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Por <a href="http://www.microsoft.com/business/en-us/resources/marketing/small-business-marketing.aspx?fbid=PobFEhWz_fZ">Jeff Wuorio </a>
<a href="http://www.microsoft.com/business/en-us/resources/marketing/small-business-marketing.aspx?fbid=PobFEhWz_fZ"></a> <img decoding="async" class="alignleft size-full wp-image-9767" title="atendimento" src="http://pensandogrande.com.br/wp-content/uploads/2011/09/atendimento.jpg" alt="" width="294" height="197" />
Às vezes, tenho a impressão que vivemos em um verdadeiro caos verbal — ao menos quando estou perto de determinados executivos.
Recentemente, entrei em uma loja de ferragens para comprar um parafuso para um carrinho de mão. O único pino de metal que tinham era comprido demais, por isso o vendedor se ofereceu gentilmente para cortá-lo no tamanho adequado. Enquanto ele estava serrando, um dos proprietários da loja veio gingando de cara feia e disse rispidamente: &#8220;Ele não tem uma serra em casa?&#8221;
É verdade, todos já ouvimos observações, comentários e indiscrições desse tipo em estabelecimentos de diversos tamanhos e segmentos, mas isso não significa que devemos ser tratados assim. Abaixo, com base em meus próprios tropeções ao longo da dura estrada dos enganos verbais, apresento algumas das coisas que um cliente jamais deve ouvir em sua empresa: 
1. &#8220;Por que você está fazendo isso por ele?&#8221; 
É basicamente o que o dono da loja de ferragens quis dizer com seu comentário insolente. Pode parecer ridículo ter que explicar isto, mas o atendimento ao cliente — seja um serviço comum ou algo que vai além de suas obrigações — nunca deve ser questionado na frente da pessoa que tem um cartão de crédito nas mãos. Além de grosseira, esse tipo de atitude demonstra que o empresário não conhece o significado de &#8220;atendimento ao cliente&#8221; ou não se preocupa em saber se seus funcionários realizam ou não tal serviço. 
2. &#8220;Tem certeza de que pode pagar?&#8221; 
Em uma visita a uma estufa, ouvi o gerente persuadir uma funcionária a &#8220;informar que o produto era caro&#8221; antes de desenrolar uma manta de jardim para me mostrar. Esse tipo de observação questiona a capacidade do cliente de pagar pela mercadoria, além de indicar preguiça de mostrar itens que podem acabar voltando para a prateleira. Não significa que você não deve fazer o favor de informar ao cliente que algo custa caro, mas não o faça com a conotação de que o produto está acima de suas possibilidades.
3. &#8220;Que idiota esse cara que acabou de sair!&#8221; 
Dito por um caixa de supermercado ao colega enquanto eu aguardava para pagar um pacote de salgadinho para os meus filhos. É desnecessário dizer que nem todos os clientes são angelicais nas palavras e atitudes, mas comentar sobre eles com outro funcionário — ou pior, com um cliente — mostra falta de discrição e de profissionalismo. Se um dia você ou um de seus funcionários falar mal de um cliente em voz alta, é melhor devorar o saquinho mais próximo de salgadinhos. Esteja certo de que o erro não se repetirá. 
4. &#8220;Não temos esse produto&#8221; 
 <img decoding="async" class="alignright size-full wp-image-9772" title="atendimento2" src="http://pensandogrande.com.br/wp-content/uploads/2011/09/atendimento2.jpg" alt="" width="324" height="216" />
Embora seja uma frase sucinta, é uma falha reincidente, cometida há pouco tempo pela balconista de uma farmácia quando lhe perguntei se vendiam uma certa marca de pasta de dentes (depois de sua resposta de quatro palavras, ela manteve o olhar vidrado, como se não me visse ali e estivesse procurando navios no horizonte). Naturalmente, os estoques acabam ou o estabelecimento pode não trabalhar com determinado serviço ou produto, mas responder com um simples &#8220;não&#8221; ou palavras equivalentes é como dizer &#8220;E não volte mais!&#8221;. Não deixe as coisas vagas desse jeito. Em vez disso, ofereça produtos similares ao cliente. Talvez ele aceite comprar um substituto igualmente útil. Você pode até mostrar sua boa vontade indicando outras lojas ou concorrentes. 
5. &#8220;Que nome ______!&#8221; (Escolha &#8220;diferente&#8221;, &#8220;engraçado&#8221;, &#8220;incomum&#8221;, &#8220;bizarro&#8221;, etc.).
Não me entenda mal. Eu sei que meu sobrenome é um tanto, digamos, esotérico. Mas não gosto muito da atenção que recebo quando um bobão sem graça discorre insensivelmente sobre o nome da minha família. Não é nada delicado. Eu não me aborreço, mas nem todos são assim. Adote a política de nunca comentar sobre o nome e/ou sobrenome de um cliente, pois até a curiosidade bem-intencionada pode ser inapropriada. É muito mais prudente perguntar como é a pronúncia correta do nome dele. 
6. &#8220;Não sei nada desse assunto, mas vou continuar falando mesmo assim&#8221;
 Essa é a versão &#8220;genérica&#8221; de uma série de comentários impensados, cujos exemplos vão da funcionária do banco que grita recomendações sobre fundos de investimento para o cliente (&#8220;Ouvi dizer que eles dão dinheiro!&#8220;) até a recepcionista do consultório médico que diz a uma paciente que ela pode precisar de uma biopsia. Não reprima o ímpeto de seus funcionários de ajudar os clientes, mas recomende que se atenham aos temas que conhecem. E, quando não souberem alguma coisa, deverão levar o cliente a um funcionário que saiba. 
7. &#8220;Eu apenas trabalho aqui&#8221;.
Esse clichê — proferido há pouco tempo por uma garçonete que me trouxera o prato errado pela terceira vez — deve ser enterrado para sempre ao lado daqueles ternos &#8220;zoot&#8221; dos anos 40 e de outras relíquias bizantinas. Em quatro palavras infelizes, o funcionário transmite uma total falta de entusiasmo ou envolvimento, sem falar na disposição para resolver o problema. Mantenha sua equipe ciente de que existem outras pessoas disponíveis e capazes de lidar com problemas que vão além de suas possibilidades.

