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Se você ainda não sabe o que são os 8Ps do Marketing Digital, mas já sabe o que são os 4Ps do Marketing “tradicional”, certamente deve estar se questionando agora, ou já se questionou, porque dizem 8 e não 4, porque criaram 8Ps?
Em primeiro lugar saiba que um não tem tanto a ver assim com o outro, na verdade o Mix de Marketing é uma ferramenta, teoria ou metodologia, como queira, onde os 4Ps (Produto, Preço, Praça e Promoção) existem e ainda existirão com a mesma importância, sendo estes muito importantes em um trabalho tático de planejamento de Marketing. Mas nos 8Ps temos apenas somente 1P que vem com significado muito semelhante com os do Mix, que é o P de Promoção, somente este.
Os 8Ps (Pesquisa, Planejamento, Produção, Publicação, Promoção, Propagação, Personalização e Precisão) seriam como um passo a passo contínuo, cíclico, que formam as estratégias de Marketing Digital. Esta é uma metodologia muito importante, extremamente útil e muito bem arquitetada por Conrado Adolpho Assis.
Já o Mix de Marketing (os 4Ps) foi uma estratégia, ao meu ver, muito inteligente, criada por Jerome McCarthy, onde pelo menos pensando as ações de marketing sobre 4Ps já teríamos uma abrangência bem significativa do que deve ser pensado (planejado) e executado em uma empresa em termos de Marketing.
Assim, uma empresa precisa entender muito bem Marketing, precisa executar Marketing como uma cultura ou uma filosofia na empresa, fazendo com que esta foque sempre suas atenções ao cliente ou consumidor. Para atuar de forma mais efetiva no ambiente digital algumas metodologias precisavam ser desenvolvidas, e não tenho dúvidas que entendendo a fundo o funcionamento dos 8Ps do Marketing Digital, a empresa consegue fazer um trabalho na Internet de forma exemplar, consegue faturar mais e inclusive descobrir novas oportunidades.
Estude mais este assunto, garanto para você que vale apena!

8 Ps do marketing digital versus 4 Ps do marketing: qual a diferença?

Em primeiro lugar, saiba que um não tem tanto a ver assim com o outro

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<h4> </h4>
Alguns dos meus alunos já sabem qual é a minha visão sobre CUSTOS. Meu perfil como Administrador vai mais na linha de se aumentar RECEITAS, mesmo que para isso os CUSTOS devam sim, ser maiores!
Esclareço um detalhe aqui que pode ajudar muita gente a pensar melhor sobre isso, ou seja, ao invés de se cortar custos loucamente, deve-se aumentar os gastos de maneira inteligente e correta, ou seja, se investir para se aumentar as RECEITAS logo ali na frente (futuro).
As pessoas normalmente até podem saber o conceito, mas não sabem na prática o que é o chamado CUSTO DE OPORTUNIDADE!
O Custo de Oportunidade seria o custo de algo pela oportunidade renunciada, ou seja, você escolheu uma alternativa e não outra, qual é o custo de ter feito isso?
Muitas vezes, para muitas pessoas, digamos pouco esclarecidas, a primeira coisa que se faz em uma empresa é se reduzir os CUSTOS. Então se reduz ao máximo os gastos (despesas ou custos) desnecessários, e isso está correto, mas por algum momento, esta prática gera uma certa MIOPIA de que é proibido gastar. E não podemos deixar isso acontecer nas empresas, ainda mais atualmente!
Um GASTO, pode ser considerado um Custo, Despesa ou Investimento, e é na lógica de tentar não gastar que a pessoa (Administradora) não percebe que precisa é INVESTIR, e isso significa gastos que valem ser efetuados, afinal podem lhe gerar RETORNO.
EXEMPLO:
Digamos que um Micro Empreendedor precise gerar um gasto com capacitação de sua equipe, no valor de 5 mil reais por mês (este tem apenas 4 funcionários), bancando um Curso Superior a esses ou um inovador Curso de Extensão ou Aperfeiçoamento.
Este empreendedor poderia também não fazer este INVESTIMENTO de capacitação em sua equipe, afinal vê que atualmente seu negócio não anda bem, percebe vendas em decadência, e logo pensa, "nem pensar, não podemos gastar com isso".
Qual seria o CUSTO DE OPORTUNIDADE nesse caso?
INVESTIR nos funcionários ou apenas demiti-los (gasto da rescisão) e contratar novos? Estes novos ainda deverão ser treinados (gastos com treinamento) e certamente poderão levar cerca de uns 3 meses (já terminado o contrato de experiência) até conseguirem entrar em um nível de capacidades alinhadas, adaptadas a cultura da empresa e o mercado abrangido (gastos de produtividade).
O fato é que ele percebe estar ficando pra trás da concorrência, esta que possui equipes mais profissionalizadas, dedicadas, criativas e logo mais eficientes.
O GASTO em CAPACITAÇÃO tem um valor imenso para empresa, mas o que sai mais barato?
1) investir nos atuais funcionários, incentivando-os a capacitação; 2) reformular completamente a equipe, demissão e contratação de novos funcionários; 3) deixar como está, dar uma dura nos funcionários e inclusive cortar o cafezinho para se reduzir os prejudiciais gastos.
Reflita qual seria a sua resposta!
Existem diversos fatores que podem influenciar fortemente a sua resposta, mas se tiver dificuldade para enxergar mais longe (futuro), pode ser que sofra desta MIOPIA do CUSTO DE OPORTUNIDADE.
Forte abraço!

