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Todo administrador sabe de cor e salteado o significado das palavras que compoem o sistema 5S, uma ferramenta para a qualidade elaborada pelos orientais no século passado, mas é tão fantástica que continua mais atual do que nunca.
Levando em conta que o sistema é para a qualidade das organizações devo lembrar que esta é apenas uma adaptaçãoi que tem como objetivo a organização pessoal no ambito profissional, onde um dos maiores problemas é a falta de parametrização para o comportamento dentro do ambiente profissional.
“Seiri” fala sobre o senso de utilização. Cabe ao profissional organizar tudo o que será utilizado para otimizar os trabalhos de forma a obter o máximo de rendimento dos trabalhos desenvolvidos. Contudo, sugiro que seja feita uma lista do que é necessário para isso levando em conta o bem estar do indivíduo, ou seja, algumas pessoas valorizam um bom banho antes de sair de casa, outras valorizam o uso de um bom perfume. Assim, vale a pena tentar manter uma rotina diária de bons hábitos e para isso é bom que a utilização seja organizada com padrões individuais.
“Seiton” fala sobre a ordenação. Não parece claro para alguns profissionais que o ambiente profissional é para desenvolvimento dos trabalhos a que cabem a ele. Óbvio que em algumas empresas fica claro que o ambiente descontraído é o ideal para aquele negócio, mas a “distancia” que existe entre descontração e brincadeira é muito curta. Já em alguns ambientes é extremamente necessário organizar-se para não brincar em momento algum, pois causa a impressão de não comprometimento com as tarefas ou cargo que lhe são impostos.
“Seisou” fala sobre a limpeza, e em falando de comportamento a adaptação cabe para evitar a “poluição” com pensamentos e suposições que não levam a lugar algum: as fofocas. Se faz necessário evitar pessoas que produzem ou retransmitem fofoca dentro do ambiente profissional, aliás, isso é ótimo se aplicado em qualquer situação, uma vez esse tipo de conversa não produz coisas positivas.
“Seiketsu” trata da saúde. Todo profissional que se preze deve se cuidar para que isso não atrapalhe os planos pessoais ou da instituição. Um dado preocupante é que em vinte anos o numero de pessoas com cancer irá dobrar e, sendo assim, combater o tabagismo e a obesidade e cultivar outros hábitos saudáveis são extremamente importantes.
“Shitsuke” trata da auto-disciplina. Como na origem do sistema da qualidade defende e é claro, se faz necessário transformar em rotina cada um dos outros S&#8217;s. Para isso, uma rotina diária de bons hábitos, concentração, pensamentos positivos, envolvimento com pessoas e causas em que o profissional acredita são extremamente necessárias.
A disciplina nada mais é do que não desviar-se do foco, do comprometimento com o sucesso pessoal e profissional. Muitas pessoas defendem que não existe a possibilidade de se ter sucesso nesses “dois mundos”, contudo, defendo que se um indivíduo se sente realizado em um deve se envolver de modo a se sentir da mesma forma em outro.
Em suma, o 5S comportamental nada mais é do que uma adaptação da genial ferramenta oriental para a qualidade nas empresas para o comportamento do indivíduo. Experimente, você irá se surpreender!

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A adaptação de uma ferramenta da administração para o profissional

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Muitos colaboradores no mundo corporativo utilizam da palavra “orçamento” para nomear a tomada de preços, mas apesar de muito praticada, não é a forma correta. 
O verdadeiro nome a se dar à tomada de preços é cotação, onde há a necessidade de saber as condições e os valores de produto ou serviço.
Muitas pessoas utilizam ainda essa palavra pois a anos essa prática vem ocorrendo, mas na realidade o significado de “orçamento” é o planejamento das contas por determinado período de tempo, onde se espera demonstrar aos investidores todos os números pré determinados por cada setor da corporação.
A elaboração deste plano orçamentário ou orçamento se faz pelo envolvimento de todos os gestores da empresa, onde a controladoria coordena delimitando os prazos limites para a entrega da necessidade de investimentos, previsão de receita e despesa, identificação da necessidade de contratação, necessidade de treinamento da equipe, programação de férias, dentre tantas outras coisas que o administrador há de convir que cada empresa tem sua peculiaridade.
Tanto tem que, para quem já conhece um plano orçamentário sabe que a discussão entre se é melhor o sistema “engessado” ou o “sistema aberto” de seguir o orçamento é histórica e gera discordâncias entre os colaboradores, gestores e investidores. Logo publicarei um artigo sobre as duas formas de orçamento.
A explicação de cotação é mais simples, pois a operação desta é também bem simples. Já a explicação de orçamento é mais complexa pois a operação tem muitas peculiaridades, mas quando se faz este tipo de planejamento e ele é seguido pelos gestores os resultados são positivamente surpreendentes.
Sendo assim, as diferenças entre orçamento e cotação são evidentes mas ainda pouco utilizadas pelas pessoas, não por desatenção, mas pela falta do conhecimento (e talvez por vício) que não “deslanche” a utilização das formas corretas das palavras, onde de forma objetiva orçamento significa o planejamento das contas por determinado período de tempo e cotação é a tomada de preços e condições.