7 coisas que não devem ser ditas aos clientes

Antes de ser empresário ou vendedor você é cliente e sabe bem o que não gosta de ouvir quando vai adquirir um produto ou serviço. Listamos 7 coisas que não devem ser ditas aos cliente de forma alguma.

7 coisas que não devem ser ditas aos clientes | Administradores

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<a href="http://pensandogrande.com.br/walt-disney-o-homem-que-transformou-pequenos-sonhos-em-um-grande-imperio/walt/"><img class="alignleft size-full wp-image-8969" title="walt" src="http://pensandogrande.com.br/wp-content/uploads/2011/08/walt.gif" alt="" width="173" height="215" /></a>
Ele não tinha certidão de nascimento, mas tinha sonhos tão grandes que revolucionaram não só a linguagem audiovisual, mas também a identidade do ser humano. Quem nunca viu uma maçã e disse, de brincadeira, que ela estava envenenada? Que mulher nunca sonhou com o príncipe encantado e o sapatinho de cristal? Quem nunca falou que o nariz ia crescer com uma mentira? Quem nunca comeu spaghetti com o (a) namorado (a) e foi chupando o fio até, finalmente, os lábios se encontrarem? Essas e outras atitudes são frutos dos sonhos de um homem chamado Walt Elias Disney. “Talvez” você o conheça como Walt Disney.
E o que tudo isso tem a ver com o seu negócio? Ele foi, sem dúvida alguma, um dos maiores empreendedores de sonhos que já existiu. Conheça um pouco mais da história deste grande nome do entretenimento mundial e inspire-se. Quem sabe suas aspirações não se tornam um império? Acha isso impossível? Para ele o impossível era não sonhar.
O menino Disney
A frase que abre este texto é verdade. Walt Disney nunca teve certidão de nascimento e foi exatamente por isso que sempre acreditou ser filho adotivo. Este fator contribuiu para que a relação com seu pai, Elias Disney, fosse complicada. Quando criança, o garoto vivia sobre constantes castigos impostos pelo pai. Pouco sabe-se sobre a mãe de Walt Disney. Nas maiores biografias sobre o empreendedor a mãe é uma figura desconhecida e talvez seja esta a razão da figura materna ser tão presente nas histórias contadas por ele. Antes de viver em prol da fantasia, Walt Disney morou na França durante um ano dirigindo a ambulância da Cruz Vermelha na época da Primeira Guerra Mundial. Quando retornou aos Estados Unidos, matriculou-se na Kansas City Arts School, uma renomada escola de artes onde foi iniciado na Ordem DeMolay, uma sociedade patrocinada pela Maçonaria e regrada por princípios próprios.
Depois de trabalhar em algumas agências de publicidade, Disney entrou para uma companhia cinematográfica, na qual ajudava a fazer os cartazes de propaganda dos filmes. Com o irmão Roy e um amigo, Ub Iwerks, criou uma pequena produtora chamada Laugh-O-Gram que trabalhava com animações de contos de fadas tradicionais. Essas animações eram exibidas no cinema local antes dos grandes filmes, como se fossem curtas-metragens nos trailers. A pequena empresa começou a vender suas animações para um estúdio grande chamado M. J. Wrinkler e não demorou muito para que Walt Disney fizesse as malas e fosse para Hollywood. Essa é só uma prova de que as pequenas empresas podem e devem valorizar e levar seus produtos ao conhecimento de grandes empresas. Isso não faz com que o pequeno negócio perca sua essência.
 
<a href="http://pensandogrande.com.br/walt-disney-o-homem-que-transformou-pequenos-sonhos-em-um-grande-imperio/lau/"><img class="size-full wp-image-8974" title="lau" src="http://pensandogrande.com.br/wp-content/uploads/2011/08/lau.jpg" alt="" width="260" height="164" /></a>
 