Miopia do custo de oportunidade, o que é isso?

Sempre achei que o mundo dos negócios fossem um JOGO. Pensava mesmo que os negócios eram um JOGO que estava relacionado diretamente ao mundo dos esportes, da competição.
Este pensamento veio naturalmente com as minhas experiências como vendedor, competindo e vendendo, não olhando o mercado de fora, mas sim na pressão do estádio cheio de torcedores adversários (concorrentes e mercado competitivo) onde precisava ter forças e habilidades muitas vezes além daquelas que eu imaginava possível, para que ao final (que na verdade nunca existe) pudesse dizer: venci.
Neste mundo do JOGO e da competição a regra é muito simples: um ganha e o outro perde. Exemplo: nas olimpíadas para um ganhar a medalha de ouro, o outro precisa ganhar a medalha de prata.
E essa mentalidade de você ter que suprimir seu competidor, de você ser melhor do que ele é uma regra para você estar em JOGO. Ok.
Mas isso deixa-nos muito pressionados e desgastados, com uma carga de exigência muitas vezes além de nossas capacidades físicas. E será que é isso o melhor?
Como agora atuo mais na área educacional e da pesquisa sobre as realidades empresariais consigo obter facilmente uma visão mais externa deste JOGO e percebi o seguinte:
Devemos tratar nossos competidores (concorrentes) como se estivéssemos não no mundo do JOGO, mas no mundo da ARTE!
Porque: certamente você percebe que seus competidores estão sempre criando coisas novas e incríveis, e você até incomodado com isso se desafia para fazer algo ainda mais incrível. Mas certamente não percebeu que seus concorrentes são, na maioria das vezes, apenas artistas que nem você!
E como os artistas hoje tem feito?
Cada um deles tem feito seu trabalho cada vez melhor e na base da parceria mesmo é que impactam de maneira ainda melhor suas competências no mercado. Possibilitam shows espetaculares (união de bons músicos), filmes incríveis (união de bons artistas de cinema e/ou televisão) para que o mundo das ARTES pareça cada vez melhor, mais rico em qualidade.
Em meio às empresas que pensam que o mundo do JOGO é a regra, as parcerias são bem mais difíceis. O vendedor ou empresário tem medo e raiva do seu competidor direto e receio de uma série de coisas que não são produtivas para com um melhor atendimento, em termos práticos, para com os nossos consumidores.
Enfim, não gostaria de ver todos apenas em um mundo de JOGO, mas mais sim, em um mundo de parcerias, em um mundo das ARTES, onde somos todos artistas e cada um de nós temos um potencial único para desenvolver integralmente melhores emoções e sentimentos ao público consumidor.
No mundo das ARTES se trabalha para os aplausos!

Negócio é jogo ou arte?

