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A Marvel, que completou 85 anos nos últimos dias, é muito mais do que apenas uma fábrica de super-heróis e histórias em quadrinhos. Ela é um símbolo de como a criatividade, a inovação e a adaptação podem transformar uma pequena editora em uma potência global de entretenimento. Fundada em 31 de agosto de 1939 como Timely Publications, a Marvel começou sua jornada em um mundo completamente diferente, mas ao longo das décadas, soube se reinventar e se manter relevante, tornando-se um ícone cultural que ressoa com várias gerações.
Ao celebrar essa importante marca, é crucial reconhecer que o sucesso da Marvel não foi apenas fruto do acaso ou do talento criativo de seus artistas e escritores. A trajetória da empresa está repleta de lições empresariais valiosas que podem servir de guia para empreendedores, líderes e gestores em qualquer setor. Desde momentos de crise financeira até a construção de um império cinematográfico, a história da Marvel é um verdadeiro manual de como enfrentar adversidades, explorar novas oportunidades e construir um legado duradouro. Aqui estão algumas das lições mais importantes que podemos extrair desses 85 anos de sucesso.
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<h2>1. Inovação Constante</h2>
Desde sua fundação, a Marvel sempre se destacou por sua capacidade de inovar. Nos primeiros anos, enquanto outras editoras se concentravam em histórias simples de super-heróis, a Marvel introduziu personagens com complexidade emocional e dilemas morais. Essa abordagem revolucionou a indústria de quadrinhos e permitiu que a Marvel se diferenciasse em um mercado saturado. Personagens como o Homem-Aranha, que lida com problemas cotidianos como qualquer jovem, ou os X-Men, que abordam questões de preconceito e aceitação, exemplificam essa inovação narrativa que cativou milhões de leitores ao redor do mundo.
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<h2>2. Adaptação ao Mercado</h2>
A capacidade de adaptação ao mercado é outra lição crucial que a Marvel nos oferece. Na década de 1990, a empresa enfrentou uma das crises mais graves de sua história, culminando em um pedido de falência em 1996. Muitos pensaram que a Marvel estava condenada, mas a empresa usou essa crise como uma oportunidade para se reinventar. Reconhecendo que o mercado de quadrinhos estava saturado, a Marvel diversificou suas operações e começou a explorar outros setores, como filmes e licenciamento de produtos.
Um dos momentos decisivos dessa adaptação foi a aquisição da Marvel pela Disney em 2009. Este movimento estratégico foi fundamental para o ressurgimento e expansão global da Marvel. A aquisição trouxe à Marvel os vastos recursos financeiros e de marketing da Disney, permitindo à empresa não apenas sobreviver, mas também prosperar em um mercado cada vez mais competitivo. Sob a tutela da Disney, a Marvel teve a liberdade de desenvolver seu universo cinematográfico com a segurança de um grande conglomerado por trás, resultando em uma explosão de popularidade e em sucessos de bilheteria que moldaram a cultura pop moderna. Essa integração com a Disney não só revitalizou a Marvel, mas também solidificou sua posição como uma das principais potências no entretenimento global.
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<h2>3. Construção de Marca</h2>
A Marvel entendeu, desde cedo, a importância de construir uma marca sólida. O desenvolvimento de personagens memoráveis e uma narrativa consistente foram elementos-chave para fortalecer a marca Marvel. Cada personagem, desde o icônico Capitão América até os mais recentes heróis como Pantera Negra, carrega consigo valores e mensagens que ressoam com o público. Essa construção cuidadosa permitiu à Marvel criar um universo coeso, onde cada novo lançamento reforça a marca como um todo.
Isso permite à empresa expandir as suas fontes de receita além das suas produções, mas também arrecadando fortunas com produtos licenciados. Hoje, os Vingadores, os X-Men, o Homem-Aranha e tantos outros estampam camisetas, lancheiras e diversos produtos ao redor do globo.
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<h2>4. Visão de Longo Prazo</h2>
Uma das estratégias mais impressionantes da Marvel é sua visão de longo prazo, exemplificada na criação do Universo Cinematográfico da Marvel (MCU, na sigla em inglês). Desde o início, a Marvel planejou uma série de filmes interconectados que culminariam em eventos épicos, como “Vingadores: Ultimato”. Essa abordagem não apenas manteve o público engajado ao longo dos anos, mas também criou uma expectativa crescente para cada novo lançamento, resultando em sucessos de bilheteria sem precedentes.
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<h2>5. Correções de Curso</h2>
Por mais bem-sucedida que a Marvel ainda seja hoje, sua trajetória também foi marcada por erros e contratempos. Desde decisões editoriais controversas até produções cinematográficas que não atingiram as expectativas, a Marvel enfrentou inúmeros desafios ao longo dos anos. No entanto, a empresa sempre buscou transformar essas dificuldades em oportunidades de aprendizado. Ao analisar criticamente seus erros, a Marvel conseguiu ajustar suas estratégias e evitar que os mesmos problemas se repetissem no futuro.