<a href="http://pensandogrande.com.br/walt-disney-o-homem-que-transformou-pequenos-sonhos-em-um-grande-imperio/laughograms/"><img class="size-full wp-image-8975" title="laughograms" src="http://pensandogrande.com.br/wp-content/uploads/2011/08/laughograms.jpg" alt="" width="220" height="199" /></a>
Em Hollywood, Walt Disney começou a criar personagens como Alice, uma mulher que interagia com personagens animados e Oswald, o Coelho Sortudo. O patrão para quem Walt desenhou Alice e Oswald roubou-lhe os personagens, a equipe de desenhistas e as encomendas, porque as mesmas não foram assinadas em seu nome. Esta situação o aborreceu, mas não fez com que o rapaz desistisse. Com certeza seu negócio também já passou por um momento difícil, mas o criador de histórias viu nesta crise uma chance para recomeçar. 
Círculos pretos e nasce o Mickey Mouse
Os empreendedores possuem muitas dificuldades e uma delas está ligada à concorrência. O projeto que consagraria Walt Disney no cenário cultural foi fruto exatamente de uma concorrência. Para competir com o sucesso do “Gato Félix”, a Laugh-O-Gram criou, em 1928, Mickey Mouse, desenhado a partir de uma série de círculos. Nessa época, a produtora passou a ser mais bem organizada: Roy cuidava da parte financeira, Walt produzia e dirigia, e Iwerks desenhava. Com a invenção do filme sonoro e posteriormente do filme colorido, a equipe da pequena produtora estudou o mercado e toda a tecnologia disponível para rodar filmes cada vez mais criativos.
De 1929 a 1939, Disney produziu uma série de desenhos chamada "Silly Symphonies" (Sinfonias Tolas), a primeira colorida. Mickey estrelava esses filmes ao lado dos novos personagens. O desenho "Flowers and Trees", dessa série, recebeu o primeiro Oscar para um desenho animado. Infelizmente, Pot Powers, um dos maiores sócios de Disney, manipulou o valor dos bilhetes para enriquecer. A jovem empresa prosseguiu, um pouco empobrecida, mas rica em vontade de inovar. Walt Disney tinha então uma carta na manga.
O empreendedor pretendia fazer um longa-metragem da clássica história Branca de Neve. Houve protestos por parte da equipe, mas o filme foi feito. Após três anos de produção, desenho e músicas, o filme estreou. Branca de Neve e os Sete Anões gerou fundos necessários para a construção de um novo estúdio, tornou a empresa conhecida, encheu a infância de bilhões de pessoas de sonhos e emoções e, logo após isso, foram criados novos longas-metragens: Pinóquio, Fantasia e Bambi. Infelizmente, os tempos de lucro não duraram muito, devido ao início da Segunda Guerra Mundial em 1939.
Depois da guerra, Walt Disney estava com sua empresa arruinada e tinha duas opções: ou fazia um filme ou vendia a empresa. Adivinhem o que ele decidiu. Nasceu assim Cinderela. O filme foi um sucesso e gerou riqueza para que a empresa continuasse. Mas Walt Disney não trabalhou apenas com desenhos animados. Seu primeiro longa-metragem com atores foi A Ilha do Tesouro, em 1950.
A partir dai o cineasta não parou mais. Existem mais de 350 filmes rodados pelo estúdio Walt Disney World que deram vida a linhas de roupas, produtos de higiene pessoal, brinquedos, material escolar, computadores e produtos tecnológicos, artefatos de decoração, marcas de alimentação, livros, DVDs, CDs, emissora de televisão e muito mais. 
Império de Sonhos
Disney obteve um de seus maiores êxitos em 1955 ao inaugurar a Disneylândia, um superparque de diversões situado em Anaheim, na Califórnia. Como sempre falamos aqui no Pensando Grande, saber vender sua ideia é princípio básico para o sucesso de um negócio e foi isso que o empreendedor fez: vendeu sua ideia para a ABC, uma das maiores redes de televisão dos Estados Unidos e tornou o sonho do parque temático realidade. O cineasta, porém, não viveu para ver as atrações da Disneyworld, como o Epcot, o Magic Kingdom, os estúdios MGM (atual "Hollywood Studios") e o Disney Animal Kingdom, além dos parques aquáticos.
Walt Disney transformou-se numa lenda, tendo criado, com a ajuda da sua equipe, todo um universo de referências no imaginário infantil de sucessivas gerações. Além disso, Walt Disney é a pessoa que mais prêmios Oscar ganhou em todos os tempos.
<a href="http://pensandogrande.com.br/walt-disney-o-homem-que-transformou-pequenos-sonhos-em-um-grande-imperio/disneyland/"><img class="size-full wp-image-8980" title="disneyland" src="http://pensandogrande.com.br/wp-content/uploads/2011/08/disneyland.jpg" alt="" width="542" height="270" /></a>
Esta é somente uma história breve de um dos maiores empreendedores que o mundo conheceu. Usando como matéria-prima seus sonhos, Walt Disney provou que não é necessário nascer rico. O sucesso de uma ideia requer vontade, uma equipe sintonizada, contatos, persistência e algo que o público precise mesmo que não saiba disso necessariamente. Na história do cineasta este “produto” é a fantasia. Qual o seu sonho? Esta é sua chance de viver dele. Como diria o lema da Disney, "Continue seguindo em frente".

Walt Disney: o homem que transformou pequenos sonhos em um grande império

<a href="http://pensandogrande.com.br/as-grandes-empresas-sonham-com-a-agilidade-das-pequenas/fabiofiorini/"><img class="alignleft size-full wp-image-6159" title="FabioFiorini" src="http://pensandogrande.com.br/wp-content/uploads/2011/04/FabioFiorini.jpg" alt="" width="237" height="354" /></a>
 
“Imagine dois pares de tênis branco idênticos um do lado do outro. Um não tem marca e outro tem o símbolo da Nike. Qual você acha que vale mais?”. Foi assim que o consultor Fábio Fiorini começou a conversa com o Pensando Grande. O especialista em branding e sócio-diretor da <a href="http://www.netbranding.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">NetBranding</a>, lançou importantes empresas no Brasil através da construção e gestão de marca. Mas afinal de contas, o que é branding? 
 
Desmistificando o Branding
 
Vamos voltar à pergunta inicial. Qual tênis você acha que tem maior valor: o que leva a marca da Nike ou o outro? Sem sombra de dúvida o calçado que tem impressa a marca estadunidense vale mais e não só no sentido financeiro.O branding faz exatamente isso. Constrói determinada marca através da imagem, atribui valores mercadológicos a ela e a coloca em um patamar diferenciado dos outros produtos de sua categoria. Esse processo requer tempo, paciência, mas não necessariamente muito dinheiro (vamos ver isso mais para frente).
 
“O branding transforma produtos e serviços em referências e ocupa o centro da organização, afinal de contas, todos os passos e decisões que a empresa toma refletem na imagem da marca”, afirma Fábio. Engana-se quem pensa que branding refere-se só à venda. Ele engloba o relacionamento, planejamento, comunicação e posicionamento da empresa no mercado, ou seja, o buraco é mais embaixo. O branding, que antes era uma vertente do marketing, assume um papel completamente independente.
 
