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As vezes, Empreender online é tão fácil que só precisamos perder o medo para materializar a nossa ideia. Como diz o Richard Branson: &#8220;Conquistar o medo é o começo da riqueza&#8221;. Bons exemplos são os seguintes negócios online que tiveram sucesso mesmo (ou graças) que suas ideias foram apontadas como extravagantes, inviáveis ou bobas, porém, fizeram milionários aos seus empreendedores.
<h5>1. A pagina do Milhão de dólares (Million Dolar Home Page) SEOPAPESE</h5>
A pagina do milhão de dólares ou seopapese nasceu em Agosto de 2005 em Wiltshire (Inglaterra), onde Alex Tew, um estudante de 21 anos que queria financiar a faculdade, decidiu criar uma página conformada por um milhão de pixels e logo, vender cada pixel ao preço de um dólar.
A ideia de negócio online era muito simples, os anunciantes poderiam comprar quantos pixels queriam para divulgar suas marcas e mostrar neles logos ou anúncios de suas empresas. Quando já tinha 1000 dólares, os médios de comunicação fizeram todo o trabalho, e depois todo foi sucesso. A curiosidade das pessoas fez com que a Pagina do Milhão de dólares fosse um fenômeno na internet e um dos sites mais visitados do mundo, isso chamou a atenção de muitas empresas.
Em Janeiro de 2006, só alguns meses depois do lançamento, vendeu os últimos pixels com o que totalizou US$ 1.037.100.
&#8220;Desde o começo sabia que a ideia tinha potencial, porém, era uma dessas coisas que poderia ter ido a qualquer lugar. Meu pensamento era que ão tinha nada a perder (além dos 50 Euros para comprar o domínio e manter o servidor). Sabia que a ideia criaria um grande interesse de forma rápida. Internet é um médio muito poderoso&#8221; &#8211; Alex Tew
Atualmente a página segue em funcionamento. conheça mais de seopapese
<h5>2. A carta de Santa Claus (Santa Mail) SEOPAPESE</h5>
Byron Reese gosta do Natal, porém, pensava que era muito difícil para os pais manter a magica e o segredo ao redor da figura de Santa Claus, assim que teve uma ideia.
Ele enviaria as cartas a crianças de todo o mundo como se ele fosse Santa Claus. Para ter ainda mais realismo, conseguiu um endereço postal no Polo Norte e acompanha os seus envios com fotos do &#8220;Lar de Santa Claus&#8221;.
Os Pais, que são os que escrevem as cartas e fazem contato com ele, pagam 10 dólares por cada carta enviada. Desde 2001, quando começou essa ideia de negócio online, já enviou mais de 300 mil cartas
<h5>3- Óculos para Cachorro</h5>
A ideia pode parecer surpreendente, quem precisa óculos para seu cachorrinho?
Parece que muita gente tinha essa necessidade, porque Doggles vende óculos para cachorros de todo o mundo.
A ideia de esse negócio online nasceu porque o dono de um cachorro, que gostava muito ter a cabeça fora do vidrio do carro, se incomodava com o vento. Um dia experimentou colocar uns óculos de mergulho e o problema acabou.
Além de vender esses óculos, também vendem óculos de sol para cachorros, algo que serve para pouco além de tirar uma foto engraçada
<h5>4- Sacolas para fraldas (Diapees and Wipees)</h5>
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Christie Rein estava cansada de levar as fraldas de seu filho no bolso, por isso teve uma ideia simples, mas que ninguém teve antes: Criar um bolso exclusivo para isso.
Com um desenho atrativo, vários modelos e cores, Christie conseguiu ter sucesso empresarial com sua ideia de negócio online.
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Atualmente Diapees &amp; Wipees tem 22 estilos de “porta-fraldas” disponíveis em sua loja online e 120 lojas ao redor do mundo.
<h5>5- Laser Monks</h5>
Tradicionalmente os monges fazem trabalhos artesanais com os que possam garantir receita para a manutenção de suas congregações ou para realizar ações de ajuda aos mais necessitados.
Porém, porque não ocupar seu tempo em outras tarefas mais rentáveis? Isso é o que deveram pensar os monges em Madison, USA. 
Eles se dedicam a recargar cartuchos de tinta para impressoras.
Seu sucesso é tão grande que montaram seu negócio online e agora também vendem produtos artesanais via internet.