Recentemente, o fracasso de filmes como “Homem-Formiga e a Vespa: Quantumania” e “As Marvels” trouxe à tona a necessidade de reavaliar o planejamento do Universo Cinematográfico da Marvel (MCU). Esses lançamentos não conseguiram atingir as expectativas de bilheteria, indicando um distanciamento da conexão emocional que antes existia com o público. Em resposta, a Marvel começou a revisar suas estratégias, buscando resgatar essa ligação com os fãs. Essa revisão estratégica parece já estar dando resultados positivos, como evidenciado pelo sucesso recente de “Deadpool Vs Wolverine”, que reacendeu o entusiasmo e a expectativa em torno do MCU. Esse exemplo reforça a importância de aprender com os erros e ajustar o curso quando necessário, uma lição fundamental para qualquer empresa que busca se manter relevante e bem-sucedida ao longo do tempo.
O aprendizado contínuo foi uma das chaves para a longevidade da Marvel. Em vez de insistir em abordagens que não funcionam, a empresa está sempre disposta a experimentar, se adaptar e evoluir. Essa mentalidade de crescimento é uma lição valiosa para qualquer negócio, mostrando que o sucesso não vem apenas de acertos, mas também da capacidade de aprender e crescer com os fracassos.
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85 Anos de Marvel: Lições da Fábrica de Heróis para a Sua Empresa

A Marvel, que completou 85 anos nos últimos dias, é muito mais do que apenas uma fábrica de super-heróis e histórias em quadrinhos. Ela é um símbolo de como a criatividade, a inovação e a adaptação podem transformar uma pequena editora em uma potência global de entretenimento. Fundada em 31 de agosto de 1939 como Timely Publications, a Marvel começou sua jornada em um mundo completamente diferente, mas ao longo das décadas, soube se reinventar e se manter relevante, tornando-se um ícone cultural que ressoa com várias gerações.Ao celebrar essa importante marca, é crucial reconhecer que o sucesso da Marvel não foi apenas fruto do acaso ou do talento criativo de seus artistas e escritores. A trajetória da empresa está repleta de lições empresariais valiosas que podem servir de guia para empreendedores, líderes e gestores em qualquer setor. Desde momentos de crise financeira até a construção de um império cinematográfico, a história da Marvel é um verdadeiro manual de como enfrentar adversidades, explorar novas oportunidades e construir um legado duradouro. Aqui estão algumas das lições mais importantes que podemos extrair desses 85 anos de sucesso.&nbsp;1. Inovação ConstanteDesde sua fundação, a Marvel sempre se destacou por sua capacidade de inovar. Nos primeiros anos, enquanto outras editoras se concentravam em histórias simples de super-heróis, a Marvel introduziu personagens com complexidade emocional e dilemas morais. Essa abordagem revolucionou a indústria de quadrinhos e permitiu que a Marvel se diferenciasse em um mercado saturado. Personagens como o Homem-Aranha, que lida com problemas cotidianos como qualquer jovem, ou os X-Men, que abordam questões de preconceito e aceitação, exemplificam essa inovação narrativa que cativou milhões de leitores ao redor do mundo.&nbsp;2. Adaptação ao MercadoA capacidade de adaptação ao mercado é outra lição crucial que a Marvel nos oferece. Na década de 1990, a empresa enfrentou uma das crises mais graves de sua história, culminando em um pedido de falência em 1996. Muitos pensaram que a Marvel estava condenada, mas a empresa usou essa crise como uma oportunidade para se reinventar. Reconhecendo que o mercado de quadrinhos estava saturado, a Marvel diversificou suas operações e começou a explorar outros setores, como filmes e licenciamento de produtos.Um dos momentos decisivos dessa adaptação foi a aquisição da Marvel pela Disney em 2009. Este movimento estratégico foi fundamental para o ressurgimento e expansão global da Marvel. A aquisição trouxe à Marvel os vastos recursos financeiros e de marketing da Disney, permitindo à empresa não apenas sobreviver, mas também prosperar em um mercado cada vez mais competitivo. Sob a tutela da Disney, a Marvel teve a liberdade de desenvolver seu universo cinematográfico com a segurança de um grande conglomerado por trás, resultando em uma explosão de popularidade e em sucessos de bilheteria que moldaram a cultura pop moderna. Essa integração com a Disney não só revitalizou a Marvel, mas também solidificou sua posição como uma das principais potências no entretenimento global.&nbsp;3. Construção de MarcaA Marvel entendeu, desde cedo, a importância de construir uma marca sólida. O desenvolvimento de personagens memoráveis e uma narrativa consistente foram elementos-chave para fortalecer a marca Marvel. Cada personagem, desde o icônico Capitão América até os mais recentes heróis como Pantera Negra, carrega consigo valores e mensagens que ressoam com o público. Essa construção cuidadosa permitiu à Marvel criar um universo coeso, onde cada novo lançamento reforça a marca como um todo.Isso permite à empresa expandir as suas fontes de receita além das suas produções, mas também arrecadando fortunas com produtos licenciados. Hoje, os Vingadores, os X-Men, o Homem-Aranha e tantos outros estampam camisetas, lancheiras e diversos produtos ao redor do globo.&nbsp;4. Visão de Longo PrazoUma das estratégias mais impressionantes da Marvel é sua visão de longo prazo, exemplificada na criação do Universo Cinematográfico da Marvel (MCU, na sigla em inglês). Desde o início, a Marvel planejou uma série de filmes interconectados que culminariam em eventos épicos, como “Vingadores: Ultimato”. Essa abordagem não apenas manteve o público engajado ao longo dos anos, mas também criou uma expectativa crescente para cada novo lançamento, resultando em sucessos de bilheteria sem precedentes.