A construção de uma marca forte é conseqüência de um relacionamento satisfatório com o mercado-alvo. Quando esta identificação positiva se torna forte o bastante, a marca passa a valer mais do que o próprio produto oferecido. Sua execução não é tomada apenas por ações de marketing que posicionam a marca e a divulgam no mercado, mas também por ações internas na empresa, transmitindo, para todos os interessados, a imagem pretendida.
 
Se existe uma imagem a ser transmitida de nada adianta as áreas da empresa seguirem caminhos diferentes. “Pergunte para seus funcionários qual a missão, valores, diferenciais conceitos da empresa. Se você perceber que a opinião deles é diferente é porque existe um conflito. Por isso, antes de mais nada, é preciso escolher um posicionamento de marca. Como sua empresa quer ser reconhecida?”, provoca o consultor.
 
Quando se tem claro o posicionamento da empresa é preciso praticá-lo. Fábio diz que marketear é completamente diferente da prática do posicionamento. É preciso instalar no mercado os ideais que sua empresa compartilha por meio de treinamentos e indicadores de desenvolvimento. Após esta prática, aí sim entra a área de marketing para reforçar essas ideias, tudo baseado em um planejamento de marketing compatível com sua empresa e prevendo o futuro do mercado. É preciso lembrar que coisas boas ganham força e a velocidade de crescimento está diretamente ligada a imagem da marca.
 
E se você não quer pecar nessa área, siga este conselho: escolher um posicionamento é fácil, o difícil é sustentá-lo ao longo do tempo. A grande armadilha é você se deixar seduzir pela guerra de mercado sem se solidificar.
 
Pequenas X grandes empresas
 
<a href="http://pensandogrande.com.br/as-grandes-empresas-sonham-com-a-agilidade-das-pequenas/ovo/"><img class="alignleft size-medium wp-image-6172" title="ovo" src="http://pensandogrande.com.br/wp-content/uploads/2011/04/ovo-300x222.jpg" alt="" width="230" height="170" /></a>
 
Os empresários costumavam pensar que somente grandes empresas praticavam ações de branding eficazes. Outro erro. “A grande empresa gostaria de agir como uma pequena porque tem mais proximidade com os clientes, é mais ágil e tem uma equipe focada na evolução constante dos serviços. Ao mesmo tempo as pequenas e médias empresas gostariam de ser grandes pelo simples fato de negócios de porte maior terem mais poderio financeiro. Essas empresas não têm muito dinheiro, mas são fortes nas relações e práticas diárias”, argumenta Fábio Fiorini que fez especialização de branding nos Estados Unidos.
 
Este cenário apresentado faz com que as grandes empresas comprem as menores. O trabalho de branding evita a quebra de uma empresa a aumenta seu poder em uma determinada região. Fiorini dá como exemplo uma imobiliária na região norte de São Paulo. Grandes corporações imobiliárias tentaram entrar na região, mas não duram mais do que um ano e isso acontece porque esta pequena imobiliária desenhou muito bem sua imagem (branding) e se mantém líder há anos. Além de oferecer um serviço diferenciado, eles trabalham exaustivamente no treinamento dos corretores, no processo de procura/compra e no pós-venda. A palavra de ordem aqui é não ser reconhecido pelo tamanho, mas ser reconhecido pela excelência dos serviços prestados.
 
O que se encontrava antigamente era a mesma estratégia de branding para pequenas e grandes empresas. A grande empresa constrói uma imagem para depois entregar o serviço. As pequenas, mais desafiadoras e compatíveis com a realidade, devem seguir o caminho inverso: entregar para depois construir.
 
Investimento
 
Falamos no começo deste texto que o sucesso de uma campanha de branding não está ligado ao valor do investimento. “Criou-se este mito porque antigamente a construção de uma marca era vinculada a publicidade e isso sim é caro. A publicidade não é responsável por construir uma grande marca</strong&gt;; o trabalho de branding sim” comenta Fábio. O especialista diz ainda que liderança de mercado não é construída com dinheiro, mas com o domínio que você exerce ao seu redor. Se você consegue personalização e diferenciação de produtos e serviços, certamente você atingirá uma boa imagem.
 
Outro investimento que deve ser feito não é com relação a finanças e sim ao aperfeiçoamento. “O empresário não deve saber sobre branding; ele deve saber fazer branding. Infelizmente não existe faculdade ou pós-graduação em branding, mas é possível fazer cursos e participar de seminários que exploram essa prática e dão ao empreendedor uma visão muito mais específica”, complementa Fábio.
 
Esse aperfeiçoamento pode começar agora. Sabe como? O Pensando Grande, em parceria com a NetBranding, lançou um concurso cultural que dará a um leitor do blog um curso de branding ministrado pelo consultor Fábio Fiorini. Quer participar e expandir sua marca? <a href="http://bit.ly/grandemarca" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Clique aqui e inscreva-se!</a>

"As grandes empresas sonham com a agilidade das pequenas"

O Brasil foi escolhido para sediar a Copa do Mundo da Fifa 2014 e a preparação para o maior evento futebolístico do mundo já começou. Que tal testar seus conhecimentos sobre as Copas de futebol? Conheça algumas curiosidades que vão aumentar o seu repertório para que você possa ser um grande conhecedor sobre as Copas do Mundo.<a href="http://pensandogrande.com.br/teste-seus-conhecimentos-sobre-as-copas-do-mundo-de-futebol/info_fut/"><img title="info_fut" src="http://pensandogrande.com.br/wp-content/uploads/2011/11/info_fut.jpg" alt="alt" width="442" height="838" /></a>O Pensando Grande Ao Vivo acontecerá no dia 10 de novembro, das 14h às 15h30 e você pode participar gratuitamente. Basta se inscrever <a href="http://bit.ly/BlogPensandoGrande">neste link</a> e programar sua agenda para aproveitar o bom movimento econômico que a Copa de 2014 oferece às empresas brasileiras. Participe! Pensando Grande Ao Vivo Tema: Entenda como as Pequenas e Medias Empresas devem se preparar para atender a demanda da Copa do Mundo 2014 Dia: 10 de Novembro de 2011 Horário: das 14h às 15h30<a href="http://bit.ly/BlogPensandoGrande"> Inscreva-se aqui</a>

