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Clareza não precisa de orçamento. Precisa de intenção



Existe um tipo de desperdício que não aparece em nenhum relatório financeiro, não gera alerta no sistema de gestão e raramente é discutido em reuniões de resultado. Mas ele está presente em praticamente todas as empresas que conheço, consumindo tempo, energia e dinheiro de forma silenciosa e contínua.



Esse desperdício tem um nome: falta de clareza.



Quando falo em falta de clareza, não estou falando de comunicação ruim no sentido superficial. Não é só sobre e-mails confusos ou reuniões sem pauta.



Estou falando de um problema mais profundo: pessoas que não sabem exatamente o que é esperado delas. Times que não entendem quais são as prioridades reais da empresa. Líderes que acreditam que comunicaram uma decisão quando, na prática, cada pessoa que estava na sala saiu com uma interpretação diferente.



Esse problema é mais comum do que qualquer organização gostaria de admitir. E o custo é proporcional à sua invisibilidade.



Primeiro, as pessoas preenchem os vazios com suposições. E suposições, ao contrário do que se poderia esperar, não são neutras. Elas tendem a ser pessimistas em ambientes de incerteza. Quando as pessoas não sabem o que está acontecendo, elas imaginam o pior. Quando não sabem o que é prioridade, elas trabalham com mais ansiedade e menos foco.



Segundo, o retrabalho multiplica. Quando a expectativa não é clara desde o início, o resultado raramente atinge o alvo na primeira tentativa. Não por incompetência de quem executou, mas porque o alvo estava mal definido. O trabalho precisa ser refeito, revisado, redirecionado. Horas que poderiam ter sido economizadas com dez minutos de alinhamento inicial.



Terceiro, os conflitos proliferam. Boa parte dos atritos entre pessoas e entre áreas em uma empresa não nasce de diferenças de personalidade ou de interesse. Nasce de interpretações divergentes sobre responsabilidades, sobre quem decide o quê, sobre o que foi ou não acordado. Falta de clareza cria zonas de conflito onde poderia haver colaboração.



Quarto, e talvez mais custoso de tudo, o engajamento cai. Pessoas que não entendem como seu trabalho conecta ao todo da empresa, que não sabem se estão indo na direção certa, que nunca recebem feedback claro sobre onde estão e para onde vão, essas pessoas trabalham no piloto automático. Fazem o suficiente para não errar, mas raramente entregam o seu melhor. Porque entregar o melhor exige saber onde o melhor é necessário.



É confortável atribuir a falta de clareza a fatores estruturais. A empresa é grande. Os processos são complexos. O mercado muda rápido. Tudo isso é verdade.



Mas o principal responsável pela clareza de um time é o líder desse time. Não é o RH, não é a comunicação interna e não é um processo de OKR bem desenhado, embora tudo isso ajude.



É o líder que define o que é prioridade quando tudo parece urgente. É o líder que deixa claro o que é esperado de cada pessoa. É o líder que fecha uma reunião com decisões explícitas, não com &#8220;vamos pensar mais sobre isso&#8221;. É o líder que dá feedback específico o suficiente para ser acionável.



Clareza não é um talento que se tem ou não se tem. É uma prática que se desenvolve com intenção.



Um mal-entendido frequente é confundir clareza com microgestão. Como se definir bem as expectativas fosse o mesmo que tirar a autonomia das pessoas.



Na minha experiência, é o oposto.



Quando as pessoas sabem exatamente o que é esperado delas, qual é o contexto da decisão e quais são os critérios de sucesso, elas têm mais liberdade para decidir como chegar lá, não menos. A ambiguidade é que engessa. Quando tudo está vago, ninguém quer se arriscar, porque ninguém sabe onde o risco está.



Clareza cria o espaço seguro para a autonomia real funcionar.



<h2 class="wp-block-heading">Três perguntas para começar agora</h2>



Se você lidera um time e quer avaliar o nível de clareza com que opera, experimente três perguntas.



A primeira: se eu pedisse para cada pessoa do time descrever as três principais prioridades da empresa agora, as respostas seriam parecidas? Se não, há um gap de clareza estratégica que está custando alinhamento.



A segunda: cada pessoa do time saberia descrever, com precisão, o que é uma boa semana de trabalho para ela? Se a resposta for vaga, há um gap de clareza de expectativas que está custando foco e motivação.



A terceira: nas últimas reuniões de decisão, as pessoas saíram sabendo exatamente o que foi decidido, quem vai executar e até quando? Se não, há um gap de clareza operacional que está custando tempo e gerando retrabalho.



Esses três gaps têm um custo real. Só que esse custo aparece disfarçado de outras coisas: turnover, baixa produtividade, conflitos interpessoais, resultados abaixo do esperado.



Criar clareza custa tempo. Exige que líderes façam o trabalho difícil de pensar antes de comunicar, de alinhar antes de executar, de checar o entendimento em vez de assumir que a mensagem chegou.



Mas é o investimento com retorno mais imediato que existe na gestão. Porque clareza não precisa de orçamento. Precisa de intenção.



