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Em 2015 o mundo ultrapassou a incrível marca de 7 bilhões de aparelhos celulares. Segundo a ONU, em 2000, o número de aparelhos celulares era de ‘apenas’ 738 milhões.
Desses 7 bilhões de aparelhos ativos o maior mercado é a China, seguidos por Índia, EUA, Indonésia e o Brasil em 5° lugar. A tecnologia 3G atinge agora 69% da população global, permitindo acesso também em áreas rurais onde geralmente há mais dificuldade de acesso.
Porém, a União Internacional de Telecomunicações, a UIT, alerta que 4 bilhões de pessoas ainda não estão conectadas à internet. Esses dados mostram que não apenas houve um rápido progresso tecnológico mundial, mas também a necessidade de desenvolver países mais carentes e com menos infraestrutura.
Após 2015, a tecnologia da informação e comunicação terá um papel muito significativo para atingir os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável proposto pela Cúpula das Nações Unidas em setembro desse ano.
Claro que há um grande problema a ser superado: velocidade. Em países como a Coreia do Sul e França a velocidade supera os 30MB por segundo e no Brasil, por exemplo, apenas 2MB por segundo. Um problema que o Brasil pretende começar a resolver em 2016 com testes da tecnologia 5G.
Em contrapartida linhas fixas perderam bastante espaço no mercado mundial. Elas ainda crescem, mas em um ritmo desacelerado de 7% ao ano. No Brasil a venda de telefones celulares pré-pagos teve uma queda de 2,2 milhões em outubro. Mais um dado que acompanha recesso que o país enfrenta.
Mas e você, o que espera da informação e comunicação no Brasil para 2016?
Fonte:<a href="https://www.itu.int/dms_pub/itu-d/opb/str/D-STR-SECU-2015-PDF-E.pdf"> </a><a href="https://www.itu.int/dms_pub/itu-d/opb/str/D-STR-SECU-2015-PDF-E.pdf">União Internacional de Telecomunicações</a>
2015-12-09 | 11:36:35 AM

7 bilhões de celulares no mundo

Mesmo assim mais da metade das pessoas no globo ainda não possui acesso a internet

7 bilhões de celulares no mundo | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Quando falamos de sucesso costumamos relacionar isso a inteligência. Nós, geralmente, pensamos que os grandes negócios como Facebook, Netflix, o sucesso da Apple, estão diretamente relacionados a uma grande capacidade cerebral, mas isso sempre esteve em xeque. Uma pesquisa realizada na Universidade de Stanford desmistificou essa ideia e promete mudar sua forma de encarar isso.
Carol Dweck, um psicólogo que passou toda sua carreira estudando atitudes de desempenho, acabou descobrindo duas características fundamentais que mostram que atitudes são mais favoráveis para o sucesso do que a inteligência.
Essas características são denominadas como “mentalidade fixa” e a outra como “mentalidade de crescimento”. Pessoas que tem mentalidade fixa acreditam que não se pode mudar. E isso cria problemas principalmente quando elas são desafiadas a fazer algo que vai “além” das suas capacidades. Isso as bloquea.
Já pessoas com mentalidade de crescimento acreditam que podem melhorar com o esforço. Elas superam as pessoas com mentalidade fixa e seus elevados QIs. Pessoas com mentalidade de crescimento abraçam desafios e oportunidades para aprender algo novo.
O senso comum aposta que uma habilidade como inteligência inspira confiança. E de fato inspira. Mas se o problema sai da zona de conforto que uma pessoa com mentalidade fixa está habituado a casa cai.
O fator decisivo da vida é como você lida com os desafios, como você reverte cada situação complicada mesmo sem a mínima noção de como resolver muitos problemas. Você, no fundo, sabe que encontrará o melhor caminho. Tal feeling apenas grandes líderes possuí.
<h1 dir="ltr">Tudo muda pode mudar</h1>
Independente do lado que você está atualmente há sempre a necessidade de crescer. Há sempre a decisão de querer ter uma mentalidade de crescimento cada vez mais apurada. Leia algumas dicas abaixo:
Todo mundo faz besteira. Todo mundo erra. Isso é fato. O segredo é não se abater e seguir em frente. Incontáveis pessoas de sucesso que você conhece já passaram por situações que você nem se quer pode imaginar. Então, não desanime e seja compreensivo com as pessoas. Elas também cometem equívocos.
Seja apaixonado. Pessoas apaixonadas são implacáveis. Elas não descansam, elas não param até alcançar o que procuram. Coloque na cabeça que sempre haverá alguém mais talentoso que você, mas se elas não tiverem paixão facilmente poderá ser superada. Tenha paixão pelo negócio que você está envolvido e alcance seus objetivos.
Tome atitude. Pessoas com mentalidade de crescimento são capazes de superar seus medos. Elas sabem que ele paralisa suas emoções e atitudes e a melhor maneira de superar isso é tomando uma atitude. Muitas vezes não haverá o momento perfeito para avançar em tomar uma decisão. Então, porque esperar por um? Siga em frente!
Faça mais do que a sua obrigação. Pessoas que querem dar tudo de si não se contentam em eliminar o checklist diário. Essas pessoas gostam de encontrar novos problemas para resolver. Elas sabem que isso faz com que elas aprendam novas coisas e se preparam para adquirir novas habilidades.
Pra fechar a nossa conversa não se queixe quando as coisas sairem do seu controle. Reclamar é um sinal óbvio de mentalidade fixa. Pessoas com mentalidade de crescimento observam oportunidades em tudo. E lembre-se: em todas as coisas há novas chances de aprendizado.
Você pode ler mais sobre a pesquisa de Carol Dweck <a href="http://news.stanford.edu/news/2007/february7/dweck-020707.html" target="_blank" rel="noreferrer noopener">aqui</a>. O conteúdo está em inglês.