Teste seus conhecimentos sobre as Copas do Mundo de Futebol

Com ChatGPT, Gemini, Perplexity e AI Overviews mudando a forma como as pessoas pesquisam, uma pergunta começou a aparecer com frequência no mercado de SEO: ainda vale a pena disputar as primeiras posições do Google? A resposta curta é sim.Mas existe uma diferença importante: o ranking deixou de ser apenas uma disputa pelo clique. Agora, ele também pode ser uma porta de entrada para a citação.Um estudo recente da Semrush analisou a relação entre posicionamento nos mecanismos de busca e as fontes utilizadas por diferentes modelos de inteligência artificial. Os resultados ajudam a entender por que SEO e visibilidade nas IAs estão muito mais conectados do que parecem.Entre páginas posicionadas da primeira à quinta posição, a taxa de citação encontrada chegou a:89,4% no ChatGPT o4-mini;70,4% no ChatGPT 4o;60,9% no Perplexity Sonar;48,9% no Google AI Overview;27,2% no Gemini 1.5 Pro.A partir da sexta posição, essa relação cai consideravelmente em quase todos os modelos analisados. Depois da posição 21, torna-se muito pequena.O dado coloca em xeque uma ideia que ganhou força com a popularização da inteligência artificial: a de que SEO estaria perdendo importância porque o usuário não precisa mais necessariamente clicar em um resultado de busca. Na prática, pode estar acontecendo justamente o contrário.O Google continua funcionando como um filtro de relevânciaDurante anos, o objetivo mais evidente do SEO foi conquistar posições para gerar impressões, cliques e, consequentemente, tráfego. Com as interfaces generativas, surge uma nova camada.Agora, além de ser encontrado diretamente pelo usuário, um conteúdo pode ser encontrado, interpretado e utilizado por sistemas de inteligência artificial para construir uma resposta.Isso significa que a SERP não desapareceu. Ela passou a alimentar um ecossistema de descoberta muito maior.É importante fazer uma ressalva: não significa que toda IA simplesmente consulte o Google e reproduza seus primeiros resultados. Diferentes sistemas utilizam modelos, mecanismos de recuperação, índices, fontes e critérios distintos.Ainda assim, a correlação observada entre boas posições orgânicas e citações mostra algo relevante para as marcas: ser reconhecido como uma fonte relevante na busca aumenta as chances de fazer parte também das respostas geradas por IA.O SEO, portanto, continua funcionando como uma espécie de credencial de entrada.Antes, otimizávamos para o clique. Agora, também precisamos otimizar para a citaçãoEssa mudança ajuda a explicar um conceito que vem aparecendo cada vez mais nas estratégias de visibilidade: o LLM Seeding.No SEO tradicional, boa parte da estratégia é construída em torno de uma lógica conhecida: produzir conteúdo relevante, fortalecer autoridade, conquistar backlinks e melhorar posicionamentos para aumentar tráfego orgânico. No LLM Seeding, acrescentamos uma nova pergunta:O que precisa acontecer para que uma inteligência artificial reconheça minha marca ou meu conteúdo como uma fonte confiável o suficiente para mencioná-lo?Essa mudança parece pequena, mas altera bastante a forma como pensamos autoridade digital. Não basta ter uma página tecnicamente otimizada.Também importa observar onde aquela marca aparece, quem fala sobre ela, quais fontes confirmam suas informações e com que frequência determinadas associações são repetidas em diferentes ambientes digitais.Em outras palavras, passamos de uma estratégia baseada exclusivamente em ranking para uma estratégia que também considera presença, contexto e confiança de citação.SEO e LLM Seeding não são concorrentesTalvez esse seja um dos principais erros na discussão sobre SEO e inteligência artificial: tratar as duas estratégias como se uma estivesse chegando para substituir a outra. Não estão. Elas podem ser entendidas como partes do mesmo funil de autoridade.Penso da seguinte forma: o ranking coloca sua marca na mesa. A confiança de citação aumenta as chances de ela entrar na resposta. Para chegar à mesa, continuamos precisando de muitos dos fundamentos que já conhecemos: conteúdo relevante, boa arquitetura, autoridade temática, backlinks, consistência e presença orgânica.Depois disso, entra uma camada mais ampla de construção de autoridade.Uma marca pode publicar um conteúdo excelente em seu próprio domínio. Mas, quando aquela mesma empresa, produto, conceito ou dado aparece também em veículos de imprensa, sites especializados, vídeos, avaliações, comunidades e outras fontes independentes, cria-se uma rede de sinais ao redor daquela informação. É aqui que SEO, Link Building, Digital PR e Brand Authority começam a se encontrar.Backlinks continuam importantes, mas a leitura precisa ser mais amplaDurante muito tempo, o mercado resumiu Link Building a uma equação relativamente simples:mais backlinks de qualidade → mais autoridade → melhores posições.Essa lógica continua relevante, mas já não explica sozinha o valor de uma estratégia de autoridade.Um backlink publicado em um veículo relevante pode contribuir para SEO, mas a publicação também pode cumprir outras funções: apresentar uma marca a uma nova audiência, associá-la a determinado assunto, reforçar uma entidade, gerar menções e criar novas referências que poderão ser encontradas por mecanismos de busca e sistemas de IA.Por isso, talvez seja necessário começar a avaliar essas estratégias com uma pergunta diferente.Em vez de perguntar apenas “quantos backlinks conquistamos?”, deveríamos perguntar também: “quão presente e reconhecível nossa marca está se tornando dentro do ecossistema de informações sobre esse assunto?”Essa é uma mudança significativa. Porque autoridade deixa de ser apenas uma métrica de domínio e passa a ser uma construção distribuída.É aí que entra Brand AuthorityPara mim, Brand Authority é justamente o ponto de conexão entre essas diferentes estratégias. Uma marca forte não depende apenas do que diz sobre si mesma.Ela constrói um histórico de referências externas que ajudam buscadores, usuários e sistemas de inteligência artificial a entender três coisas fundamentais: quem é essa marca, sobre quais assuntos ela tem autoridade e por que suas informações merecem confiança. E isso não acontece com uma publicação isolada. É um ciclo.A marca produz conteúdos que merecem ser citados. Distribui conhecimento e posicionamento em canais relevantes. Conquista backlinks e menções. Aparece em veículos especializados, vídeos, reviews e comunidades. Reforça determinados temas com consistência.Com o tempo, essas conexões ajudam a construir uma presença digital que vai além de uma única página ranqueada.É a diferença entre aparecer em uma busca e ser reconhecido como referência sobre um assunto.A primeira página continua sendo território estratégicoPor isso, abandonar a disputa pelas primeiras posições porque “as pessoas agora pesquisam no ChatGPT” pode ser uma interpretação precipitada da transformação que estamos vivendo.As interfaces mudaram. A jornada de busca mudou. O clique deixou de ser a única métrica possível de visibilidade. Mas a necessidade de construir relevância, autoridade e confiança continua existindo. Na verdade, pode ter se tornado ainda mais importante.Se os conteúdos mais bem posicionados também estão entre aqueles com maior presença nas citações de sistemas de IA, conquistar espaço na primeira página deixa de significar apenas disputar tráfego.Significa também aumentar as chances de participar das respostas que estão intermediando uma parcela crescente das decisões de busca.O futuro da busca provavelmente não será dividido entre SEO ou IA.Será construído na interseção entre SEO, conteúdo, Link Building, Digital PR, LLM Seeding e Brand Authority. Porque ranquear não ficou menos importante. Ficou mais estratégico.