E as empresas que aprendem a operá-la bem descobrem algo valioso: que a maioria dos seus problemas de execução não era falta de talento, nem falta de recursos.



Era falta de clareza sobre o que fazer com o talento e os recursos que já tinham.



&#8212;



Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como Metas com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

O custo invisível da falta de clareza nas empresas

Clareza não precisa de orçamento. Precisa de intenção

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Existe uma diferença importante entre estudar uma mudança e se preparar para ela. Estudar é compreender conceitos, regras e novas estruturas. Preparar-se é conseguir aplicar esse conhecimento quando uma situação real aparece, especialmente quando é preciso tomar uma decisão sob pressão. Essa distinção será particularmente relevante nos próximos anos para profissionais de Compras e Vendas diante da Reforma Tributária.



É claro que haverá um enorme trabalho técnico dentro das empresas. Sistemas precisarão ser adaptados, processos serão revistos, áreas fiscais acompanharão regulamentações e equipes financeiras avaliarão impactos. Mas existe uma dimensão menos discutida dessa transição: como preparar as pessoas que estarão tomando decisões comerciais todos os dias? Um comprador pode conhecer conceitualmente uma mudança tributária e, ainda assim, não saber o que observar quando recebe duas propostas diferentes. Um vendedor pode acompanhar notícias sobre a Reforma e não estar preparado para responder quando um cliente questiona por que determinado preço mudou.



É por isso que acredito que a capacitação para os próximos anos precisa ir além de apresentações, manuais e treinamentos teóricos. Precisamos aprender a trabalhar com cenários. Em outras áreas, isso já parece natural: pilotos treinam situações críticas antes de encontrá-las no ar, equipes de segurança simulam incidentes, profissionais de finanças trabalham com projeções e empresas testam cenários econômicos antes de decisões relevantes de investimento. A lógica deveria ser a mesma para decisões de Compras e Vendas.



Imagine um comprador avaliando duas propostas para uma mesma contratação. Em vez de simplesmente receber o resultado pronto de uma análise, ele pode ser treinado para identificar quais premissas precisam ser comparadas, se a descrição do serviço é realmente equivalente, se a estrutura da contratação mudou e se existe alguma diferença que precise de validação especializada. O exercício é valioso mesmo quando não termina com um cálculo tributário, porque o objetivo não é transformar o comprador em Fiscal. É desenvolver percepção e capacidade de reconhecer situações que exigem atenção.



Com Vendas acontece algo semelhante. Um cliente pede desconto e, junto com ele, propõe uma mudança na forma de faturamento ou no escopo. A equipe comercial consegue identificar que o cenário mudou antes de confirmar o novo preço? Sabe quando pode responder imediatamente e quando precisa voltar para dentro da empresa? Essa é uma competência que pode ser treinada, e quanto mais cedo for treinada, menor a chance de o aprendizado acontecer no momento mais caro possível: durante uma negociação real, com um cliente esperando uma resposta definitiva.



Por isso gosto da ideia de tratar a preparação para a Reforma Tributária como um laboratório de cenários. Um laboratório pressupõe experimentação. Você testa hipóteses, compara alternativas, erra sem comprometer uma operação real, entende por que determinado resultado mudou e aprende a fazer perguntas melhores. É muito diferente de receber uma resposta pronta, porque quando o profissional participa da construção do raciocínio, o conhecimento deixa de ser apenas informação e começa a virar repertório.



E repertório é justamente o que Compras e Vendas precisarão durante a transição. Não existe manual capaz de antecipar todas as situações que aparecerão em negociações, contratos, propostas e decisões de fornecedores nos próximos anos. O que podemos fazer é preparar profissionais para lidar melhor com o desconhecido, desenvolvendo capacidade de interpretar cenários, reconhecer limites, envolver áreas especializadas e transformar dúvidas recorrentes em processos mais consistentes.



Vejo quatro capacidades como especialmente importantes nesse contexto. A primeira é formular boas perguntas, porque antes de buscar uma resposta o profissional precisa perceber que existe algo a ser investigado. A segunda é comparar cenários, entendendo que uma alteração aparentemente pequena pode mudar as premissas de uma proposta e exigir nova análise. A terceira é reconhecer limites, porque saber quando parar e envolver Fiscal, Financeiro, Jurídico ou Cadastro é uma competência, não uma fraqueza. A quarta é transformar aprendizado em processo, fazendo com que uma dúvida recorrente vire checklist, gatilho de aprovação ou regra interna.



Esse último ponto talvez seja o mais importante para as empresas. Uma organização aprende de verdade quando o conhecimento deixa de depender exclusivamente de uma pessoa. Se toda nova dúvida precisa ser resolvida do zero por alguém mais experiente, o aprendizado não está consolidado. Mas quando uma situação é documentada, incorporada ao processo e compartilhada entre áreas, ela passa a gerar maturidade operacional.



Existe também uma dimensão individual. Para o comprador ou vendedor, adquirir esse repertório significa ampliar a própria capacidade profissional. O mercado já valoriza pessoas que conseguem trabalhar de forma transversal, interpretar dados, compreender impacto financeiro e dialogar com diferentes áreas. A Reforma Tributária adiciona mais uma camada a esse perfil e aumenta o valor de profissionais que conseguem conectar decisão comercial, contexto operacional e necessidade de validação técnica.