&nbsp;5. Correções de CursoPor mais bem-sucedida que a Marvel ainda seja hoje, sua trajetória também foi marcada por erros e contratempos. Desde decisões editoriais controversas até produções cinematográficas que não atingiram as expectativas, a Marvel enfrentou inúmeros desafios ao longo dos anos. No entanto, a empresa sempre buscou transformar essas dificuldades em oportunidades de aprendizado. Ao analisar criticamente seus erros, a Marvel conseguiu ajustar suas estratégias e evitar que os mesmos problemas se repetissem no futuro.Recentemente, o fracasso de filmes como “Homem-Formiga e a Vespa: Quantumania” e “As Marvels” trouxe à tona a necessidade de reavaliar o planejamento do Universo Cinematográfico da Marvel (MCU). Esses lançamentos não conseguiram atingir as expectativas de bilheteria, indicando um distanciamento da conexão emocional que antes existia com o público. Em resposta, a Marvel começou a revisar suas estratégias, buscando resgatar essa ligação com os fãs. Essa revisão estratégica parece já estar dando resultados positivos, como evidenciado pelo sucesso recente de “Deadpool Vs Wolverine”, que reacendeu o entusiasmo e a expectativa em torno do MCU. Esse exemplo reforça a importância de aprender com os erros e ajustar o curso quando necessário, uma lição fundamental para qualquer empresa que busca se manter relevante e bem-sucedida ao longo do tempo.O aprendizado contínuo foi uma das chaves para a longevidade da Marvel. Em vez de insistir em abordagens que não funcionam, a empresa está sempre disposta a experimentar, se adaptar e evoluir. Essa mentalidade de crescimento é uma lição valiosa para qualquer negócio, mostrando que o sucesso não vem apenas de acertos, mas também da capacidade de aprender e crescer com os fracassos.&nbsp;

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O lançamento de Toy Story 5 nos cinemas brasileiros em junho de 2026 reacende uma pergunta que vai muito além da nostalgia: como uma história sobre brinquedos consegue continuar relevante em um mundo cada vez mais dominado por telas, algoritmos e inteligência artificial? A resposta talvez esteja justamente na capacidade da franquia de fazer aquilo que muitas empresas ainda têm dificuldade de realizar: olhar para a mudança sem abandonar sua essência.Desta vez, a premissa coloca os brinquedos diante de uma ameaça muito familiar para qualquer negócio tradicional: a tecnologia. A própria Disney resume o novo capítulo como um encontro entre brinquedos e tecnologia, com Woody, Buzz, Jessie e companhia enfrentando um novo desafio para continuar fazendo sentido na vida de Bonnie.Parece apenas uma aventura infantil. Mas, para quem administra uma empresa, Toy Story sempre foi uma aula sobre liderança, posicionamento, inovação, cultura organizacional e relacionamento com o cliente.Afinal, desde 1995, quando o primeiro Toy Story se tornou o primeiro longa-metragem de animação produzido por computador, a franquia já nasceu como uma ruptura tecnológica. Ou seja: antes de falar sobre inovação, ela foi inovação.1. O cliente muda — e sua empresa precisa acompanharOs brinquedos de Toy Story vivem para serem escolhidos por uma criança. O maior medo deles não é quebrar, mas serem esquecidos.Empresas passam pelo mesmo desafio. Um produto que foi indispensável ontem pode parecer ultrapassado amanhã. O consumidor muda, a tecnologia muda, os hábitos mudam.A fidelidade do cliente não é garantida. Ela precisa ser reconquistada todos os dias.2. Inovar não significa abandonar sua essênciaWoody é um boneco de caubói em um mundo cada vez mais tecnológico. Mesmo assim, continua relevante porque sua força não está apenas no formato, mas no significado.Empresas também precisam entender isso. Inovar não é jogar fora sua história. É encontrar novas formas de entregar o mesmo valor.A tecnologia deve fortalecer a proposta da empresa, não transformar o negócio em algo sem identidade.3. Cultura forte ajuda a atravessar crisesEm Toy Story, os personagens discordam, erram, sentem medo e entram em conflito. Ainda assim, continuam unidos por uma missão maior: cuidar uns dos outros e fazer sentido na vida da criança.Nas empresas, cultura organizacional é exatamente isso. Não é frase bonita na parede. É o que orienta decisões quando surgem pressão, crise e incerteza.Uma equipe com cultura forte sabe agir mesmo quando o líder não está por perto.4. O medo de ser substituído pode virar reposicionamentoA chegada de uma nova tecnologia assusta porque parece ameaçar tudo o que já existe. Foi assim com Buzz no primeiro filme. E, agora, esse dilema volta ainda mais atual.Muitas empresas também vivem esse medo diante da inteligência artificial, dos marketplaces, dos aplicativos e da automação.Mas a pergunta certa não é: “a tecnologia vai me substituir?”. A pergunta certa é: “o que eu entrego que continua sendo único, humano e estratégico?”.Quem responde bem a essa pergunta deixa de brigar com o futuro e passa a usá-lo a seu favor.5. Propósito é o que mantém uma marca relevanteToy Story nunca foi apenas sobre brinquedos. A franquia fala sobre amizade, pertencimento, utilidade e propósito.É por isso que continua emocionando diferentes gerações.Empresas que se definem apenas pelo produto correm o risco de envelhecer junto com ele. Já aquelas que entendem sua missão conseguem se reinventar.O produto pode mudar. O canal pode mudar. A tecnologia pode mudar. Mas o propósito precisa continuar claro.&nbsp;No fim, a grande lição de Toy Story 5 para os negócios é simples: relevância não é um direito adquirido. É uma conquista permanente.Toda empresa, em algum momento, verá uma nova tecnologia, um novo concorrente ou um novo comportamento do consumidor entrar em cena.A escolha é entre ficar esquecida no fundo do baú ou redescobrir sua utilidade.No mundo dos negócios, talvez o verdadeiro “ao infinito e além” seja justamente isso: continuar fazendo sentido quando tudo ao redor mudou.&nbsp;