Por que atitude é mais importante que inteligência?

Alguns estudos têm mostrado que colocar pessoas ultra-talentosas no mesmo time não faz com que o sucesso exista e que o segredo é ter um time misto em suas qualidades, mas com muita interação. A comunicação é o ponto mais forte de qualquer organização.
Uma coisa é fato nessa vida: não há como fazer nada sozinho. O trabalho moderno gira em torno de equipes e a sua sinergia é a pedra angular para a construção de um sólido sucesso. Um estudo feito pela INSEAD a partir de 2014 descobriu que adicionar muitos talentos pode prejudicar o desempenho de uma equipe. E você pode ter acesso a esse conteúdo <a href="http://global-indices.insead.edu/documents/INSEADGTCIreport2014.pdf">clicando aqui</a> (em inglês).
O estudo descreve que o conhecimento raramente é distribuído por toda equipe deixando uma lacuna entre os profissionais. Para mapear esse exemplo vamos usar a figura de um barril e cada membro da equipe é uma lasca de madeira. Ao enchermos esse barril com água, se todos não - as lascas - tiverem a mesma altura a água certamente alcançará o mais baixo nível e será aquele o nosso “limite de enchimento do barril”.
Logo, se todos não estiverem trabalhando com o mesmo nível de conhecimento - cada qual em sua especialidade, é claro - o time sempre será nivelado ‘pela mais baixa lasca’.
<h4 dir="ltr">Os melhores jogadores nem sempre fazem o melhor time</h4>
Assim como qualquer time de futebol, as equipes nas organizações variam em seus níveis de interdependência. E quando o sucesso da equipe depende da acumulação de desempenho individual surge o problema da dependência da organização de apenas “um cara”.
Agora quando há um mix de talentos há independência na tomada de decisão e velocidade nas ações - e isso faz o seu negócio ser ainda mais competitivo.
<h4 dir="ltr">A chave para uma equipe de sucesso</h4>
A pesquisa da INSEAD mostra que a comunicação é a chave para o sucesso de um time. Ela descobriu como equipes se tornam mais experientes a partir da eficácia da comunicação entre eles e que ela é tão válida quanto o conhecimento individual dos membros da organização.
Criar uma newsletter sobre acontecimentos da empresa, notícias sobre resultados, planejamento, próximos passos e até sobre notícias do mercado pode ajudar seu time a saber mais sobre seu negócio, encontrar novas soluções e prever problemas.
Estimular, ou até mesmo criar, a sua equipe a participar de feiras, encontros, workshops e atualizações, aumenta o grau de conhecimento, qualidade da entrega das atividades e a posição da sua empresa em relação a concorrência.
Por isso, invista seu tempo na informação e formação de cada membro da sua equipe e garanta o sucesso do seu negócio nesse novo ano.

