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Hoje, sistemas estão disponíveis para que haja um controle mais apurado do estoque, mas nada disso adianta se for utilizado de forma incorreta e principalmente pelas pessoas que estão diretamente envolvidas na gestão do estoque.
Dicas para manter um estoque correto:
 &#8211; Treine as pessoas, envolvendo-as, faça com que elas entendam todo o processo e sua real importância e impacto que pode causar, gestão de estoque é para pessoas que sabem o que estão fazendo.
 &#8211; Faça um zoneamento, se possível, defina pessoas responsáveis por cada zona.
 &#8211; Padronize itens e descrições, falta de padrão pode causar confusão entre materiais.
 &#8211; Alimente corretamente o sistema, todas as movimentações devem ser alimentadas no sistema, entradas, saídas, perdas, etc.
 &#8211; Mantenha o estoque organizado, identificado e com contagens periódicas auxiliam muito no controle.
 &#8211; Use mais de uma forma de controle de estoque, faça formulários de circulação de mercadorias, requisições de materiais, etc.
 &#8211; Enganos referentes a trocas de mercadorias enviadas aos clientes podem ser evitados hoje com a colocação de etiquetas em todos os materiais e leitoras óticas mapeando todas as mercadorias.
 &#8211; Furtos são realmente um problema. Faça diretrizes que impeçam este ato, faça pequenas auditorias, faça com que o lixo seja verificado, mantenha os movimentos documentados, saiba quem tem as chaves da empresa, dê o bom exemplo, confira as referências dos funcionários e o principal, crie um ambiente em que seja favorável para as boas ações.
 Cada empresa tem sua realidade, mas muitas delas têm os mesmos problemas com a gestão de estoques, muitas vezes grandes problemas podem ser solucionados com apenas pequenas atitudes, reveja seus procedimento e analise os pontos fracos ou falhas, após isto, trace uma estratégia para que os problemas de estoque, causadores de tantas dores de cabeça, sejam por fim eliminados.

8 dicas para gerir o estoque

Gerir o estoque hoje, além de evitar "furos" é tornar as organizações mais efetivas e evitando custos

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Acontece e muito!!! Empresas começam pequenas, vão crescendo, às vezes mais rapidamente do que outras. Alguns empresários que estão nesta situação têm política de investimento, crescimento e planejamento de onde querem chegar. Estes têm grandes possibilidades de serem exemplos de empreendedorismo e gestão.
Retornando ao caso do “dinheiro no bolso”, que é o que causa mais dor nas empresas, uma ferida que não cura, que cega e pode levar à morte.
A empresa cresceu, está dando um retorno muito bom e agora vou começar a fazer e adquirir tudo o que sempre quis. Partamos deste pensamento, nada contra isso, faz parte do desenvolvimento, mas saiba que está fonte provedora de “sonhos” precisa ser nutrida, caso contrário, secará. Imagine a empresa como uma pessoa, ela nasce, cresce, se desenvolve, a única diferença é que a pessoa morre (empresas também, mas podem perpetuar), lembre-se que mais importante do que você ter dinheiro no bolso, Sr. Empresário, é fazer com que parte deste retorno seja utilizado em investimentos na própria empresa.
Estudos afirmam que de 10% a 20% do lucro deve ser reinjetado na empresa para desenvolvimento e planejamento em longo prazo, tornando-a sólida às oscilações que possam ocorrer no mercado mundial.
Conheci empresas que começaram em um porão, cresceram, tiveram a fase das “vacas gordas”, mas não acompanharam o mercado, crescimento, tecnologia, etc. era só dinheiro no bolso, compraram carros de luxo, mansões, barcos e alguns ainda se tornaram pessoas muito diferente das que eram, e pra pior. Enquanto isso a empresa trabalhava com computadores sucateados e infraestrutura péssima. Embora alertados, eram incisivos em suas decisões, e o que aconteceu? Quebraram...
Quando se tem uma empresa, e felizmente indo muito bem, obrigado, os empreendedores devem pensar muito neste “fábrica de renda” e resguardá-la com muito afinco. Tenha suas coisas, cresça, é obvio, mas pense nela também, sem ela você não seria ou estaria onde está.
Opiniões construtivas devem ser levadas em consideração, colaboradores “parceiros” devem ser ouvidos, estes podem ser um potencial “braço direito” e peça fundamental para o crescimento de sua empresa.
Para finalizar, algumas dicas:
<ul><li>Primeiro: seja sempre você mesmo, a soberba precede a queda!!!</li>
<li>Segundo: política de investimento e planejamento de crescimento sempre!!!</li>
<li>Terceiro: abrace os colaboradores que realmente estão comprometidos com a empresa, eles podem ser fator de sucesso de sua organização!!!</li>
</ul>Grande abraço!!!