5 Negócios online que tiveram sucesso com ideias surpreendentes - SEOPAPESE

5 ideias que tiveram muito sucesso na internet. Montar um negócio online pode ser muito lucrativo com ideias diferentes e que muita gente vê como extravagante

5 Negócios online que tiveram sucesso com ideias surpreendentes - SEOPAPESE | Administradores

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5 Negócios online que tiveram sucesso com ideias surpreendentes &#8211; SEOPAPESE

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Você teria uma remuneração maior migrando para a carreira em gestão de projetos? Em uma resposta direta, eu não sei. PORÉM, eu posso afirmar categoricamente que você ganharia mais na sua ocupação atual se você pudesse desenvolver a capacidade de entregar mais e melhores resultados. Estou certo?&#13;
&#13;
Pois bem, o trabalho de um gestor de projetos ou gerente de projetos é tirar ideias do papel por meio de planos exequíveis, organizando recursos para atingir objetivos e entregar resultados. Seja qual for a sua área de atuação, cedo ou tarde, você terá que gerenciar projetos, assumindo funções temporárias como um gerente de projetos acidental. O sucesso desses projetos vai determinar o sucesso da sua carreira. Que tal alguns exemplos?&#13;
<h2>Sim, você é um gestor de projetos</h2>&#13;
Profissionais de finanças responsáveis por uma reestruturação, médicos responsáveis pela expansão de uma rede hospitalar, advogados responsáveis por um projeto de fusão ou aquisição (M&A), farmacêuticos responsáveis pelo lançamento de um novo produto... A lista é imensa. Não existe uma única profissão ou empresa que não esteja envolvida com projetos. Portanto, você precisa aprender as três principais metodologias de gestão de projetos que eu vou explicar mais adiante. Antes de falar sobre essas abordagens, você precisa entender a "projetização" que está ocorrendo atualmente.&#13;
<h2>Muitas vagas para gerentes de projetos</h2>&#13;
O Project Management Institute fez um levantamento e descobriu que 88 milhões de vagas relacionadas à gestão de projetos serão criadas até 2030. Parece muito, mas não é. Lendo o parágrafo anterior, parecem poucas vagas. Imagine a quantidade de novos projetos no agronegócio, nas áreas de infraestrutura e logística, tecnologia, engenharias... sem contar os pequenos e médios projetos nas empresas privadas, nas organizações sem fins lucrativos, nos órgãos de governo, ou até mesmo projetos pessoais.&#13;
Se existem tantas vagas e as remunerações são elevadas e atrativas, por que as pessoas não se tornam gerentes de projetos?&#13;
<h2>Seu currículo deve ser um portfólio de projetos</h2>&#13;
Quem assistiu a minha <a href="https://www.youtube.com/playlist?list=PLnhUek92-enh0lLdGpmrXwpQKpqub6aM9" target="_blank" rel="noopener">nova série de vídeos no YouTube</a> pôde conhecer um pouco da minha história. Eu apresentei o meu currículo de duas maneiras diferentes. Quando eu falei sobre os meus diplomas e sobre as organizações em que eu trabalhei, ninguém ficou impressionado. É assim, o seu curriculum acaba sendo "só mais um". Por mais que você tenha MBAs, certificações e até doutorado. Você passou por pequenas ou grandes empresas. Todo mundo passou.&#13;
Aliás, comentários no chat comprovam o que eu estou falando. As pessoas têm dificuldade de encontrar melhores remunerações e vagas, mesmo possuindo diplomas e certificações. Por quê? Porque o seu currículo é um amontado de certificados e cargos "genéricos".&#13;
