A presença do líder é o que motivará sua equipe a buscar os melhores resultados. É ele quem desenvolverá a competência das pessoas, mantendo-as focada nos objetivos. </p>
<p><strong>#04 NÃO SEJA UM RH GENERALISTA</strong><br />Um setor moderno de recursos humanos é aquele que se preocupa em aperfeiçoar os processos utilizados em suas melhores práticas. Essa melhoria resulta em grande impacto no negócio e nas pessoas, porque as desenvolve em torno da missão, da visão e dos valores da empresa.<br />Um RH analítico preocupa-se em agregar os colaboradores em torno de um só objetivo. Isso só é possível com as técnicas de coaching que despertarão um autoconhecimento que visa o presente e o futuro. </p>
<p><strong>#05 APRIMORE AS HABILIDADES COMPORTAMENTAIS</strong><br />Adotar o coaching é estimular os colaboradores a saírem da zona de conforto. Para cada problema, sempre há uma solução que a própria pessoa descobrirá a partir do autoconhecimento.<br />O resultado dessa imersão em si é o aperfeiçoamento das habilidades comportamentais dos colaboradores, interferindo diretamente no sucesso da empresa.<br />O RH que adota essas práticas de coaching tem consigo profissionais sólidos, confiantes e motivados, prontos para colocar em prática os objetivos da empresa. Tenha sempre em mente que, em muitos casos, as técnicas de coaching, quando aplicadas por gestores da própria empresa, podem não ser tão efetivas quando aplicadas por um especialista de fora.</p>
<p>Hoje a função de um profissional de RH é vital a empresa que deseja ser bem sucedida, e configurar entre as empresas que sobrevivem aos altos e baixos da economia.</p>
<p>Você profissional de RH tem um papel fundamental nesse processo, tanto no aspecto estratégico, como na inspiração na conquista do sucesso das pessoas. Não perca a oportunidade de mudar a vida das pessoas através da sua função. </p>
<p>Lembre-se: você merece ser muito feliz!<br />Cuide da sua carreira e até a próxima!</p>
<p><em>Jonnas Lima é Master Coach de Carreira, Palestrante e ajuda pessoas e empresas a fazer escolhas profissionais inteligentes.</em></p>
<p><em>Se quiser levar este conteúdo para sua empresa, acesse: </em><em><a href="http://www.jonnaslima.com.br">www.jonnaslima.com.br</a></em></p>
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5 dicas de Coaching para profissionais de Recursos Humanos

Segundo o relatório Creating People Advantage, da BCG, que ouviu 3 500 profissionais de RH e de outros departamentos em 101 países, as organizações que contam com um RH eficiente têm resultado econômico duas vezes maior do que aquelas com uma fraca gestão de pessoas. Neste contexto, o profissional de RH tem sido muito mais [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p>O maior desafio para todas os profissionais que assumem a primeira liderança é mudar a mentalidade. É importantíssimo, o profissional entender que os resultados que o trouxeram até a liderança, não vai mantê-lo daqui para frente. Geralmente, um bom desempenho com as entregas individuais que fazem as empresas reconhecer o profissional com um cargo de liderança, porém, se o profissional continua agindo como um especialista isso pode ser dramático para o novo desafio. O especialista atinge o resultado com uma alta capacidade de execução que inúmeras vezes vai depender boa parte do tempo da sua capacidade de organizar-se e entregar as demandas no prazo. Já na liderança, você tem que ter uma alta capacidade de fazer entregas através da sua equipe. Isso exige novas habilidades, um período de adaptação e construção da identidade como líder. <br />Atualmente as empresas até esforçam-se para alçar possíveis talentos para cargos de liderança, investem em treinamento e métodos de avaliação para identificar os próximos líderes, porém no ponto de vista do colaborador, essa transição é mais desafiadora, pois tudo parece muito teórico no momento em que você senta na sua mesa e tem a responsabilidade de liderar uma equipe. <br />Há uma escassez de treinamentos voltados para a primeira liderança. A primeira experiência neste cargo tem muitas particularidades. Na Academia da Primeira Liderança, meu programa online voltado para novas lideranças, eu apresento cinco pontos cruciais para fazer a nova liderança adaptar-se com mais facilidade ao novo cargo e principalmente produzir resultados rapidamente:<br />#1 - Estratégias para os 30 dias iniciais: quando você deixa de ser membro de uma equipe para tornar-se líder dessa equipe ou mesmo quando você chega numa nova empresa para assumir o cargo de liderança pela primeira vez é decisivo você ter estratégias bem definidas para causar um impacto inicial relevante na equipe, no chefe e nos pares. Todos tem muita expectativa com o novo líder, a nova líder e neste momento é importante deixar o seu "cartão de visita" para que as pessoas enxerguem que você realmente é um líder confiável, competente e que pode ajudar a atingir os resultados. <br />#2 - Ter um modelo de comunicação assertiva: são 44 segundos para uma pessoa decidir conectar com a sua comunicação ou não. Em 44 segundos, o nosso cérebro identifica qual vai ser a experiência daquele diálogo. E na primeira liderança, a comunicação vai ser fundamental para você conquistar a confiança da sua equipe. Entender os modelos comportamentais e a melhor forma de dialogar com eles vai fazer a sua comunicação ser muito mais assertiva. Para isso é fundamental trabalhar com um modelo. <br />#3 - Tenha um sistema de delegação de tarefas eficaz: quando eu vejo líderes com anos de experiência cometendo erros que destroem a possibilidade de construir um caminho para o resultado, eu logo penso: ele não tem um sistema de delegação eficaz. Quando equipes emperram na realização de algo que produza o desempenho para os resultados é muito provável que a liderança não esteja considerando a relação competência vs. complexidade. Desafios de complexidade muito alta para perfis com competência muito inferior causam a paralisação das ações, assim como o inverso também é verdadeiro: complexidade muito baixa para competência alta gera desmotivação. <br />#4 - Gestão para Resultados: um dos maiores erros que os profissionais cometem na primeira liderança é querer agradar a todos. É compreensível o que acontece na mente da nova liderança, ele ou ela necessitam conquistar a confiança da sua equipe, só que o que pouca gente sabe, especialmente na primeira liderança é que conquistar a confiança nem sempre vai passar por "agradar a todos". O ideal é que você tenha um método que permita medir o "placar" para os resultados permitindo que todos enxerguem e concordem com o que precisa ser alcançado. Isso vai gerar a tensão produtiva na sua equipe levando-os para o resultado. <br />#5 Produtividade para equilibrar as áreas da vida: a mudança que causa mais impacto na vida do novo líder é o tempo. O dia continua tendo 24 horas, porém para a primeira liderança a dedicação ao novo desafio termina resultando em mais horas na empresa e menos tempo para atividades pessoais. Para ser um líder que tem capacidade de transformar a vida das pessoas, você precisa primeiro transformar a sua vida. Negligenciar a produtividade pode trazer resultados indesejáveis na vida da nova liderança. <br />Eu ando muito pelas empresas dando treinamentos e realizando processos de coaching e quando eu vejo líderes cometendo erros que eliminam as possibilidades de levar as equipes a atingir resultado, eu percebo que muitos desses vícios foram adquiridos por não ter acontecido um bom preparo para a primeira liderança. <br />Lembre-se: nenhuma necessidade de desenvolvimento é justificativa para mediocridade. <br />Você merece ser muito feliz!<br />Cuide da sua carreira e até a próxima!</p>