Um dia o filho do Rei perguntou
ao pai: 

“Pai, em sua sabedoria quero que
você me ensine a governar meu reino, para que assim eu possa ser um bom Rei
quando você me passar o trono”.

O Rei, então, disse ao filho:

“Filho, vá até o rio, que fica ao
lado do palácio, e lá você encontrará a resposta que procura. Depois volte para
falar comigo”.

O Príncipe foi até o rio, sentou
perto de uma árvore e ficou contemplando o rio a sua frente. Era um belo rio,
largo e cheio de vegetação. Após algumas horas observando o rio, voltou para o
palácio, frustrado, para falar com seu pai:

“Pai, observei o rio por várias
horas, mas não vi nada interessante”.

O Rei, com ar sério, respondeu:

“Então não aprendeste nada. Volte
amanhã ao rio”.

No dia seguinte, o príncipe
voltou ao rio e olhou em diversas direções buscando a resposta. Quando voltou
ao palácio, disse contente ao pai:

“Pai, observei o rio e entendi
sua lição. Devo governar o reino como as águas calmas do rio, com paciência e
tranquilidade”.

O rei, novamente com um ar muito
sério, respondeu:

“Então não aprendeste nada. Volte
amanhã ao rio”.

Mais uma vez o príncipe voltou ao
rio e olhou atentamente tudo à sua volta buscando a resposta. Quando voltou ao
palácio, disse contente ao pai:

“Pai, observei o rio e entendi
sua lição. Devo governar o reino como as aves que voam sobre o rio, que veem
tudo de uma forma ampla.”

Obteve a seguinte resposta:

“Então não aprendeste nada. Volte
amanhã ao rio”.

E assim passaram os dias, e o
príncipe, indo ao rio e voltando ao palácio, não conseguia encontrar a
resposta, nem entender o que seu pai queria ensinar. Até que um dia, cansado, o
príncipe se sentou novamente ao lado da árvore e ficou meditando. Por que ele,
um príncipe tão inteligente e esperto, não conseguia aprender a lição do pai e
entender como governar seu reino? Foi aí que, quase por instinto, o príncipe se
levantou, correu para a margem do rio e mergulhou em suas águas. Não sabia
dizer a razão, mas seu instinto dizia que aquilo lhe traria a resposta.

Quando mergulhou no rio, que da
margem parecia calmo e tranquilo, o príncipe percebeu a forte correnteza que
havia nele. A correnteza começou a arrastá-lo e, por mais que ele tentasse
voltar para a margem, o rio o levava adiante. Quando percebeu, o príncipe já
estava chegando a um vilarejo, cortado pelo o rio e que era parte do reino.

O príncipe parou de lutar contra
a correnteza e ficou observando o ferreiro cuidando dos cavalos, as mulheres
lavando a roupa na beira do rio, os comerciantes negociando no mercado, e as
inúmeras pessoas, seus súditos, que ele nunca havia visto ou notado. Foi então
que percebeu o que o pai queria dizer. O rio havia acalmado, e ele conseguiu
sair por uma margem. Voltou correndo ao palácio, e todo molhado entrou para
falar com seu pai: 

“Pai, entendi sua lição.”

“Então fale, meu filho”, disse o
Rei.

“Para governar meu reino com
sabedoria, tenho que entendê-lo profundamente, e para isso tenho que mergulhar
no rio e deixar que as águas me levem e me mostrem meu reino”. 

E o rei sorriu, certo de que seu
filho havia aprendido a lição.

O que essa história nos mostra é
que não adianta ficarmos observando da margem nem criando teorias de como agir
a partir dela. Se você quer entender seu mundo, você tem que mergulhar nas
águas turbulentas e deixar que a correnteza lhe mostre o caminho. Da mesma
forma, se você quer dominar a Internet e ter uma estratégia de marketing
digital que ajude você a reinar em seu mercado, você terá que mergulhar
profundamente nesse rio turbulento que é a rede e deixar que as águas da
sociedade digital lhe mostrem o caminho.