Em seguida, eu apresentei o meu currículo como um portfólio de projetos. Eu descrevi os projetos dos quais participei e os projetos que eu liderei de 2004 até agora, bem como seus resultados. Uai, que diferença! A mesma pessoa. Ninguém me contrata porque eu sou PMP (existem 790 mil PMPs no mundo). Ninguém me contrata porque eu tenho graduação no ITA, mestrado ou doutorado (também existem milhares). As pessoas e as empresas me contratam porque eu gerenciei projetos do início ao fim com bons resultados. Tive projetos fracassados, mas eu tenho um ótimo "track record" porque eu sigo metodologias e boas práticas internacionais. Faz sentido para você?&#13;
<h2>Os três obstáculos para se tornar um bom gerente de projetos</h2>&#13;
Por fim, na <a href="https://www.youtube.com/watch?v=0sZwzMa8O64&list=PLnhUek92-enh0lLdGpmrXwpQKpqub6aM9&index=1&t=713s&ab_channel=MarioTrentim-Gest%C3%A3odeProjetos" target="_blank" rel="noopener">Aula 1</a>, eu contei a minha história para desmistificar três obstáculos que impedem você hoje de se tornar um bom gerente de projetos.&#13;
<h3>Mito 1 - "Quero muito trabalhar com GP, mas não tenho nenhuma graduação na área"</h3>&#13;
Uma graduação é útil. Mas não é necessária para gerenciar projetos. Aliás, você pode obter a certificação mais valiosa do mercado sem ter uma graduação. A famosa e desejada certificação PMP (Project Management Professional) do PMI.org pode ser obtida por pessoas com ou sem graduação. E eu te ajudo com as certificações na <a href="https://www.youtube.com/watch?v=VPPrYX6lw1o&list=PLnhUek92-enh0lLdGpmrXwpQKpqub6aM9&index=3&ab_channel=MarioTrentim-Gest%C3%A3odeProjetos" target="_blank" rel="noopener">Aula 3</a>.&#13;
<h3>Mito 2 - "As empresas da minha região são atrasadas e não tem oportunidade para GPs por aqui"</h3>&#13;
As organizações em que eu trabalhei provavelmente eram muito mais atrasadas do que a sua organização atual. Estamos falando de quase 20 anos de progresso! Digo mais, até hoje, as maiores oportunidades estão nas empresas que têm baixa maturidade em gestão de projetos. Nessas organizações, você pode se destacar, fazendo um bom trabalho a partir de técnicas simples. Afinal, "em terra de cego, quem tem um olho é rei". Foi assim comigo.&#13;
Quando eu comecei a gerenciar projetos em 2004, meu chefe não queria saber de planejamento. Ele não gostava de me ver sentado na mesa fazendo cronogramas (fazendo nada, segundo ele!). Meu chefe queria que eu estivesse em campo, orientando as equipes de manutenção. Eu chegava mais cedo e criava os planos. Os resultados falam por si. Eu fui promovido 4 anos depois ao cargo de Chefe do Departamento de Planejamento Técnico.&#13;
<h3>Mito 3 - "Para ser GP preciso saber programação, inglês, engenharia e uma porrada de outras coisas"</h3>&#13;
Infelizmente, as pessoas continuam associando gestão de projetos à tecnologia e às engenharias, megaprojetos. Você precisa ser engenheiro, saber inglês e programação, no mínimo, para se tornar gerente de projetos. Um grande mito. Um grande erro. Você pode começar do zero, pode começar exatamente agora. Pode fazer uma transição de carreira. Não vai ser fácil, mas é possível. Com esforço, dedicação e boa orientação, você vai alavancar sua carreira como gerente de projetos.&#13;
<h2>Próximos passos</h2>&#13;
Agora que você já entendeu a importância da gestão de projetos para todas as organizações e profissões, trate de buscar conhecimento e adquirir experiência nessa área. Você pode começar por artigos em blogs, vídeos no YouTube e pesquisas no Google. À medida em que você dominar os conceitos iniciais, busque livros ou cursos de curta duração. &#13;
O importante é não ficar parado.(Imagem: iStockPhoto)&#13;

