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Por Augusto Lyra, CEO da Everflow
Tenho acompanhado o crescimento acelerado do setor de energia solar no Brasil. Os números impressionam: já são mais de R$ 300 bilhões em investimentos acumulados e mais de 2 milhões de empregos gerados na última década, segundo a Associação Brasileira de Energia Solar Fotovoltaica (Absolar), e refletem um mercado aquecido, repleto de oportunidades. Mas, junto com esse avanço, também tenho visto um problema recorrente: empresas que crescem rápido demais… e quebram na mesma velocidade.
Pode parecer contraditório, mas vender muito não significa, necessariamente, ter um negócio saudável. E é aqui que mora um dos maiores erros de gestão que observo no setor.
Recentemente, um caso chamou atenção. Uma empresa de energia solar no Pará ganhou escala rapidamente, aumentou seu volume de vendas, mas começou a enfrentar problemas graves na operação. Atrasos na instalação, falhas no atendimento e clientes insatisfeitos passaram a se acumular. O impacto foi direto no bolso. Consumidores relatam ter pago R$ 15 mil, R$ 19 mil e até R$ 98 mil por sistemas que simplesmente nunca foram entregues. O desfecho foi inevitável: prejuízos expressivos e o colapso da operação.
Esse não é um caso isolado; é um retrato claro do que acontece quando a venda é tratada como fim, e não como início da jornada. Esse tipo de situação revela uma fragilidade estrutural comum: a falta de controle sobre a operação.
Eu costumo dizer que olhar apenas para o fluxo de caixa é como dirigir olhando só pelo retrovisor. Pode até dar uma sensação de controle no curto prazo, mas esconde problemas que estão se formando à frente. É por isso que defendo tanto o uso do chamado DRE de obra, ou Demonstrativo de Resultado de Serviço.
Diferente do DRE financeiro tradicional, que mostra o resultado global da empresa, o DRE de obra permite analisar, de forma individual, o desempenho de cada projeto. Ele revela, por exemplo, se aquela instalação que parece lucrativa no papel realmente gera margem quando todos os custos são considerados, desde mão de obra até retrabalho, logística e atrasos.
Sem esse nível de visibilidade, o que acontece é simples: a empresa vende muito, fatura alto, mas perde dinheiro em cada obra sem perceber. E, quando percebe, muitas vezes já é tarde demais.
Temos trabalhado justamente para mudar esse cenário. Desenvolvemos ferramentas que permitem ao empresário enxergar, com clareza, a margem operacional de cada projeto, inclusive com uma visão consolidada mensal do DRE de obra. É um tipo de controle que ainda falta para muitos negócios, especialmente aqueles que estão em fase de crescimento acelerado.
E esse crescimento, quando vem, traz seus próprios desafios. Nós mesmos estamos vivendo isso. Este tem sido o mês de maior volume de vendas da nossa história, impulsionado por estratégias de marketing digital, produção de conteúdo e presença constante em eventos do setor. Mas, junto com a demanda, vem a necessidade de estruturar processos, contratar talentos e organizar a operação. Porque crescer sem gestão muitas vezes se torna um risco.
Tenho visto muitas empresas no setor solar repetirem o mesmo padrão: investem pesado em vendas, geram demanda, mas negligenciam a operação. E é exatamente essa desconexão que leva à insolvência no médio prazo.
Por isso, mais do que nunca, acredito que o futuro das empresas (não só no setor de energia solar, mas em qualquer segmento com operações complexas) passa pela organização. Passa por dados, por controle de margem, por processos bem definidos.
Ferramentas de gestão não são um &#8220;luxo&#8221; ou um diferencial. Elas são o que separa empresas que crescem de forma sustentável daquelas que simplesmente crescem… até quebrar. E, no ritmo em que o mercado está avançando, essa diferença nunca foi tão decisiva.

Vendeu muito, faliu rápido: o que o caso emblemático de uma empresa de energia solar no Pará ensina sobre gestão