Quando o dinheiro no bolso é mais importante do que a empresa

Vamos fazer uma analogia: quando um time de futebol está bem, os atletas tem um bom relacionamento, focados em um objetivo, mesmo perdendo uma partida se entregam e se esforçam ao máximo criando um sentimento de um bom trabalho desenvolvido, de uma maneira ou outra o esforço de todos, independente de sua técnica ou habilidade, ajudou de alguma forma os resultados da equipe, se o time venceu, todos venceram, se perdeu, todos perderam, um jogador pode fazer todos os gols da vitória, mas ele não faria isso sem os outros dez jogadores.
Nas empresas isto é muito parecido com a realidade dos campos (e extra-campo), apesar de alguns colaboradores não serem os protagonistas (goleador) fizeram sua parte para o bom resultado. Quando um time está “rachado” acontece quando há alguém que crê que deva ser tratado de uma forma diferenciada por ele ser tal pessoa ou ter feito tal coisa, isto se trata de egos e vaidades.
Trazendo este cenário para a realidade empresarial com uma equipe “rachada” pode-se complicar totalmente o ambiente organizacional prejudicando o rendimento de todos e da organização.
Egos e vaidades nas organizações inibem o desenvolvimento tanto da empresa quanto dos outros colaboradores, suprimindo suas ideias ou oportunidades, cortando todas as possibilidades de mostrar o seu trabalho. Isto inevitavelmente causa intrigas pessoais, começam discussões, fofocas, teimosias, etc.
Quem suprime alguém teria medo de perder seu espaço na empresa e ter seu cargo ameaçado? Provavelmente, este tipo de medo é tratado quando se percebe que uma pessoa é melhor do que você e fará um trabalho muito melhor enquanto você seria rebaixado de cargo ou até mesmo passado pra trás.
Mas e a organização nesta história toda? Este é um exemplo de pensamento individualista e extremamente egoísta. Isto breca todo o crescimento pessoal, crescimento mútuo e principalmente o crescimento da empresa como um todo. Por que evitar o crescimento? Pense no futuro da empresa e principalmente no seu futuro, se está se sentindo ameaçado corra atrás para se aperfeiçoar, busque experiências, estude, leia, veja as ameaças como uma oportunidade. Sei que é muito fácil falar “veja as ameaças como uma oportunidade”. Sim, é fácil falar, mas o pensamento de um vencedor é este, caso contrário, seu crescimento e sua carreira estarão comprometidos.
Agora, estas pessoas com um ego enorme e cheio de vaidades, que passam por cima de tudo e barram ideias querem ser as aquelas que levam os créditos, como lidar com elas? Bater de frente ou relevar? A melhor dica é se posicionar, colocar sua opinião, conversar, caso tudo isso não surta um resultado chegou a hora de repassar isto a um nível superior da hierarquia da empresa e se mesmo assim nada mudar chegou a hora de você seguir um outro caminho. Bater de frente será muito pior, relevar te tornará passivo e submisso.
Com está sua equipe? Coesa e comprometida como os objetivos e crescimento de todos ou “rachada”, individualista, cheia de intrigas? Percebam as pessoas, avalie os comportamentos profissionais e se necessário tome as medidas necessárias para desenvolver uma equipe realmente campeã onde todos ganham.