Orçamento ou cotação?

Já faz um tempo que não escrevo artigos, mas tenho sentido uma vontade enorme de compartilhar algumas experiências que tenho vivido nos atuais afazeres do dia a dia. E como primeira experiência após um bom tempo sem publicar decidi compartilhar minha experiência para o alcance de uma evolução de 176% nas vendas em 2017 em relação a igual período de 2016.
Quando assumi em Outubro de 2016 o desafio de supervisionar a área de peças de reposição automotiva para máquinas linha amarela de uma rede de concessionárias eu imaginava que os desafios seriam grandes, mas não que fossem gigantescos.
O primeiro desafio foi entender as necessidades dos clientes, verificar se o estoque atual estava condizente com as máquinas da região, quais eram os números atuais em vendas e quais eram os objetivos para 2.017, qual era minha equipe e quais suas limitações e capacitações, quem deveria receber treinamento imediato, quais eram os anseios dos clientes e diretoria, o que a montadora esperava em termos técnicos e de resultados, quem eram os concorrentes diretos e indiretos, enfim, vários fatores que deveriam ser levados em conta vistos os resultados que até então, tinham sido realizados.
O primeiro passo foi estudar a população de máquinas e verificar se havia a necessidade de melhoria nos estoques das lojas como recompra ou investimento em mercadorias que atendessem a demanda de máquinas existentes no Estado que atuaríamos.
Feita essa reestruturação, era hora de identificar o potencial da equipe, seu conhecimento e suas necessidades. Muitos da equipe de vendas nem treinamento para acesso a catálogo de peças tinham e foi necessário um treinamento básico (porém intenso) na fábrica para trazer de vez a equipe para a realidade ao qual enfrentaríamos a partir daquele momento.
Depois foi a hora de fazer o orçamento para o ano subsequente com base apenas no potencial de cada loja, levando em conta que não havia sido um trabalho intenso e que os números, mesmo que a diretoria estava contente com os resultados, eram modestos se levado em conta o potencial de cada loja.
Depois de feito esses trabalhos era hora de criar relações de confiança com a equipe e de identificar qual o ritmo de cada equipe. Isso mesmo, cada equipe tem seu ritmo e esse deve ser trabalhado para que seja aproveitado ao máximo sem criar expectativas de modo a aproximar a equipe, e não afastá-la.
E é agora, enfim, que começam os trabalhos de verdade: intensificar o apoio, o acompanhamento, os estudos já realizados, revisão periódica de orçamento e todos os demais itens anteriores basta fazer visitas constantes mostrando os números e identificando e prospectando novos negócios, trabalhando para aumentar os números do tiket médio e consequente resultado positivo.
Aumentar as vendas a números acima de 150% é uma questão de trabalho intenso de toda a equipe, comprometimento com os resultados e foco nos clientes sendo referência para eles (clientes) e toda a equipe. Aliás, o melhor momento para começar um novo projeto de sucesso é agora mesmo!