O Rei e seu sucessor

Leandro Longo, fundador da Maximum Oficial e Maximum Sports, revela como seis anos vivendo o dia a dia das artes marciais viraram uma vantagem competitiva que nenhum dashboard consegue replicar



Leandro Longo é fundador da Maximum Oficial e da Maximum Sports, referências em equipamentos e vestuário para artes marciais no Brasil. Em seis anos, transformou uma paixão pelas lutas em um negócio que atende de lutadores profissionais a treinadores em todo o país. Sua trajetória começou nas artes marciais como aluno, num período em que a modalidade o ajudou a superar a depressão, e evoluiu para a criação de academias e, por fim, de uma marca própria. Hoje, ele entrega ao mercado o que poucos executivos têm: a perspectiva de quem usa, treina, ensina e vende no mesmo universo. É dessa convivência diária com o cliente que saem os insights que ele compartilha com lideranças C-Level.



<h2 class="wp-block-heading">1. Conhecimento de Campo: A Decisão Que Nenhum Relatório Substitui</h2>



Pergunta: Quando você precisa decidir onde investir, o que pesa mais na sua cabeça: planilha ou vivência de mercado?



Insight de Leandro Longo: "Até hoje, todas as decisões são tomadas através do amplo conhecimento da arte marcial e do mercado. Esse é o diferencial, porque eu vivo no dia a dia tudo o que os clientes precisam, por que eles precisam e quando eles precisam."



A frase resume uma convicção construída na prática. Longo não terceiriza a escuta do mercado: ele dá palestras e seminários de artes marciais, e admite que, nessas oportunidades, seu objetivo real é entender o que o setor precisa. Enquanto isso, grande parte dos concorrentes são grandes empresários que chegam com produtos prontos, design bonito e consideram o trabalho encerrado.



O complemento é simples de aplicar. Executivos que decidem apenas com dados agregados enxergam tendências, mas perdem os detalhes que definem a experiência do usuário final. No caso da Maximum, esses detalhes são literais: o produto precisa ter bom encaixe e durar sob uso intenso. Quem não treina não percebe essa exigência. Para o C-Level, a lição é criar mecanismos de contato direto e recorrente com o cliente real, antes do próximo ciclo de investimentos.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Ponto Cego dos Executivos: Técnico Demais, Campo de Menos</h2>



Pergunta: Você tem os melhores analistas e as melhores ferramentas. Mas você já colocou o kimono e sentiu onde o produto falha?



Insight de Leandro Longo: "A falta do conhecimento profundo e amplo é onde diversos executivos estão errando. Muitos têm conhecimento técnico, mas não têm o conhecimento de campo."



Essa distinção separa dois tipos de liderança. O conhecimento técnico diz o que o mercado comprou no último trimestre. O conhecimento de campo diz por que o cliente abandonou o produto na segunda semana de uso. Longo aprendeu isso dentro do próprio negócio: cada falha de encaixe, cada costura que não resistiu, cada feedback de treinador virou insumo de decisão.



Para quem lidera empresas maiores, o desafio escala: quanto mais camadas existem entre a liderança e o cliente, maior o risco de decidir sobre uma realidade que já não existe. A recomendação prática é institucionalizar a imersão, com rituais periódicos de convivência com operação, loja, atendimento ou cliente final, transformando o conhecimento de campo em rotina de gestão e não em visita eventual.



<h2 class="wp-block-heading">3. Foco Estratégico: A Coragem de Dizer Não ao Dinheiro Fácil</h2>



Pergunta: Diante de tantas oportunidades, o que faz você recusar um negócio que claramente daria lucro?



Insight de Leandro Longo: "Não se deslumbrar com todas as oportunidades que aparecem foi a maior lição de estratégia da minha jornada. Nem todo produto vai se encaixar no nosso negócio ou ter boa margem. Seguimos vendendo produtos que fazem parte do DNA."



A tentação é real e Longo a descreve com franqueza. Ele viaja para conhecer fábricas e feiras, e descobre um mundo gigantesco: garrafa térmica, tênis, roupa. Tudo parece lucrativo. Ainda assim, enxerga margem abundante dentro do próprio universo da luta em pé e define um critério claro: só olhar para novas frentes depois de comprovar que estão atendendo plenamente o lutador e o treinador. Quando uma extensão faz sentido, ela nasce do DNA da marca, como a linha de vestuário fitness para quem gosta da luta e o investimento no segmento feminino, apontado por ele como um grande gap de mercado.