Você também pode ser um gestor de projetos

<h2>Por que gestão de projetos?</h2>&#13;
As pessoas bem-sucedidas em qualquer profissão ou cargo são aquelas que têm a capacidade de entregar resultados. Mas como podemos transformar sonhos e objetivos nas entregas tangíveis que realizam benefícios? A resposta está na gestão de projetos. Aliás, o mercado de trabalho sempre valorizou os profissionais que "fazem acontecer", pessoas que "colocam a mão na massa" e que tiram as ideias do papel com sucesso.&#13;
Basta participar de alguma dinâmica ou entrevista de emprego e você vai se deparar com questionamentos a respeito da sua experiência em projetos. Por exemplo, um profissional de marketing deve descrever a realidade prática do seu trabalho, como foi o planejamento de uma campanha, a organização de um evento, o desenvolvimento de um novo projeto de marca. O mesmo vale para advogados, contadores, médicos, profissionais das áreas de finanças, recursos humanos e todas as demais. &#13;
O escritor e economista Tom Peters, há 20 anos, afirmou que a gestão de projetos seria a profissão do futuro. Na verdade, a gestão de projetos se tornou uma competência fundamental para a vida pessoal e profissional. As pessoas aprovadas em concursos públicos extremamente concorridos são aquelas que organizaram seu projeto pessoal em um plano de estudos factível. Outros exemplos de projetos incluem viagens, mudança para outro país, construção ou reforma da sua casa. &#13;
<h2>Entregando resultados</h2>&#13;
Há pessoas que estão sempre ocupadas, cheias de iniciativas, mas com poucas "acabativas". Essas pessoas estão sobrecarregadas, sentem o peso da improdutividade e enxergam o fracasso dos seus projetos no horizonte. Pessoas competentes em suas áreas técnicas, referência em suas profissões, não conseguem entregar resultados satisfatórios porque não conhecem boas práticas para o gerenciamento de projetos eficaz.&#13;
Mas não precisa ser assim. Você pode aprender a gerenciar projetos de maneira simplificada, observando os passos a seguir:&#13;
<h3>1) Iniciando o projeto</h3>&#13;
Outro escritor estadunidense, Stephen Covey, afirma que todo empreendimento deve começar tendo um objetivo em mente. Considerando que o projeto tem outras pessoas e partes interessadas, é fundamental alinhar expectativas logo no começo. A etapa de iniciação envolve definir objetivo e justificativa do projeto, descrevendo seu escopo e entregas de maneira preliminar, para que possamos obter estimativas de alto nível. Você pode fazer isso em uma reunião, utilizando o modelo PM Canvas.&#13;
<h3>2) Planejando o projeto</h3>&#13;
O planejamento do projeto é essencial para detalhar requisitos e entregas, permitindo a criação de um cronograma de tarefas exequível e coerente. Para isso, você pode utilizar uma ferramenta chamada de Estrutura Analítica do Projeto (EAP), decompondo as fases e entregas do seu projeto em uma visão gráfica e hierárquica. Uma boa EAP ajuda a conceber um bom cronograma, estimativas de recursos e orçamento. O plano de gerenciamento do projeto pode incluir documentos auxiliares para o gerenciamento das comunicações e dos riscos, por exemplo.&#13;
<h3>3) Execução do projeto</h3>&#13;
Uma vez concluído o plano, precisamos mobilizar os recursos e orientar a execução para tirá-lo do papel. Um bom gerente de projetos sabe como conduzir reuniões eficazes, gerencia conflitos e desenvolve os membros da equipe por meio de sua liderança. É importante destacar que o plano pode e deve ser modificado, conforme necessário, para atingir os objetivos do projeto.&#13;
<h3>4) Monitoramento e controle</h3>&#13;
Uma bússola (objetivo) e um mapa (plano) são primordiais para chegar ao destino. Todavia, você e a sua equipe devem estar continuamente observando os resultados da execução. Monitoramento e controle envolvem coletar informações e comparar o plano com a realidade. Além disso, caso sejam necessárias mudanças, devemos utilizar um processo formal para garantir a integridade das linhas de base.&#13;
<h3>5) Encerrando o projeto</h3>&#13;
Finalmente, ao término do projeto, você deve tomar bastante cuidado com a transição do resultado final para operações ou para o cliente. O encerramento do projeto é uma etapa que deve envolver a finalização das entregas, o arquivamento da documentação e contratos, as lições aprendidas e tarefas adicionais relacionadas a treinamentos, garantia do produto ou serviço e relatório final.&#13;
<h3>Agora é com você!</h3>&#13;
Escolha um projeto para tirar do papel e assista esse vídeo passo-a-passo: &#13;
<figure><iframe width="500" height="281" src="//www.youtube.com/embed/l2yIZgE2DD4" frameborder="0" allowfullscreen=""></iframe></figure>&#13;
 Em menos de 15 minutos, você vai entender os benefícios do gerenciamento de projetos na prática, observando os exemplos de projetos que eu criei.&#13;
Eu tenho certeza de que você conseguirá melhores resultados utilizando a gestão de projetos daqui para frente. Volte para deixar seus comentários e compartilhe com seus colegas.(Imagem: iStockPhoto)