Como aumentei as vendas em mais de 150%

Recentemente me atrevi a começar um negócio e quatro meses depois perdi um amigo, parte do investimento e as esperanças de que um negócio pode dar certo.
Alguns meses depois de analisar tudo o que aconteceu, quais foram os erros, que atitudes tomar na hora das adversidades, dentre outros, percebo que alguns pontos importantes são comuns para que uma sociedade não dê certo.
Um dos pontos a se observar é o de que deve-se começar um negócio que tenha amplo conhecimento ou, caso não tenha, é bom buscar tais informações antes de começar a fim de planejar com cuidado cada passo a ser dado. 
O planejamento errado, ousado demais ou a falta de ousadia são fatores negativos para o sucesso de qualquer empreendimento, não só o desta modalidade.
A falta de um contrato ditando direitos e deveres, valor de investimento dentre tantos outros detalhes de cada parte, pode acabar com um negócio antes mesmo de ele começar. Um exemplo claro disso seria um apontar que a obrigação por determinada tarefa é de tal pessoa, e não sua. 
As obrigações e responsabilidades devem ficar sempre claras e não precisam ser relembradas a todo momento. Cada um deve saber o que é de sua responsabilidade.
As partes envolvidas devem ter o objetivo comum ou ao menos que ele seja semelhante, a fim de evitar que ao longo do tempo a relação profissional seja desgastada. Se uma parte pensa em expandir e a outra não, por exemplo, pode gerar conflito e isso não é nada bom para o empreendimento. 
Não se deve misturar amizade com negócio e, por mais óbvio que pareça, é muito comum as pessoas que tem afinidade na vida pessoal começarem um negócio pensando que terão o mesmo sucesso. Claro que não é uma regra, mas é bom tomar muito cuidado. 
Como em qualquer negócio, deve-se analisar qual o momento certo para abrir uma empresa, fazer uma pesquisa de mercado com todas as informações que soarem como dúvida, verificar a necessidade que o mercado tem e se o seu negócio vai atender elas (uma boa pergunta a se fazer é: que problema minha empresa vai resolver?) e por fim, discutir amplamente com todos os envolvidos quais os caminhos a seguir para alcançar o sucesso.
Por fim aponto o maior vilão de todos, a VAIDADE. Ela acaba com sociedades a todo momento, causando discórdia pelo simples fato de um não querer ceder mais que o outro, um não querer trabalhar mais que o outro, não investir mais que o outro.
Por mais bem-feito que seja um contrato, ele não pode definir quem deve ser menos vaidoso e, assim sendo, o cuidado e atenção a esse ponto devem ser redobrados. 
Um achar que manda mais que o outro ou tem o direito de criticar o que o outro faz por ter mais competência ou ter investido mais que o outro não é bom para os negócios. É bom ficar atendo sempre ao que é melhor para a empresa, e não para determinada parte envolvida. 
Lembre-se sempre que seu negócio tem o objetivo de obter lucro, não o de satisfazer o ego de uma pessoa.

Alguns motivos que levam a sociedade empresarial a não dar certo

Todo empresário conhece seus principais custos:



Folha de pagamento…



Matéria-prima…



Tributos…



Logística…



Esses itens costumam fazer parte das reuniões de diretoria, dos conselhos e dos planejamentos financeiros.



Mas existe um custo que, curiosamente, ainda é tratado por muitas empresas apenas como uma conta que precisa ser paga no fim do mês.



A energia.



Ao longo de mais de duas décadas atuando no setor elétrico, acompanhei empresas extremamente eficientes em compras, negociação com fornecedores, gestão financeira e produtividade. Mesmo assim, muitas delas dedicavam pouca atenção à forma como adquiriam um dos insumos mais importantes para sua operação.



Isso acontece porque energia foi, durante muito tempo, encarada como um custo praticamente imutável.



Recebia-se a fatura.



Conferia-se o consumo.



Pagava-se o boleto.



E o ciclo recomeçava no mês seguinte.



O problema é que o ambiente empresarial mudou.



Hoje, empresas competitivas administram energia da mesma forma que administram qualquer outro recurso estratégico.



Avaliam riscos.



Planejam contratos.



Projetam cenários.



Buscam previsibilidade.



E utilizam inteligência para transformar um custo obrigatório em vantagem competitiva.



Não se trata apenas de pagar menos.



Embora a economia seja importante, ela costuma ser consequência de uma gestão mais inteligente.



O verdadeiro ganho está na previsibilidade.



Quando uma empresa consegue reduzir a volatilidade dos custos energéticos, passa a tomar decisões com mais segurança.



Consegue planejar investimentos.



Protege margens.



Reduz riscos.



Melhora seu fluxo de caixa.



Tudo isso influencia diretamente sua competitividade.