Por Augusto Lyra, CEO da EverflowTenho acompanhado o crescimento acelerado do setor de energia solar no Brasil. Os números impressionam: já são mais de R$ 300 bilhões em investimentos acumulados e mais de 2 milhões de empregos gerados na última década, segundo a Associação Brasileira de Energia Solar Fotovoltaica (Absolar), e refletem um mercado aquecido, repleto de oportunidades. Mas, junto com esse avanço, também tenho visto um problema recorrente: empresas que crescem rápido demais… e quebram na mesma velocidade.Pode parecer contraditório, mas vender muito não significa, necessariamente, ter um negócio saudável. E é aqui que mora um dos maiores erros de gestão que observo no setor.Recentemente, um caso chamou atenção. Uma empresa de energia solar no Pará ganhou escala rapidamente, aumentou seu volume de vendas, mas começou a enfrentar problemas graves na operação. Atrasos na instalação, falhas no atendimento e clientes insatisfeitos passaram a se acumular. O impacto foi direto no bolso. Consumidores relatam ter pago R$ 15 mil, R$ 19 mil e até R$ 98 mil por sistemas que simplesmente nunca foram entregues. O desfecho foi inevitável: prejuízos expressivos e o colapso da operação.Esse não é um caso isolado; é um retrato claro do que acontece quando a venda é tratada como fim, e não como início da jornada. Esse tipo de situação revela uma fragilidade estrutural comum: a falta de controle sobre a operação.Eu costumo dizer que olhar apenas para o fluxo de caixa é como dirigir olhando só pelo retrovisor. Pode até dar uma sensação de controle no curto prazo, mas esconde problemas que estão se formando à frente. É por isso que defendo tanto o uso do chamado DRE de obra, ou Demonstrativo de Resultado de Serviço.Diferente do DRE financeiro tradicional, que mostra o resultado global da empresa, o DRE de obra permite analisar, de forma individual, o desempenho de cada projeto. Ele revela, por exemplo, se aquela instalação que parece lucrativa no papel realmente gera margem quando todos os custos são considerados, desde mão de obra até retrabalho, logística e atrasos.Sem esse nível de visibilidade, o que acontece é simples: a empresa vende muito, fatura alto, mas perde dinheiro em cada obra sem perceber. E, quando percebe, muitas vezes já é tarde demais.Temos trabalhado justamente para mudar esse cenário. Desenvolvemos ferramentas que permitem ao empresário enxergar, com clareza, a margem operacional de cada projeto, inclusive com uma visão consolidada mensal do DRE de obra. É um tipo de controle que ainda falta para muitos negócios, especialmente aqueles que estão em fase de crescimento acelerado.E esse crescimento, quando vem, traz seus próprios desafios. Nós mesmos estamos vivendo isso. Este tem sido o mês de maior volume de vendas da nossa história, impulsionado por estratégias de marketing digital, produção de conteúdo e presença constante em eventos do setor. Mas, junto com a demanda, vem a necessidade de estruturar processos, contratar talentos e organizar a operação. Porque crescer sem gestão muitas vezes se torna um risco.Tenho visto muitas empresas no setor solar repetirem o mesmo padrão: investem pesado em vendas, geram demanda, mas negligenciam a operação. E é exatamente essa desconexão que leva à insolvência no médio prazo.Por isso, mais do que nunca, acredito que o futuro das empresas (não só no setor de energia solar, mas em qualquer segmento com operações complexas) passa pela organização. Passa por dados, por controle de margem, por processos bem definidos.Ferramentas de gestão não são um "luxo" ou um diferencial. Elas são o que separa empresas que crescem de forma sustentável daquelas que simplesmente crescem… até quebrar. E, no ritmo em que o mercado está avançando, essa diferença nunca foi tão decisiva.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Especialista da Irrah Tech explica as diferenças



O WhatsApp deixou de ser apenas um aplicativo de mensagens para se tornar uma das principais ferramentas de negócios no mundo. Segundo a Meta, são mais de 2 bilhões de usuários e cerca de 200 milhões de empresas que utilizam a plataforma mensalmente para vendas, atendimento e relacionamento com clientes.



No Brasil, um dos maiores mercados da ferramenta, o uso é ainda mais intenso. Dados do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas indicam que o aplicativo já é o principal canal de comunicação para a maioria dos negócios de serviço no país.



Mas, à medida que o uso cresce, surge uma dúvida cada vez mais comum entre empresas: qual integração escolher?



Hoje, duas opções concentram esse movimento: a API Oficial e a API Web (não oficial). Embora frequentemente tratadas como equivalentes, elas operam com lógicas, riscos e objetivos completamente diferentes.



“O mercado ainda trata as duas como concorrentes diretas, mas, na prática, elas atendem a estratégias distintas. A escolha depende do momento da empresa e do nível de previsibilidade que a operação exige”, explica César Baleco, CEO da IRRAH Tech na Irrah Tech, desenvolvedora de soluções para a gestão do relacionamento com clientes presente em mais de 50 países.



César Baleco, CEO da IRRAH Tech



<h2 class="wp-block-heading">API Oficial: escala, controle e previsibilidade</h2>



A API Oficial, desenvolvida pela Meta, é geralmente adotada por empresas que estruturam a experiência do cliente, operam com CRM (gestão de relacionamento) e utilizam jornadas organizadas.



Para isso, esse modelo segue regras de governança bem definidas. Um dos principais para isso é o uso de templates, mensagens que iniciam todas as interações através do aplicativo e que passam por aprovação prévia da plataforma, garantindo padronização, qualidade e segurança na comunicação.