Não é necessário dominar legislação tributária em profundidade para desenvolver essa competência. Mas será cada vez mais valioso compreender como uma mudança regulatória chega ao preço, à proposta, ao fornecedor, ao cliente e à negociação. O profissional que entende essa conexão consegue participar melhor das decisões, antecipar riscos e construir conversas mais qualificadas com outras áreas da empresa.



Por isso, acredito que a pergunta mais útil para profissionais de Compras e Vendas não seja “quando preciso aprender sobre a Reforma Tributária?”. A pergunta deveria ser: quantas situações consigo treinar antes de precisar tomar uma decisão real? Essa mudança de perspectiva tira o profissional de uma postura passiva de acompanhamento e coloca a preparação no campo da prática.



Existe tempo para isso. A transição não acontece de um dia para o outro e, justamente por ser gradual, oferece uma oportunidade rara: aprender enquanto o novo cenário ainda está sendo construído. Quem aproveitar esse período apenas para acompanhar notícias chegará informado. Quem aproveitar para experimentar, testar hipóteses e desenvolver repertório chegará preparado.



E, em uma negociação, existe uma diferença enorme entre estar informado e estar preparado.

Quem esperar a Reforma Tributária chegar à negociação para aprender já estará atrasado

Durante muito tempo, temas tributários foram tratados dentro das empresas como território quase exclusivo das áreas Fiscal, Contábil e Financeira. Compras negociava, Vendas precificava e, em algum momento do processo, alguém validava o efeito tributário daquela operação. A Reforma Tributária tende a tornar essa divisão muito menos confortável, não porque compradores e vendedores terão que se transformar em especialistas em tributação, mas porque as decisões que esses profissionais tomam todos os dias passarão a exigir um repertório que antes podia permanecer mais distante da negociação.



Para quem compra, a pergunta sempre foi objetiva: qual fornecedor apresenta a melhor proposta? Só que “melhor proposta” nunca significou apenas menor preço. Prazo, risco, qualidade, capacidade de entrega, histórico, condições comerciais e desempenho já fazem parte de uma análise estratégica. Agora, o contexto tributário adiciona mais uma camada. O profissional de Compras precisará perceber quando duas propostas aparentemente equivalentes, inclusive no preço, podem estar estruturadas sob premissas diferentes e exigir uma análise adicional antes da decisão.



Imagine dois fornecedores apresentando o mesmo valor para um serviço. A primeira reação pode ser considerar as propostas equivalentes e partir para os demais critérios de comparação. Mas as condições são realmente as mesmas? A descrição do serviço é equivalente? A forma de faturamento é comparável? Existe alguma variável que precise ser validada antes de tratar os dois preços como se representassem exatamente o mesmo cenário? O comprador não precisa responder tecnicamente a todas essas perguntas, mas precisa perceber quando elas existem e saber em que momento envolver Fiscal, Financeiro, Jurídico ou Cadastro.



Essa diferença é fundamental porque ser estratégico não significa saber tudo. Significa reconhecer quais variáveis podem alterar uma decisão e saber quem envolver antes que ela esteja concluída. Em procurement, essa competência já vinha ganhando importância com temas como risco, dados, inteligência de mercado, gestão de fornecedores e tecnologia. A Reforma Tributária adiciona mais um componente a esse repertório e reforça a necessidade de uma atuação menos isolada e mais conectada com outras áreas.



Para Vendas, o desafio aparece do outro lado da mesa. Em períodos de transformação, clientes naturalmente fazem mais perguntas: por que esse preço mudou? Por que o concorrente está mais barato? O que acontece se mudarmos a forma de contratação? É possível manter o mesmo valor se alterarmos determinada condição? O profissional comercial que conhece apenas o número final da proposta fica vulnerável, porque passa a depender de respostas genéricas para justificar algo que, muitas vezes, exige uma leitura mais estruturada do cenário.



Dizer que “o preço mudou por causa da Reforma Tributária” pode parecer uma resposta simples, mas dificilmente é suficiente. Os efeitos dependem da operação concreta, das premissas utilizadas para construir aquela proposta e das regras aplicáveis ao caso. O vendedor precisa ser capaz de explicar aquilo que foi validado, registrar mudanças feitas durante a negociação e reconhecer quando uma pergunta deixou de ser comercial e passou a exigir apoio de Fiscal, Financeiro ou Jurídico. A força comercial, nesse contexto, estará menos em ter todas as respostas e mais em saber sustentar o que está sendo apresentado.



Na prática, a Reforma Tributária evidencia uma transformação que já estava acontecendo nas áreas de Compras e Vendas: ambas estão se tornando mais analíticas. Compradores hoje precisam falar de risco, performance, dados, fornecedores, inteligência de mercado e tecnologia. Vendedores precisam entender margem, contexto do cliente, negociação complexa, construção de valor e impacto financeiro. Tributação entra nesse repertório como mais uma variável que ajuda a interpretar uma decisão, e não como uma nova função a ser absorvida integralmente por essas áreas.