A primeira experiência na liderança é decisiva para a sua carreira

<p>"A liderança é a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objetivos de grupo"<br />George Terry<br /><br />A maioria dos líderes apontam o engajamento das equipes como o maior desafio na liderança nos dias atuais. <br /><br />Alguma vez, você já sentiu que a sua equipe, não executa muito bem o que você espera? Parece que a comunicação não deu liga, sabe? Isso causa muita irritação, não é? <br /><br />Muitos líderes não se dão conta de que as falhas na interação com a equipe acontecem pela falta de habilidade em estabelecer vínculo com cada membro da equipe. É surpreendente a quantidade de casos onde os resultados da equipe progrediram rapidamente pelo simples fato da equipe enxergar um líder que patrocina as iniciativas do grupo ao invés de julgar as ações dos liderados. <br /><br />Eu não quero dar a impressão que apenas o vínculo é suficiente para gerar resultados, mas em muitos casos o liderado está pronto para atingir um grande resultado só precisa de um patrocinador, de alguém que o observe sem julgamento e que demonstre interesse no seu sucesso. <br /><br />Observando os relatos dos meus coachees nos processos de Coaching Executivo para Desenvolvimento de Liderança, eu aprendi que existem alguns fatores que influenciam a capacidade dos líderes em estabelecer vínculo: <br /><br /><strong>#1 SER CONFIÁVEL​</strong></p>
<p>Se você fosse hoje um membro da equipe que você lidera e precisasse dividir um imprevisto no projeto que esta colocando em risco o resultado esperado. Você confiaria em alguém como você para dividir esta angústia? <br /><br />Se a resposta for sim, o que você tem que o faz confiável? <br />Se você se considera um líder confiável, mas percebe que as pessoas não se abrem com você, talvez seja um sinal de que o seu comportamento com os outros não combine com a sua imagem de si mesmo. Neste caso é interessante perguntar: o que gera nos outros a percepção de que com você não é seguro se expor? <br /><br />Se a resposta for não, o que falta desenvolver para que as pessoas confiem em você? <br />Você conhece alguém em quem as pessoas confiam? O que faz esta pessoa confiável - como ela age, como ela se relaciona com as outras pessoas, que as fazem sentirem-se seguras?<strong><br /><br />#2 SABER ESCUTAR</strong></p>
<p>Existe uma grande e universal diferença entre ouvir e escutar. De maneira simplista, podemos afirmar que nós ouvimos sons, mas escutamos pessoas. Escutar pessoas tem repercussões imensas na capacidade de gerar confiança e vínculo. Como coach, eu procuro trabalhar a escuta em três dimensões: a escuta da história que representa não emitir opiniões apressadas. Na maioria das vezes, o líder na ânsia de "resolver" termina opinando e dando soluções rápidas sem ter todos os fatos. A segunda dimensão é a escuta sem julgamento, quando o líder assume um papel de juiz ele trava a iniciativa dos liderados e isso é um desastre para o desempenho da equipe. A última dimensão é escutar o modelo mental, o foco do líder é fazer com que o liderado reflita sobre a sua maneira de agir, para que desenvolva novas alternativas para o alcance das metas. </p>
<p>Hoje os líderes estão muito pressionados, todo mundo olha para a liderança e tem a expectativa que as coisas se resolvam através do líder. Uma das formas de amenizar isso é ter a sua equipe junto contigo. Para isso, é muito importante você criar vínculo com os seus liderados. Isso vai permitir que o desempenho aconteça e o resultado seguramente ficará mais próximo de ser realizado.<br /><br />Lembre-se: você merece ser muito feliz!<br />Cuide da sua carreira e até a próxima.</p>
<p><em>Jonnas Lima é Master Coach de Carreira, Palestrante e ajuda pessoas e empresas a fazer escolhas profissionais inteligentes.</em></p>
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Por que a maioria das equipes não compram a idéia do líder e o que fazer para resolver.