Esses templates são organizados por categoria e possuem custos distintos por conversa iniciada. No Brasil, uma mensagem de marketing, como uma campanha promocional, custa em média cerca de US$ 0,0625 por conversa. Já mensagens de utilidade, como confirmação de pedido ou atualização de entrega, ficam na faixa de US$ 0,0315.&nbsp;



Na prática, isso significa que cada interação iniciada pela empresa tem um custo previsível, e diretamente ligado ao tipo de comunicação. Um exemplo comum é o envio de uma mensagem como: “Olá, João! Estamos com 20% de desconto hoje. Quer receber o link?”.



Porém, apesar do custo, essa estrutura de comunicação permite rastrear e mensurar taxas de abertura e clique, por exemplo. “Esse modelo proporciona um controle total sobre a comunicação. Ela sabe quanto custa, o que performa melhor e consegue ajustar a estratégia com base em dados reais”, afirma Baleco.



Esse nível de rastreabilidade transforma o WhatsApp em um canal estratégico. A empresa consegue acompanhar toda a jornada da mensagem, do envio à resposta, e automatizar ações com base no comportamento do cliente. Se um usuário visualizar uma oferta e não responder, por exemplo, é possível programar um novo contato automático.



Além disso, a API Oficial garante maior estabilidade na entrega e reduz significativamente o risco de bloqueios, já que toda a operação segue as diretrizes da Meta.



<h2 class="wp-block-heading">API Web: flexibilidade imediata, sem previsibilidade</h2>



Já a API Web, considerada uma integração não oficial, funciona fora desse ambiente de governança. Nesse modelo, não há necessidade de aprovação prévia de mensagens, o que permite envios imediatos e maior liberdade na comunicação. Isso faz com que muitas empresas utilizem a solução para ações rápidas, como recuperação de carrinhos abandonados, lembretes e notificações operacionais.



Por outro lado, não existe cobrança por template ou por categoria de mensagem. O custo costuma estar associado apenas à ferramenta utilizada ou à infraestrutura da automação, o que, em um primeiro momento, pode parecer mais barato.



O problema é que essa economia vem acompanhada de uma ausência de previsibilidade. “Como não segue os padrões oficiais da Meta, esse tipo de integração não oferece garantias de entrega, controle de volume ou estabilidade. Em alguns casos, pode levar ao bloqueio ou até ao banimento da conta”, alerta o executivo.



Além disso, a empresa perde a capacidade de mensurar com precisão o desempenho das mensagens, o que limita a evolução das estratégias de comunicação.



<h2 class="wp-block-heading">Mais do que custo, é decisão de negócio</h2>



A escolha entre API Oficial e Web não é apenas tecnológica. Ela passa por uma análise mais ampla sobre o papel do WhatsApp dentro da estratégia da empresa.



Negócios em estágio inicial, com menor volume de comunicação, tendem a priorizar custo e agilidade. Já empresas em crescimento, que dependem do canal para vendas e relacionamento, passam a exigir estabilidade, controle e previsibilidade.



“O erro mais comum é olhar apenas o custo imediato. Quando a empresa cresce, percebe que precisa de estrutura, dados e segurança. E aí a decisão deixa de ser técnica e passa a impactar diretamente o resultado do negócio”, destaca Baleco.



O cenário revela uma contradição cada vez mais presente no mercado: enquanto a tecnologia evolui e se consolida como aliada estratégica, os investimentos ainda não acompanham o valor que ela já é capaz de gerar.



Com o avanço da inteligência artificial e da automação, a tendência é que decisões como essa deixem de ser operacionais e passem a ser determinantes para a competitividade das empresas. “O Brasil tem uma oportunidade clara de acompanhar esse movimento. Mas isso depende de escolhas mais estruturadas e conscientes sobre tecnologia”, conclui.



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WhatsApp: escolha entre API oficial e API Web pode impactar resultados