Aprenda Gestão de Projetos e seja promovido

Como assim, o prazer impede a felicidade? Geralmente associamos a felicidade a uma certa quantidade de prazeres. O ideal de felicidade mostra pessoas consumindo ou vivendo experiências. O conflito entre prazer e felicidade não ocorre por questões morais, éticas ou em função do poder aquisitivo, mas decorre de reações químicas que ocorrem no nosso cérebro, conforme descrito no livro Hackeando a mente norte-americana: prazer vs. felicidade, escrito pelo neuroendocrinologista Dr. Robert Lustig (<a href="https://controversia.com.br/2018/03/23/hackeando-a-mente-norte-americana-prazer-vs-felicidade/" target="_blank" rel="noopener">https://controversia.com.br/2018/03/23/hackeando-a-mente-norte-americana-prazer-vs-felicidade/</a>). Ele explica que o termo "hackear" é utilizado quando alguém está vivendo uma realidade construída por outra pessoa. Por exemplo, quando a publicidade da indústria alimentícia nos induz a comer mais açúcar do que deveríamos e nos convence de que aquilo é bom e saudável, estamos sendo "hackeados". &#13;
Dr. Lustig diz que o "prazer é dopamina" e a "felicidade é serotonina", dois neurotransmissores que fazem a transmissão de dados entre os neurônios. A serotonina regula o humor, o apetite, o desejo sexual, a sensibilidade etc. Ela é quem dá o colorido da vida. Já a dopamina causa bem-estar por meio de recompensas, aquela sensação boa de conquista, mas que sempre quer mais. &#13;
Quando consumimos algo que nos dá prazer, "acionamos a dopamina", que excita o neurônio, mas se ele ficar muito excitado, tende a morrer. O mecanismo de defesa que o cérebro utiliza é reduzir o número de receptores disponíveis para a estimulação. Com isso, diminui o prazer e a pessoa tende a aumentar a dose para compensar, para voltar a ter o prazer anterior. Chegará um momento em que não fará mais efeito, pois se atingiu a "tolerância" e os neurônios começam a morrer. &#13;
Por outro lado, a serotonina é inibitória, ela desacelera os neurônios, diminui a ansiedade, o excesso de pensamentos e resulta no processo de contentamento, que pode ser chamado de felicidade. Porém, o excesso de dopamina consegue desregular a serotonina. Aí se dá o conflito entre prazer e felicidade. O prazer sempre é de curto prazo, enquanto a felicidade é de longo prazo. O prazer é querer para si, já a felicidade é dar, compartilhar. O prazer tende a ser individual e a felicidade, coletiva. &#13;
O autor do livro diz que prazer ao extremo leva ao vício, seja comportamental ou em substâncias, e prescreve medidas simples que apoiam a serotonina: dormir, meditar, se exercitar, dieta baixa em frutose, alimentos ricos em ômega 3 e, sobretudo, viver a nossa realidade. &#13;
A publicidade do mundo corporativo confundiu propositalmente prazer e felicidade. Prazer dá para comprar, felicidade, não. Eles prometem felicidade, mas entregam prazer. As gerações anteriores buscavam recompensas no álcool, nas drogas ou correndo uma maratona, já as novas elevam os seus níveis de dopamina quando recebem likes e visualizações nas suas redes sociais. A lógica continua a mesma: "eu quero mais, eu quero mais, eu preciso de mais dopamina". Os prazeres se transformaram nos analgésicos para as dores da vida. Será a felicidade, cada vez mais, um artigo de luxo?(Imagem: iStockPhoto)

Quanto mais prazer você procura, mais infeliz você fica!

Clareza não precisa de orçamento. Precisa de intenção



Existe um tipo de desperdício que não aparece em nenhum relatório financeiro, não gera alerta no sistema de gestão e raramente é discutido em reuniões de resultado. Mas ele está presente em praticamente todas as empresas que conheço, consumindo tempo, energia e dinheiro de forma silenciosa e contínua.



Esse desperdício tem um nome: falta de clareza.



Quando falo em falta de clareza, não estou falando de comunicação ruim no sentido superficial. Não é só sobre e-mails confusos ou reuniões sem pauta.



Estou falando de um problema mais profundo: pessoas que não sabem exatamente o que é esperado delas. Times que não entendem quais são as prioridades reais da empresa. Líderes que acreditam que comunicaram uma decisão quando, na prática, cada pessoa que estava na sala saiu com uma interpretação diferente.



Esse problema é mais comum do que qualquer organização gostaria de admitir. E o custo é proporcional à sua invisibilidade.



Primeiro, as pessoas preenchem os vazios com suposições. E suposições, ao contrário do que se poderia esperar, não são neutras. Elas tendem a ser pessimistas em ambientes de incerteza. Quando as pessoas não sabem o que está acontecendo, elas imaginam o pior. Quando não sabem o que é prioridade, elas trabalham com mais ansiedade e menos foco.



Segundo, o retrabalho multiplica. Quando a expectativa não é clara desde o início, o resultado raramente atinge o alvo na primeira tentativa. Não por incompetência de quem executou, mas porque o alvo estava mal definido. O trabalho precisa ser refeito, revisado, redirecionado. Horas que poderiam ter sido economizadas com dez minutos de alinhamento inicial.



Terceiro, os conflitos proliferam. Boa parte dos atritos entre pessoas e entre áreas em uma empresa não nasce de diferenças de personalidade ou de interesse. Nasce de interpretações divergentes sobre responsabilidades, sobre quem decide o quê, sobre o que foi ou não acordado. Falta de clareza cria zonas de conflito onde poderia haver colaboração.