Tenho visto organizações que tratam energia exatamente como tratam suas compras estratégicas.



Elas analisam alternativas.



Negociam.



Monitoram o mercado.



Revisam contratos.



Tomam decisões baseadas em dados.



E, naturalmente, tornam-se mais eficientes.



A diferença entre essas empresas e aquelas que apenas pagam a conta no fim do mês não está no tamanho.



Está na mentalidade.



Talvez seja hora de fazer uma pergunta simples.



Sua empresa administra estrategicamente um dos seus maiores custos?



Ou apenas paga por ele todos os meses?



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Por que a maioria das empresas administra mal um dos seus maiores custos

Uma organização precisa de regras para funcionar, mas pode precisar também de espaços nos quais as regras não determinem antecipadamente todas as respostas. O problema surge quando controles concebidos para reduzir riscos passam a produzir outro risco: a incapacidade institucional de experimentar, questionar e decidir.Para administradores, empresários e gestores, a questão não é escolher entre liberdade absoluta e controle absoluto. É descobrir qual grau de regra protege a organização sem transformar a conformidade em substituta da inteligência.O problema jurídico e administrativoA regulação interna possui função legítima. Políticas de compliance, controles financeiros, segregação de funções, proteção de dados, padrões de segurança e procedimentos decisórios reduzem arbitrariedades e podem proteger direitos, patrimônio e reputação.No plano econômico, a própria Constituição brasileira estrutura a ordem econômica sobre a valorização do trabalho humano e a livre iniciativa, ao lado de princípios como livre concorrência e defesa do consumidor.&nbsp;Portanto, controle e liberdade não são conceitos juridicamente incompatíveis. O desafio está na proporcionalidade entre o risco que se pretende controlar e a restrição criada para controlá-lo.A ISO 31000:2018, referência internacional em gestão de riscos, não propõe uniformidade burocrática. Ao contrário, enfatiza que a gestão de riscos deve ser adaptada ao contexto da organização e integrada à governança, estratégia, planejamento e tomada de decisão.&nbsp;A pergunta administrativa correta, portanto, não é simplesmente “qual regra devemos criar?”, mas “qual risco justifica esta regra e qual risco a própria regra pode criar?”A antítese: quando o controle começa a controlar demaisExiste uma contradição estrutural na governança corporativa: quanto maior a percepção de risco, maior pode ser a tendência de multiplicar procedimentos; quanto mais procedimentos existem, maior pode ser o custo decisório.A organização passa então a premiar a decisão que não produz problemas imediatos, mesmo quando ela também não produz inovação.A psicologia organizacional ajuda a compreender esse fenômeno. A Teoria da Autodeterminação, desenvolvida por Edward Deci e Richard Ryan e posteriormente aplicada às organizações, identifica autonomia, competência e relacionamento como necessidades psicológicas relevantes para formas mais autônomas de motivação e desempenho.&nbsp;Teresa Amabile, em sua pesquisa sobre criatividade organizacional, também identificou a restrição excessiva como um fator capaz de prejudicar a criatividade, especialmente quando o trabalho exige novas soluções e autonomia.&nbsp;Isso não significa que toda regra seja inimiga da criatividade. Significa algo mais preciso: a criatividade depende de determinadas margens de autonomia dentro das quais o indivíduo possa experimentar sem transformar cada tentativa em uma violação procedimental.A tese contrária: sem regras, a criatividade pode destruir valorA defesa da criatividade também possui seus limites.Uma instituição financeira não pode tratar segurança como obstáculo à inovação. Um hospital não pode considerar protocolos de segurança meras barreiras criativas. Uma empresa que processa dados pessoais não pode transformar liberdade experimental em licença para violar direitos.Em ambientes de elevado risco, controles jurídicos e administrativos são parte da própria capacidade inovadora. O NIST, por exemplo, estrutura a gestão de riscos de segurança e privacidade mediante processos de seleção, implementação, avaliação e monitoramento de controles ajustados ao risco organizacional.