Por Jefferson Nesello, Cofundador &amp; Managing Partner na Zaxo M&amp;A Partners e Conselheiro de Empresas a pedido do canal Conversas SustentáveisRecentemente, em uma reportagem sobre o avanço das fusões e aquisições no Brasil, destaquei que o movimento de M&amp;A no middle market é, em grande parte, uma forma de “comprar tempo e deixar de ser solitário”. Essa frase resume uma realidade que tenho acompanhado de perto: o empresário brasileiro constrói muito sozinho, mas cresce de forma exponencial quando estrutura sua empresa para atrair parceiros, investidores ou compradores estratégicos. E expande, mais ainda, quando percebe que as ferramentas de M&amp;A, no buy side por exemplo, são formas extremamente relevantes de ganhar espaço e acelerar a execução da estratégia – qualquer que ela seja – por parte de quem compra.E é justamente nesse ponto que a Governança Corporativa passa a ser prática.O tripé formado por inovação, governança e resiliência tem se mostrado essencial para médias empresas que desejam atrair capital e crescer com consistência. Na prática, vejo esse tripé como um sistema interdependente,&nbsp;mas com um detalhe importante: a governança é a engrenagem que organiza e viabiliza os demais pilares.No middle market,&nbsp;empresas com faturamento relevante e grande potencial de expansão, a governança ainda é, frequentemente, subestimada. Porém, quando analisamos os deals que avançam versus aqueles que travam na due diligence por exemplo, a diferença quase sempre está na qualidade da estrutura de gestão, nos controles, nos acordos societários pré-existentes (e não aqueles celebrados “na calada da noite”, simplesmente pra tentar viabilizar a transação), clareza estratégica e capacidade de reporte.Governança não é burocracia, é previsibilidade.&nbsp;E previsibilidade reduz risco, e risco é o principal fator que impacta valuation.Atuando há anos com assessoria em M&amp;A para empresas do middle market, tenho observado um padrão muito claro: empresas que estruturam governança antes de ir ao mercado capturam mais valor, financeiro e estratégico. E, por vezes, não apenas aumentam o seu valuation, mas claramente a governança - muitas vezes -&nbsp; simplesmente viabiliza que a transação aconteça.Quando falamos em governança prática, estamos falando de colegiados ativos e realmente operantes no apoio à gestão: conselho consultivo ou de administração; comitês temáticos de acordo com o momento e a estratégia do negócio; acordo de sócios bem estruturado; separação clara entre patrimônio pessoal e empresarial; indicadores financeiros consistentes e auditáveis; planejamento estratégico formalizado; política clara de distribuição de resultados e reinvestimento, entre outros temas.Uma base importante para estruturar este processo parte de John Davis (dos maiores especialistas mundiais em empresas familiares e governança, foi professor da Harvard Business School por mais de 30 anos), que criou um dos frameworks mais importantes para compreender a dinâmica de empresas familiares e sua governança:No círculo da Família, navega-se em temas como: sucessão, valores e cultura familiar, educação das gerações, conflitos, legado e dividendos – podendo estabelecer um Protocolo de Família e muitas vezes um Conselho de Família também. No círculo da Propriedade, trabalha-se com os temas de: acordos societários, políticas de distribuição de lucro, estratégias de longo prazo, geração de liquidez e entrada e saída de acionistas, entre outros temas. Já no círculo Empresa, trata-se os assuntos da gestão &amp; metas, time executivo, performance do negócio, compliance e a própria governança e constituição de conselho (consultivo ou de administração, por exemplo).Em processos de venda parcial ou integral, esses elementos reduzem incertezas, encurtam negociações e ampliam o interesse de investidores financeiros e estratégicos, tanto nacionais quanto internacionais.Sem governança, a empresa depende do fundador, com governança, a empresa passa a ser um ativo escalável.Muito se fala sobre ESG, mas há uma inversão silenciosa acontecendo: o “G”, apesar de ser o último da sigla, é o primeiro na prática.É a governança que define como métricas ambientais serão acompanhadas; como políticas sociais serão implementadas; como riscos reputacionais serão mitigados; e como decisões estratégicas serão tomadas com responsabilidade.Sem estrutura decisória clara, sem prestação de contas e sem alinhamento entre sócios, qualquer agenda ambiental ou social se fragiliza.No middle market, especialmente em empresas familiares ou de primeira geração, a profissionalização da governança é o divisor entre negócios que se perpetuam e negócios que se estagnam.O mercado brasileiro de M&amp;A demonstra que o movimento de consolidação é estrutural. Empresas médias estão sendo cada vez mais procuradas porque carregam conhecimento técnico, relevância regional e nichos consolidados. Porém, apenas aquelas que combinam inovação, governança e resiliência conseguem converter interesse em transação efetiva.Governança, no fundo, é um exercício de visão de longo prazo.&nbsp;Ela permite atrair capital, preparar sucessão, reduzir dependência do(a) fundador(a), organizar crescimento não-orgânico e, principalmente, garantir continuidade.Tenho defendido que o empresário brasileiro precisa deixar de ver governança como custo e passar a enxergá-la como investimento estratégico. Não apenas para vender — mas para valer mais, crescer melhor e durar mais.E, para o middle market que deseja acelerar expansão, acessar novos sócios ou estruturar um futuro sustentável, ela é o ponto de partida.