Ao infinito e além: o que Toy Story 5 ensina para a sua empresa

No futebol, poucos segundos podem mudar uma partida. Um gol nos acréscimos, uma defesa improvável, uma decisão do VAR ou uma falha de marcação podem alterar o destino de uma seleção. Mas, na Copa do Mundo de 2026, outro momento promete movimentar não apenas o placar, mas também o mercado: a pausa para hidratação.A medida foi apresentada oficialmente como uma forma de proteger os jogadores diante do desgaste físico e das altas temperaturas esperadas em alguns locais da competição. Em um torneio disputado nos Estados Unidos, no México e no Canadá, durante o verão do hemisfério norte, a preocupação com o calor é legítima. Jogadores submetidos a esforço extremo precisam de condições adequadas para preservar a saúde e o desempenho.Até aí, nada demais. O ponto interessante é que, no mundo dos grandes negócios, quase nada é apenas o que parece ser.A pausa para hidratação também abriu uma nova oportunidade econômica: transformar alguns minutos de interrupção em espaço publicitário altamente valioso.E é aí que a água começa a virar dinheiro.A Copa do Mundo de 2026 será a maior da história, com 48 seleções e 104 partidas. Se cada jogo tiver duas pausas de hidratação, uma em cada tempo, estamos falando de mais de duzentas janelas potenciais dentro das transmissões. Cada uma delas pode se transformar em anúncio, ativação de marca, conteúdo patrocinado ou ação comercial.Para as emissoras, isso é ouro.O futebol sempre foi um desafio para o mercado publicitário justamente por sua fluidez. Diferentemente de esportes como futebol americano, basquete ou beisebol, que possuem diversas interrupções naturais, o futebol tradicionalmente oferece poucos espaços para comerciais durante a bola rolando. São dois tempos de 45 minutos, com uma lógica contínua, emocional e imprevisível.Por isso, a pausa para hidratação cria algo raro: um intervalo dentro do próprio jogo, com o torcedor ainda conectado à transmissão e esperando a partida recomeçar.O jogo para, mas a audiência continua ali.E, no capitalismo da atenção, onde existe audiência concentrada, existe oportunidade de monetização.Não se trata de dizer que a pausa é errada. Cuidar da saúde dos atletas é fundamental. O calor extremo, o calendário apertado e a intensidade física do futebol moderno justificam medidas de proteção. O problema não está na hidratação em si, mas na velocidade com que uma medida de cuidado pode ser incorporada à lógica comercial do espetáculo.Essa é uma característica do esporte contemporâneo: tudo pode se transformar em ativo econômico. A camisa, a entrevista, o túnel de entrada, o banco de reservas, a placa de substituição, o nome do estádio, os bastidores e, agora, até a pausa para beber água.A bola para. O comercial entra. A marca aparece. A transmissão fatura.Tudo em poucos minutos.Mas há um limite delicado nessa equação. A mesma pausa que gera receita pode comprometer a experiência do torcedor se for mal utilizada. O futebol tem uma característica própria: o ritmo contínuo. A tensão vai se construindo aos poucos. Um time cresce no jogo, o outro tenta resistir. A torcida sente o momento da partida.Quando uma interrupção obrigatória aparece, ela interfere também na dinâmica emocional do espetáculo.Para os técnicos, pode ser uma oportunidade tática. Para os jogadores, um descanso necessário. Para as emissoras, uma janela comercial. Para o torcedor, pode ser alívio ou incômodo.O risco surge quando o público percebe que a experiência esportiva está sendo moldada em excesso pelos interesses comerciais. Monetizar a atenção é importante, mas abusar dessa atenção pode destruir valor.E essa talvez seja a principal lição para as empresas.Muitas organizações possuem “pausas” e “intervalos” que parecem improdutivos, mas que podem ser transformados em valor. Uma fila pode ser apenas uma fila, mas também pode ser um momento de comunicação. Um tempo de espera no atendimento pode ser apenas incômodo, mas também pode ser usado para informar melhor o cliente. Um pós-venda pode ser apenas uma formalidade, mas também pode se tornar relacionamento. Uma entrega pode ser apenas logística, mas também pode ser um ponto de contato com a marca.Toda empresa tem espaços subaproveitados na jornada do cliente.A diferença está em como esses momentos são usados.Empresas inteligentes identificam pontos de contato esquecidos e os transformam em experiência, informação, relacionamento ou conveniência. Empresas gananciosas transformam tudo em propaganda, saturam o consumidor e prejudicam a percepção de valor.Esse é o equilíbrio que a Copa também precisará encontrar.A pausa para hidratação pode ser, ao mesmo tempo, uma medida legítima de proteção aos atletas e uma oportunidade comercial relevante. As duas coisas podem coexistir. O que não pode acontecer é a segunda engolir a primeira.No fim das contas, a pausa para beber água talvez seja uma das melhores metáforas da Copa contemporânea.Enquanto os atletas recuperam o fôlego, o mercado acelera.Enquanto a bola descansa, a publicidade trabalha.Enquanto o torcedor espera o jogo recomeçar, marcas disputam sua atenção.A Copa do Mundo de 2026 ainda será decidida dentro de campo. Mas, fora dele, já há uma disputa em andamento: a de transformar cada segundo de atenção em receita. E, nesse jogo, até três minutos de hidratação podem valer milhões.