Quarto, e talvez mais custoso de tudo, o engajamento cai. Pessoas que não entendem como seu trabalho conecta ao todo da empresa, que não sabem se estão indo na direção certa, que nunca recebem feedback claro sobre onde estão e para onde vão, essas pessoas trabalham no piloto automático. Fazem o suficiente para não errar, mas raramente entregam o seu melhor. Porque entregar o melhor exige saber onde o melhor é necessário.



É confortável atribuir a falta de clareza a fatores estruturais. A empresa é grande. Os processos são complexos. O mercado muda rápido. Tudo isso é verdade.



Mas o principal responsável pela clareza de um time é o líder desse time. Não é o RH, não é a comunicação interna e não é um processo de OKR bem desenhado, embora tudo isso ajude.



É o líder que define o que é prioridade quando tudo parece urgente. É o líder que deixa claro o que é esperado de cada pessoa. É o líder que fecha uma reunião com decisões explícitas, não com "vamos pensar mais sobre isso". É o líder que dá feedback específico o suficiente para ser acionável.



Clareza não é um talento que se tem ou não se tem. É uma prática que se desenvolve com intenção.



Um mal-entendido frequente é confundir clareza com microgestão. Como se definir bem as expectativas fosse o mesmo que tirar a autonomia das pessoas.



Na minha experiência, é o oposto.



Quando as pessoas sabem exatamente o que é esperado delas, qual é o contexto da decisão e quais são os critérios de sucesso, elas têm mais liberdade para decidir como chegar lá, não menos. A ambiguidade é que engessa. Quando tudo está vago, ninguém quer se arriscar, porque ninguém sabe onde o risco está.



Clareza cria o espaço seguro para a autonomia real funcionar.



<h2 class="wp-block-heading">Três perguntas para começar agora</h2>



Se você lidera um time e quer avaliar o nível de clareza com que opera, experimente três perguntas.



A primeira: se eu pedisse para cada pessoa do time descrever as três principais prioridades da empresa agora, as respostas seriam parecidas? Se não, há um gap de clareza estratégica que está custando alinhamento.



A segunda: cada pessoa do time saberia descrever, com precisão, o que é uma boa semana de trabalho para ela? Se a resposta for vaga, há um gap de clareza de expectativas que está custando foco e motivação.



A terceira: nas últimas reuniões de decisão, as pessoas saíram sabendo exatamente o que foi decidido, quem vai executar e até quando? Se não, há um gap de clareza operacional que está custando tempo e gerando retrabalho.



Esses três gaps têm um custo real. Só que esse custo aparece disfarçado de outras coisas: turnover, baixa produtividade, conflitos interpessoais, resultados abaixo do esperado.



Criar clareza custa tempo. Exige que líderes façam o trabalho difícil de pensar antes de comunicar, de alinhar antes de executar, de checar o entendimento em vez de assumir que a mensagem chegou.



Mas é o investimento com retorno mais imediato que existe na gestão. Porque clareza não precisa de orçamento. Precisa de intenção.



E as empresas que aprendem a operá-la bem descobrem algo valioso: que a maioria dos seus problemas de execução não era falta de talento, nem falta de recursos.



Era falta de clareza sobre o que fazer com o talento e os recursos que já tinham.



--



Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como Metas com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

O custo invisível da falta de clareza nas empresas

Compreender os efeitos institucionais sobre a cadeia de suprimentos torna-se fundamental para organizações que buscam maior competitividade e sustentabilidade operacional em mercados emergentes



Interrupções logísticas, instabilidade regulatória, infraestrutura limitada e baixa previsibilidade institucional tornam a gestão da cadeia de suprimentos um desafio constante em mercados emergentes. Nesse cenário, empresas precisam desenvolver capacidades operacionais mais flexíveis e sistemas de planejamento capazes de responder rapidamente às oscilações do ambiente econômico.



Mercados emergentes são definidos como economias em crescimento, caracterizadas por níveis de renda per capita de baixos a médios e por elevado potencial de mercado, mas que apresentam, simultaneamente, fragilidades institucionais, regulatórias e infraestruturais (Arnold; Quelch, 1998). Quanto maior a rede de suprimentos, maior tende a ser o desafio de gerenciamento das relações com fornecedores em ambientes institucionais marcados por elevada instabilidade e incerteza.



Nesses ambientes, a eficiência da cadeia de suprimentos depende menos da estabilidade institucional e mais da capacidade organizacional de desenvolver mecanismos próprios de coordenação, integração e compartilhamento de informações.