O segredo para uma equipe vencedora

O ano que passou mostrou apenas o começo de um complicado problema no nosso país. Economistas e os principais analistas do mercado nacional não garantem o momento onde essa tempestade acaba e isso quer dizer que será necessário pegar muito firme nesse começo de ano.
Infelizmente, muitos brasileiros têm o costume de achar que só é possível fazer os negócios andarem depois do Carnaval e por isso (quase) cruzam os braços esperando que algum milagre salve suas vendas e gere retorno.
Segundo o gráfico de <a href="http://www.planejamento.gov.br/apresentacoes/apresentacoes-2015/ppa-2016_19-vfinal.pdf">Cenário Macroeconômico 2016-2019</a>, as coisas podem mudar na economia brasileira após 2017 seguindo uma gradativa evolução. Mas,como podemos saber, até lá ainda há muita lenha para queimar e devemos lembrar que tudo pode mudar.
<h3 dir="ltr">Hora de inovar!</h3>
Esse período de começo de ano pode muito bem ser uma boa hora para trazer inovação ao seu formato de negócio e também criar novas parcerias e estratégias que façam com que os impactos da econômica do país não afetem de uma forma mais agressiva o seu empreendimento.
Nessa hora difícil investir na comunicação digital para divulgar seu trabalho é uma ótima saída. É mais barato do que a tradicional mídia offline e é mais fácil de mensurar resultados. Há ótimas empresas e profissionais no mercado que podem auxiliar você a fazer um trabalho criativo e lucrativo com campanhas e ações digitais. Vale muito a pena analisar.
Às vezes criar um simples Instagram para divulgar as roupas da sua loja, por exemplo, já gera um ótimo negócio que, se bem administrado, fará você gastar bem pouco (ou quase nada!); e melhor: fazendo você lucrar com a fama da sua marca.
Mas pra isso é necessário trabalhar bastante. Então, não espere passar outras festas para começar a trabalhar sério esse ano. Mesmo porque as contas não erram nosso endereço.
Um ótimo 2016!

O  ano não começa após o Carnaval

Alberto Ligabó é CEO da MarGirius, um dos maiores fabricantes de interruptores e tomadas industriais e residenciais do mercado brasileiro, fundada em 1949 com forte presença na América Latina, com mais de 10 mil produtos no catálogo e 2.000 colaboradores. Ligabó iniciou a sua carreira como estagiário na companhia em 1990, com mais de três décadas de trajetória em cargos de gestão, que incluem passagens pela gestão de Suprimentos, Controladoria, Desenvolvimento de Produtos, Diretoria de Operações e, desde 2022, a liderança máxima da organização. Quem viu a empresa por dentro de praticamente todas as suas áreas operacionais e estratégicas tem uma perspectiva rara: entende tanto o chão de fábrica quanto o boardroom e sabe exatamente onde a estratégia costuma se perder entre os dois.



<h2 class="wp-block-heading">1. As Três Lentes Decisórias: Passado, Tendência E Visão De Produto</h2>



Pergunta: Quando você precisa tomar uma decisão que movimenta a empresa inteira, o que separa um palpite de uma decisão realmente bem tomada?