<div>2017 será um ano de muitos desafios para a carreira! </div>
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<div>É horrível ver o ano passar e ter a sensação que não evoluímos em nossa carreira. </div>
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<div>De acordo com a Revista Forbes, os maiores travadores de carreira hoje são fatores interpessoais - e não técnicos. Lembra daquela frase: "contrate o caráter, treine as habilidades"? Pois é… </div>
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<div>O profissional de hoje tem sucesso quando se abre para entender de gente. E justamente quem abraçar esse desafio de desenvolvimento vai poder realmente liderar, motivar, lidar com o stress e prosperar como profissional e como pessoa em 2017.</div>
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<div>Bom, mas vamos lá…</div>
<div>Afinal, quais os erros que podem travar a sua carreira? </div>
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<div><strong>#1 NÃO SER ESTRATÉGICO</strong></div>
<div>Pensar de maneira estratégica exige disciplina e determinação. Ou seja, não adianta querer pensar de forma estratégica, se você é indeciso e não possui disciplina.</div>
<div> </div>
<div>Planejamento estratégico tem tudo a ver em que e onde investir tempo, energia e recursos. Recursos são eternamente escassos, e a única coisa que uma estratégia deve fazer é determinar como mover um real, ou o tempo de uma pessoa (incluindo você mesmo) de uma iniciativa para outra.</div>
<div> </div>
<div>O caos reina porque os recursos escassos estão espalhados por todo lado. Mas ao menos eles estão se movendo de uma prioridade para outra prioridade mais importante.</div>
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<div>Então o ponto-chave aqui é: As suas decisões serão movidas por aquilo que você coloca como prioridade, de acordo com seus sistemas de valores.</div>
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<div><strong>#2 FALHAR EM MONTAR UM TIME </strong></div>
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<div>Muitas vezes, é mais difícil montar time do que uma startup.</div>
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<div>Para brigar em um mercado competitivo significa atrair bons colaboradores, e para isso, é preciso se dedicar para que sejam criados laços com a empresa.</div>
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<div>Contratar pessoas que não queiram parecer que estão sempre ocupadas, mas pessoas que realmente queiram inovar e assumir responsabilidades dentro da empresa.</div>
<div> </div>
<div>E tem uma grande questão aqui. Quanto mais pessoas boas você contratar, mais pessoas boas irão querer fazer parte do seu time. Então, invista nisso!</div>
<div> </div>
<div><strong>#3 TER PERSONALIDADE BLOQUEADA PARA APRENDER</strong></div>
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<div>Existe um provérbio que diz que só os homens estúpidos aprendem com a experiência. Sábios aprendem com a experiência de outras pessoas.</div>
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<div>Temos hoje diversas teorias para explicar como as personalidades se desenvolvem e por que algumas pessoas têm algumas características e outras não.</div>
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<div>Mas não estamos aqui para debater teorias, mas sim, que de fato a personalidade descreve as características únicas de um indivíduo.</div>
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<div>Isso inclui modos de pensar, sentir e agir. Essa combinação determina como a pessoa responde a certas situações e o que ocorre é que algumas pessoas simplesmente não estão abertas a aprender.</div>
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<div><strong>#4 PERMANECER MUITO TEMPO NA MESMA FUNÇÃO</strong></div>
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<div>Estabilidade e segurança. Essas são as duas características que fazem com que os profissionais permaneçam na mesma empresa por anos, segundo especialistas.</div>
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<div>Primeiro, é preciso esclarecer que não há um número certo de anos que o colaborador deve ficar na empresa. A principal questão neste caso não é o tempo que o profissional trabalha em uma empresa, mas sim o quanto ele se desenvolve na organização nesse período.</div>
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<div>Caso esteja conquistando promoções, ocupando diferentes funções, encarando desafios, obtendo aprendizados constantes e buscando aprimoramento em sua área, certamente está indo bem.</div>
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<div>É indicado que o profissional permaneça na empresa enquanto houver aprendizado, bem como ao passo que estiver feliz com aquilo que faz.</div>
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<div><strong>#5 ARROGÂNCIA</strong></div>
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<div>Arrogância e soberba normalmente são o reflexo de uma experiência de vida limitada e da preocupação de que aqueles com maior experiência sejam "superiores a eles".</div>
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<div>Em vez de procurar descobrir coisas novas perguntando e de aprender com isso (ações que essas pessoas costumam achar que mostram vulnerabilidade), pessoas arrogantes tendem a fazer generalizações a partir de suas mínimas e limitadas experiências de vida e a impor sua visão de mundo pequena sobre os outros.</div>
<div> </div>
<div>Aqui a dica é: Desafie seus pontos de vista. Sempre. Não seja agressivo — apenas cético e curioso.</div>
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<div><strong>#6 EXCESSO DE AMBIÇÃO </strong></div>