É o oposto do que se ensina em sala de sala de aula sobre diversificação agressiva. A disciplina de foco protege margem, marca e operação ao mesmo tempo. O alerta para o C-Level: expansão sem identidade dilui a proposta de valor exatamente quando ela começa a funcionar.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



O movimento que Longo representa não é exclusivo do mercado de artes marciais. A Nike construiu seu império com fundadores que treinavam, corriam e testavam os próprios produtos, e até hoje trata o atleta como origem da inovação. A Amazon transformou a obsessão pelo cliente em método oficial, com a prática de escrever o comunicado de imprensa do produto antes de desenvolvê-lo. A Lululemon nasceu de fundadores que frequentavam as próprias lojas de ioga e perceberam um gap de vestuário feminino antes do resto da indústria.



O padrão é claro: existe uma diferença enorme entre empresas que usam dados sobre o cliente e empresas que são, na cultura, uma extensão da rotina do cliente. Metodologias como OKRs e gestão orientada a resultados só funcionam quando os objetivos nascem de problemas reais, percebidos em campo, e não de premissas de escritório. O alerta fica para a maioria: enquanto boa parte do mercado terceiraiza a escuta do cliente para pesquisas esporádicas, quem mantém contato direto e estruturado com o usuário final coleta insights mais baratos, mais rápidos e mais difíceis de copiar.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua última grande decisão nasceu do conhecimento de campo ou de um relatório de terceiros?

Por que os melhores produtos nascem no tatame e não na sala de reunião?

Todos os anos, quando chega outubro, empresas se mobilizam em torno do Outubro Rosa. Surgem campanhas, palestras, materiais informativos e mensagens sobre prevenção e diagnóstico precoce do câncer de mama.Tudo isso é importante. Mas, a partir da minha experiência em Recursos Humanos, mentoria de carreira e gestão de pessoas, acredito que existe uma pergunta que precisa vir antes da campanha: de que adianta falar para uma colaboradora cuidar da saúde se ela não consegue sair do trabalho para ir a uma consulta?Essa é uma reflexão que considero fundamental para qualquer empresa que realmente queira falar sobre cuidado.É fácil colocar um laço rosa na comunicação corporativa. Mais importante é criar um ambiente em que uma profissional possa dizer ao gestor que precisa ir ao médico sem medo de ser vista como menos comprometida.&nbsp;Saúde não deveria disputar espaço com produtividadeAo longo da minha atuação com profissionais e empresas, percebo como ainda existe uma associação equivocada entre comprometimento e disponibilidade constante. Quem não falta, não se ausenta e está sempre disponível muitas vezes é visto como mais dedicado.Precisamos rever essa lógica.Uma colaboradora não deixa de ser comprometida porque precisa fazer uma consulta ou um exame. Cuidar da própria saúde faz parte da vida — e uma gestão madura precisa saber conciliar as necessidades das pessoas com as demandas do negócio.Por isso, em vez de perguntar apenas “O que vamos fazer no Outubro Rosa?”, eu proponho que as empresas comecem por outra pergunta:“O que estamos fazendo durante todo o ano para que nossas colaboradoras possam cuidar da própria saúde?”Essa mudança de perspectiva é importante porque tira a discussão do calendário e leva o tema para dentro da cultura organizacional.&nbsp;O papel da liderançaNa prática de gestão de pessoas, vejo que o comportamento dos gestores tem um peso enorme nessa equação.Uma empresa pode oferecer uma palestra sobre prevenção, mas, se uma colaboradora precisa pedir para sair mais cedo para uma consulta e encontra resistência, é essa experiência que ficará marcada.Liderar pessoas também significa compreender que consultas, exames e necessidades pessoais fazem parte da vida profissional.Isso não significa abrir mão de metas ou da organização das equipes. Significa estabelecer critérios claros, criar alternativas possíveis e preparar os gestores para lidar com essas situações com respeito e bom senso.&nbsp;O que as empresas podem fazer na prática?A partir dessa perspectiva, algumas ações simples podem ajudar a transformar o Outubro Rosa em uma oportunidade real de cuidado:1. Estabelecer regras claras para consultas e exames2. Preparar as lideranças3. Avaliar possibilidades de flexibilidade4. Dar visibilidade aos benefícios5. Ouvir as colaboradorasUma pesquisa anônima pode trazer uma pergunta simples e poderosa: “O que hoje dificulta que você cuide da sua saúde?” A resposta pode revelar barreiras que a liderança não enxerga.6. Ir além da campanha&nbsp;Outubro Rosa precisa ser mais do que uma campanhaNa minha visão, o Outubro Rosa pode e deve&nbsp; abrir uma conversa mais profunda sobre a forma como as empresas cuidam das pessoas.O cuidado não deveria começar em outubro e terminar em novembro. Ele precisa aparecer nas decisões cotidianas, na postura das lideranças e na maneira como a organização lida com as necessidades reais de quem trabalha ali.Não se trata de transformar o ambiente de trabalho em um espaço de atendimento médico ou de ignorar as necessidades do negócio. Trata-se de reconhecer que profissionais são pessoas e que uma cultura saudável precisa considerar essa realidade.Por isso, neste Outubro Rosa, eu deixaria uma pergunta para os líderes: Quando uma colaboradora precisar cuidar da própria saúde, ela encontrará espaço para fazer isso?A resposta diz muito mais sobre a cultura de uma empresa do que qualquer campanha.Porque cuidar de pessoas não é apenas colocar uma cor no calendário. É construir uma cultura em que saúde e trabalho possam coexistir com respeito, responsabilidade e bom senso.