“É necessário no mundo atual ter uma pluralidade de ideias. A pluralidade não é medida pela quantidade de pessoas, mas pela somatória de várias perspectivas, experiências, gerações, áreas e horizontes temporais. Houve um tempo em que as decisões eram muito mais baseadas nas minhas próprias ideias, palpites e intuições. Cada vez mais precisamos ter clareza para onde queremos ir em um ambiente cada vez mais complexo e volátil. Utilizamos os dados históricos e o ambiente atual para decisões de curto prazo e analisamos criticamente tendências e cenários futuros para decisões de médio e longo prazo, sempre com um olhar colegiado para somar forças. “



O que Ligabó descreve é a transição do paradigma heróico onde o fundador ou CEO decide sozinho baseado em intuição, para o paradigma colegiado, onde decisões estratégicas passam por um filtro de pluralidade. Mas o ponto crucial não é apenas ter um colegiado: é combinar três dimensões temporais simultaneamente. Os dados históricos dizem onde você esteve, as tendências dizem onde o mercado vai, e a visão de produto diz onde você quer estar. Sem essas três lentes, o colegiado vira apenas um comitê de aprovação. Para um C-Level, isso significa que a qualidade da decisão não está na quantidade de opiniões, mas na diversidade de perspectivas temporais que a alimenta.



<h2 class="wp-block-heading">2. Colegiado Que Não Embasa: A Armadilha Do Conselho Sem Dados</h2>



Pergunta: Se todo mundo já sabe que decidir em grupo é melhor, por que tantas decisões colegiadas ainda saem pela culatra nas grandes empresas?



“O C-Level tem que ter a humildade de reconhecer que existem pessoas dentro e fora da organização que possam agregar valor as decisões estratégicas. Criar um ambiente de confiança, autonomia e escuta ativa são fatores chaves de sucesso para este modelo decisório. Tomar decisões bem estruturadas através de colegiados adequados, fortalece a tomada de decisão. Não tente ser a pessoa que tenha todas as respostas. Fortaleça as sinergias para embasar e encontrar as melhores decisões. Um ponto: colegiado não significa que eu abdico da minha responsabilidade. Quando temos impasse eu assumo o meu papel de CEO.”



Aqui está o paradoxo: a própria ferramenta que deveria melhorar as decisões, o colegiado, pode ser a fonte do problema, se for mal composto. Ligabó identifica duas falhas estruturais: colegiados montados sem diversidade de expertise suficiente para challengear a decisão, e ausência de embasamento analítico (histórico + tendência) nas discussões. A escuta ativa aparece como a soft skill operacional que conecta as duas coisas, sem ela, o colegiado é um monólogo em grupo. Para um C-Level, o alerta é direto: o seu conselho não precisa de mais gente que concorda com você. Precisa de gente que traz dados, perspectivas temporais diferentes e disposição real para discordar.



<h2 class="wp-block-heading">3. Execução Como Vantagem Competitiva: O BSC Que Saiu Da Diretoria</h2>



Pergunta: Depois de mais de trinta anos dentro de uma empresa que sobreviveu a ciclos econômicos inteiros, qual foi a principal lição de estratégia que esses anos te ensinaram?



“Sempre temos grandes ideias no ambiente de C-Levels, mas a principal lição que eu aprendi é que o desafio está na implementação e execução da estratégia. Aqui temos o BSC desde 2013, sendo que no passado, o mapa estratégico era um objeto de decoração na sala da Diretoria Executiva, não alcançando o chão de fábrica. Desenvolvemos uma jornada com uma visão de presente e futuro no conceito pleno da Ambidestria Organizacional. Para o presente, uma metodologia para permear a estratégia através da integração BSC com OKRs pelo chão de fábrica, envolvendo e alinhando um número significativo de colaboradores na consecução da estratégia, sempre com contribuições relevantes. Para a visão de futuro, direcionados por mapa de tendências e vinculados a pilares de inovação. Uma coisa é uma estratégia hermética em uma sala da diretoria. A outra é um ambiente participativo com visões de presente e futuro com vários times envolvidos, Além de potencializar os resultados, temos efeitos colaterais de fortalecimento do orgulho em pertencer e engajamento dos nossos colaboradores.”



A frase mais reveladora da entrevista está aqui: a diferença entre ter um framework estratégico e fazer esse framework chegar ao chão de fábrica. A MarGirius implementou o Balanced Scorecard há mais de uma década, mas Ligabó reconhece que a existência do instrumento não garante sua utilização. O BSC na diretoria é um mapa. O BSC que todo o time conhece é uma bússola. Para C-Levels, isso ressignifica a discussão sobre OKRs e frameworks de gestão: não basta implementar. É preciso traduzir a estratégia em linguagem operacional, dar autonomia para os times executarem e garantir que cada pessoa entenda como seu trabalho conecta com o alvo estratégico. A vantagem competitiva não está no framework, está no envolvimento.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando O Jogo</h2>



O que os três insights de Ligabó revelam em conjunto é um padrão: empresas que estão navegando a intersecção entre estratégia e execução com sucesso não estão apenas usando metodologias, estão sendo metodológicas. A diferença é estrutural.