Copa do Mundo: Até a Pausa para Hidratação virou Negócio Lucrativo

No universo dos super-heróis, estamos acostumados a ver vilões mascarados, planos mirabolantes e batalhas épicas entre o bem e o mal. Mas, no caso de Batgirl, a personagem não foi derrotada pelo Coringa, pelo Charada ou por algum inimigo clássico da DC. Ela foi derrotada por algo muito menos cinematográfico, mas extremamente poderoso no mundo real: a contabilidade.Em agosto de 2022, a Warner Bros. Discovery decidiu cancelar o filme Batgirl mesmo depois de a produção já estar praticamente concluída. O longa, estrelado por Leslie Grace como Barbara Gordon, ainda contava com nomes conhecidos como Michael Keaton, J.K. Simmons e Brendan Fraser. Para os fãs, a decisão pareceu absurda. Afinal, se o filme já estava quase pronto, por que simplesmente não lançá-lo?A resposta está menos no roteiro e mais na planilha.O cancelamento ocorreu em um momento de profunda reestruturação da Warner Bros. Discovery, após a fusão entre WarnerMedia e Discovery. A nova administração passou a revisar projetos, cortar custos, reorganizar a estratégia do streaming e repensar o futuro da DC nos cinemas. Dentro desse contexto, Batgirl deixou de ser analisado apenas como obra audiovisual e passou a ser tratado como ativo econômico.Quando uma empresa investe na produção de um filme, esses custos podem ser registrados como ativos, pois representam um conteúdo com potencial de gerar receitas futuras por bilheteria, streaming, licenciamento e distribuição. Mas, se a companhia conclui que esse ativo perdeu capacidade de gerar benefícios econômicos relevantes, ela pode reconhecer uma baixa ou uma perda por impairment.Em linguagem simples: a empresa admite contabilmente que aquele investimento não terá o retorno esperado.No caso de Batgirl, ao cancelar o filme, a Warner pôde tratar os custos do projeto como uma perda reconhecida. Essa perda, em determinadas condições, pode ser dedutível para fins tributários, reduzindo a base de cálculo dos tributos sobre o lucro.Isso não significa, porém, que a empresa “ganhou dinheiro” cancelando o filme. A Warner já havia gasto dezenas de milhões de dólares. Esse dinheiro não voltou ao caixa. O que ocorreu foi diferente: ao transformar um ativo sem expectativa de exploração comercial em uma perda reconhecida, a empresa pôde reduzir parte do impacto econômico por meio de eventual economia fiscal.É como uma empresa que compra estoque, percebe que ele perdeu valor ou não poderá ser vendido, e registra uma perda. Essa perda pode reduzir o lucro tributável, mas ninguém diria que perder estoque é um bom negócio. O benefício fiscal apenas ameniza parte do prejuízo. Não elimina a perda econômica.Por isso, o caso Batgirl precisa ser entendido com precisão: o cancelamento não transformou prejuízo em lucro, mas transformou um ativo sem futuro comercial em uma perda reconhecida — e possivelmente em economia tributária.Do ponto de vista empresarial, a Warner tinha duas alternativas. Poderia lançar o filme, gastando ainda mais com finalização, efeitos visuais, marketing e distribuição, assumindo o risco de uma recepção fraca. Ou poderia interromper o ciclo, reconhecer a perda e evitar novos aportes em um projeto que já não se encaixava em sua estratégia.Nenhuma das opções era perfeita. Lançar poderia aumentar o prejuízo. Cancelar gerou desgaste de imagem, frustração dos fãs, críticas da comunidade artística e questionamentos sobre a relação entre estúdios e criadores. Em negócios, quase nenhuma decisão relevante vem sem custo.Esse dilema não existe apenas em Hollywood. Muitas empresas insistem em produtos, filiais, campanhas, sistemas ou sociedades apenas porque já gastaram muito dinheiro neles. É o famoso raciocínio: “já investimos demais para parar agora”.Mas esse pensamento pode ser perigoso.Na administração, existe o conceito de custo afundado: aquele gasto que já foi realizado e não pode mais ser recuperado. Por mais doloroso que seja admitir, esse valor não deveria ser o principal elemento da decisão futura. O que deve orientar a escolha é o que vem daqui para frente: quanto ainda será necessário investir, qual é o risco, qual retorno realista pode ser esperado e qual será o impacto financeiro líquido.Se continuar significa aumentar o prejuízo, parar pode ser a decisão mais racional.A primeira lição de Batgirl para os empresários é que nem todo projeto iniciado deve ser concluído a qualquer custo. Persistência é importante, mas insistência cega