Nos últimos anos, a digitalização das cadeias de suprimentos e o uso crescente de tecnologias analíticas têm ampliado a capacidade das empresas em lidar com ambientes de elevada incerteza. Ferramentas de integração de dados, sistemas ERP e modelos preditivos têm sido utilizados para ampliar a visibilidade operacional e reduzir os impactos das instabilidades presentes nos mercados emergentes.



Como os mercados emergentes experimentam mudanças massivas em suas instituições econômicas, sociais e políticas, suas características institucionais ajudam a moldar a eficácia do gerenciamento da cadeia de suprimentos (Handley; Angst, 2015).



<h2 class="wp-block-heading">Custos de transação e instabilidade logística</h2>



Peng (2003) destaca que a ausência de instituições jurídicas sólidas representa um dos principais desafios enfrentados pelas empresas em mercados emergentes.



Zhou et al. (2016) argumentam que grande parte dos estudos sobre supply chain ainda negligencia o impacto dos ambientes institucionais nas relações entre empresas e fornecedores. Ainda segundo Zhou et al. (2016), a teoria dos custos de transação foi desenvolvida em contextos institucionais caracterizados por maior estabilidade contratual, jurídica e política.



A instabilidade dos regimes políticos também representa desafios às práticas das cadeias de suprimentos em mercados emergentes.



Furubotn e Richter (1997) definem custos de transação como aqueles que resultam da criação, operação, manutenção e modificação de instituições.&nbsp;Hoskisson et al. (2000) caracterizam os mercados emergentes como economias marcadas por baixos níveis de renda e crescimento, associadas a processos contínuos de liberalização econômica e transformação estrutural.



Em conjunto, esses fatores demonstram que tais mercados apresentam desafios institucionais que afetam diretamente a eficiência das cadeias de suprimentos. A baixa estabilidade regulatória e política aumenta os custos de transação, reduz a previsibilidade operacional e exige das empresas maior capacidade de coordenação, flexibilidade estratégica e adaptação contínua às mudanças do ambiente econômico.



<h2 class="wp-block-heading">Vazios institucionais e impactos operacionais</h2>



Para Farago et al. (2020), na ótica das instituições, uma perspectiva que pode auxiliar a compreender uma determinada configuração institucional é a dos vazios institucionais (institutional voids). Os vazios institucionais denotam a falta de instituições formais ou a aplicação ineficaz de leis ou regulamentos (Liu, 2011). Também são definidos como as situações em que os arranjos institucionais que suportam o mercado estão ausentes, fracos ou não cumprem as funções esperadas (Farago et al., 2020).



Os vazios institucionais manifestam-se de forma mais intensa nos mercados emergentes e afetam diretamente a coordenação das cadeias de suprimentos, ao dificultar a previsibilidade das relações contratuais, a troca de informações confiáveis e a implementação de sistemas integrados de planejamento, como o DRP (Khanna; Palepu, 2010). Também incluem mercados de capitais superficiais, sistemas jurídicos deficientes, falta de intermediários etc.



Em termos práticos, os vazios institucionais comprometem a eficiência das cadeias de suprimentos ao aumentar a incerteza operacional, dificultar a integração entre fornecedores e reduzir a previsibilidade das decisões logísticas. Como consequência, organizações que atuam em mercados emergentes necessitam desenvolver mecanismos próprios de coordenação e adaptação para reduzir riscos e ampliar a resiliência operacional.



<h2 class="wp-block-heading">Efeitos dos vazios institucionais nas operações</h2>



Em termos operacionais, os vazios institucionais impactam diretamente a eficiência das cadeias de suprimentos em mercados emergentes. Empresas frequentemente enfrentam atrasos logísticos, baixa confiabilidade nas entregas, ruptura de estoque, dificuldades de previsão de demanda e falhas na integração entre fornecedores e distribuidores. Somam-se a isso os efeitos da instabilidade tributária e regulatória, que aumentam os custos operacionais e reduzem a previsibilidade das operações. Como consequência, muitas organizações tornam-se excessivamente dependentes de processos manuais e decisões reativas, dificultando a construção de cadeias de suprimentos mais resilientes e integradas.



Nos grandes mercados emergentes, os vazios institucionais também influenciam no desenvolvimento econômico regional, levando a variações subnacionais dentro do mesmo país (Zhou; Poppo, 2010). Esse cenário força as empresas a desenvolverem estratégias alternativas de gestão de operações e ajustar suas decisões estratégicas de forma a superar os vazios institucionais.&nbsp;



No contexto brasileiro, desafios relacionados à infraestrutura logística, elevada dependência do modal rodoviário e frequentes alterações tributárias ilustram como os vazios institucionais podem impactar diretamente a previsibilidade e a eficiência das cadeias de suprimentos.