Sabe o que pode evitar o crescimento da empresa? Egos e vaidades

Muitas pesquisas são feitas em organizações para responder qual é o ambiente de trabalho perfeito ou ideal, mas qual é este ambiente ideal e como ele é construído?
Quanto às pessoas:
O primeiro ponto a se analisar é a cultura da empresa, que foi formada há tempos, por pessoas, acontecimentos, região, etc. Cultura é algo muito difícil de alterar e qualquer mudança a ser proposta causará resistência. Algumas empresas são escravas de sua cultura e por comodismo ou apenas falta de visão não conseguem melhorar. O certo é que a cultura empresarial deve se aproximar ao máximo do relacionamento saudável entre todos. 
Manter uma equipe motivada é um grande desafio, porém apenas um deles. O respeito está em primeiro lugar, independente se há relacionamento fora do trabalho, tratar todos desta forma é princípio básico da educação de todos. Todos têm diferenças e saber respeitá-las ajuda a manter um ambiente de trabalho saudável, relevar atitudes ou mesmo comentá-las deve ser feito com ponderações instrutivas. Criar um ambiente de trabalho em que todos estejam comprometidos e em constante desenvolvimento é o sonho de todo o líder.
Agora o que dizer do humor? Existem aquelas pessoas que estão todos os dias de bom humor e é raro vê-las irritadas. Todos têm altos e baixos, dias bons e dias ruins, só lembre que seus colegas de trabalho não têm culpa pelo seu mau humor.
Quanto às instalações:
Ambiente de trabalho está envolvido também com as instalações, os ambientes devem ser arejados, iluminados, com equipamentos em bom funcionamento, local de trabalho em bom estado, etc.
Há empresas que além de proporcionar as situações anteriores ainda permite som ambiente, sala de descanso, TV, hora de sono, etc.
Ambiente de trabalho é um conjunto de local e pessoas, empresas com um bom ambiente de trabalho são, comprovadamente, mais produtivas, eficientes, retém talentos, além de promover o desenvolvimento e crescimento mútuo.

Fatores para um excelente ambiente de trabalho

A descentralização só será de fato iniciada quando os fundadores sentirem segurança em compartilhar as suas decisões



É muito comum, em eventos ou aulas, que sucessores de empresas familiares venham falar comigo sobre o excesso de centralização por parte dos seus pais, que não permitem que seus filhos tomem decisões importantes.



Lembre-se que as empresas familiares começam pequenas e, pela própria estrutura inicial de custos, muito provavelmente não havia a possibilidade de, no início, contratar profissionais altamente qualificados. Assim, seus fundadores não tinham com quem compartilhar suas decisões, que sempre foram tomadas de maneira isolada. O único compartilhamento que ocorria era com o conselho societário que existia apenas em suas mentes. Eles faziam uma votação dentro de suas próprias cabeças, decidiam e seguiam em frente, realizando e alcançando resultados. Cada ano que passava significava um reforço do sucesso de suas decisões, já que sua empresa continuava em pé, mesmo em um mercado pouco favorável.&nbsp;



Quando os filhos chegam para trabalhar nas empresas de suas famílias, o sucesso de seus fundadores já está consolidado, a organização é considerada mais uma “filha” e ninguém quer dividir filhos entre si. Este é o cenário encontrado em muitas empresas familiares; seu lado favorável é que decisões importantes costumam ser tomadas de forma mais rápida. Por outro lado, um grande aspecto negativo é o não desenvolvimento de seus sucessores, já que estes não vivenciam importantes experiências que a tomada de decisões proporciona às pessoas. Para a sucessão, esse déficit é péssimo; por isso, está preparação deve ser feita em vida, a fim de dar tempo aos sucessores de se desenvolverem com os aconselhamentos dos fundadores, permitir que a gestão já comece a ter o perfil dos sucessores e que tudo isso seja um processo – e não um evento.



