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Os conceitos e técnicas que fazem parte do objetivo da Administração da Produção dizem respeito às funções administrativas clássicas (planejamento, organização, direção e controle) aplicadas às atividades envolvidas com a produção física de um produto ou à prestação de um serviço. 
Os últimos 50 anos constituíram uma época de grandes mudanças na gestão e organização do sistema produtivo das empresas industriais em todo o mundo. Dois grandes grupos de mudanças foram marcantes nesse período. O primeiro foi o grande desenvolvimento tecnológico ocorrido em termos de máquinas, sistemas de informações, automação, robótica, telecomunicações, entre outros, que tornaram possível um planejamento e controle mais eficiente das operações. O segundo está relacionado às transformações relativas às novas filosofias, conceitos e métodos de gestão de recursos humanos. 
Os conhecimentos de gestão desenvolvidos por Taylor, Ford e Sloan trouxeram, desde o início do século XX, avanços sem precedentes à produtividade. Alguns dos fatores foram: produção em grande escala e em grandes lotes com correspondente redução dos custos unitários; elevada especialização do trabalho no chão-de-fábrica; inexistência de envolvimento do trabalhador com a qualidade, sugestões ou melhorias das operações; o máximo possível em termos de verticalização da produção. 
Durante a década de 70, a Administração da Produção adquiriu nos Estados Unidos e a nível mundial, uma posição de destaque na moderna empresa industrial. Os fatos históricos que levaram à essa posição foram o declínio norte americano em termos de produtividade industrial e no comércio mundial de manufaturas. Desta forma o crescimento de algumas potências nesses aspectos como o Japão foi inevitável que há mais de 30 anos vem encarando a produção industrial e a geração de novos produtos como os elementos-chave no mercado interno e à nível internacional. 
A Toyota buscou uma forma alternativa à produção em massa para gerenciar o sistema de produção. Os princípios da produção em massa já não se ajustavam à difícil situação econômica e ao novo mercado de seu país naquele momento. Surge, então, a “produção enxuta”, com princípios diferentes dos da produção em massa, particularmente em relação à gestão dos materiais e ao trabalho humano nas fábricas. Alguns alicerces desse novo modo de produção, o Just-in-Time, a automação, a polivalência dos trabalhadores, o defeito zero, a produção em pequenos lotes, entre outros, passaram a ser os elementos do paradigma que se firmava. 
Ao longo do processo de modernização da produção, a figura do consumidor tem sido o foco principal, pois é a procura da satisfação do consumidor que tem levado as empresas a se atualizarem com novas técnicas de produção cada vez mais eficazes, eficientes e de alta produtividade. 
PRODUTIVIDADE 
Produtividade é a relação entre os recursos empregados e os resultados alcançados. Ter alta produtividade é alcançar resultados muito bons, aproveitando bem a matéria prima, a capacidade das máquinas, o tempo a as habilidades das pessoas. Em contrapartida ter baixa produtividade é estar utilizando mais os recursos e obtendo pouco a partir dos recursos disponíveis. 
Um exemplo de baixa produtividade é uma empresa fabricante de carros produzir menos carros no mesmo tempo, com as mesmas máquinas e o mesmo número de empregados dos concorrentes. 
Produtividade = Medida do Output Medida do Input 
OS SISTEMAS DE PRODUÇÃO Sistema de Produção é um conjunto de atividades e operações inter-relacionadas envolvidas na produção de bens ou serviços a partir do uso de recursos (inputs) para mudar o estado ou condição de algo para produzir saídas/resultados (outpus). Tradicionalmente os sistemas de produção são agrupados em três categorias: 
• Sistemas de Produção Contínua: Os sistemas de produção contínua, também chamado de fluxo em linha apresentam uma seqüência linear para se fazer o produto ou serviço; os produtos são bastante padronizados e fluem de um posto de trabalho a outro numa seqüência prevista. Por exemplo, o processo de engarrafamento de uma empresa de bebidas. 