Khanna e Palepu (1997) avaliaram que os vazios institucionais refletem as deficiências das instituições formais baseadas em regras. Inicialmente, os autores associaram os vazios institucionais às fragilidades existentes nas relações transacionais entre compradores e vendedores, ampliando posteriormente essa discussão para outras instituições formais e mecanismos regulatórios.



Diante disso, observa-se que os mercados emergentes exercem influência direta sobre a gestão das cadeias de suprimentos das organizações que atuam nesses ambientes. Para superar os vazios institucionais e melhorar o desempenho das cadeias de suprimentos tais empresas devem desenvolver suas próprias estratégias e capacidades de gerenciamento de operações (Zhou et al., 2016). Assim, esses desafios gerados pelos vazios institucionais fornecem novas perspectivas sobre gestão eficaz da cadeia de suprimentos em mercados emergentes.



<h2 class="wp-block-heading">Considerações finais</h2>



Os desafios presentes nos mercados emergentes demonstram que a eficiência das cadeias de suprimentos depende não apenas da capacidade produtiva ou da infraestrutura logística, mas também da habilidade das organizações em lidar com ambientes institucionais complexos, instáveis e marcados por elevada incerteza. Nesse cenário, fatores como integração operacional, compartilhamento de informações, flexibilidade estratégica e capacidade adaptativa tornam-se essenciais para reduzir riscos e ampliar a resiliência das operações logísticas.



Além disso, os vazios institucionais presentes nesses ambientes impactam diretamente a previsibilidade das operações, a coordenação entre fornecedores e a eficiência dos fluxos logísticos, exigindo das empresas mecanismos próprios de gestão e maior capacidade de resposta frente às oscilações econômicas e regulatórias. Dessa forma, compreender os efeitos institucionais sobre a cadeia de suprimentos torna-se fundamental para organizações que buscam maior competitividade e sustentabilidade operacional em mercados emergentes.



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Este artigo foi baseado nas seguintes literaturas



REFERÊNCIAS



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Supply Chain em Mercados Emergentes: desafios institucionais e resiliência logística

No final das contas, extraímos minério para promover o progresso humano, e esse progresso só é real se for compartilhado com quem vive ao redor da mina



Na gestão moderna, o sucesso de um empreendimento mineral não é mais medido apenas pelo teor do minério ou pela eficiência da planta de beneficiamento. Hoje, o maior risco de um projeto não está necessariamente abaixo do solo, mas na superfície: na qualidade do relacionamento com as comunidades anfitriãs.



Para administradores e CEOs, entender que o diálogo com os stakeholders não é uma etapa burocrática, mas uma disciplina de gestão de riscos, é o que separa os projetos resilientes dos ativos paralisados por conflitos judiciais e sociais.



Muitos gestores cometem o erro estratégico de iniciar o diálogo apenas no licenciamento ambiental. Contudo, a percepção de valor e risco pela comunidade começa no "primeiro furo" de sonda.



Na fase de pesquisa mineral, a presença de geólogos e técnicos em territórios muitas vezes remotos gera expectativas e temores. Um erro de comunicação nesta etapa pode criar cicatrizes reputacionais difíceis de apagar.



Durante a fase operacional, o diálogo deve evoluir de "informativo" para "colaborativo". A mineração é uma atividade invasiva por natureza; ruído, poeira e tráfego de veículos são realidades operacionais que precisam de gestão compartilhada.



A utilização de canais de escuta ativa e conselhos comunitários permite que a empresa antecipe crises antes que elas cheguem aos órgãos reguladores ou à imprensa. Na visão de ESG (Environmental, Social, and Governance), a capacidade de uma empresa responder prontamente às dúvidas da comunidade é um indicador direto de sua maturidade de gestão.



O fechamento de uma mina é o teste final da estratégia de um administrador. O objetivo deve ser transformar o fim de uma operação industrial no início de um novo ciclo de desenvolvimento regional.



O modelo de Águas Claras, em Minas Gerais, serve como uma bússola para o setor. Ao transformar uma área minerada em um projeto de integração urbana e preservação, a empresa demonstra que o capital minerário pode ser convertido em capital social e ambiental perene.



A mineração do futuro é dialógica. O administrador que enxerga a comunidade como uma aliada estratégica — e não como um obstáculo operacional — está protegendo o valor do acionista e garantindo a sustentabilidade do negócio. No final das contas, extraímos minério para promover o progresso humano, e esse progresso só é real se for compartilhado com quem vive ao redor da mina.

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