É justamente aí que existe uma oportunidade profissional. Em toda transformação regulatória relevante, uma parte do mercado espera a regra chegar à rotina para começar a aprender. Outra se prepara antes. Quem trabalha com Compras pode começar identificando categorias, contratos e negociações que exigem maior atenção, revisando descrições de serviços, melhorando cadastros e estabelecendo gatilhos para envolver Fiscal antes do fechamento. Quem atua em Vendas pode revisar como as propostas são construídas, identificar quais premissas não podem ser alteradas sem nova validação e preparar respostas para objeções que provavelmente começarão a aparecer com mais frequência.



Nenhuma dessas ações exige que o profissional se torne tributarista. Exigem preparação e capacidade de leitura de contexto. Há uma frase que gosto de usar quando falamos sobre essa transição: o profissional não precisa saber calcular tudo, mas precisa saber quando não pode decidir olhando apenas para o número. Esse talvez seja um dos principais efeitos da Reforma para quem está fora das áreas tradicionalmente tributárias.



A mudança amplia o contexto da decisão. Compras terá que fazer perguntas que talvez não fizesse. Vendas precisará explicar premissas que antes poderiam permanecer invisíveis. Fiscal terá que entrar em algumas conversas mais cedo. E todos precisarão falar uma linguagem um pouco mais comum, porque a qualidade da decisão dependerá cada vez mais da capacidade de conectar informação comercial, operacional e tributária.



A Reforma Tributária vai chegar às empresas por sistemas, cadastros, documentos fiscais e processos. Para compradores e vendedores, porém, ela chegará principalmente na forma de decisões: qual proposta comparar, qual preço defender, qual condição negociar e quando envolver uma área especializada. Quanto mais cedo esses profissionais entenderem isso, menos a transição parecerá uma mudança que simplesmente aconteceu com eles e mais poderá ser tratada como aquilo que também é: uma oportunidade de desenvolvimento profissional.

A Reforma Tributária não é assunto só do Fiscal. E Compras e Vendas vão descobrir isso na prática

Homologar um fornecedor costuma produzir uma sensação de dever cumprido. Documentos foram enviados, certidões consultadas, critérios avaliados e a empresa recebeu autorização para participar das compras. O processo termina, o cadastro fica ativo e a operação segue.



É justamente aí que começa o problema.



A homologação responde se um fornecedor atende aos critérios da empresa em um determinado momento. Ela não garante que essa condição permanecerá igual nos meses seguintes. Documentos vencem, estruturas societárias mudam, indicadores financeiros se deterioram, ocorrências de integridade surgem e a capacidade de entrega pode ser afetada. O risco não respeita a data em que o cadastro foi aprovado.



Por isso, costumo dizer que a homologação é uma fotografia. Ela é necessária, registra informações relevantes e cria uma referência para a relação comercial. Mas o fornecedor é um filme. Enquanto a empresa continua comprando, contratando e renovando pedidos, a realidade segue em movimento.



O modelo pontual funciona bem apenas quando o risco também é pontual. E quase nunca é. Uma empresa pode estar regular hoje e enfrentar dificuldades financeiras no próximo trimestre. Pode entregar com qualidade durante anos e, depois, perder capacidade operacional. Pode manter toda a documentação em dia e, em algum momento, deixar uma certidão vencer ou alterar sua estrutura sem que o comprador perceba.



Mesmo organizações que fazem revisões periódicas continuam sujeitas a intervalos de baixa visibilidade. Se uma nova análise acontece uma vez por ano, o que ocorre entre uma revisão e outra? Em muitos casos, a resposta é simples: ninguém sabe até que o problema apareça na operação.



A fragilidade aumenta quando as informações estão espalhadas. O cadastro fica em uma ferramenta, os documentos em outra, as pesquisas externas em portais separados e o histórico de compras no ERP. O dado existe, mas não chega necessariamente a quem precisa decidir. A área de compliance pode identificar uma ocorrência enquanto o comprador abre uma cotação sem conhecer o novo cenário.



Quando isso acontece, a empresa não tem falta de informação. Tem falta de conexão entre informação e decisão.



Os maiores impactos na cadeia de fornecimento não começam, necessariamente, com um grande evento. Muitas vezes, surgem como sinais pequenos: atraso recorrente, mudança cadastral, piora financeira, documento vencido, dificuldade de resposta ou queda na qualidade. Separadamente, cada indício pode parecer administrável. Em conjunto e ao longo do tempo, eles podem antecipar uma ruptura.



O problema é que empresas orientadas apenas pela homologação tendem a agir depois do fato consumado. O fornecedor atrasa, a produção é afetada, um contrato precisa ser substituído às pressas ou uma área descobre que continuou comprando com base em informações antigas. Nesse momento, a gestão de riscos se transforma em gestão de crise.



Monitoramento contínuo não significa vigiar todos os fornecedores da mesma forma nem transformar qualquer ocorrência em bloqueio automático. Significa acompanhar, de maneira recorrente, automatizada ou orientada por eventos, as informações capazes de alterar o perfil de risco. Significa também criar critérios proporcionais à relevância de cada parceiro.