Posicionar bem no Google ainda importa? Na era da IA, talvez importe ainda mais

Tarifas, sanções, conflitos armados e a disputa por tecnologia entraram na conta do valuation e estão redesenhando a lógica de comprar e vender empresas &nbsp;&nbsp;&nbsp;Em um mercado de US$ 4 trilhões, a geopolítica decide para onde vai o dinheiro do M&amp;A&nbsp;&nbsp;Por muito tempo, uma operação de fusão ou aquisição foi decidida por um conjunto relativamente estável de variáveis: receita, margem, sinergias e potencial de crescimento. Em 2026, um fator que antes vivia no capítulo de riscos do memorando migrou para o centro da conta: a geopolítica.A escalada das tensões entre Estados Unidos e China, os reflexos da guerra no Oriente Médio, o movimento de países para fortalecer suas indústrias nacionais e a disputa por tecnologia, energia e infraestrutura estratégica necessária ao avanço da inteligência artificial transformaram a percepção de risco dos investidores e mudaram a lógica da alocação global de capital."A geopolítica não reduziu o apetite por fusões e aquisições. Ela mudou o destino do capital: alguns setores perderam atratividade e outros passaram a concentrar a atenção dos compradores", avalia Lucas Della-Sávia, sócio-diretor da FC Partners.Os números confirmam que o apetite permanece elevado: segundo a PwC, o mercado global de M&amp;A deve movimentar cerca de US$ 4 trilhões em 2026.O caso mais didático dessa nova dinâmica chegou ao mercado recentemente. Em agosto de 2022, uma captação privada avaliou a varejista chinesa Shein em US$ 98,2 bilhões. Em 23 de agosto de 2026, ao lançar sua oferta pública inicial em Hong Kong, a companhia passou a trabalhar com uma avaliação de até cerca de US$ 27 bilhões. A precificação final está prevista para 31 de agosto e a estreia em bolsa, para 1º de setembro. É uma queda da ordem de 70% em relação ao pico.A retração não veio de uma empresa que parou de vender. A receita da Shein subiu de US$ bilhões em 2023 para US$ 41,9 bilhões em 2025, segundo os documentos da listagem. O que mudou foi o ambiente ao redor dela. Os Estados Unidos encerraram a isenção alfandegária para pequenas encomendas em duas etapas, para China e Hong Kong em maio de 2025 e para todos os países em agosto de 2025, com taxa fixa de US$ 80 a US$ 200 por pacote como alternativa à tarifa ad valorem. Na União Europeia, o Conselho aprovou em fevereiro de 2026 o fim da isenção para encomendas abaixo de € 150, com taxa fixa transitória a partir de julho de 2026.O efeito aparece nos próprios números da companhia: no primeiro trimestre de 2026, a receita cresceu apenas 1,1%, a receita nos Estados Unidos caiu 14,3%, o lucro operacional recuou 26% e a margem operacional passou de 3,9% para 2,9%."Nenhuma dessas variáveis é uma falha de execução da empresa. São decisões tomadas em Washington e em Bruxelas que se transformaram em custo, em ritmo de crescimento menor e, no fim da linha, em múltiplo menor. É exatamente isso que queremos dizer quando afirmamos que a geopolítica passou a fazer parte da precificação dos ativos", explica Della-Sávia.O contraste aparece na indústria de defesa. De acordo com a PwC, o valor global das operações de M&amp;A nos setores aeroespacial e de defesa passou para mais de US$ 30 bilhões em 2025, e o ritmo observado no primeiro semestre indica que 2026 deve encerrar em um patamar próximo de US$ 32 bilhões. Além do crescimento financeiro, a mudança está no perfil dos negócios: compradores buscam empresas capazes de ampliar capacidade produtiva, desenvolver tecnologias críticas e fortalecer cadeias de suprimentos em um cenário geopolítico mais instável.A mesma lógica aparece nos investimentos em inovação. Segundo levantamento da Dealroom, empresas globais de defesa participaram de um volume recorde de US$ 4,1 bilhões em rodadas de investimento em startups do setor em 2026. A maior parte dos recursos foi destinada a empresas que desenvolvem inteligência artificial, drones, robótica, sistemas autônomos e outras tecnologias de uso dual, reforçando como os conflitos internacionais vêm redefinindo as prioridades de investimento."Se antes uma due diligence estava concentrada em receita, margem, participação de mercado e sinergias, hoje ela também precisa responder se a operação depende de fornecedores externos, se o preço de seus insumos é volátil, se está exposta a tarifas, se pode ser afetada por sanções internacionais e qual seria o impacto de uma interrupção na cadeia global de suprimentos", conta.Desse modo, empresas passaram a negociar múltiplos bastante diferentes. Ou seja, um negócio altamente dependente de fornecedores asiáticos ou exposto às disputas comerciais entre grandes potências pode valer menos do que um concorrente com operações mais