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<div>Ser ambicioso é bom, porque incentiva as pessoas a se projetarem para cima, na vida pessoal e profissional. A ambição é um dos motores de arranque dos nossos sonhos, é o que nos faz levantar de manhã para conquistar um novo dia.</div>
<div> </div>
<div>Mas devemos cuidar com o excesso. Especialmente quando se torna uma obsessão, a ambição será muito prejudicial.</div>
<div> </div>
<div>Para especialistas em comportamento corporativo, as empresas reconhecem um profissional com comportamento ambicioso e estimulam o sentimento entre os funcionários por acreditarem que essas pessoas, quando agem na medida certa, só trazem benefícios e crescimento tanto para a empresa quanto para o profissional.</div>
<div> </div>
<div><strong>#7 FALTA DE HABILIDADE EM LIDAR COM AS DIFERENÇAS </strong></div>
<div> </div>
<div>Vivemos um momento de grande diversidade. Num aspecto coletivo, como o ambiente de trabalho, vão existir culturas diferentes, ambientes em constante transformação, o que exige comportamentos adaptativos. Isso não significa que devemos concordar o tempo todo, mas devemos entender as pessoas na sua profundidade, questionar sem ofender, ouvir com empatia e procurar compreender.</div>
<div> </div>
<div><strong>#8 PROBLEMAS EM TER PERFORMANCE</strong></div>
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<div>Um ponto bastante importante é a forma como você se sente em relação ao que faz.</div>
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<div>A solução típica para quem está tendo baixa performance no trabalho: estender a carga horária. Isso não necessariamente vai resultar em alta produtividade e muito menos qualidade de vida.</div>
<div> </div>
<div>E para se chegar a um ponto de equilíbrio, entre performance e qualidade de vida, a estratégia é aprender, observar e reconhecer os estados de emoção em determinados momentos e, em seguida, traçar um planejamento para mudar o que está minando o nosso desempenho. Ter ciência sobre isso é essencial.</div>
<div> </div>
<div>A questão é que a maioria das empresas investem na construção das competências dos seus funcionários. Contudo, poucas investem na melhoria das capacidades das pessoas para executar no seu melhor.</div>
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<div><strong>#9 DEPENDÊNCIA EM UMA ÚNICA HABILIDADE</strong></div>
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<div>Uma prática muito comum é sabotar a própria carreira criando uma grande dependência em torno de uma única habilidade. O profissional valoriza seu ponto forte e não se preocupa em desenvolver novas competências.</div>
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<div>Estudos realizados pela Korn/Ferry International ao redor do mundo indicam que, para obter uma performance espetacular, um executivo precisa reunir 67 competências cruciais.</div>
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<div>Cerca de 70% das habilidades são desenvolvidas a partir da experiência, 20% vêm do mentoring ou com o coaching e 10% acontecem por meio de cursos. Resumindo, para desenvolver competências e habilidades é preciso aprender com a prática, com o trabalho.</div>
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<div>A dica aqui é busque ferramentas para desenvolver mais sua inteligência emocional e o autoconhecimento. O Coaching pode ser uma ótima opção!</div>
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<div><strong>#10 RELACIONAMENTOS POBRES </strong></div>
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<div>“Você é a média das cinco pessoas com quem passa mais tempo”</div>
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<div>Já ouviu essa frase alguma vez na vida? Não? Então garanto que essa aqui você já ouviu: “Diga-me com quem andas que te direi quem és”.</div>
<div>De fato, somos diretamente influenciados pelas opiniões, pontos de vistas e atitudes de quem convivemos mais.</div>
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<div>Selecionar com cuidado quem fica ao nosso redor é bem importante. Escolha quem você quer ser e procure andar com as pessoas que possuem conteúdo para que seja possível absorver conhecimentos e traçar caminhos em comum. Esteja sempre disposto a aprender mais e aprender com quem já chegou onde você almeja.</div>
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<div>E lembre-se: Se você for a pessoa mais inteligente da mesa, você está no lugar errado. Porque ali você não vai aprender nada.</div>
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<div><strong>#11 NÃO COMPREENDER A CULTURA DA EMPRESA</strong></div>
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<div>A cultura é o ponto mais estratégico da liderança nos dias atuais, não gerimos mais empresas, mas sim culturas, só que para gerir cultura não podemos fazer no nível intelectual e emocional que fomos treinados para fazer.</div>
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<div>Precisamos ter processos claros, pessoas fortes, inteligência emocional e intelectual, e tecnologia atualizada para mensurar e acompanhar como o ambiente reage as ações que a empresa coloca o ambiente da empresa.</div>
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<div>2017 pode ser um grande ano, tudo vai depender das suas ações perante as oportunidades que este ano nos reserva. </div>
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<div>Quando você cuida bem da sua carreira, você dá grandes passos para realizar os seus sonhos. Cuide bem de você!</div>
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<div>Feliz ano novo!</div>
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11 erros que você deve evitar em 2017 para não travar a sua carreira