• Sistemas de Produção Intermitente: A produção é feita em lotes. Terminando-se a fabricação do lote de um produto, outros produtos tomam o seu lugar nas máquinas. O produto original só voltará a ser feito depois de algum tempo, caracterizando-se assim uma produção intermitente de cada um dos produtos. Por exemplo, em metalúrgicas que dividem as operações em etapas e na mesma máquina, faz-se o primeiro processo, para-se a máquina e começa a produção do segundo processo, quando terminado volta-se ao primeiro processo. 
• Sistema de Produção para Grandes Projetos: Tem-se uma seqüência de tarefas ao longo do tempo, geralmente de longa duração, com pouca ou nenhuma repetitividade. Caracteriza-se por ter um alto custo e dificuldade de gerenciamento nas fases de planejamento e controle. 
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 
Planejar e controlar a produção são atividades extremamente operacionais, que finalizam um ciclo de planejamento mais longo que se iniciou com o Planejamento da Capacidade e a fase intermediária com o Planejamento Agregado. Os objetivos do planejamento da produção são: 
• Permitir que os produtos tenham a qualidade especificada; 
• Fazer com que máquinas e pessoas operem com os níveis desejados de produtividade; 
• Reduzir os estoques, desperdício e os custos operacionais; 
• Manter ou melhorar o nível de atendimento ao cliente; 
• Melhoria nos sistemas de planejamento e controle de produção; 
• Melhoria na utilização de mão-de-obra e equipamentos; 
• Normatização de procedimentos; 
Planejar a Produção envolve inicialmente a alocação de carga, que é a distribuição das operações pelos vários centros de trabalho. Em seguida, dadas diversas operações, aguardando processamento em um centro qualquer, o planejamento da produção envolve também o processo de determinar a ordem na quais essas operações serão realizadas. 
Controlar a produção significa assegurar que as ordens de produção serão cumpridas da forma certa e na data certa. Para isso, é preciso dispor de um sistema de informações que relate periodicamente sobre: material em processo acumulado nos diversos centros, o estado atual de cada ordem de produção, as quantidades produzidas de cada produto, como está a utilização dos equipamentos, etc. 
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE 
Existe uma parte da função produção, dedicada exclusivamente ao gerenciamento da qualidade podendo ser essa parte ou setor separado e identificável ou como um processo dentro da produção. É o processo de controle de qualidade. A Qualidade é uma preocupação atual e chave de muitas organizações. Existe uma crescente consciência de que bens e serviços de alta qualidade podem proporcionar para a Organização considerável vantagem competitiva. 
A preocupação com a boa qualidade reduz custos de retrabalho, refugo e devoluções e gera consumidores satisfeitos. Atualmente a qualidade é um dos fatores ou o fator mais importante que afeta o desempenho de uma organização em relação aos seus concorrentes. Qualidade é uma obrigação, não é possível mais em um mercado tão competitivo uma empresa ter 90% de qualidade e 10% razoável, a busca pela qualidade total é imprescindível. 
CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO A função básica do controle estatístico de processo é padronizar a produção de forma a evitar a variabilidade. A variabilidade como o próprio nome diz, são as variações ocorridas nas especificações dos produtos finais de uma organização. 
Uma ferramenta importantíssima no controle estatístico de processo é a estatística. Através dela efetua-se coleta de informações no processo e formaliza-se uma padronização que deverá ser acompanhada de perto pelos envolvidos no processo de produção. 
Uma forma de controle de produção são os sistemas CIM, CAD e CAM. Sistema CIM &#8211; Manufatura integrada por computador, visa integrar o planejamento e o controle das atividades de um sistema de produção, o sistema CIM visa coordenar as atividades técnicas e operacionais necessárias ao sistema de produção e manter registros acurados de dados. Sistema CAD &#8211; Projeto auxiliado por computador, é um sistema computacional empregado para a elaboração de desenhos, lista de materiais e outros conjuntos de instruções para as atividades de produção, como uma base de dados gráfica de peças, desenhos, simulação gráfica interativa, armazenamento e acesso a documentos, edição de documentos, etc. Sistema CAM &#8211; Manufatura auxiliada por computador, o sistema CAM desenvolve as atividades de geração, transmissão e controle de execução de programas de comando numéricos aplicados a máquinas – ferramentas e robôs, sistemas de manipulação de materiais, inspeção e teste da produção. 