diversificadas, mesmo apresentando resultados financeiros semelhantes. "A geopolítica passou a fazer parte da precificação dos ativos, e a reorganização das cadeias globais de suprimentos também vem alterando o mapa das aquisições", avalia.A compra da Wiz pelo Google é um M&amp;A clássico, envolvendo comprador e vendedor independentes, e mostra a geopolítica como um dos indicadores que influenciaram o valor dos ativos digitais. Anunciada em 2025 por US$ 32 bilhões, a maior aquisição da história da companhia refletiu não apenas a estratégia de expansão da computação em nuvem, mas também a necessidade de reforçar a cibersegurança diante de um ambiente internacional mais instável.Outro exemplo dessa nova lógica veio de duas empresas controladas por Elon Musk e foi uma reorganização dentro do mesmo grupo econômico. Em fevereiro de 2026, a SpaceX anunciou a aquisição da xAI, em uma operação que avaliou a startup de inteligência artificial em US$ 250 bilhões e criou uma empresa combinada de cerca de US$ 1,25 trilhão. A operação uniu inteligência artificial, infraestrutura espacial e conectividade, três áreas que ganharam importância estratégica em meio à disputa tecnológica entre Estados Unidos e China e ao aumento dos investimentos em segurança nacional.A nova geografia do capitalDiante desse ambiente de maior incerteza, a reorganização das cadeias produtivas tornou-se uma das principais estratégias adotadas pelo mercado para reduzir a dependência de um único país e mitigar os riscos provocados por guerras, sanções econômicas, tarifas comerciais e gargalos logísticos.A atualização de 2026 do estudo do McKinsey Global Institute sobre a geometria do comércio global, publicada em março, mostra essa redistribuição em curso: o Sudeste Asiático aprofundou seu papel na manufatura global, com alta de cerca de 14% nas exportações manufaturadas da ASEAN em 2025, e a Índia ganhou terreno em setores selecionados. O Brasil aparece como uma das poucas economias a ampliar exportações para a China em escala, sobretudo substituindo commodities que os chineses antes compravam dos Estados Unidos.O próprio comércio de infraestrutura para inteligência artificial, como os data centers, tornou-se um dos principais motores da expansão do comércio internacional em 2025."Essa reorganização faz com que empresas posicionadas em mercados considerados mais resilientes passem a ser alvos naturais de investidores estratégicos, e, embora o Brasil esteja distante dos principais conflitos militares, seus efeitos são sentidos diretamente nas decisões de investimento", explica o executivo da FC Partners.A indústria farmacêutica é um dos exemplos. O país continua altamente dependente da importação de insumos farmacêuticos ativos (IFAs), principalmente provenientes da Ásia. Sempre que há aumento das tensões internacionais, interrupções logísticas ou mudanças tarifárias, cresce o custo de produção, aumenta a volatilidade dos estoques e surgem incentivos para investimentos em produção nacional."Esse contexto vem estimulando investimentos em produção nacional, integração vertical e consolidação do setor, abrindo espaço para fusões e aquisições envolvendo fabricantes de insumos, laboratórios e empresas químicas", diz Lucas Della-Sávia. Situação semelhante ocorre em setores ligados à infraestrutura energética, equipamentos industriais, mineração, fertilizantes, logística, defesa, tecnologia e segurança digital, áreas que passaram a ser vistas como estratégicas para garantir maior autonomia econômica.No Brasil, o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade), responsável por analisar fusões e aquisições que podem afetar a concorrência, concede atenção sobre operações envolvendo inteligência artificial, plataformas digitais e ativos tecnológicos. O entendimento é que, nesses casos, o valor da transação muitas vezes está menos na receita da empresa e mais no acesso à tecnologia, à propriedade intelectual e a equipes altamente especializadas.Na avaliação de Della-Sávia, toda essa transformação alterou a própria lógica da precificação das empresas."O valuation deixou de refletir apenas o desempenho financeiro. Ele passou a medir a capacidade de uma empresa continuar operando quando o mundo muda. Mais do que receita, margem e potencial de crescimento, hoje é preciso entender de onde vêm os insumos, onde a empresa produz, quais mercados concentram sua receita, qual é o grau de dependência internacional e como uma nova tarifa, sanção ou conflito afetaria a operação. Um ativo intangível ganhou peso na formação do preço: a capacidade de operar com previsibilidade", conclui.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Enquanto Shein encolhe no valuation, defesa avança e mostra como a geopolítica redireciona o capital