pode virar armadilha.A segunda é que a contabilidade não é apenas obrigação burocrática. Ela é ferramenta estratégica. Permite avaliar ativos, mensurar perdas, projetar impactos e subsidiar decisões relevantes.A terceira é que a tributação também faz parte da estratégia. O impacto fiscal de uma perda, de uma baixa ou de uma despesa reconhecida pode alterar o custo líquido de uma decisão. Isso não significa tomar decisões apenas para pagar menos tributos, mas compreender que a carga tributária influencia o resultado econômico das escolhas empresariais.No fim das contas, Batgirl talvez nunca seja lembrado pelo público como um filme, mas como um caso emblemático de decisão empresarial. Para Hollywood, foi uma polêmica. Para os fãs, uma frustração. Para a contabilidade e a administração, um estudo de caso.A ironia é que uma personagem criada para combater criminosos acabou derrotada por um adversário muito mais silencioso: a lógica econômica.E para os empresários, fica uma pergunta incômoda, mas necessária: quantos “Batgirls” existem dentro das empresas, consumindo recursos, tempo e energia, apenas porque ninguém teve coragem de reconhecer que talvez fosse melhor parar?Às vezes, a decisão mais difícil não é investir. É admitir que continuar investindo pode ser o verdadeiro prejuízo.

O Dia em que a Contabilidade derrotou a Batgirl

Por Eduardo Ferreira, CCO da ACOM Sistemas, empresa de soluções inteligentes em gestão do food service desenvolvedora do ERP EVEREST 3.0&nbsp;Quando falamos em Copa do Mundo, é natural que a atenção esteja voltada para os estádios. Mas, na prática, uma parte importante desse movimento acontece longe deles, dentro de bares, restaurantes e casas cheias de amigos.Aí é que o impacto econômico se torna mais visível para o Brasil. Segundo levantamento da Associação Brasileira de Bares e Restaurantes, a Abrasel, 52% dos bares e restaurantes pretendem transmitir os jogos da Copa até o final do campeonato. Entre esses estabelecimentos, 80% esperam aumento no faturamento, e a maior parte acredita que o crescimento pode chegar a até 20% durante a competição.Os dados ganham ainda mais força quando olhamos para o comportamento do consumidor. Em edições anteriores, dias de jogos do Brasil registraram crescimento superior a 90% nos pedidos de alimentação, com alta de 63% no faturamento. Na Copa de 2022, o iFood somou mais de 62 milhões de pedidos no período, com picos de até 2,8 milhões em um único dia, e os jogos da seleção brasileira concentraram mais de 10 milhões de pedidos.E aqui está um ponto importante: vender mais não significa, necessariamente, ganhar mais. Ao longo dos anos trabalhando com o food service, eu aprendi que o verdadeiro desafio não está no volume de clientes, mas na capacidade de operar bem.Datas como a Copa criam picos de demanda muito específicos. Em poucas horas, um estabelecimento pode dobrar o número de atendimentos, aumentar o ticket médio e, ao mesmo tempo, multiplicar a complexidade da operação. Se não houver controle, esse aumento de movimento rapidamente se transforma em problema.É assim que muitos negócios perdem margem e até mesmo reputação sem perceber. Falta de insumos em horário de pico significa venda perdida. Excesso de compras, por outro lado, vira desperdício. Erros no fechamento impactam diretamente o financeiro, atendimento ruim causa insatisfação, e tudo isso acontece enquanto o salão está cheio.Por isso, eu costumo dizer que o maior risco não está na falta ou excesso de clientes, mas na falta de gestão. Hoje, com o grande acesso às tecnologias que temos, não faz mais sentido tomar decisões com base em percepção. O que diferencia uma operação preparada é a capacidade de antecipar o que vai acontecer.Com tecnologia adequada, é possível olhar para o histórico de vendas e entender, por exemplo, quais produtos tendem a ter maior saída em dias de jogo, em quais horários ocorre o pico de consumo e qual será o impacto disso no estoque e no caixa.Isso significa sair do improviso. Quando um sistema de gestão está bem estruturado, o gestor passa a ter clareza sobre o negócio em tempo real. Ele acompanha o giro de estoque, entende o custo de cada item, monitora o ticket médio e consegue ajustar a operação enquanto ela acontece, não depois.E isso faz toda a diferença, pois, durante a Copa, cada jogo funciona quase como uma operação crítica. Não dá para esperar o dia terminar para entender o que deu certo ou errado. A decisão precisa acontecer no momento: reforçar um item, ajustar uma oferta, reorganizar o atendimento. No fim do dia, o que sustenta o crescimento não é o faturamento, é a margem. E a margem não se constrói com movimento. Se constrói com gestão.A Copa do Mundo, nesse sentido, funciona como um teste claro de maturidade para o setor. O aumento da demanda vem para todos, mas o resultado não. Quem se prepara, transforma fluxo em resultado, e quem não está, absorve custo. Dentro de campo, a vitória depende de estratégia, leitura de jogo e execução. Fora dele, no food service, a lógica é exatamente a mesma.