MANUTENÇÃO Problemas de falhas e erros são uma parte inevitável da vida da produção. As falhas ocorrem em operações por diversas razões. Algumas são resultadas direto dos bens ou serviços fornecidos para a produção. Outras ocorrem dentro da produção, seja porque existe uma falha global em seu projeto, seja porque uma ou mais de suas instalações físicas pára de funcionar ou porque há erro humano. Os clientes também podem causar falhas através do manuseio incorreto dos bens e serviços. Depois de detectar e compreender uma falha, os gerentes de produção precisam trabalhar para melhorar a confiabilidade da produção. O método mais comum para melhorar a confiança da produção é fazer a manutenção das instalações físicas de forma planejada e sistemática. Existem três abordagens amplas para a manutenção. São elas: MANUTENÇÃO CORRETIVA: fazer funcionar as instalações até que quebrem e então consertá-las. MANUTENÇÃO PREVENTIVA: manter regularmente as instalações, mesmo se não pararem, de forma a previnir a possibilidade de paradas futuras. MANUTENÇÃO SISTEMÁTICA: monitorar minuciosamente as instalações para tentar predizer quando a parada pode ocorrer e antecipá-la através dos reparos na instalação. 
Desafios da Produção 
“Atualmente o maior desafio da produção é atender a demanda, produzindo com o menor custo possível obtendo a maior lucratividade. Quando se sabe administrar o negócio, o maior desafio é ser um bom concorrente, expandindo seus negócios.” 
Para isso é necessário: 
A) Desenvolver mão de obra sólida e treinada; 
B) Desenvolver, gerenciar e usar o conhecimento; 
C) Utilizar sistemas avançados de manufatura, processos, equipamentos e tecnologias; 
D) Integrar as diversas fontes de vantagem competitiva da empresa; 
Critérios de competitividade 
As estratégias de produção são desenvolvidas levando em conta os chamados critérios competitivos que possibilitam uma melhor análise acerca do posicionamento dos produtos e bens, frente às exigências do mercado/clientes. Usualmente são utilizados critérios competitivos básicos tais como: custos, qualidade, inovação, desempenha de entrega, flexibilidade + serviços (controle ambiental e responsabilidade social) 
Custos: produzir com margens de lucro maiores produzir grandes volumes com margens reduzidas 
Qualidade dos produtos; Desempenho de entrega (relação entre fornecedor e cliente): 
. Mobilizar recursos para garantir o trabalho prometido;(Entregar dentro do prazo) 
. Corrigir rapidamente falhas ocorridas; 
. Ter prazos de entrega mais curto que os concorrentes; 
Flexibilidade: relacionada a equipamentos e processos 
. Absorver rapidamente mudanças em lotes de produção; 
. Absorver mudanças no tipo de produtos; 
Inovação: Habilidade da empresa em lançar novos produtos e/ou serviços em curto espaço de tempo 

Todas as partes de qualquer empresa têm seus próprios papéis para desempenhar a fim de se chegar ao sucesso. A função produção produz os bens e serviços demandados pelos consumidores, desta forma deve apoiar a estratégia desenvolvendo objetivos e políticas apropriados aos recursos que administra, fazendo a estratégia acontecer, transformando decisões estratégicas em realidade operacional e devendo fornecer os meios para a obtenção de vantagem competitiva. 
BIBLIOGRAFIA: Moreira, Daniel. Administração da Produção e Operações. 2ª. Edição. São Paulo: Pioneira, 1996. 
Slack, Nigel. Chambers, Stuart. Administração da Produção. 2ª. Edição, São Paulo: Atlas, 2002. 
Ballestero-Alvare, Maria Esmeralda. Administração da Qualidade e da Produtividade: Abordagens Do Processo Administrativo. 1ª Edição, São Paulo, Atlas, 2001. 