&nbsp;A inovação sem governança pode produzir apenas uma forma sofisticada de imprudência.James March oferece uma chave importante para essa tensão ao distinguir exploration, associada à busca de novas possibilidades, de exploitation, relacionada ao aperfeiçoamento das capacidades já existentes. Seu argumento é que organizações podem tornar-se muito eficientes na exploração do conhecido e, justamente por isso, comprometer sua capacidade de explorar o novo.&nbsp;A organização excessivamente regulamentada corre esse risco: torna-se excelente em repetir aquilo que já sabe fazer.A síntese: regras devem limitar riscos, não substituir julgamentoÉ aqui que surge uma distinção útil para a Administração: regra de proteção não é necessariamente regra de substituição da decisão.Uma boa regra estabelece limites dentro dos quais o julgamento profissional permanece possível. Uma regra ruim tenta antecipar todas as situações futuras e transforma exceção em suspeita.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira: “A boa governança não elimina a liberdade de decidir; elimina apenas a liberdade de ignorar os riscos que justificam a decisão.”Essa proposição permite uma arquitetura diferente de controles. Em vez de perguntar quantas regras existem, a organização deveria avaliar:qual risco concreto cada regra pretende reduzir;qual custo decisório ela produz;se o controle é proporcional ao risco;se existe espaço para experimentação segura;quem possui autoridade para interpretar exceções;quando uma regra deve ser revista ou eliminada;se o controle protege a organização ou apenas protege o próprio procedimento.&nbsp;A experiência regulatória contemporânea já oferece mecanismos nessa direção. O AI Act da União Europeia, por exemplo, prevê ambientes regulatórios controlados, os chamados regulatory sandboxes, destinados justamente a permitir desenvolvimento e teste de sistemas de inteligência artificial sob supervisão, com salvaguardas e aprendizagem regulatória.&nbsp;A lógica é relevante para além da inteligência artificial: nem todo ambiente de experimentação precisa ser desregulado; ele pode ser regulado de maneira diferente.Como evitar que o compliance se transforme em burocraciaUma organização pode adotar uma política simples de revisão dos próprios controles.1. Vincular cada regra a um risco identificávelSe ninguém consegue explicar qual risco uma regra reduz, sua permanência deve ser questionada.2. Diferenciar risco alto de risco baixoO mesmo nível de aprovação não deveria necessariamente incidir sobre decisões com consequências completamente diferentes.3. Criar ambientes de experimentação controladaProjetos-piloto, testes limitados, protótipos e ambientes segregados podem permitir inovação sem expor integralmente a organização.4. Dar competência decisória a quem conhece o problemaExcesso de autorizações pode deslocar a decisão para quem conhece melhor o procedimento, mas não necessariamente o negócio, o cliente ou a tecnologia envolvida.5. Revisar regras periodicamenteControle envelhecido pode continuar existindo simplesmente porque ninguém assumiu a responsabilidade de eliminá-lo.A dimensão estratégicaO problema não é apenas burocrático. É competitivo.Uma organização pode perder mercado não porque tenha cometido uma ilegalidade, mas porque seus concorrentes conseguem testar, aprender e adaptar-se mais rapidamente.March demonstra que a eficiência obtida pela exploração do conhecimento existente pode produzir ganhos no curto prazo e, simultaneamente, comprometer a capacidade de adaptação no longo prazo.&nbsp;Por isso, governança não deve ser confundida com imobilidade. O verdadeiro desafio administrativo consiste em construir uma estrutura capaz de fazer duas coisas aparentemente contraditórias: impedir comportamentos que não podem ser tolerados e permitir comportamentos experimentais que podem produzir o futuro da organização.ConclusãoRegras demais podem, sim, sufocar a criatividade quando transformam toda divergência em desvio, toda experimentação em risco proibitivo e todo julgamento profissional em mera execução de procedimento.Mas a ausência de regras também pode destruir inovação ao produzir insegurança jurídica, perdas econômicas, violações de direitos e riscos operacionais incompatíveis com a sobrevivência institucional.A questão decisiva não é escolher entre controle e criatividade. É desenhar controles que protejam a organização sem ocupar todo o espaço reservado à inteligência humana.A organização madura não é aquela que possui mais regras. É aquela que sabe quais regras são indispensáveis, quais são negociáveis e quais já deixaram de fazer sentido.