<p>As eleições de 2026 deixaram uma pergunta que interessa não apenas à política, mas também a quem trabalha com marketing: até que ponto uma audiência construída nas redes sociais pode se transformar em poder de influência fora delas? O primeiro turno trouxe alguns dos exemplos mais expressivos dessa relação. Nikolas Ferreira e Lucas Pavanato foram os dois deputados federais mais votados da história, com 3,1 milhões e 3,03 milhões de votos, respectivamente. Nikolas tinha 22,3 milhões de seguidores no Instagram, enquanto Pavanato reunia cerca de 5 milhões. Érika Hilton, por sua vez, chegou a 5,3 milhões de seguidores e recebeu 1,5 milhão de votos, tornando-se a mulher mais votada da história da Câmara.</p>



<p>Não existe conversão automática entre seguidores e votos, mas seria igualmente equivocado tratar esses números como coincidência. O que esses casos mostram é que construir uma audiência própria passou a fazer parte da formação de um ativo de influência, uma discussão que o marketing já conhece.</p>



<p>Durante muito tempo, marcas dependiam de veículos, publicidade e grandes campanhas para alcançar públicos relevantes. As redes mudaram essa equação ao permitir que pessoas e empresas construam seu próprio canal de distribuição, testem mensagens, identifiquem comunidades e ajustem sua comunicação continuamente. Quando chega o momento de uma decisão, existe uma relação que já vinha sendo construída.</p>



<p>É por isso que o caso de Pavanato chama atenção. Em entrevista, ele afirmou que conteúdos de confronto e situações de rua alcançam mais pessoas do que a divulgação tradicional de projetos legislativos. A questão, do ponto de vista de marketing, não é reproduzir esse formato, mas entender o princípio por trás dele: as pessoas não consomem necessariamente a informação da maneira como quem a produz gostaria que fosse consumida.</p>



<p>Existe uma diferença entre aquilo que uma organização considera importante comunicar e aquilo que desperta interesse suficiente para interromper a rolagem, gerar reação e ser compartilhado. Uma empresa pode passar semanas falando sobre seus produtos e descobrir que o conteúdo que realmente aproxima o público é uma opinião, uma história ou uma explicação simples sobre um problema. Nas redes, comunicar deixou de ser apenas escolher o que dizer e se transformou em entender como determinada comunidade quer conversar sobre aquele assunto.</p>



<p>A marca chega antes da campanha<br>Esse talvez seja um dos pontos mais relevantes das eleições. Alguns candidatos não chegaram às redes para construir presença durante a campanha. Já tinham identidade reconhecida, linguagem própria e uma audiência acompanhando seus conteúdos. A campanha, nesse caso, encontra uma marca pessoal que já existe.<br>Isso muda a lógica de construção de marca. Uma marca forte não é apenas reconhecida: cria uma associação clara e mantém uma relação recorrente com as pessoas. Na política, essa relação acaba sendo colocada à prova por uma decisão concreta. No mercado, pode se traduzir em compra, contratação, recomendação ou preferência.</p>



<p>O caso de Ana Elisa reforça outra dimensão. Aos 21 anos, ela recebeu 524.219 votos em Minas Gerais e, depois do primeiro turno, foi recrutada pela campanha de Lula para contribuir com a comunicação digital do segundo turno. Guilherme Cortez, deputado federal eleito por São Paulo e com forte presença nas redes sociais, também apontou que a direita havia aprendido antes a conversar com a geração Z pelas redes. Independentemente do campo político, existe uma lição prática: estar no mesmo canal que o público não significa necessariamente estar falando com ele.</p>



<p>É comum ver marcas levando para Instagram, TikTok ou YouTube a mesma lógica de comunicação das campanhas tradicionais, apenas adaptando o formato. Isso gera presença, mas não necessariamente relevância. As redes exigem compreensão de contexto, ritmo, linguagem e comportamento e, principalmente, atenção ao que as pessoas fazem com o conteúdo depois que ele é publicado.</p>



<p>É aí que aparece a diferença entre audiência e comunidade. Seguidores são uma métrica de alcance e comunidade é um ativo de relacionamento. Uma audiência pode crescer rapidamente com mídia. Uma comunidade exige tempo, consistência e identificação.</p>



<p>As eleições tornam essa transformação especialmente visível porque colocam trajetórias diferentes utilizando uma mesma infraestrutura: produção constante de conteúdo, linguagem própria, presença direta e construção de audiência. A grande mudança, portanto, não é apenas a entrada das redes na política. É a descentralização da influência.</p>



<p>Para as marcas, a pergunta não deveria ser somente quantos seguidores conquistar ou quantas visualizações gerar. É preciso saber o que permanece depois que a atenção acaba. Existe uma audiência que simplesmente viu o conteúdo ou uma comunidade que reconhece a marca, entende sua posição e está disposta a ouvi-la novamente?</p>