A 3M opera com colegiados de inovação que combinam perspectivas históricas e tendências de mercado há décadas, e segue como referência global em inovação contínua. A Natura transformou seu Balanced Scorecard em um sistema de gestão que percorre todos os níveis da organização, do board aos consultores de campo. A Siemens, no segmento industrial onde a MarGirius compete, mantém estruturas colegiadas que integram dados históricos de produção com tendências de automação e sustentabilidade. O denominador comum? Nenhuma dessas empresas trata a estratégia como um evento, ela é um sistema vivo que precisa de envolvimento em todos os níveis.



O erro da maioria, e Ligabó toca nisso com precisão cirúrgica, é confundir posse com prática. Ter um BSC arquivado na diretoria não é ter estratégia. Ter um colegiado que não challengeia não é ter governança. Ter grandes ideias sem mecanismos de execução não é ter inovação. Aqueles que estão fazendo certo já perceberam que a vantagem competitiva do futuro não está em ter as melhores ideias, está no sistema que as transforma em realidade.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua estratégia está na bússola de cada colaborador ou apenas no PowerPoint da diretoria?

Pluralidade Decisória: O Fim Do "Decidir Sozinho"

Existe uma ideia aparentemente lógica na administração empresarial: se uma companhia está vendendo mais, sua situação financeira deveria melhorar.Nem sempre.Uma empresa pode aumentar significativamente seu faturamento, conquistar clientes, ampliar sua estrutura e até apresentar lucro enquanto, paralelamente, enfrenta dificuldades cada vez maiores para pagar suas obrigações.Esse fenômeno costuma surpreender empresários porque existe uma tendência natural de relacionar crescimento de vendas com crescimento de disponibilidade financeira.São coisas diferentes.O faturamento demonstra quanto a organização vendeu. O resultado econômico mostra se receitas e despesas produziram lucro ou prejuízo em determinado período. O caixa, por sua vez, revela quando o dinheiro efetivamente entrou e saiu da empresa.Compreender essa diferença é um dos fundamentos da gestão financeira.Imagine uma empresa que venda R$ 1 milhão por mês e receba seus clientes, em média, 60 dias depois da venda.A demanda aumenta e o faturamento passa para R$ 1,5 milhão.À primeira vista, são excelentes notícias.Para produzir ou adquirir os produtos correspondentes aos R$ 500 mil adicionais de vendas, entretanto, a companhia provavelmente precisará aumentar compras, estoques, logística, mão de obra ou capacidade operacional.Parte dessas despesas ocorrerá antes do recebimento das novas vendas.É exatamente nesse intervalo que surge a necessidade adicional de capital de giro.Na análise de Reider Resende de Freitas Tassara Starling, fundador da Bom Bordo Consultoria Estratégica, esse é um dos paradoxos que gestores precisam compreender: uma empresa pode crescer comercialmente e, simultaneamente, aumentar sua necessidade de dinheiro para financiar a própria expansão.Quanto mais acelerado o crescimento, maior pode ser essa pressão caso o ciclo financeiro não seja administrado adequadamente.Essa distinção deveria estar presente em qualquer processo de gestão.Faturamento representa vendas.Lucro representa resultado econômico.Caixa representa disponibilidade financeira.Uma empresa pode faturar muito e apresentar margens insuficientes. Pode apresentar lucro e ainda não ter recebido parte relevante das vendas. Também pode possuir dinheiro momentaneamente disponível e, mesmo assim, carregar obrigações futuras capazes de consumir esses recursos.Por isso, administrar uma organização olhando apenas para faturamento é como dirigir observando somente o velocímetro.A velocidade é uma informação importante, mas não informa combustível, temperatura do motor, distância disponível ou condições da estrada.Na empresa ocorre algo semelhante.Nenhum indicador isolado oferece uma visão completa do negócio.Uma maneira simples de compreender o problema é observar o caminho percorrido pelo dinheiro.A organização primeiro precisa financiar sua atividade.Ela compra mercadorias ou matérias-primas, mantém pessoas e estrutura, produz ou presta serviços, vende e finalmente recebe.Em termos simplificados:PAGAR → OPERAR → VENDER → RECEBERO problema está no intervalo entre essas etapas.Se uma empresa paga seus fornecedores em 30 dias, mantém mercadorias durante determinado período em estoque e recebe seus clientes 60 dias depois da venda, existe um espaço de tempo que precisa ser financiado.Esse período não desaparece simplesmente porque a empresa é lucrativa.Alguém precisa financiá-lo.Pode ser o próprio capital da empresa, os fornecedores, os sócios, instituições financeiras ou alguma combinação dessas fontes.Capital de giro é, portanto, parte estrutural do funcionamento do negócio, e não apenas dinheiro reservado para emergências.O crescimento passa a ser especialmente perigoso quando amplia um ciclo financeiro que já era desfavorável.Se cada nova venda exige recursos antecipados e o recebimento ocorre muito tempo depois, vender mais significa financiar um volume maior de operação.É possível, portanto, encontrar uma empresa com pedidos crescentes e equipe comercial comemorando resultados enquanto o departamento financeiro enfrenta dificuldade cada vez maior para fechar o caixa.O problema não está necessariamente em vender.Está em crescer sem compreender quanto capital adicional será necessário para sustentar as vendas.Essa perspectiva altera inclusive a forma como metas comerciais deveriam ser analisadas.Não basta perguntar:“Quanto queremos vender?”Uma segunda pergunta precisa acompanhá-la:“Quanto dinheiro será necessário para financiar esse crescimento?”Uma venda não deveria ser analisada exclusivamente pelo valor faturado.O prazo concedido ao cliente influencia diretamente a necessidade de capital de giro.Duas vendas de R$ 100 mil podem produzir impactos financeiros completamente diferentes se uma for recebida antecipadamente e a outra em 90 dias.Quanto maior o prazo de recebimento, maior tende a ser o período durante o qual a empresa precisará financiar aquela operação.Isso não significa que vendas a prazo sejam ruins.Elas fazem parte da realidade de inúmeros mercados.O ponto é outro: prazo comercial possui custo financeiro e precisa fazer parte da decisão.Políticas comerciais que concedem descontos e prazos simultaneamente merecem atenção ainda maior, porque podem reduzir margem enquanto aumentam a necessidade de financiamento.Outro componente frequentemente subestimado é o estoque.Produtos parados nas prateleiras representam recursos que já foram empregados, mas ainda não retornaram ao caixa.Quando uma empresa cresce, é comum que gestores aumentem estoques preventivamente para evitar ruptura.Em determinados casos isso é necessário.O risco aparece quando o estoque cresce mais rapidamente do que as vendas.Nesse cenário, uma parcela cada vez maior do dinheiro da organização fica imobilizada.Para Reider de Freitas Starling, o gestor precisa deixar de enxergar estoque exclusivamente como uma questão operacional e passar a compreendê-lo também como uma decisão de alocação de capital.Comprar mais não é automaticamente melhor.A pergunta correta é quanto estoque a operação realmente precisa para manter o nível de serviço desejado sem consumir recursos desnecessariamente.O prazo de pagamento dos fornecedores constitui o outro lado desse ciclo.Quando a empresa consegue negociar condições compatíveis com seus prazos de estoque e recebimento, parte da necessidade de capital de giro pode ser reduzida.Isso não significa simplesmente pressionar fornecedores por prazos maiores.Relações sustentáveis dependem de negociação, previsibilidade e equilíbrio econômico.O objetivo é compreender a equação completa.Prazo de estoque + prazo de recebimento – prazo de pagamento oferece ao gestor uma visão inicial do ciclo financeiro da operação.Quanto maior esse intervalo, maior tende a ser a necessidade de recursos para sustentá-lo.Quando o caixa começa a faltar, uma das primeiras respostas empresariais costuma ser buscar crédito.Em determinados momentos, financiamento é uma ferramenta perfeitamente legítima.O problema surge quando dívidas de curto prazo passam a ser utilizadas permanentemente para financiar desequilíbrios operacionais que nunca são corrigidos.A empresa contrata uma linha para cobrir o caixa deste mês. No mês seguinte, a operação continua produzindo o mesmo déficit e uma nova necessidade aparece.Com o tempo, os juros passam