Regras demais podem matar a criatividade de uma organização? O risco da burocracia sobre a inovação e a tomada de decisão

Fábio Araújo, CEO da maior franquia de bolos do Brasil com 400 lojas e R$ 800 milhões em receita, revela onde os C-levels estão perdendo o controle estratégico e como recuperá-lo



Fábio Araújo é Diretor Geral do Sodie Group, responsável por uma operação de mais de 400 franquias espalhadas por 16 estados, Distrito Federal e exterior. Antes de liderar a maior franquia de bolos do Brasil, acumulou 25 anos de carreira em multinacionais como Nestlé e Unilever, construindo uma visão que mistura o rigor corporativo global com a agilidade de quem gere uma rede que faturou R$ 800 milhões em 2025. Sob sua gestão, a Sodie lançou marketplace próprio com investimento de R$ 1,5 milhão, cresceu 115% no marketplace digital e expandiu para os Estados Unidos. É essa combinação de escala operacional, sensibilidade de mercado e disciplina financeira que traz insights únicos sobre o que está acontecendo nos conselhos das maiores empresas brasileiras.



<h2 class="wp-block-heading">1. Controle Financeiro: O ROA Que Ninguém Está Avaliando</h2>



Pergunta: Quando foi a última vez que você mediu o retorno real de cada canal de venda e cada investimento em tecnologia que sua empresa fez nos últimos 12 meses?



Insight de Fábio Araújo: "O C-level está deixando a decisão na mão do CTO. É IA, é rede social, mas o ROA do negócio não se avalia.&nbsp;Os canais de venda se ampliaram muito, o dinheiro passa a ter pouco controle, e aí você passa a ter pouca noção de onde vale mais a pena. Estão soltando o dinheiro e controlando pouco. O uso da IA precisa ser sobre o que você quer evoluir, não sobre o que está na moda."



Ajuste Textos



Insight de Fábio Araújo: "A grande maioria dos &nbsp;C-levels estão deixando a decisão de investimentos &nbsp;na mão do CTO e poucos estão avaliando o ROAS desse investimento. Os canais de venda se ampliaram muito, o dinheiro passa a ter pouco controle, e o &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;C level passa a ter pouco controle de onde vale mais a pena investir. ,O uso da IA precisa ser sobre o que você quer evoluir, não sobre o que está na moda



Isso é o ponto cego mais perigoso do C-level contemporâneo. A tecnologia deixou de ser um departamento de suporte para se tornar um centro de investimento com orçamentos que rivalizam com o operacional. Quando o CEO delega para o CTO a decisão de onde a IA entra, quais plataformas são adotadas e quanto é gasto em automação, está abrindo mão da pergunta mais importante: isso gera retorno? Canais de venda se multiplicaram, do marketplace ao app próprio, do WhatsApp ao e-commerce. Cada um consome capital. Sem ROA, você não sabe qual canal paga as contas e qual é um ralo aberto. O risco não é apenas desperdício. É perder a janela de realocação enquanto o concorrente mensura cada real investido e dobra a aposta no que funciona.



<h2 class="wp-block-heading">2. Escuta Ativa: A Competência Que a Experiência Não Substitui</h2>



Pergunta: Você consegue dizer agora, sem consultar nenhum dashboard, o que seus clientes estão pedindo que você ainda não oferece?



Insight de Fábio Araújo: "Escuta ativa, seja o que tá acontecendo com o mercado, com a pessoa. O C-level passava por muita coisa, era super preparado, ainda tem o preparo, mas muita informação e agora é necessário ouvir mais. Não dá mais para contar apenas com a experiência."



Ajuste Textos



Insight de Fábio Araújo: "Escuta ativa. Com o mundo de negócios se transformando a todo momento, Hypes de produtos aparecendo a todo momento , novas categorias e negócios surgindo o C-level precisa estar muito mais &nbsp;antenado a tudo isso e reagir rápido com todas essas transformações. Não dá mais para seguir apenas com a experiencia do passado, pois a transformação é tão profunda, que devemos nos aprofundar ainda mais nessas mudanças e seguir aprendendo com nossos consumidores e colaboradores das novas gerações.



Há uma geração inteira de executivos que construiu carreira na era em que a informação era assimétrica a seu favor. O C-level sabia mais que o mercado porque tinha acesso a dados que outros não tinham. Isso acabou. Hoje o cliente tem tanto informação quanto o executivo, às vezes mais. A experiência acumulada continua sendo um filtro valioso para interpretar padrões, mas virou um cofre que precisa ser aberto com a chave da escuta. O líder que chega na reunião já sabendo a resposta não ouve a pergunta. E é na pergunta que mora o próximo movimento de mercado. Para C-levels, isso significa sair do report mensal e entrar no contato direto com cliente, franqueado, operação de ponta. O dado chega depois. O insight chega antes, se você ouvir.