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Na Copa do Mundo movimento dobra, mas falta de controle vira vilão do caixa em bares

Por Augusto Lyra, CEO da EverflowTenho acompanhado o crescimento acelerado do setor de energia solar no Brasil. Os números impressionam: já são mais de R$ 300 bilhões em investimentos acumulados e mais de 2 milhões de empregos gerados na última década, segundo a Associação Brasileira de Energia Solar Fotovoltaica (Absolar), e refletem um mercado aquecido, repleto de oportunidades. Mas, junto com esse avanço, também tenho visto um problema recorrente: empresas que crescem rápido demais… e quebram na mesma velocidade.Pode parecer contraditório, mas vender muito não significa, necessariamente, ter um negócio saudável. E é aqui que mora um dos maiores erros de gestão que observo no setor.Recentemente, um caso chamou atenção. Uma empresa de energia solar no Pará ganhou escala rapidamente, aumentou seu volume de vendas, mas começou a enfrentar problemas graves na operação. Atrasos na instalação, falhas no atendimento e clientes insatisfeitos passaram a se acumular. O impacto foi direto no bolso. Consumidores relatam ter pago R$ 15 mil, R$ 19 mil e até R$ 98 mil por sistemas que simplesmente nunca foram entregues. O desfecho foi inevitável: prejuízos expressivos e o colapso da operação.Esse não é um caso isolado; é um retrato claro do que acontece quando a venda é tratada como fim, e não como início da jornada. Esse tipo de situação revela uma fragilidade estrutural comum: a falta de controle sobre a operação.Eu costumo dizer que olhar apenas para o fluxo de caixa é como dirigir olhando só pelo retrovisor. Pode até dar uma sensação de controle no curto prazo, mas esconde problemas que estão se formando à frente. É por isso que defendo tanto o uso do chamado DRE de obra, ou Demonstrativo de Resultado de Serviço.Diferente do DRE financeiro tradicional, que mostra o resultado global da empresa, o DRE de obra permite analisar, de forma individual, o desempenho de cada projeto. Ele revela, por exemplo, se aquela instalação que parece lucrativa no papel realmente gera margem quando todos os custos são considerados, desde mão de obra até retrabalho, logística e atrasos.Sem esse nível de visibilidade, o que acontece é simples: a empresa vende muito, fatura alto, mas perde dinheiro em cada obra sem perceber. E, quando percebe, muitas vezes já é tarde demais.Temos trabalhado justamente para mudar esse cenário. Desenvolvemos ferramentas que permitem ao empresário enxergar, com clareza, a margem operacional de cada projeto, inclusive com uma visão consolidada mensal do DRE de obra. É um tipo de controle que ainda falta para muitos negócios, especialmente aqueles que estão em fase de crescimento acelerado.E esse crescimento, quando vem, traz seus próprios desafios. Nós mesmos estamos vivendo isso. Este tem sido o mês de maior volume de vendas da nossa história, impulsionado por estratégias de marketing digital, produção de conteúdo e presença constante em eventos do setor. Mas, junto com a demanda, vem a necessidade de estruturar processos, contratar talentos e organizar a operação. Porque crescer sem gestão muitas vezes se torna um risco.Tenho visto muitas empresas no setor solar repetirem o mesmo padrão: investem pesado em vendas, geram demanda, mas negligenciam a operação. E é exatamente essa desconexão que leva à insolvência no médio prazo.Por isso, mais do que nunca, acredito que o futuro das empresas (não só no setor de energia solar, mas em qualquer segmento com operações complexas) passa pela organização. Passa por dados, por controle de margem, por processos bem definidos.Ferramentas de gestão não são um "luxo" ou um diferencial. Elas são o que separa empresas que crescem de forma sustentável daquelas que simplesmente crescem… até quebrar. E, no ritmo em que o mercado está avançando, essa diferença nunca foi tão decisiva.