CORRÊA, L. H.; CORRÊA, C. A. Administração de Produção e Operações: Manufatura e Serviços – Uma abordagem Estratégica. São Paulo: Atlas, 2004. 694 p. 
PAIVA, E. L.; CARVALHO JR., J. M.; FENSTERSEIFER, J. E. Estratégia de Produção e de Operações: Conceitos, Melhores Práticas e Visão de Futuro. Porto Alegre: Bookman, 2004. 192 p.

A ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

Os conceitos e técnicas que fazem parte do objetivo da Administração da Produção dizem respeito às funções administrativas clássicas (planejamento, organização, direção e controle) aplicadas às atividades envolvidas com a produção física de um produto ou à prestação de um serviço. Os últimos 50 anos constituíram uma época de grandes mudanças na gestão e organização [&hellip;]

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Alavancar sua carreira
Depois de conversar com alguns colegas sobre carreira e crescimento profissional decidi escrever este artigo. O objetivo deste artigo é oferecer dicas para aqueles que ainda estão com dificuldades em entender o que fazer para crescer na carreira, não é uma formula, nem o caminho mágico dos grandes empresários que ficam ricos, estes são raros, são 5% da população brasileira. Refiro-me aqui aos amigos, colegas de escola, de bairro que representam cerca de 80% da população comum do mercado.
Educação
Talvez muitos de vocês não tiveram condições de estudar em uma escola particular, ou com nível elevado de educação, assim como eu, estudaram em colégio publico, que por sinal na minha época era melhor do que hoje, mas enfim...voltando ao principal....a escola publica não ensina bem, os alunos nem sempre demonstram interesse pelo tema, pois não tem base familiar e educação de casa para entender a importância daquela matéria e tema em sua vida futura. A escola não prepara o aluno para o mercado, ela prepara o aluno para saber ler e escrever, fazer operações de matemática, compreender nosso passado evolutivo, geográfico, contextos básicos, que são fundamentais, mas mal aproveitados pelos alunos e mal transmitidos por muitos professore. Claro que sempre existem exceções, de alunos e professores, mas como falei não estou focando nas exceções.
Eu mesmo tive pouco interesse educacional na educação básica, estudava o mínimo pra passar, nunca reprovei ou fiquei de recuperação (Exame), minha mãe me ensinava e me cobrava em casa meus estudos, tive pais que tinham ensino superior e por isso pode ser que consegui pensar um pouco e mudar meu comportamento. Me dei conta que precisava estudar e a importância do meu estudo apenas no início do colegial, quando meus amigos mais inteligentes começaram a fazer cursinhos, estudar para faculdade e eu....estava ainda andando de skate. Percebi que tinha que mudar e me dediquei, pensei em tirar notas altas e buscar o que pretendia fazer na carreia. Escolhi o que eu gostava e podia pagar, afinal eu não tinha chance estudar em faculdade publica, depois de muitos esforços consegui entrar em uma faculdade, pegando dinheiro emprestado do meu avô para pagar a matrícula, e aí a coisa mudou.
Trabalho
Acordei para a vida tarde, meu pai me sustentava, tínhamos um negócio que veio a fechar, e apenas com 17 anos fui pensar em trabalhar, comecei a trabalhar numa indústria graças ao meu tio, que me indicou. No começo era péssimo, ganhava pouquíssimo, pensei em desistir, era um trabalho de auxiliar de produção, trabalhava de domingo a domingo para conseguir dinheiro extra, ia trabalhar de bicicleta, no sol e na chuva. Mas me dediquei, e prosperei, consegui crescer na empresa, consegui ganhar cada vez mais, mudar de cargos e planejei sair da empresa para entrar na minha área de atuação no ultimo ano da faculdade. Comecei uma nova carreira, de novo por baixo, estágio, trabalhos gratuitos, temporários, freelancer até conseguir um emprego bom numa empresa boa, aí a coisa melhorou de novo.
Continuei estudando, fazendo cursos, pós graduação e me aprimorando sempre. Hoje não posso dizer que sou um exemplo que ganho fortunas, mas tenho um bom padrão de vida, como falei no começo, coisa que qualquer um que esta começando gostaria de ter.