a consumir parte crescente da geração operacional.Crédito pode financiar uma necessidade; dificilmente resolve sozinho a causa de um ciclo financeiro estruturalmente desequilibrado.Antes de contratar sucessivamente novas dívidas, gestores precisam entender por que o dinheiro está faltando.Uma empresa não deveria descobrir que ficará sem dinheiro quando a conta bancária estiver próxima de zero.Uma projeção de fluxo de caixa permite antecipar essa discussão.Para muitas empresas, uma visão móvel das próximas 13 semanas pode ser especialmente útil para gestão de curto prazo.Não porque 13 semanas sejam uma regra universal, mas porque esse horizonte oferece granularidade suficiente para observar vencimentos próximos sem perder completamente a perspectiva dos meses seguintes.O gestor pode visualizar recebimentos esperados, folha, fornecedores, impostos, financiamentos, investimentos e demais compromissos.Mais importante que produzir a planilha, entretanto, é comparar periodicamente o realizado com o projetado.As diferenças revelam problemas de premissas, atrasos de clientes, despesas não previstas e mudanças na dinâmica da operação.Não é necessário transformar a diretoria em um departamento financeiro.Mas alguns indicadores deveriam fazer parte da rotina dos responsáveis pela tomada de decisão.Entre eles estão saldo e projeção de caixa, prazo médio de recebimento, prazo médio de pagamento, giro de estoques, inadimplência, margem de contribuição, endividamento e necessidade de capital de giro.O valor está menos na quantidade de indicadores e mais na capacidade de relacioná-los.Faturamento crescendo com margem caindo conta uma história.Faturamento crescendo com estoque aumentando mais rapidamente conta outra.Vendas crescendo enquanto prazo de recebimento aumenta e fornecedores reduzem prazo de pagamento produz uma terceira situação — potencialmente muito mais perigosa para o caixa.Gestão é interpretar relações, e não apenas colecionar números.Existe ainda uma mudança cultural necessária.Capital de giro não é responsabilidade exclusiva do financeiro.Comercial influencia o caixa quando negocia preços e prazos.Compras influencia quando define volumes e condições com fornecedores.Operações influencia quando determina estoques e produtividade.Logística interfere no tempo necessário para completar entregas.A liderança influencia quando decide contratar, investir ou expandir.O financeiro consolida grande parte desses efeitos, mas frequentemente recebe as consequências de decisões tomadas em outras áreas.Por isso, gestão de caixa é uma responsabilidade transversal.Empresas existem para crescer, gerar valor e permanecer economicamente sustentáveis.Não há contradição entre crescimento e disciplina financeira.Ao contrário: quanto maior a ambição de crescimento, maior deveria ser a qualidade da gestão.A experiência de Reider Resende, à frente da Bom Bordo Consultoria Estratégica, reforça uma premissa simples: crescimento precisa ser analisado não somente pela receita adicional que promete gerar, mas também pelo capital que exigirá antes que essa receita se transforme em dinheiro disponível.É essa mudança de perspectiva que permite diferenciar crescimento comercial de crescimento economicamente sustentável.A pergunta deixa de ser apenas “quanto estamos crescendo?” e passa a incluir “como estamos financiando esse crescimento?”.Uma empresa não quebra simplesmente porque vende pouco.Também pode enfrentar sérias dificuldades porque cresceu mais rapidamente do que sua estrutura financeira conseguia suportar.Esse é um dos motivos pelos quais faturamento, isoladamente, é insuficiente para medir saúde empresarial.Gestores precisam compreender o caminho percorrido pelo dinheiro entre compra, operação, venda e recebimento.Precisam acompanhar estoques, clientes, fornecedores, margens, endividamento e projeções.E precisam reconhecer que decisões comerciais possuem consequências financeiras.Crescer é importante. Crescer com geração de caixa é o que torna esse crescimento sustentável.Quando essa lógica passa a fazer parte das decisões de vendas, compras, operações e estratégia, o capital de giro deixa de ser tratado como uma emergência recorrente e passa a ocupar seu lugar correto: um dos elementos centrais da gestão empresarial.