A descentralização só será de fato iniciada quando os fundadores sentirem segurança em compartilhar as suas decisões e perceberem que chegou o momento adequado para começar o processo sucessório – mas isso acontecerá apenas se os fundadores conseguirem perceber o timing desse momento. Caso contrário, o risco da falta de êxito na sucessão aumenta consideravelmente.

Por que é difícil a descentralização na empresa familiar?

A mentira não precisa ser convincente para todos. Em 2026, ela só precisa chegar na pessoa certa, na hora certa e com a aparência certa



por Alek Maracajá



O Brasil entrou numa fase perigosa da comunicação digital. As pessoas não vivem mais a mesma internet. Cada cidadão passou a viver dentro da própria bolha emocional. E talvez esse seja um dos maiores desafios das eleições de 2026.



Enquanto uma pessoa recebe vídeos sobre corrupção, outra recebe conteúdos sobre religião, segurança pública ou patriotismo. Já outra recebe medo econômico, revolta social ou discursos de ódio travestidos de informação. Tudo personalizado, calculado e impulsionado por algoritmo.



As plataformas entenderam há muito tempo que emoção prende atenção. E atenção virou moeda de poder. O problema é que o algoritmo não premia equilíbrio. Ele premia reação. Quanto maior a indignação, maior o alcance. Quanto maior o medo, maior o compartilhamento. Quanto maior a revolta, maior o engajamento.



É nesse ambiente que nasce a força das bolhas digitais. E muita gente ainda acha que bolha digital é apenas um grupo de pessoas que pensa parecido. Não é mais isso. Hoje, bolha virou ambiente de reforço psicológico. A pessoa começa consumindo um vídeo, depois recebe outro parecido, entra em grupos, segue perfis semelhantes e, quando percebe, passa a acreditar que aquela visão representa a maioria absoluta da sociedade.



Mas não representa.



O algoritmo criou pequenos universos paralelos dentro do mesmo país. E a inteligência artificial vai acelerar isso num nível que muita gente ainda não entendeu. Hoje já é possível criar vídeos falsos extremamente realistas, clonar voz, manipular imagem e produzir narrativas emocionais em escala industrial. Não estamos mais falando apenas de fake news tradicionais. Estamos falando de engenharia emocional digital.



A mentira moderna não precisa convencer o país inteiro. Ela só precisa atingir o grupo certo, no momento certo e com a aparência certa. E isso muda completamente a lógica da política.



Em um Brasil hiperconectado, com mais de 180 milhões de brasileiros conectados, a disputa deixa de ser apenas eleitoral. Ela passa a ser emocional, psicológica e algorítmica. Na Ativaweb DataLab percebemos isso diariamente nas análises de comportamento digital. Muitas vezes, grupos diferentes estão debatendo “realidades” completamente distintas dentro da mesma sociedade. Cada bolha cria sua própria percepção de verdade.



E talvez esse seja o ponto mais perigoso da era digital: a mentira muitas vezes não parece mentira. Ela vem com aparência profissional, edição rápida, música emocional, cortes estratégicos e validação social através de curtidas, comentários e compartilhamentos. O cérebro humano não foi preparado para consumir milhares de estímulos emocionais por dia. Mas os algoritmos sabem exatamente como explorar isso.



Por isso, 2026 não será apenas uma disputa por votos. Será uma disputa por atenção, emoção e percepção da realidade. Porque no mundo hiperconectado, quem domina a narrativa muitas vezes domina também a sensação de verdade.