Um fornecedor crítico para a operação não deveria receber o mesmo tratamento de uma empresa contratada para uma compra eventual e de baixo impacto. A frequência, a profundidade e as fontes de acompanhamento precisam refletir o risco real da relação.



Durante muito tempo, a gestão de fornecedores foi tratada como uma atividade documental. O objetivo era comprovar que a empresa havia solicitado certidões, coletado formulários e seguido uma lista de exigências. Esse trabalho continua necessário, mas é insuficiente quando não se produz capacidade de resposta.



O valor do monitoramento está em permitir que compras, compliance, finanças e operação atuem antes que o risco se converta em impacto. Uma mudança pode levar à solicitação de novos documentos, à revisão das condições comerciais, ao aumento da frequência de acompanhamento ou à busca de uma alternativa. Nem todo alerta exige afastamento. Todo alerta relevante, porém, exige contexto e decisão.



A tecnologia ajuda a reunir dados internos, fontes públicas e serviços especializados, além de reduzir a dependência de planilhas e consultas manuais. Mas ela não substitui a política da empresa. É preciso definir o que acompanhar, quais fornecedores exigem maior atenção, quem analisa cada evento e qual resposta será adotada.



A melhor plataforma não é a que produz o maior número de alertas. É aquela que ajuda a transformar um sinal em uma ação coerente com o risco da contratação.



Homologar é abrir a relação. Gerir é acompanhar.



A pergunta mais importante depois da aprovação não é “o fornecedor foi homologado?”. É “ele continua adequado para esta compra, neste momento e nestas condições?”.



Essa mudança parece simples, mas altera profundamente a gestão. O cadastro deixa de ser um fim e passa a ser o ponto de partida. A avaliação deixa de ser um evento e passa a acompanhar a relação. O risco deixa de aparecer apenas em relatórios e passa a influenciar escolhas concretas.



Empresas não conseguem controlar tudo o que acontece com seus fornecedores. Podem, contudo, controlar a velocidade com que identificam mudanças e a qualidade da resposta que constroem. Quem continua olhando apenas para a fotografia corre o risco de perceber tarde demais que o filme já mudou.



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Você homologou o fornecedor. E depois?

Ronaldo Linero, é CEO de múltiplas indústrias, da distribuição de peças e implementos a cosméticos, mostra como velocidade de decisão vale mais mercado do que qualquer plano perfeito.



Ronaldo Linero é CEO com uma trajetória rara: lidera ao mesmo tempo negócios de indústria de implementos, rodas agrícolas e cosméticos. Começou cedo, aos 26 anos, abrindo uma indústria pequena com apenas R$ 70 mil de capital. Duas décadas gerindo empresas de setores completamente diferentes o obrigaram a transformar decisão em disciplina. E é exatamente essa multiplicidade que valida sua tese central: o processo de gestão serve para qualquer indústria, independente do produto. O que muda são as estratégias, nunca as decisões. É desse aprendizado transversal que saem as lições que todo C-Level precisa ouvir sobre velocidade, capital e estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisão Rápida com Dados: A Combinação Que Sustenta o Crescimento</h2>



Pergunta: Quando a estratégia ainda está em construção, como você decide sem colocar o caixa em risco?



Insight de Ronaldo Linero: "A estratégia pode demorar, a decisão tem que ser rápida. Tomar decisão sem dados e sem estratégia é um problema. Tem que alinhar. Toda decisão é um all in, algo que pode dar errado e pode dar certo. Depois que você chega em um tamanho, não pode tomar decisões que afundam o navio."



O insight de Linero separa duas coisas que a maioria confunde: acelerar não é decidir no escuro, e ter dados não é sinônimo de ter estratégia pronta. Para o C-Level, a aplicação prática é clara: o ciclo de decisão precisa ser curto, mas alimentado por critérios definidos antes da crise chegar. Empresas que definem limites de risco com antecedência conseguem mover rápido sem apostar a operação inteira, e é essa combinação que separa crescimento sustentável de decisão impulsiva.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Erro Mais Caro do C-Level: Não Tomar Decisão</h2>



Pergunta: O que mais faz um executivo perder dinheiro sem perceber?



Insight de Ronaldo Linero: "O principal erro na verdade é não tomar decisão, isso é a decisão mais errada. Eu ganho mercado porque eles são lentos. Vejo diferença grande no C-Level contratado e o empreendedor: às vezes não tomam tanto cuidado com o dinheiro, e a busca pelo caixa rápido acaba atrapalhando."



A lentidão não é um problema de gestão, é um problema de receita. Cada ciclo de decisão adiado é espaço de mercado entregue ao concorrente que decidiu primeiro. Linero ainda aponta um risco silencioso do executivo contratado: o foco excessivo no resultado imediato de caixa, que favorece decisões defensivas e de curto prazo. O remédio é simples de enunciar e difícil de aplicar: decidir com prazo definido, mesmo com informação incompleta, e assumir a responsabilidade pelo resultado.