A Economia Invisível: Por Que Gestores Públicos Não Enxergam uma Rede que Move R$ 21,5 Bilhões por AnoAutoria: Tathiane P.Uma verdade sistematicamente ignoradaExistem verdades que não estão escondidas. Elas estão nos dados, nas ruas, na vida cotidiana de milhares de pessoas. O problema é que nossos sistemas de gestão não foram desenhados para enxergá-las.Nos relatórios econômicos de São José do Rio Preto, você não encontra "igrejas" como variável econômica. Você não vê "instituições religiosas" nos resumos econômicos do município, nem seu valor de produção, nem empregos gerados, nem serviços sociais prestados. Numa cidade de cerca de 500 mil habitantes, esse universo que está em cada bairro praticamente não aparece.No entanto, é exatamente esse existente invisível que, em escala nacional, movimenta R$ 21,5 bilhões por ano.Rio Preto: uma cidade onde 23,79% da população é evangélicaSão José do Rio Preto não é uma cidade qualquer. Segundo o IBGE, o Índice de Desenvolvimento Humano Municipal é de 0,797, o que a coloca entre as cidades mais desenvolvidas do estado de São Paulo.Mas o que realmente importa aqui é o mapa espiritual da cidade.Segundo o Censo 2010, 23,79% dos moradores de Rio Preto se declararam evangélicos. Numa cidade de cerca de 500 mil pessoas, isso significa mais de 114 mil pessoas pertencentes a comunidades evangélicas.Esse percentual significa o quê?No Brasil, os evangélicos representam 26,9% da população, cerca de 47,4 milhões de pessoas. Rio Preto está praticamente na média nacional. Mas considerando que Rio Preto é uma das cidades mais desenvolvidas do interior paulista, esse percentual não é comum entre cidades desenvolvidas do país.Essas igrejas, nos dados econômicos da cidade, são um vazio.Os números nacionais revelam a escalaSe ampliarmos o olhar para o Brasil, os dados ficam ainda mais difíceis de ignorar.Segundo a pesquisa Gospel Power 2025, o mercado evangélico movimenta *R$ 21,5 bilhões por ano*, superando o mercado de influenciadores digitais do país, estimado em R$ 20 bilhões. No comportamento de consumo, 58% dos evangélicos afirmam que a fé influencia diretamente suas decisões de compra, 31% já boicotaram marcas por conflito com suas convicções e 58% dizem estar dispostos a pagar mais por produtos e serviços alinhados à sua visão de mundo.Segundo o Ipea, o Brasil tem hoje 124.529 estabelecimentos religiosos, dos quais 71% são evangélicos: 52% pentecostais ou neopentecostais e 19% evangélicos tradicionais.Quando o modelo de análise se recusa a reconhecer a existência de um mercado, os gestores desse mercado não podem ser cobrados.Elas já fazem o que o Estado não conseguePesquisadores da FGV e da USP identificaram um sinal estrutural: abrir uma igreja se tornou uma alternativa de sobrevivência diante do desemprego.Os pesquisadores afirmam claramente: as igrejas substituem parcialmente o Estado, porque oferecem serviços sociais e cobram impostos, o dízimo.Lucas Reis, fundador da pesquisa Gospel Power, confirma: as instituições evangélicas preenchem o vazio deixado pelo Estado e passam a atuar em áreas como assistência social, educação e acolhimento comunitário.Em São José do Rio Preto, essa função tem registro histórico. Já em 1996, uma lei municipal documentava convênios firmados com diversas igrejas evangélicas para assistência a famílias carentes.A rede de igrejas oferece: apoio emocional, pertencimento comunitário, amortecimento de crises, assistência social. Tudo isso são bens públicos, que não entram na visão econômica da gestão pública.Por que os gestores não veemA razão não é má-fé. A razão é inércia de classificação.Nosso modelo de análise econômica foi construído numa época em que se assumia que religião é assunto privado. Quando uma organização social é legalmente classificada como religiosa, sua função econômica e social é automaticamente rebaixada.Mas a realidade já superou essa classificação.A pesquisa Gospel Power posiciona o público evangélico como um ecossistema econômico, de mídia e cultural, não apenas uma comunidade religiosa. O estudo afirma: o mercado evangélico não é um nicho, é um ecossistema completo, com cadeia própria de produção, distribuição e consumo. A fé é o motor das decisões de compra e de relacionamento, com o mesmo peso que preço ou qualidade.Quando o modelo se recusa a reconhecer um mercado, seus gestores não podem ser responsabilizados.Um ponto cego estruturalA economia de Rio Preto tem os serviços como motor central. A cidade se apresenta como metrópole dos serviços.Mas nessa narrativa grandiosa dos serviços, o que as igrejas oferecem, como assistência social, projetos educacionais e coesão comunitária, não é contabilizado.Não é uma questão religiosa. É uma questão de atraso na forma de pensar.Quando um fenômeno social tem, ao mesmo tempo, escala econômica, função social e influência cultural, excluí-lo da análise econômica é uma falha profissional.As igrejas já fazem, por esta cidade, o que o sistema formal não faz ou faz mal. Absorvem pressão em crises, oferecem pertencimento em vazios sociais, mantêm ordem onde as instituições não chegam.Não vê-las não é neutro. Não vê-las é, em si, uma escolha.E todo gestor profissional deveria se perguntar: quantos outros invisíveis existem no meu modelo de análise?Fontes consultadas:· IBGE Cidades — São José do Rio Preto, Índice de Desenvolvimento Humano Municipal 0,797· Censo 2010 — 23,79% da população rio-pretense evangélica· Gospel Power 2025 (Estúdio Eixo e Zygon) — R$ 21,5 bilhões, 58% influência de consumo, 31% boicote· Censo 2022 e IBGE — 47,4 milhões de evangélicos, 26,9% da população· FAPESP e FGV EESP — Processo 24/20308-4· Ipea — 124.529 estabelecimentos religiosos, 71% evangélicos

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