A mentira perfeita não é a mais forte. É a mais direcionada

Como o Head executivo do Grupo Ravanello pensa sobre a clareza estratégica substituindo reatividade por consciência deliberada



Marcelo Vizentainer é Head executivo do Grupo Ravanello, uma operação que movimenta dezenas de milhões em receita anualmente com um modelo de negócio particularmente sensível a variações de custo (combustível, fretes, compliance). Durante sua trajetória, ele enfrentou o dilema que assombra toda operação em escala: crescer rápido ou crescer certo. A tensão entre agilidade e sabedoria definiu sua jornada estratégica e hoje ele articula uma tese contraintuitiva que desafia o establishment startup: decisões rápidas sem consciência custam mais caro do que qualquer atraso estratégico. Para C-Levels navegando a intersecção entre pressão por resultados e sustentabilidade, seus insights funcionam como um corretivo prático: o que você realmente deveria estar medindo quando toma uma decisão hoje.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Caos da Falta de Clareza: Como C-Levels Confundem Velocidade com Visão</h2>



Pergunta: Você consegue garantir que suas principais decisões de negócio estão sendo tomadas com consciência clara, ou elas estão sendo aceleradas pelo calor da operação?



Insight de Marcelo: “Minhas decisões precisam partir de um nível elevado de consciência, não do caos da operação. O ambiente pode ser acelerado e até confuso, mas decisões tomadas sem clareza comprometem a sustentabilidade do negócio. Liderar, para mim, é criar espaço para pensar com lucidez, mesmo sob pressão, garantindo que cada escolha esteja alinhada com o longo prazo e não apenas com a urgência do momento.”



Complemento/Análise:



O que Vizentainer chama de "nível caótico" é, na verdade, a incapacidade de distinguir entre o que é urgente e o que é importante. No Grupo Ravanello, um aumento de R$0,80 no combustível não é apenas um custo operacional—é uma variável que impacta fluxo de caixa, margens e viabilidade. A diferença entre um C-Level que "reage" e um que "decide" está aqui: o segundo se pergunta, "Se eu não repasso esse custo agora, qual é o impacto no fluxo de caixa em 90 dias?"



Empresas como Amazon estruturam todo o processo decisório em torno de decisões reversíveis vs. irreversíveis. Decisões irreversíveis (mudança de modelo de negócio, entrada em mercado novo) exigem mais tempo e consciência. Decisões reversíveis (ajuste operacional, teste de canal) podem ser ágeis. Vizentainer está falando da mesma coisa com linguagem diferente: qual é a irreversibilidade dessa minha decisão hoje?



<h2 class="wp-block-heading">2. O Ego Mata Melhor que Qualquer Concorrente: Por Que Aceitar Diversidade de Opiniões é Estratégia</h2>



Pergunta: Quantas das suas principais decisões nos últimos 6 meses foram tomadas com base em painel diverso de opiniões, e não em sua intuição individual?



Insight de Marcelo: “O ego é um dos maiores riscos silenciosos de qualquer liderança, muitas vezes mais perigoso que a própria concorrência. Decisões realmente assertivas não nascem da intuição isolada, mas da capacidade de substituir o ‘EGO’ pelo ‘ECO’: escutar, refletir e integrar perspectivas diversas.



Líderes de alta performance entendem que diversidade de opiniões não é ruído, é inteligência coletiva. Quando criamos um ambiente de segurança psicológica, onde as pessoas podem contribuir com autenticidade, ampliamos a qualidade das decisões e reduzimos vieses.



Esse processo exige, antes de tudo, autoconhecimento, compreender como penso, como sinto e como me comporto. Só assim consigo separar convicção de vaidade. No fim, liderar não é ter todas as respostas, mas fazer as melhores perguntas e construir, junto ao time, caminhos mais consistentes e sustentáveis. ”



Complemento/Análise:



Isso parece simples. Não é. A maior armadilha do C-Level em empresa em crescimento é acreditar que velocidade de decisão é evidência de competência. Vizentainer inverte essa lógica: a capacidade de respirar, escutar e reformular é o que separa líderes que sustentam 10 anos de líderes que queimam em 3.