<h2 class="wp-block-heading">3. Caixa É Rei: Antes de Retirar Lucro, Precisa Investir e Gerar Caixa</h2>



Pergunta: O que separa as empresas que atravessam crises das que não sobrevivem à primeira?



Insight de Ronaldo Linero: "Caixa é rei em qualquer empresa. Antes de retirar lucro, precisa investir e gerar caixa. O banco geralmente não te dá o dinheiro quando você precisa, mas quando a situação está boa ele te dá. Conseguir me prover o crédito foi a minha maior jogada. Montar um ecossistema também é essencial, porque aí você tem mais chances, mais variáveis, e resiste melhor às crises."



Esta é a frase que Linero repete em qualquer empresa que lidera, de implementos agrícolas a cosméticos: independente do produto, o 项羽&nbsp;é o mesmo. Quem depende exclusivamente de terceiros para financiar o crescimento negocia na pior hora possível, justamente quando precisa do dinheiro. A jogada de Linero inverte essa lógica e devolve o controle do capital de giro para dentro da empresa. Complementar a isso, ele acertou o portfólio expandindo para produtos que consegue vender para a mesma base de clientes. O resultado é um sistema em que caixa, crédito, portfólio e cadeia de clientes se reforçam mutuamente. Mais caixa gera mais crédito próprio, e mais crédito próprio gera mais velocidade de decisão. É por isso que ele lidera hoje indústrias de setores tão distintos com o mesmo processo de gestão: os produtos mudam, o domínio sobre caixa e decisão não.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



O movimento que Linero fez na prática tem nome nas maiores empresas do mundo. A John Deere construiu a John Deere Financial, a Caterpillar mantém a Cat Financial e a Ford opera a Ford Credit: todas são braços de financiamento próprio criados exatamente porque o banco externo não financia o cliente na hora e no preço que o negócio exige. A Amazon e a Apple seguiram a mesma lógica no ecossistema, transformando a base de clientes em plataforma para novos produtos e serviços.



A diferença está entre quem usa crédito e decisão de terceiros e quem é dono dessas estruturas. Metodologias como OKRs e rituais de cadência de decisão existem para isso: transformar velocidade em sistema, não em talento individual. O alerta fica para a maioria, que coleciona dashboards e relatórios mas continua usando os dados para adiar a decisão em vez de acelerá-la.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você decide rápido com os dados que tem ou espera a certeza e entrega o mercado ao concorrente?