Macete
Toda essa história contada e conversada com os amigos recentes em um bate papo me mostraram porque eu consegui alguns objetivos e muitos amigos não conseguiram e hoje com 40 anos são ainda auxiliares e ganham um salário mínimo. O que percebi de diferente: - Eu quando decidi estudar, entendi a importância da educação para minha vida, como ela poderia me ajudar e porque seria bom eu aprender aquilo na época, mesmo que fosse química e ei não gostasse, hoje me deparo com várias situações que mostram a importância do que aprendi e os itens que não aprendi na época. Dedique-se, estudar sempre vai fazer a diferença;
- não tenha medo de perguntar, não tenha vergonha de dizer que não sabe, não avance o tema se esta travado, busque novas informações, novas fontes de consulta, não se acomode esperando o milagre depender de outro, você é o interessado, busque. Nunca paguei um curso de computação gráfica, trabalho com isso, dei aula disso e aprendi tudo, observando, procurando, me dedicando e aprimorando.
- na carreira não faça pouco porque você ganha pouco, faça mais do que você ganha, faça melhor do que os demais que vão permanecer na posição que estão para a vida toda. Perceba, o Neymar nunca jogou mal nas categorias de base porque ganhava pouco, ele jogava mais e mais, e quanto mais jogava mais ganhava, na carreira é assim também, faça mais do que sua função pede, aprenda sempre algo da função superior a sua, prepare-se para ocupara a vaga de quem é seu chefe. Se seu chefe (gestor fica mais bonito e correto do que chefe), é o tipo de pessoa acomodada, folgada que passa tudo pra você, não xingue ele, agradeça ele esta te dando a vaga dele de propósito ou não e você não percebeu. Isso era o que eu fazia pra subir de cargos e salários, eu fazia mais, melhor e se o meu superior não me dava um aumento por ser um tapado e não me enxergar, eu pedia, e justificava o quanto eu poderia fazer ainda mais com outro cargo e salário.
- não se desvalorize, encontraremos pessoas melhores que nós em algumas atividades, afinal lá no inicio mostrei que 20% seguiram caminhos melhores do que nós, não se compare de forma depreciativa com eles, se inspire neles, faça amizade e aprenda com eles; Não se julgue feio, incompetente, menosprezado, não se culpe nem se torture, faz parte do processo de crescimento, não ganharemos todas. Pense positivo, tire lições das derrotas e cresça.
- se conseguir, curta a vida, tenha amigos, visite, converse, vá passear. Não é fácil conciliar tudo, eu mesmo tenho dificuldades nesta parte ainda, mas ajuda muito a sair do stress que o mercado lhe causa.
- Não deseje ser o máximo e nem odeie ser o mínimo, pois tanto o máximo, quanto o mínimo serão sempre relativos. O máximo quase sempre conduz à vanglória de si mesmo, enquanto o mínimo conduz a autocomiseração. Aprenda a amar-se como você é, com aquilo que você tem, com tudo aquilo que já possui, mesmo que seja só a vida!
- busque sempre aprender, itens profissionais, pessoais, educacionais, tenha meta, seja ético, respeite e valorize as pessoas, seja grato aos que lhe deram oportunidades, ajude ao próximo, lute para conquistar sonhos, tenha sonhos possíveis. SEJA DETERMINADO.
- Aprenda a admirar-se sem se tornar egocêntrico ou arrogante! Não inveje nenhuma outra pessoa! Não ocupe-se em admirar posses de uns ou das carências de outros! Ocupe-se em investir todos os dias da sua vida na sua evolução, antes de tudo, como “ser humano”! Ame a justiça, ame ao teu próximo, seja prestativo e paciente, invista no bem! A felicidade é um estado de espírito! Vista–o! A verdadeira felicidade está nas coisas mais simples e, muitas vezes, essas coisas estão tão próximas, mas tão próximas, que não as vemos!
Bom se você leu isso e percebeu que dá trabalho e que não tem interesse em MUDAR, não tem problema, é uma escolha de vida, e cada um faz da vida o que bem entende. Só não fique reclamando da vida quando estivermos em um barzinho comemorando, afinal para cada escolha há uma renúncia.