Vendeu muito, faliu rápido: o que o caso emblemático de uma empresa de energia solar no Pará ensina sobre gestão

No mundo dos negócios, muitas empresas ainda acreditam que uma boa proposta, uma apresentação bem estruturada ou uma condição comercial competitiva são suficientes para abrir portas.Mas, depois de muitos anos vivendo e trabalhando entre Brasil e Japão, aprendi que existe algo anterior ao contrato, anterior à negociação e até anterior à proposta: a confiança.Na cultura japonesa, é muito comum que parceiros de negócios convidem para um encontro após o expediente, com drinks, petiscos e uma conversa mais informal. Esse ambiente é conhecido como nomiya (飲み屋) — um bar ou local para beber e socializar.Para quem olha de fora, pode parecer apenas um happy hour. Mas, no Japão, esse encontro possui um significado cultural e empresarial muito mais profundo.É nesse ambiente que as relações começam a sair do campo formal e passam a entrar no campo humano.No Japão, negócios são construídos com base em shinrai kankei (信頼関係), que significa relação de confiança.Essa confiança não nasce apenas em uma sala de reunião. Ela é construída no tempo, no comportamento, na postura, na escuta e na capacidade de demonstrar respeito pelo outro.Durante minha vivência no Japão, percebi que muitas decisões importantes não aconteciam necessariamente no momento mais formal da reunião. A reunião servia para apresentar dados, alinhar informações e demonstrar competência. Mas o relacionamento era fortalecido nos momentos de convivência.No nomiya, a pessoa observa mais do que escuta. Observa sua humildade, seu equilíbrio, sua forma de tratar os outros, sua capacidade de ouvir, seu respeito à hierarquia e sua postura diante de um ambiente social.No Japão, o comportamento comunica tanto quanto as palavras. Um dos conceitos mais importantes da cultura japonesa é a diferença entre tatemae (建前) e honne (本音).Tatemae é aquilo que é dito de forma social, diplomática e adequada ao ambiente. É a postura formal, muitas vezes necessária para preservar a harmonia do grupo.Honne, por outro lado, é aquilo que a pessoa realmente pensa, sente ou acredita.Em uma reunião formal, normalmente prevalece o tatemae. As pessoas são cautelosas, evitam confronto direto e procuram manter a harmonia. Já em um ambiente mais descontraído, como um nomiya, existe mais espaço para que o honne apareça.Isso não significa informalidade sem limites. Pelo contrário. O respeito continua sendo essencial. Mas o ambiente permite uma leitura mais profunda das intenções, das preocupações e das expectativas reais daquele parceiro de negócios. Para quem sabe observar, esse momento é uma verdadeira aula de inteligência relacional.No Brasil, muitas vezes buscamos acelerar a negociação. Queremos ir direto ao ponto, apresentar proposta, discutir preço e fechar contrato. Essa objetividade pode ser positiva, mas também pode gerar fragilidade quando não existe confiança suficiente entre as partes.A cultura japonesa ensina que negócios sustentáveis nascem de relações bem construídas. Antes de perguntar “quanto custa?”, talvez devêssemos perguntar: Quem é essa pessoa? Quais são seus valores? Existe confiança para caminhar junto?No Japão, o contrato formaliza uma confiança que já começou a ser construída antes.No Brasil, muitas vezes esperamos que o contrato substitua a confiança. E esse talvez seja um dos grandes erros na construção de parcerias duradouras.Não significa copiar o modelo japonês de forma literal. O Brasil tem sua própria cultura, sua própria dinâmica e sua própria forma de relacionamento. Mas podemos aprender muito com esse princípio.Criar conexões antes de fazer negócios significa investir tempo em relacionamento, escuta e presença. Significa entender que uma parceria não é apenas uma transação, mas uma construção.No ambiente empresarial brasileiro, isso pode ser aplicado de várias formas:• Criar reuniões menos transacionais e mais consultivas.• Valorizar encontros presenciais com parceiros estratégicos.• Ouvir mais antes de propor soluções.•&nbsp;Construir relações de longo prazo em vez de buscar apenas ganhos imediatos.• Entender que confiança também é estratégia comercial.O empresário brasileiro é relacional por natureza. Mas muitas vezes falta transformar essa habilidade em método, processo e cultura empresarial.Na filosofia japonesa, existe o conceito de gemba (現場), que significa “o lugar real”, onde as coisas acontecem. Nas empresas, o gemba é o chão de fábrica, a operação, o atendimento, o ponto de contato com o cliente. Mas existe também o que eu chamo de gemba relacional: o ambiente onde a confiança é testada, construída e fortalecida.O nomiya é um exemplo disso.É fora da formalidade da reunião que muitas vezes conseguimos enxergar quem realmente decide, quem influencia, quem observa, quem apoia e quem ainda precisa ser convencido.Essa leitura não está no PowerPoint. Está no comportamento.Com a digitalização, automação, inteligência artificial e excesso de informações, é comum acreditarmos que os negócios estão cada vez mais técnicos.E estão.Mas, ao mesmo tempo, quanto mais tecnológico o mundo se torna, mais importante passa a ser a confiança humana. Dados ajudam a decidir. Processos ajudam a organizar. Tecnologia ajuda a escalar.A cultura japonesa me ensinou que antes de fechar negócios, é preciso abrir relações.E essa talvez seja uma das maiores lições para empresas brasileiras que desejam crescer com consistência, reputação e visão de longo prazo.Porque, no fim, grandes negócios não começam apenas com propostas.Começam com confiança.Forte abraço,Marcos Morishigue

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André Charone

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