Governança corporativa destrava transações de M&A e eleva valuation de médias empresas

Por Pedro Fenati Bicalho, sócio da FC Partners, e que lidera o FCEOA sucessão empresarial é um dos processos mais delicados na trajetória de uma organização. São incontáveis os casos de empresas consolidadas em suas atividades econômicas, sólidas, dominando fatia considerável do mercado, que sucumbiram nas gerações controladoras seguintes. Certamente você tem um exemplo em sua memória para citar.Não é um tema periférico. No Brasil, empresas familiares representam cerca de 90% dos negócios e respondem por mais de 60% do PIB nacional, segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Ainda assim, a longevidade é exceção: apenas cerca de 30% chegam à segunda geração e algo próximo de 2% alcança a terceira. Parte dessa fragilidade está dentro de casa, 54% dessas empresas não possuem um plano estruturado de sucessão, e cerca de 70% enfrentam rupturas associadas a conflitos internos ao longo do processo. Em outras palavras: discutir sucessão empresarial é discutir continuidade econômica.Mas nada de determinismo, nem fatalismo. É absolutamente possível que essa passagem de bastão esteja imune a traumas e, principalmente, seja concluída de modo a garantir a sustentabilidade da organização. São também inúmeros os casos de corporações que, após uma sucessão, mantiveram vigor e tornaram-se ainda mais relevantes em suas áreas de atuação.Como incluir a sua empresa nesse grupo, o de sucessão empresarial bem conduzida e concluída?Antes de mais nada, entender que é um processo repleto de nuances. Envolve relações profissionais e empresariais, sobretudo, mas muito também de relações familiares e pessoais. Administrar todos esses aspectos envolve preparo e planejamento, além de uma rede de apoio para se inspirar em modelos e não cair em erros cometidos por outros.Vale também, de imediato, entender que sucessão empresarial não se restringe à mudança de administração dentro de um mesmo núcleo familiar, de uma geração para outra. Nem sempre filhos e netos têm em seus projetos de vida seguir à frente dos negócios fundados por pais e avôs. A sucessão, nesses casos, pode envolver a transferência da gestão para executivos. Ou mesmo a venda do grupo, a outros controladores.Seja como for, friso que a sucessão empresarial demanda preparo e planejamento. Assim, não é assunto para ser pensado só quando a necessidade de transferência de comando bate à porta. Uma sucessão feita às pressas, na emergência, tem maiores riscos de resultar frustrada.Então, é preciso colocar o tema em pauta o quanto antes. Definir, com os demais controladores, sucessores potenciais, e iniciar o processo de preparação dessas pessoas. São comuns, e salutares, casos em que fundadores põem filhos e netos para trabalhar em outras empresas, sob outras chefias que não à da família. Isso faz os herdeiros saírem da bolha, proporciona experiências e aprendizados marcantes.Importante observar exemplos terceiros. Servem como referência, do que dá certo, do que não dá. Nesse sentido, participar de grupos e foros específicos sobre sucessão empresarial é enriquecedor. É o que temos constatado no FCEO, grupo que criamos aqui na FC Partners para oferecer suporte a CEOs e sócios, tanto sobre esse tema específico, a sucessão empresarial, como a respeito de diversos outros assuntos.Empresários e CEOs podem, nesses ambientes, compartilhar suas experiências profissionais e pessoais, suas inquietações, desafios, dores. Quando a pauta é sucessão, os debates abordam desde a estrutura jurídica e o planejamento operacional até o papel pós-sucessão do fundador.Dúvidas emergem, soluções estudadas e experimentadas por outros podem servir de baliza. É possível aprender muito com quem já viveu essa experiência. Aprender com quem está no meio de um processo assim. Trocar ideia com quem está apenas começando a pensar no assunto.Sucessão empresarial, em que pesem confidencialidades estratégicas, não é desafio a ser encarado solitariamente.Com o intercâmbio de experiências, torna-se mais fácil identificar, por exemplo, a estrutura jurídica ideal para cada situação. Otimizar o processo, na medida em que obstáculos enfrentados por outros servem de alerta para deles se escapar. Definir a duração mais adequada do processo sucessório, até sua conclusão, se dois, três ou até cinco anos.Fundamental ainda é entender e se preparar para a situação dos fundadores, pós-sucesso: que papel terão? De conselheiro, de mentor? Ou vão se aposentar? Insisto, não é uma decisão para se tomar solitariamente. Olhar ao redor e perceber como pares superam esse momento é muito importante.Mencionei acima que processo sucessório não se limita a transferir a filhos e netos a gestão da empresa. Em regra, é o desejo, o sonho, dos fundadores. Contudo, não convém obrigar. Adicionalmente, o fundador pode chegar a conclusão de que os familiares não estão preparados para o desafio. Vejo como uma boa estratégia deixar com que o herdeiro busque outras experiências profissionais, fora da empresa.Já presenciei um caso em que o pai forçou os filhos a entrarem na empresa, sob a ameaça de venda. Os filhos cederam, no entanto após 20 ou 30 anos se veem frustrados, por não terem seguido outra carreira, não terem obtido outras vivências no mercado.Em contrapartida, experiências externas criam casca. Não ser reconhecido, no ambiente de trabalho, como “herdeiro do dono”, é um aprendizado e tanto. Isso pode fazer com que os filhos entendam de maneira mais profunda trabalhos e esforços para se erguer e administrar uma empresa. Porém, não é uma receita, não há certo ou errado. Há casos exitosos em que o filho começou na empresa após um bom planejamento sucessório.Se, de fato, assumir a gestão dos pais não está alinhada aos planos, perfil e desejos do filho, sem crise. Já vi empresa que optou por fazer a sucessão para executivo de mercado, não com os herdeiros, e crescer cinco vezes de tamanho depois de concluído o processo sucessório. Os fundadores fizeram uma autocrítica e julgaram que os filhos nunca estariam preparados.Tudo é questão de se conhecer internamente. De se preparar e planejar. Nada de encarar a sucessão empresarial como o fim. É apenas e tão somente a transição para novos ciclos.&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Empresas familiares respondem por 60% do PIB, mas só 2% chegam à terceira geração