<p>Na política, essa dinâmica é escancarada e o acerto de contas vem direto nas urnas. No mercado, a moeda de troca muda (pode ser uma compra, um contrato ou simplesmente a preferência do consumidor), mas a lógica de fundo é exatamente a mesma. Ninguém converte do nada. Tudo começa muito antes da tomada de decisão: na capacidade de atrair o olhar certo, gerar identificação genuína e conquistar a confiança de quem está do outro lado.</p>



<p>No fim das contas, quem aprende a transformar audiência passageira em relacionamento de longo prazo não está apenas rodando mais uma campanha. Está construindo um ativo real de influência, algo que continua gerando valor muito tempo depois que o orçamento de mídia acaba.</p>

Da audiência ao voto: o que as eleições de 2026 ensinam sobre marketing e influência

<p>Conheço pessoas que nunca conseguiram implementar um CRM na empresa, mas completaram seis meses de preparação e cruzaram a linha de chegada de uma prova de HYROX.</p>



<p>Profissionais que travaram um projeto de transformação por dois anos, mas apareceram toda semana para o treino de crossfit às seis da manhã.</p>



<p>Executivos que não conseguiram mudar um processo simples em suas organizações, mas reorganizaram toda a rotina para competir em esportes de resistência — e fizeram isso com consistência.</p>



<p>Isso não é crítica a essas pessoas. É uma observação que me intriga — e que, depois de mais de quinze anos praticando esportes de resistência e trabalhando com gestão de projetos e transformação organizacional, me parece revelar algo importante sobre como compromissos funcionam.</p>



<p>Por que o mesmo ser humano sustenta disciplina em um contexto e trava em outro? A resposta raramente está na força de vontade. Está na estrutura do compromisso.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que o esporte tem que a empresa não tem</h2>



<p>Quando você se inscreve numa prova de HYROX — ou de corrida, ou de qualquer competição com data marcada — um conjunto de condições se estabelece automaticamente.</p>



<p>Existe uma data concreta que não se move. Existe um resultado visível que não tem como ser interpretado: terminou ou não terminou, entrou ou não entrou dentro do tempo. Existe responsabilidade pública — você contou para as pessoas, pagou a inscrição, apareceu. Existe uma consequência real se não se preparar. E existe feedback imediato: você sabe exatamente como foi logo depois da prova.</p>



<p>Agora compare com um objetivo organizacional típico: "vamos ser mais inovadores esse ano".</p>



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>PROVA COM DATA MARCADA</td><td>"VAMOS SER MAIS INOVADORES"</td></tr><tr><td>Data fixa, não se move</td><td>Prazo vago ou que se move</td></tr><tr><td>Resultado claro e verificável</td><td>Resultado difuso, interpretável</td></tr><tr><td>Responsabilidade pública</td><td>Responsabilidade compartilhada (= de ninguém)</td></tr><tr><td>Consequência real por não preparar</td><td>Consequência difusa por não agir</td></tr><tr><td>Feedback imediato após a prova</td><td>Feedback tardio ou inexistente</td></tr><tr><td>Critério de sucesso óbvio</td><td>Critério de sucesso nunca definido</td></tr></tbody></table></figure>



<p>Não é força de vontade que faz a diferença. É a estrutura. O esporte tem o que o ambiente organizacional muitas vezes não tem: condições que tornam impossível fingir que o compromisso está sendo cumprido quando não está.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A ciência do comprometimento — traduzida</h2>



<p>Pesquisadores da área comportamental documentaram há décadas o que chamam de "dispositivo de comprometimento": quando uma pessoa assume um compromisso verificável — com data, consequência real e responsabilidade clara — o comportamento subsequente muda de forma mensurável.</p>



<p>Não porque a motivação aumentou. Porque a estrutura mudou.</p>



<p>Outros pesquisadores mostraram que objetivos específicos e desafiadores produzem resultados melhores do que objetivos vagos. "Correr mais" funciona menos do que "terminar a prova X em novembro dentro de tal tempo". "Ser mais ágil" funciona menos do que "em 60 dias, o processo Y vai ter esse tempo de resposta, medido dessa forma, com João responsável e revisão quinzenal".</p>



<p>A diferença não está na ambição. Está na concretude.</p>



<p>Drucker já apontava isso em 1954: a gestão por objetivos — quando funciona — funciona porque transforma intenções vagas em comprometimentos verificáveis. O problema não é que as organizações não conheçam o conceito. É que na prática reproduzem a forma — metas, indicadores, planejamento — sem a substância: responsabilidade real, critério claro, consequência genuína.</p>



<p><em>A maioria das organizações não falha por falta de estratégia. Falha porque não consegue transformar estratégia em comportamento observável na segunda-feira seguinte.</em></p>



<h2 class="wp-block-heading">O gargalo que ninguém quer ver</h2>



<p>Existe um raciocínio que parece óbvio, mas raramente é aplicado:</p>



<p>Se uma corrente tem dez elos e um deles é fraco, reforçar os outros nove não resolve. O resultado máximo da corrente é determinado pelo elo mais fraco — e só muda quando você ataca esse ponto específico.</p>



<p>Na gestão de sistemas produtivos, isso é chamado de Teoria das Restrições, desenvolvida pelo físico e consultor Eliyahu Goldratt nos anos 1980. A ideia central: o desempenho de qualquer sistema é limitado por sua restrição principal. Melhorar qualquer outro ponto não melhora o resultado global — só acumula ineficiência em outro lugar.</p>