Não tomar decisão é a decisão mais cara que existe

Flávio Pascarelli*Convivemos há tanto tempo com o quinto constitucional que corremos o risco de tratá-lo como um dado, sem reparar no arranjo que o sustenta. O artigo 94 da Constituição criou, para a escolha dos integrantes dos tribunais vindos da advocacia e do Ministério Público, um procedimento que não se parece com nenhum outro. A classe forma uma lista com seis nomes. O Tribunal reduz essa lista a três. E cabe ao Poder Executivo escolher um deles.Não há, portanto, uma escolha só. Há três, e talvez esteja exatamente aí a sabedoria do modelo. Seria mais simples ter atribuído a escolha inteira à classe de origem, aos tribunais ou ao chefe do Executivo. O constituinte preferiu reparti-la: a classe aponta nomes, mas não nomeia ninguém; o Tribunal faz a sua escolha, mas tampouco nomeia; nomear é ato do Executivo, restrito aos três que chegaram ao fim do caminho.Nenhum dos três escolhe sozinho. Há, porém, um ponto da primeira etapa que merece um olhar mais de perto. O texto constitucional atribui a indicação aos órgãos de representação de cada classe, só que essa fórmula não descreve uma realidade uniforme: os procedimentos usados para formar a lista variam muito no grau de participação que permitem. Na advocacia, há Estados, o Amazonas entre eles, em que se adota a consulta direta, de modo que advogados e advogadas aptos participam pessoalmente da escolha dos seis nomes encaminhados ao Tribunal.Isso dá à lista uma densidade democrática que não pode ser tratada como detalhe. Uma coisa é a escolha fechada dentro de um órgão colegiado; outra, bem diferente, é uma lista saída do voto direto de milhares de profissionais da classe.Quando isso acontece, os candidatos se submetem ao exame dos próprios pares: apresentam suas trajetórias, percorrem escritórios, conversam com colegas, expõem ideias e tentam demonstrar por que têm condições de representar a advocacia no Tribunal. Ao fim, cada voto é uma declaração individual de confiança.No Ministério Público o desenho é outro. A elaboração da lista cabe ao Conselho Superior, mas também ali existe um elemento representativo que não é pequeno, pois seus integrantes chegam ao órgão por eleição da própria carreira. Nos dois casos, por caminhos distintos, há uma dimensão de representação da classe que não se reduz a simples formalidade.Por isso a lista sêxtupla não é uma antecâmara burocrática da verdadeira escolha. Ela própria já é uma escolha constitucionalmente relevante. Nada disso, é evidente, transforma representatividade em vinculação. Quem recebeu mais votos na consulta da advocacia não ganha, só por isso, lugar garantido na lista tríplice. Se o Tribunal tivesse de reproduzir mecanicamente a ordem da votação anterior, a competência que a Constituição lhe conferiu perderia grande parte do sentido.O raciocínio inverso também pede cuidado. Reconhecer a liberdade do Tribunal não torna irrelevante a manifestação da classe. Quando milhares de profissionais participaram diretamente da escolha, o resultado contém uma informação democrática importante, e uma votação expressiva fala de reconhecimento profissional, de confiança, de representatividade.Levar essa informação em conta não significa obedecer a ela, e sim respeitar o processo democrático que a produziu. Respeitar uma votação não impõe submissão, do mesmo modo que ser livre para decidir não autoriza agir como se ela jamais tivesse ocorrido. Essa distinção me parece necessária para não confundir legitimidade com captura.A democracia constitucional não se resume a dar a palavra final à maioria: ela define quem decide o quê, reparte o poder e traça limites. No quinto constitucional, a legitimidade do que sai do procedimento depende justamente de que cada etapa seja autêntica. A classe tem de poder montar sua lista de seis nomes sem interferência. O Tribunal tem de poder reduzi-la a três sem constrangimento. E ao chefe do Executivo cabe escolher entre esses três, como a Constituição determina.Nenhuma etapa pode capturar a seguinte, como nenhuma delas pode ignorar a anterior. É aí que a independência do Tribunal ganha peso decisivo. A liberdade de cada desembargador não pode ceder lugar à vontade da classe, mas tampouco à preferência que o chefe do Executivo tenha antecipado, nem à pressão de qualquer autoridade estranha ao colegiado.Votar e decidir são coisas muito diferentes. É perfeitamente possível votar apenas para confirmar uma escolha feita anteriormente por outros; haverá votação, sem que haja verdadeira deliberação. E instituições não se legitimam pelos ritos que realizam, e sim pela autenticidade com que os realizam.Cada vez me convenço mais de que a independência das instituições se guarda sendo fiel à partilha de competências que a Constituição fez. Quem recebeu dela o poder de escolher, que escolha. Quem recebeu o de decidir, que decida. E a quem não coube nem um nem outro resta respeitar os limites do que lhe foi confiado.Quanto mais participada e democrática for a montagem da lista sêxtupla, mais legitimidade representativa ela terá. Isso em nada encolhe a liberdade do Tribunal; o que faz é aumentar a responsabilidade de exercê-la com plena consciência.O quinto constitucional admite críticas e pode ser aperfeiçoado. Enquanto estiver na nossa Constituição, porém, sua legitimidade há de vir da liberdade de cada uma de suas etapas e do respeito que uma deve à outra. Nesse desenho, ninguém escolhe sozinho. Talvez seja exatamente essa a inteligência de sua arquitetura.*Flávio Pascarelli é Bacharel em Direito pela Universidade Federal do Amazonas (UFAM), mestre pela Universidade Federal de Pernambuco (UFPE) , doutor em Direito Constitucional pela Universidade de Fortaleza (UNIFOR), é desembargador do Tribunal de Justiça do Amazonas (TJAM) e diretor da Escola Superior da Magistratura do Amazonas (Esmam).