No mundo dos negócios, muitas empresas ainda acreditam que uma boa proposta, uma apresentação bem estruturada ou uma condição comercial competitiva são suficientes para abrir portas.Mas, depois de muitos anos vivendo e trabalhando entre Brasil e Japão, aprendi que existe algo anterior ao contrato, anterior à negociação e até anterior à proposta: a confiança.Na cultura japonesa, é muito comum que parceiros de negócios convidem para um encontro após o expediente, com drinks, petiscos e uma conversa mais informal. Esse ambiente é conhecido como nomiya (飲み屋) — um bar ou local para beber e socializar.Para quem olha de fora, pode parecer apenas um happy hour. Mas, no Japão, esse encontro possui um significado cultural e empresarial muito mais profundo.É nesse ambiente que as relações começam a sair do campo formal e passam a entrar no campo humano.No Japão, negócios são construídos com base em shinrai kankei (信頼関係), que significa relação de confiança.Essa confiança não nasce apenas em uma sala de reunião. Ela é construída no tempo, no comportamento, na postura, na escuta e na capacidade de demonstrar respeito pelo outro.Durante minha vivência no Japão, percebi que muitas decisões importantes não aconteciam necessariamente no momento mais formal da reunião. A reunião servia para apresentar dados, alinhar informações e demonstrar competência. Mas o relacionamento era fortalecido nos momentos de convivência.No nomiya, a pessoa observa mais do que escuta. Observa sua humildade, seu equilíbrio, sua forma de tratar os outros, sua capacidade de ouvir, seu respeito à hierarquia e sua postura diante de um ambiente social.No Japão, o comportamento comunica tanto quanto as palavras. Um dos conceitos mais importantes da cultura japonesa é a diferença entre tatemae (建前) e honne (本音).Tatemae é aquilo que é dito de forma social, diplomática e adequada ao ambiente. É a postura formal, muitas vezes necessária para preservar a harmonia do grupo.Honne, por outro lado, é aquilo que a pessoa realmente pensa, sente ou acredita.Em uma reunião formal, normalmente prevalece o tatemae. As pessoas são cautelosas, evitam confronto direto e procuram manter a harmonia. Já em um ambiente mais descontraído, como um nomiya, existe mais espaço para que o honne apareça.Isso não significa informalidade sem limites. Pelo contrário. O respeito continua sendo essencial. Mas o ambiente permite uma leitura mais profunda das intenções, das preocupações e das expectativas reais daquele parceiro de negócios. Para quem sabe observar, esse momento é uma verdadeira aula de inteligência relacional.No Brasil, muitas vezes buscamos acelerar a negociação. Queremos ir direto ao ponto, apresentar proposta, discutir preço e fechar contrato. Essa objetividade pode ser positiva, mas também pode gerar fragilidade quando não existe confiança suficiente entre as partes.A cultura japonesa ensina que negócios sustentáveis nascem de relações bem construídas. Antes de perguntar “quanto custa?”, talvez devêssemos perguntar: Quem é essa pessoa? Quais são seus valores? Existe confiança para caminhar junto?No Japão, o contrato formaliza uma confiança que já começou a ser construída antes.No Brasil, muitas vezes esperamos que o contrato substitua a confiança. E esse talvez seja um dos grandes erros na construção de parcerias duradouras.Não significa copiar o modelo japonês de forma literal. O Brasil tem sua própria cultura, sua própria dinâmica e sua própria forma de relacionamento. Mas podemos aprender muito com esse princípio.Criar conexões antes de fazer negócios significa investir tempo em relacionamento, escuta e presença. Significa entender que uma parceria não é apenas uma transação, mas uma construção.No ambiente empresarial brasileiro, isso pode ser aplicado de várias formas:• Criar reuniões menos transacionais e mais consultivas.• Valorizar encontros presenciais com parceiros estratégicos.• Ouvir mais antes de propor soluções.•&nbsp;Construir relações de longo prazo em vez de buscar apenas ganhos imediatos.• Entender que confiança também é estratégia comercial.O empresário brasileiro é relacional por natureza. Mas muitas vezes falta transformar essa habilidade em método, processo e cultura empresarial.Na filosofia japonesa, existe o conceito de gemba (現場), que significa “o lugar real”, onde as coisas acontecem. Nas empresas, o gemba é o chão de fábrica, a operação, o atendimento, o ponto de contato com o cliente. Mas existe também o que eu chamo de gemba relacional: o ambiente onde a confiança é testada, construída e fortalecida.O nomiya é um exemplo disso.É fora da formalidade da reunião que muitas vezes conseguimos enxergar quem realmente decide, quem influencia, quem observa, quem apoia e quem ainda precisa ser convencido.Essa leitura não está no PowerPoint. Está no comportamento.Com a digitalização, automação, inteligência artificial e excesso de informações, é comum acreditarmos que os negócios estão cada vez mais técnicos.E estão.Mas, ao mesmo tempo, quanto mais tecnológico o mundo se torna, mais importante passa a ser a confiança humana. Dados ajudam a decidir. Processos ajudam a organizar. Tecnologia ajuda a escalar.A cultura japonesa me ensinou que antes de fechar negócios, é preciso abrir relações.E essa talvez seja uma das maiores lições para empresas brasileiras que desejam crescer com consistência, reputação e visão de longo prazo.Porque, no fim, grandes negócios não começam apenas com propostas.Começam com confiança.Forte abraço,Marcos Morishigue