Crescer pode consumir caixa: o paradoxo financeiro das empresas em expansão

“Eu sempre soube que meu período em Fortaleza seria temporário.” Anos após se mudar para a cidade para trabalhar na Skyler, Agda Exztrana da Silva, de 31 anos, retornou a Brasília para assumir um novo papel dentro da marca: o de franqueada. Em setembro, ela inaugura, em Águas Claras, a primeira unidade da rede de moda masculina no Centro-Oeste. A operação é resultado de uma ideia que começou a tomar forma em 2020, quando Agda ainda trabalhava como líder de loja e passou a conhecer mais de perto o modelo de franquias da empresa.Nascida em Barra do Garças (MT), Agda chegou a Brasília aos 16 anos com a ideia de ficar apenas seis meses. O plano mudou depois que conheceu a cidade e se identificou com as oportunidades que encontrou. Morando na Vila Planalto, começou a trabalhar aos 17 anos e passou seis anos em uma lotérica, experiência que ajudou a desenvolver sua relação com o atendimento ao público.Depois do ensino médio, iniciou Artes Cênicas, antigo sonho de infância, mas percebeu que aquele não seria seu caminho. Uma bolsa parcial a levou a Águas Claras para cursar Processos Gerenciais. Durante a graduação, conciliava trabalho e estudos em uma rotina que começava às 8h e terminava por volta das 23h, entre deslocamentos de ônibus, metrô e caminhadas.A formação em administração abriu caminho para uma nova fase. Em 2019, recém-formada e morando em Fortaleza, Agda ingressou na Skyler como vendedora. A experiência no atendimento logo deu lugar a novas responsabilidades: em cerca de um ano, tornou-se líder de loja, assumiu a supervisão de equipes e franqueados, e, por fim, chegou ao cargo de executiva de expansão.Foi em 2020 que Agda começou a perguntar aos próprios gestores como funcionava uma franquia. A convivência com a operação e o contato com clientes de diferentes regiões fizeram a ideia ganhar força. &nbsp;“Comecei a imaginar a Skyler em Brasília desde então, pois sabia que a cidade ainda não contava com unidades da marca e que o público se encaixava no perfil da rede”, relembra.O retorno a Brasília também foi motivado pela proximidade com a família, que vive em Barra do Garças (MT). A escolha de Águas Claras tem ainda um componente pessoal: foi na região que Agda cursou Processos Gerenciais enquanto conciliava a faculdade com o trabalho. Agora, é ali que ela inicia sua trajetória como empresária, apostando em um mercado que considera alinhado ao perfil da Skyler. “Brasília é uma cidade rica em estilo, então temos opções tanto para aqueles homens que gostam de sair no fim da tarde para um barzinho ou para uma festa em família, quanto para os que gostam de praticar esportes”, afirmaA inauguração acontece em setembro, antes de um dos períodos mais relevantes para o varejo, com Natal e Ano Novo no calendário. A expectativa é ultrapassar R$ 1 milhão em receita no primeiro ano.&nbsp;Sobre a Skyler:A Skyler é uma marca de moda masculina que atua no mercado desde 1997, atualmente com 70 lojas em todo o Brasil. Com mais de 400 novos produtos por coleção, suas peças atendem diferentes estilos de vida por meio das linhas Essential, Casual, Motion, Tech, Business, Premium, Forward e Junior.&nbsp;Investimento inicial: a partir de R$ 300 milFaturamento médio mensal: R$ 90 milPrazo de retorno: 36 mesesSaiba mais em:&nbsp;&nbsp;

7 bilhões de celulares no mundo

David Rangel

O que um Shark procura antes de investir em um empreendedor | Café com ADM #512

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David Rangel

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