<p>Traduzindo para o cotidiano de qualquer gestor: de que adianta investir em um time de marketing brilhante se o produto não entrega o que promete? De que adianta ter a melhor equipe de vendas se o processo de onboarding é um desastre? De que adianta um planejamento impecável se as decisões levam semanas para ser tomadas?</p>



<p>A restrição real raramente está onde mais se investe. Está onde menos se olha — justamente porque é desconfortável encarar.</p>



<p><strong>A corrente é tão forte quanto o elo mais fraco. Reforçar os outros elos não muda esse fato.</strong></p>



<p>No HYROX, a lógica é a mesma. Um estudo publicado em 2026 na revista <em>Frontiers in Physiology</em>, analisando quase 40 mil registros de competidores, mostrou que a corrida é fundamental — representa metade do tempo total e está fortemente ligada ao resultado geral. Mas determinadas estações podem inverter completamente a posição relativa dos atletas. Treinar apenas corrida, ignorando as estações de força e funcional, seria otimizar onde já existe competência — e ignorar a restrição real.</p>



<p>Identificar a restrição real de um sistema é desconfortável porque raramente está no departamento com melhor desempenho. Está onde a organização tem mais dificuldade de olhar.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Estratégia é hipótese. A execução revela o que é verdade.</h2>



<p>Antes de qualquer prova, tenho um plano. Sei como vou distribuir o esforço, qual ritmo vou manter na corrida, quanta energia vou reservar para cada estação.</p>



<p>E todo plano encontra a realidade.</p>



<p>Na última prova, o organismo respondeu de forma diferente do esperado em alguns momentos. A frequência cardíaca subiu mais rápido em determinada corrida intermediária. Uma das estações exigiu mais do que o antecipado. Precisei tomar decisões em tempo real que o plano não havia especificado.</p>



<p>O planejamento foi necessário — sem ele, as decisões teriam sido piores. Mas não foi suficiente — porque a realidade tem variáveis que o plano não captura completamente.</p>



<p>Isso é verdade em qualquer projeto organizacional também.</p>



<p>Henry Mintzberg, um dos pesquisadores de estratégia mais influentes do século passado, distinguiu entre estratégia deliberada — o que você planejou fazer — e estratégia emergente — o que você de fato fez, incluindo os ajustes que o contexto exigiu. As organizações que conseguem ser as duas coisas ao mesmo tempo — ter um plano claro e capacidade real de ajustar — são as que entregam com consistência.</p>



<p>As que se aferram ao plano original quando a realidade mudou, ou que mudam de plano a cada sinal de variação, raramente chegam onde pretendem.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Alta performance sem exaustão</h2>



<p>Há um risco no culto à performance que vale nomear diretamente.</p>



<p>Quando falo em comprometimento verificável, em identificar restrições e em executar com consistência, não estou defendendo a ideia de extrair o máximo de cada pessoa até que não haja mais nada para entregar. Esse modelo de gestão produz resultados no curto prazo e destrói capacidade no médio.</p>



<p>Pratico esportes de resistência há tempo suficiente para saber: a evolução não acontece treinando no limite todos os dias. Acontece pela combinação certa de esforço, recuperação e consistência ao longo do tempo. Atletas que ignoram a recuperação regridem ou se machucam — e saem da competição antes da hora.</p>



<p>Pesquisas em psicologia motivacional mostram que as três condições que mais sustentam o desempenho humano ao longo do tempo são: autonomia (sentir que você tem controle sobre o que faz), percepção de competência (sentir que está melhorando) e relacionamentos construtivos (sentir que pertence a algo maior). Pressão externa, comparação constante e ameaça de consequências negativas podem produzir desempenho no curto prazo — mas corroem os três pilares.</p>



<p>Alta performance organizacional sustentável exige objetivos desafiadores. E também exige autonomia, aprendizado, confiança e condições que as pessoas consigam manter por anos — não por trimestres.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que fazer diferente amanhã</h2>



<p>Não existe fórmula — e desconfie de quem oferece uma. Mas existem perguntas que, na minha experiência, ajudam a identificar onde o sistema está travando.</p>



<h3 class="wp-block-heading">Quatro perguntas para identificar onde seu sistema trava</h3>



<h4 class="wp-block-heading">Pergunta 1 · Comprometimento</h4>



<p>Sua organização anuncia intenções ou assume compromissos verificáveis? Se alguém de fora perguntasse "como você sabe que está cumprindo essa meta?", a resposta seria clara?</p>



<h4 class="wp-block-heading">Pergunta 2 · Restrição</h4>



<p>Onde está o gargalo real do seu sistema? Não qual área performa pior — mas o que efetivamente limita o resultado do conjunto? Você investe mais onde já vai bem ou onde está o verdadeiro obstáculo?</p>



<h4 class="wp-block-heading">Pergunta 3 · Aprendizado</h4>



<p>Quando um projeto desvia do plano, sua organização aprende com o desvio ou pune quem decidiu? Desvios são informação — e organizações que os tratam como fracasso aprendem a esconder problemas em vez de resolvê-los.</p>