A vontade das urnas e a liberdade do Tribunal

Existe uma contradição cada vez mais presente no recrutamento: as empresas precisam contratar rápido, mas não podem se dar ao luxo de errar na contratação.Uma vaga aberta significa, muitas vezes, uma equipe sobrecarregada, uma operação que precisa avançar ou um projeto esperando por alguém. Ao mesmo tempo, a pressa pode levar a processos mal estruturados, decisões pouco criteriosas e, posteriormente, ao custo de uma contratação que não funciona.Depois de mais de 15 anos trabalhando com Recursos Humanos e acompanhando de perto as transformações provocadas pela tecnologia, acredito que o desafio não deveria ser simplesmente diminuir o tempo entre a abertura da vaga e a admissão. A questão mais importante é entender onde o tempo está sendo gasto e o que, de fato, contribui para uma boa decisão.Contratar rápido não significa diminuir o critério. Significa identificar quais etapas realmente ajudam na tomada de decisão e quais apenas tornam o processo mais burocrático. Quando existe clareza sobre o que a empresa busca, fica mais fácil ganhar velocidade sem perder qualidade.A partir dessa perspectiva, acelerar uma contratação passa menos por fazer tudo mais depressa e mais por eliminar aquilo que não precisa existir.Um processo seletivo eficiente começa antes mesmo da publicação da vaga. Quando a empresa não sabe exatamente o que procura, essa falta de clareza aparece em todas as etapas seguintes.É comum encontrarmos descrições de vagas com listas extensas de requisitos, como se fosse necessário encontrar alguém que atendesse a todos os critérios desde o primeiro dia. O resultado pode ser a redução desnecessária do número de candidatos e a eliminação de profissionais que possuem potencial, mas não correspondem perfeitamente ao perfil idealizado.Na minha visão, separar o que é indispensável daquilo que pode ser desenvolvido depois da contratação é uma das primeiras formas de ganhar eficiência.O mesmo vale para a descrição da oportunidade. Uma vaga precisa deixar claro o que será feito, quais competências são importantes e qual é o contexto daquela posição. Quanto mais objetiva for essa comunicação, maiores são as chances de atrair profissionais realmente interessados e alinhados.Existe também uma tendência de associar processos seletivos mais longos a processos mais cuidadosos. Mas quantidade de etapas não é sinônimo de qualidade.Entrevistas que repetem as mesmas perguntas, testes sem relação direta com a função e diferentes rodadas de aprovação podem prolongar uma contratação sem necessariamente produzir novas informações relevantes sobre o candidato.Por isso, uma pergunta simples pode ajudar qualquer profissional de RH a revisar o próprio processo: esta etapa realmente muda ou melhora a decisão?Se a resposta for não, talvez ela esteja apenas adicionando tempo.Isso não significa eliminar etapas indiscriminadamente. Significa entender o papel de cada uma delas e garantir que o processo tenha uma lógica. Uma entrevista pode avaliar aspectos comportamentais; um teste pode verificar uma competência técnica; uma conversa com a liderança pode aprofundar o entendimento sobre o contexto da posição.Quando cada etapa tem uma finalidade clara, o processo tende a ser mais objetivo — e, consequentemente, mais rápido.É nesse ponto que a tecnologia ganha espaço.A inteligência artificial pode assumir parte das tarefas operacionais do recrutamento, como apoiar a construção de descrições de vagas, organizar informações e realizar análises iniciais de currículos.Vejo a IA como uma ferramenta capaz de tirar do recrutador uma parte importante do trabalho operacional e permitir que ele dedique mais tempo àquilo que exige julgamento humano.O ganho não está simplesmente em fazer mais contratações. Está em liberar tempo para tomar decisões melhores.Essa distinção é importante porque existe um risco em transformar a tecnologia em um novo filtro automático. Se a IA for utilizada apenas para eliminar candidatos com base em critérios rígidos, podemos simplesmente automatizar um processo pouco eficiente.A tecnologia funciona melhor quando ajuda a organizar informações e liberar tempo para aquilo que continua dependendo de análise humana.Outro ponto que merece atenção é a forma como definimos o profissional ideal.Buscar alguém que já tenha feito exatamente a mesma coisa pode parecer uma maneira de reduzir riscos. Porém, em um mercado em constante transformação, experiência anterior nem sempre é suficiente para determinar a capacidade de uma pessoa de desempenhar uma função.Capacidade de aprendizado, adaptação, resolução de problemas e disposição para desenvolver novas competências também podem ser relevantes.Isso não significa ignorar a experiência ou as competências técnicas necessárias para uma posição. Significa evitar que o processo seja tão restritivo a ponto de considerar apenas trajetórias profissionais praticamente idênticas àquilo que a empresa já conhece.Em muitos casos, olhar para o potencial pode ampliar significativamente o conjunto de profissionais que uma empresa considera.Há ainda um aspecto frequentemente tratado como secundário: a comunicação.Um candidato que passa semanas sem saber em que etapa está pode desistir do processo ou aceitar outra oportunidade. Para a empresa, isso representa não apenas uma experiência negativa, mas também a possibilidade de perder um profissional que já havia sido considerado aderente à vaga.Estabelecer prazos, comunicar as próximas etapas e dar retornos ao longo do processo são ações relativamente simples que ajudam a reduzir esse tipo de perda.Na prática, percebo que eficiência não é apenas uma questão interna do RH. Ela também passa pela experiência oferecida a quem está participando da seleção.Um processo previsível, transparente e bem comunicado ajuda a empresa a manter bons profissionais interessados até a decisão final.Talvez esse seja o ponto mais importante: uma contratação rápida não é necessariamente uma contratação eficiente.Se uma empresa consegue preencher uma vaga em poucos dias, mas precisa reabrir o processo alguns meses depois, o ganho inicial de velocidade pode desaparecer diante dos custos de uma contratação inadequada.Por isso, acompanhar o que acontece depois da admissão é tão importante quanto medir o tempo de contratação. Permanência, desempenho, adaptação e aderência à função ajudam a entender se o processo realmente está funcionando.Na minha experiência, o melhor processo seletivo não é necessariamente aquele que termina mais rápido. É aquele que consegue reduzir o tempo e, ao mesmo tempo, aumentar a qualidade da decisão.Para isso, precisamos olhar para o processo como um todo e aprender com os resultados de cada contratação.No fim, a discussão sobre velocidade no recrutamento não deveria ser sobre fazer mais em menos tempo a qualquer custo. Deveria ser sobre usar melhor o tempo que já existe.Isso significa saber exatamente o que a empresa procura, eliminar etapas que não acrescentam informação, utilizar tecnologia para reduzir o trabalho operacional, avaliar potencial além do currículo e manter uma comunicação clara com os candidatos.Contratar mais rápido, portanto, não precisa significar contratar pior.Pode significar simplesmente construir um processo mais inteligente — no qual velocidade seja consequência de clareza, e não de pressa.&nbsp;&nbsp;

O custo invisível da falta de clareza nas empresas

Carolina Cabral

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Carolina Cabral

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