<h2 class="wp-block-heading">3. Agilidade Estratégica: O Plano de Janeiro Já Morreu</h2>



Pergunta: O plano estratégico que você desenhou em janeiro ainda faz sentido em setembro?



Insight de Fábio Araújo: "A estratégia muda a todo momento. O que desenhei em janeiro mudou muito, não pode ter medo de mudar. O norte precisa sempre ter, mas a forma de chegar lá precisamos ir mudando. Eu acompanho semanal os números, para poder já ajustar logo caso não esteja indo. Reagir rápido às tendências."



Ajuste Textos



Insight de Fábio Araújo: "A estratégia muda a todo momento. O que desenhamos em janeiro, já mudou, e não podemos ter medo de mudar e de forma rápida. Precisamos sempre seguir a macroestratégia, porém se adaptando a transformação do mercado e necessidade do consumidor sem perder a nossa essência do negócio.



Temos uma cultura de acompanhar de forma diária os números, e durante a semana fazer planos de correção caso não esteja de acordo com esperado.



A maioria dos planejamentos estratégicos anuais é uma ficção bem intencionada que morre no segundo trimestre. Não porque o plano era ruim, mas porque o mercado não respeita calendário fiscal. Fábio acompanha números semanalmente. Não mensalmente. Semanalmente. Essa cadência permite que uma tendência de consumo detectada na segunda vire ajuste operacional na quinta. Enquanto isso, empresas com ciclos de revisão trimestral descobrem em junho que o que fizeram em janeiro já não serve. O norte estratégico, sim, permanece. A Sodie quer ser o destino completo para festas, e isso não muda. Mas o caminho muda o tempo todo: abrir marketplace próprio, investir em sorvetes, expandir para café da manhã, entrar no B2B. Cada movimento é uma correção de rota informada por dados semanais, não por intuição ou cronograma corporativo. O benefício é duplo: você não desperdiça capital em direções mortas e captura oportunidades enquanto a concorrência ainda está discutindo no comitê.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-levels brasileiros discute se deve adotar IA, contratar mais um CTO ou investir em uma nova ferramenta de automação, empresas de referência global já operam em outro paradigma.



A Amazon não delega decisões tecnológicas para a área de TI. Jeff Bezos institucionalizou revisões semanais de métricas operacionais desde a fundação. A tecnologia é estratégia de negócio, avaliada por retorno, não por adoção. A Starbucks investiu pesado em transformação digital com seu aplicativo mobile, mas cada real foi rastreado por ROA. O resultado: o app responde por mais de 30% das transações nos EUA, com margem superior ao presencial. A Walmart investiu bilhões em tecnologia de supply chain e automação, mas manteve o controle financeiro no nível do CEO, não do CTO. Cada investimento em IA e automação passou pelo crivo do retorno sobre o ativo.



A diferença entre essas empresas e a maioria não é o volume de tecnologia. É quem está no controle da decisão. Amazon é tecnologia. Starbucks e Walmart usam tecnologia. Mas em nenhuma delas a estratégia foi delegada para quem entende de código. A estratégia ficou com quem entende de dinheiro, de cliente e de mercado.



Metodologias estruturadas como OKRs ganham força exatamente aqui. Objetivos claros com resultados-chave mensuráveis forçam a pergunta que Fábio faz toda semana: isso está gerando retorno? A revisão semanal de números, que parece obsessiva no Brasil, é prática padrão em empresas que usam OKRs seriamente. Não é sobre microgerenciar. É sobre ter o dedo no pulso do negócio com frequência suficiente para reagir antes que o trimestre acabe.



O alerta é direto: a maioria dos C-levels está soltando dinheiro em tecnologia, redes sociais e IA sem mensurar retorno, sem revisar semanalmente, sem ouvir o cliente e sem ajustar a estratégia. Estão operando como se o plano de janeiro fosse uma constituição imutável. Não é. É um rascunho que precisa ser reescrito todo mês com base no que os números dizem.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está controlando a tecnologia ou a tecnologia está controlando você?

5S comportamental

André França

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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