A importância de criar conexões antes de fazer negócios: o que aprendi com a cultura japonesa

A LGPD para diretores de marketing deixou de ser uma preocupação exclusiva dos departamentos jurídicos para ocupar posição estratégica na tomada de decisão empresarial. Em um ambiente orientado por dados, algoritmos e inteligência artificial, campanhas de tráfego pago dependem da coleta, tratamento e interpretação de informações pessoais cuja utilização inadequada pode gerar sanções regulatórias, perdas reputacionais e redução da confiança do consumidor.Durante muitos anos prevaleceu a percepção de que conformidade legal reduziria a eficiência comercial. Entretanto, a experiência internacional demonstra movimento oposto: organizações que estruturam governança de dados conseguem melhorar a qualidade das informações utilizadas em campanhas, reduzir desperdícios de investimento e fortalecer ativos reputacionais.A verdadeira questão não consiste em escolher entre rentabilidade e conformidade. O desafio contemporâneo é compreender que a LGPD para diretores de marketing constitui elemento de vantagem competitiva na gestão estratégica dos dados.Definição Jurídico-Administrativa e Fundamento TeóricoA Lei nº 13.709/2018 (LGPD) disciplina o tratamento de dados pessoais por pessoas naturais e jurídicas, impondo princípios como finalidade, adequação, necessidade, transparência, segurança, prevenção e responsabilização.No marketing digital, isso significa que plataformas de mídia, ferramentas analíticas, pixels de rastreamento, bancos de CRM, sistemas de automação e modelos de inteligência artificial devem operar dentro de bases legais adequadas e processos documentados de governança.Sob a perspectiva administrativa, a proteção de dados representa mecanismo de redução de risco operacional. A Economia Comportamental demonstra que consumidores tendem a confiar mais em organizações transparentes, reduzindo resistência à interação digital. A Psicologia evidencia que relações sustentadas pela confiança aumentam fidelização e recompra. A Psiquiatria, ao estudar sobrecarga informacional e fadiga decisória, reforça que práticas invasivas frequentemente produzem efeito contrário ao esperado.Como observava Immanuel Kant, pessoas jamais devem ser tratadas apenas como meios, mas também como fins. Essa formulação filosófica encontra expressão contemporânea na proteção jurídica da autodeterminação informativa.Metodologia e Recorte AnalíticoO presente estudo adota abordagem dogmática com análise crítica aplicada à gestão empresarial, integrando:legislação brasileira de proteção de dados;interpretação jurisprudencial;princípios de governança corporativa;ciência comportamental;economia institucional;literatura de compliance e gestão de riscos.&nbsp;O objetivo consiste em traduzir normas jurídicas em critérios operacionais capazes de orientar diretores de marketing, gestores comerciais, executivos de tecnologia e áreas de compliance.Critérios Práticos, Impactos e ElegibilidadeA LGPD para diretores de marketing afeta especialmente:empresas que utilizam anúncios segmentados;operações de e-commerce;plataformas SaaS;instituições financeiras;healthtechs;edtechs;marketplaces;franquias;empresas B2B com automação comercial;organizações que utilizam CRM e remarketing.&nbsp;Na prática, exige:definição da base legal para tratamento de dados;registro das operações de tratamento;políticas claras de privacidade;controle sobre compartilhamento com terceiros;contratos compatíveis com operadores de dados;mecanismos de atendimento aos direitos do titular;avaliação contínua de riscos.&nbsp;Os impactos organizacionais incluem:redução do risco regulatório;melhoria da qualidade dos dados;campanhas mais eficientes;aumento da confiança institucional;fortalecimento da governança.&nbsp;Riscos, Exceções e Limites RegulatóriosNem todo tratamento exige consentimento. A própria LGPD prevê diversas bases legais, cuja escolha depende da finalidade concreta.O maior risco corporativo está justamente na utilização automática do consentimento como solução universal, produzindo insegurança jurídica e experiências ruins ao usuário.Também merecem atenção:uso excessivo de cookies;compartilhamento indiscriminado entre parceiros;enriquecimento ilícito de bases de dados;aquisição de mailing sem origem comprovada;decisões automatizadas sem transparência;retenção de dados além do necessário.