<h4 class="wp-block-heading">Pergunta 4 · Sustentabilidade</h4>



<p>O ritmo atual de trabalho da sua equipe é sustentável por mais dois anos? Se a resposta for não, o resultado de curto prazo está sendo financiado pela capacidade de médio prazo.</p>



<p>O maior desperdício que observo em organizações não é a falta de capacidade. É a distância entre a capacidade que já existe e o valor que consegue ser efetivamente realizado. Essa distância não se resolve com mais esforço, mais ferramentas ou mais reuniões de acompanhamento.</p>



<p>Resolve-se quando entendemos o sistema como um todo — e quando transformamos intenções em compromissos que têm data, dono, critério e consequência.</p>



<p>O HYROX faz isso naturalmente. Organizações precisam construir deliberadamente.</p>



<p>Estratégia sem execução é desejo. Execução sem compreensão do sistema é esforço desperdiçado. O que fica no meio — o comprometimento real, estruturado, verificável — é o trabalho que diferencia organizações que entregam das que acumulam boa intenção.</p>

Por que você executa seus treinos melhor do que executa sua estratégia

<p>Com agentes inteligentes assumindo triagem, agendamento e comunicação com candidatos, profissionais de RH migram para funções mais estratégicas com o avanço do ‘recrutamento agêntico’</p><p>&nbsp;</p><p>Pressionadas pela necessidade de acelerar os processos seletivos e aumentar a assertividade na contratação de candidatos, organizações de todo o mundo passaram a incorporar a inteligência artificial a uma das áreas mais estratégicas dos negócios: a gestão de pessoas.</p><p>Prova disso é que o mercado global de inteligência artificial aplicada aos Recursos Humanos deve crescer de US$ 6,3 bilhões em 2026 para US$ 15,2 bilhões (≈ R$ 82,1 bilhões) em 2030, segundo a consultoria Grand View Research. O avanço acompanha a expansão da IA empresarial, que deve movimentar cerca de US$ 1,9 trilhão até o fim da década, de acordo com projeção do Citigroup</p><p>No dia a dia das consultorias de recrutamento, uma nova geração de agentes inteligentes já assume etapas inteiras dos processos seletivos. Eles são capazes de analisar currículos, conversar com candidatos, agendar entrevistas e acompanhar automaticamente cada fase da seleção. Tudo isso de forma personalizada, de acordo com as preferências de cada empresa.</p><p>"Na Selecty, passamos a chamar esse novo modelo de 'recrutamento agêntico', porque percebemos que o mercado ainda classificava como automação uma tecnologia que já evoluiu muito. Hoje, a inteligência artificial não apenas apoia o recrutador, mas executa tarefas de forma autônoma, permitindo que os profissionais concentrem seu tempo na análise dos candidatos, na estratégia e na tomada de decisão", avalia Márcio Monson, especialista em IA e CEO da Selecty, plataforma de recrutamento e seleção digital.</p><p>Esse conceito também orienta o desenvolvimento da plataforma, que incorpora agentes inteligentes capazes de atuar de acordo com os fluxos, regras e critérios definidos por cada empresa. A tecnologia pode assumir diferentes etapas do processo de recrutamento de forma integrada, permitindo que cada operação utilize agentes de acordo com suas necessidades e particularidades.</p><p>Segundo pesquisa do LinkedIn, 93% dos profissionais de recrutamento pretendem ampliar o uso de inteligência artificial neste ano, e 59% afirmam que a tecnologia já ajuda a identificar talentos que passariam despercebidos em processos tradicionais.</p><p>A mudança já é vista como uma tendência mais ampla no mercado. A consultoria Gartner aponta que o recrutamento de alto volume deve migrar para modelos "AI-first", nos quais a inteligência artificial assume grande parte das atividades operacionais, enquanto os recrutadores passam a exercer funções mais estratégicas e consultivas, ligadas essencialmente à tomada de decisão e cenários complexos</p><p>Segundo Monson, isso não significa substituir pessoas, mas redefinir como elas trabalham. "Quanto mais eficiente a tecnologia se torna na execução das tarefas administrativas, maior é o espaço para que o profissional de RH exerça aquilo que nenhuma IA consegue reproduzir completamente: empatia, capacidade de interpretação, negociação e construção de confiança. O recrutamento agêntico automatiza processos, mas humaniza a atuação do recrutador."</p><p>A aposta nesse modelo já começa a movimentar o mercado. O LinkedIn afirmou que seus produtos de recrutamento, que utilizam o que é conhecido como IA agente, estão a caminho de gerar US$ 450 milhões em vendas no próximo ano.</p><p>Ao mesmo tempo, estudo da PwC aponta que empresas mais expostas ao uso de inteligência artificial registram produtividade 40% superior e ampliam contratações e salários em ritmo duas vezes maior do que organizações menos digitalizadas.</p><p>Para o CEO da Selecty, o recrutamento agêntico representa uma mudança estrutural na forma como as empresas atraem talentos. "Toda grande transformação tecnológica muda primeiro as ferramentas e, depois, muda a forma de trabalhar. Estamos entrando nesse segundo momento. As organizações que aprenderem a combinar inteligência artificial com capacidade humana de decisão terão uma vantagem competitiva importante nos próximos anos", conclui Monson.</p>

5 dicas de Coaching para profissionais de Recursos Humanos

Jonnas Lima

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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