Netflix, sob liderança de Reed Hastings, institucionalizou isso: decisões maiores exigem "convocação de especialistas". Não é democracia. É humildade estruturada. Você traz quem sabe mais que você sobre aquele assunto específico, eles falam, você ouve com intenção, e daí você decide. Isso leva 48 horas a mais. Custa 10x menos.



O ego que Vizentainer cita é aquele que diz "eu já decidi"—não porque analisou tudo, mas porque precisa parecer rápido.



<h2 class="wp-block-heading">3. O Pareto Estratégico: Como Medir o Que Importa e Abandonar o Resto</h2>



Pergunta: Você está medindo os 5 indicadores que realmente movem a agulha, ou está distraído medindo 50 métricas que não direcionam nada?



Insight de Marcelo: “Liderança consciente exige foco no que realmente move o negócio. Eu aplico o princípio do Pareto com disciplina: identificar os poucos indicadores que, de fato, deslocam a agulha e eliminar o excesso que gera distração.



Existe uma premissa inegociável para mim: o que não se mede, não se controla. Mas tão importante quanto medir, é escolher o que medir. Métricas em excesso criam ruído, tiram clareza e enfraquecem a execução.



Trabalhamos com poucos indicadores-chave, conectados diretamente à estratégia e ao resultado. E mais importante: garantimos que toda a linha de frente tenha clareza, alinhamento e senso de dono sobre esses números.



No fim, gestão não é sobre acompanhar tudo, é sobre ter clareza, foco, disciplina e consistência para medir o que importa, agir com base nisso e ajustar rapidamente a rota. O resto é vaidade operacional disfarçada de gestão. ”



Complemento/Análise:



Vizentainer acabou de resumir em uma frase a diferença entre gestão e caos disfarçado de gestão. A Ravanello não mede 50 KPIs. Mede 5. E cada pessoa da linha de frente sabe exatamente como seu trabalho impacta esses 5.



A prática dela é reminiscente do modelo OKR (Objectives &amp; Key Results), mas com uma diferença crítica: ela não apenas define os 5 indicadores—ela valida se cada um tem correlação direta com resultado de negócio. Quando começaram a implementar telemetria no consumo de combustível por motorista e criaram prêmios PPR atrelados a isso, não estava gerando "dados interessantes". Estava criando incentivo estruturado para o comportamento desejado.



Empresas como Tesla fazem o mesmo: não medem "satisfação do time". Medem quantos carros saíram da fábrica e com que qualidade. O resto segue.



A armadilha que Vizentainer alerta: medir o que é fácil medir, não o que importa. PPR que nunca são atingidos não movimentam ninguém. Quando se coloca parâmetros reais (baseados no mercado, não em wishful thinking), o comportamento muda porque as pessoas acreditam que é possível pois se mede de forma correta e clara.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-Levels ainda está competindo por velocidade de decisão, líderes como Marcelo Vizentainer já competem por qualidade de consciência.



Essa diferença é visível em empresas de referência:



<ul class="wp-block-list">
<li>Tesla: Não questiona se deve ser rápido. Questiona se a decisão sustenta o roadmap de 10 anos.</li>



<li>Amazon: Institucionalizou a pergunta "reversível ou irreversível?" como filtro anterior a qualquer decisão.</li>



<li>Ravanello (operação média, mas inteligente): Reduziu PPR frustrados em 80% quando passou de "metas arbitrárias" para "metas baseadas em parâmetros de mercado".</li>
</ul>



A diferença entre quem usa agilidade e quem é ágil de verdade está aqui: quem é verdadeiramente ágil consegue desacelerar quando precisa. A maioria confunde agilidade com reatividade.



E há um padrão ainda maior: as empresas que mais crescem em sustentabilidade não são as que aceleram mais. São as que conseguem manter dois níveis simultâneos: operacional rápido + estratégico consciente.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está tomando decisões com consciência, ou com velocidade disfarçada de urgência?

8 dicas para gerir o estoque

Adm. Christian Andreves Bugmann

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

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