&nbsp;Na filosofia política de Montesquieu, toda forma de poder necessita de limites institucionais. No ambiente digital, o poder econômico derivado dos dados também exige contenção normativa.Análise Jurisprudencial e Institucional AplicadaO STF consolidou entendimento de que a proteção de dados pessoais constitui direito fundamental autônomo, especialmente no julgamento das ações relacionadas à Medida Provisória nº 954/2020, reconhecendo a centralidade da autodeterminação informativa.Posteriormente, a proteção de dados foi incorporada expressamente ao artigo 5º da Constituição por meio da Emenda Constitucional nº 115/2022.Para empresas, isso modifica profundamente a análise de risco.Questões antes tratadas apenas como incidentes administrativos passam a envolver direitos fundamentais, ampliando exigências de governança, accountability e documentação dos processos internos.Na prática empresarial, campanhas de mídia paga deixam de representar apenas investimento comercial para se tornarem também atividade regulada.Análise Comparada InternacionalO modelo brasileiro aproxima-se significativamente do Regulamento Geral sobre a Proteção de Dados europeu, sobretudo na valorização da responsabilidade demonstrável (accountability).Empresas multinacionais vêm substituindo estratégias baseadas em coleta massiva por modelos sustentados em dados de melhor qualidade, governança documental e segmentação ética.Essa mudança reduz passivos regulatórios e melhora a eficiência econômica dos algoritmos de publicidade.Estudos de Caso e Aplicação Prática em NegóciosConsidere uma rede varejista que realiza campanhas de remarketing utilizando bases antigas adquiridas de terceiros.Embora os indicadores iniciais revelem elevado alcance, a ausência de rastreabilidade compromete auditorias, aumenta riscos regulatórios e reduz a qualidade dos dados utilizados pelos algoritmos.Em cenário distinto, uma empresa estrutura programa robusto de governança, integra CRM, gestão documental, revisão contratual e transparência informacional.O resultado tende a ser menor desperdício de investimento, melhor segmentação e fortalecimento da reputação institucional, ativos que influenciam diretamente o desempenho financeiro de médio e longo prazo.Solução Jurídico-Estratégica e Passo a Passo OperacionalUma estratégia eficiente para implementação da LGPD para diretores de marketing pode seguir as seguintes etapas:1. mapear todos os fluxos de dados utilizados nas campanhas;&nbsp;2. identificar a base legal correspondente a cada tratamento;&nbsp;3. revisar contratos com plataformas e operadores;&nbsp;4. documentar decisões relacionadas à governança de dados;&nbsp;5. implantar políticas internas de retenção e descarte;&nbsp;6. realizar avaliações periódicas de risco;&nbsp;7. integrar marketing, jurídico, tecnologia e compliance;&nbsp;8. monitorar continuamente indicadores regulatórios e operacionais.&nbsp;Como advertia Michel Foucault, conhecimento e poder frequentemente caminham juntos. No ambiente empresarial, dados representam precisamente essa convergência, razão pela qual sua utilização exige responsabilidade proporcional ao seu valor econômico.Síntese DialéticaA tese tradicional afirma que restrições regulatórias reduzem competitividade.A antítese demonstra que ausência de governança amplia riscos financeiros, jurídicos e reputacionais.A síntese revela que lucratividade sustentável depende justamente da integração entre eficiência comercial e conformidade regulatória.Nesse contexto, ganha relevo a reflexão de Northon Salomão de Oliveira:> “A verdadeira vantagem competitiva não nasce da exploração ilimitada dos dados, mas da capacidade institucional de transformá-los em confiança juridicamente sustentável.”&nbsp;Essa formulação sintetiza a evolução contemporânea da gestão: dados constituem patrimônio econômico apenas quando administrados dentro de estruturas legítimas de governança.ConclusãoA LGPD para diretores de marketing não representa obstáculo à inovação nem limitação ao tráfego pago. Constitui instrumento de gestão estratégica capaz de reduzir riscos, fortalecer compliance, aumentar confiança institucional e elevar a eficiência das decisões empresariais. Organizações que incorporam proteção de dados à governança transformam uma obrigação regulatória em vantagem competitiva, convertendo segurança jurídica, qualidade informacional e responsabilidade organizacional em ativos permanentes para a geração de valor.

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Liliane Scaratti

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