Não adianta falar de Outubro Rosa na empresa se a sua colaboradora não pode sair para ir a uma consulta

Por Rodrigo Monteiro, idealizador do Clube CDC&nbsp;É comum associarmos a excelência nos negócios a grandes resultados. Um contrato conquistado, um crescimento expressivo ou um reconhecimento do mercado podem parecer sinais de que uma empresa chegou a determinado nível. Mas, na minha visão, excelência não é um momento isolado. É um hábito construído no dia a dia.&nbsp;Ao longo da minha trajetória, percebi que essa construção está em atitudes que parecem pequenas: cumprir um prazo, retornar uma mensagem, acompanhar uma entrega, revisar um processo, ouvir uma reclamação ou simplesmente fazer aquilo que foi combinado. São ações que nem sempre produzem resultados imediatos, mas ajudam a formar a percepção que as pessoas têm de uma companhia.&nbsp;É aí que entra a disciplina. Existe uma diferença entre fazer algo bem quando estamos motivados e manter um padrão de qualidade mesmo quando ninguém está olhando. Excelência está mais próxima desse comportamento. Não significa acertar sempre, mas ter disposição para reconhecer erros e continuar melhorando.&nbsp;Isso também vale para a execução. Uma boa estratégia precisa chegar à operação para produzir resultados. Processos, ferramentas e profissionais preparados são importantes, mas é a qualidade da entrega que transforma planejamento em experiência. E experiências bem executadas ajudam a fortalecer a confiança.&nbsp;Nas relações, essa postura também faz diferença. Clientes, parceiros e outros empresários confiam quando percebem que podem contar com uma empresa. Cada compromisso cumprido e cada entrega bem-feita contribuem para construir credibilidade e reputação.&nbsp;Ser constante, porém, não significa fazer tudo sempre da mesma maneira. O mercado muda, os clientes mudam e novas tecnologias surgem. Processos e estratégias precisam acompanhar essas transformações. O que deve permanecer é o compromisso com a qualidade daquilo que se entrega.&nbsp;Meu conselho é simples: preste atenção naquilo que você consegue fazer bem de forma consistente. É essa postura que, com o tempo, transforma qualidade em confiança.Excelência não é sobre impressionar uma vez. É sobre construir motivos para que as pessoas continuem confiando em você.&nbsp;

8 Ps do marketing digital versus 4 Ps do marketing: qual a diferença?

Nícolas Furlan

Onde está a vantagem competitiva quando todos têm acesso à IA? | Café com ADM #515

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Nícolas Furlan

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