Desejo a você que leu este artigo, muito sucesso e se eu puder lhe ajudar fique a vontade, entre em contato.

Alavancar sua carreira

Para auxiliar no estudo de demanda de mercado, realizei aqui uma compilação de dados nos quais pretendo de forma simples e objetiva oferecer algumas informações sobre demandas, previsões e suas características.Demanda e seus conceitos •Demanda de Mercado é o volume total que seria comprado por um grupo de clientes definido, em uma área geográfica definida, em período definido, em ambiente de marketing e sob um programa de marketing definido. •Previsão de Mercado: Fração da demanda de mercado total de um determinado produto, a qual se converterá efetivamente em vendas pela empresa. •Potencial de mercado: É o limite a que se aproxima a demanda de mercado, na medida em que os gastos em marketing se tornam máximos. Segundo a American Marketing Association (AMA) é a oportunidade máxima de venda de todos os vendedores de determinado tipo de produto ou serviço. Ou em outras palavras, a capacidade máxima de segmentos de compradores de um mercado comprarem um tipo de produto ou serviço em tempo determinado (específico). •Demanda da empresa: É o share da empresa na demanda de mercado total em determinado período. •Previsão de Vendas da empresa: É o que a empresa espera vender numa determinada faixa de tempo, a partir da determinação da demanda e tendo como base um planejamento de marketing calculado a partir de um ambiente de mercado hipotético. •Quota de Vendas: É a meta de vendas estabelecida para uma determinada linha de produtos, uma unidade da empresa ou um representante de vendas. Tem por objetivo estabelecer alvos e estimular o esforço de vendas. •Orçamento de Vendas: É uma estimativa do que a empresa espera vender. É fundamental para a tomada de decisões de compras, produção e fluxo de caixa da empresa. •Potencial total de mercado: É o volume máximo de vendas que pode estar ao alcance de todas as empresas de um determinado setor em determinado período, sob condições determinadas e diante de esforços de marketing determinados. ESTADOS DE DEMANDA e as tarefas de marketing 1.Demanda negativa: ocorre quando uma parcela significativa do mercado não gosta do produto e até mesmo o evita (ex. vacinas, serviços odontológicos, vasectomias, operações de vesícula; empregadores têm demanda negativa por ex-presidiários e alcoólatras, por exemplo). O QUE A ÁREA DE MAKETING DEVE FAZER?O Marketing deve focar em valorizar os benefícios do produto/serviço. Ou seja, redesenhar o produto/serviço criando uma imagem positiva do mesmo. Deve-se analisar por que o mercado não gosta do produto, e avaliar ações de redesenho do produto, preços mais baixos e promoções positivas, num esforço de mudança de crenças e atitudes. 2.Demanda inexistente: consumidores-alvo podem desconhecer ou não estar interessados em um produto (ex. universitários sem interesse pela assinatura de revistas especializadas, ou de cursos de novas línguas). Os consumidores são, absolutamente, indiferentes ao produto/serviço. O mercado desconhece ou não se interessa pelo mesmo.Exemplos: Novos aplicativos de informática, Novas técnicas de produção ou cultivo, Curso de Yoga, etc...O QUE A ÁREA DE MAKETING DEVE FAZER?É aconselhável ao marketing, nestes casos, sintonizar os benefícios do produto/serviço com as reais necessidades dos consumidores.A tarefa do marketing é encontrar meios de ligar os benefícios do produto às necessidades e aos interesses naturais das pessoas. 3.Demanda latente: muitos consumidores podem ter necessidades não oferecidas por qualquer produto (ex. Edifícios mais seguros, Carros mais econômicos). Há uma forte vontade do mercado por determinado produto/serviço. Também é caracterizado quando muitos consumidores compartilham uma necessidade que nenhum produto equivalente é capaz de satisfazer plenamente. O QUE A ÁREA DE MAKETING DEVE FAZER?Deve-se mensurar o tamanho da demanda e, quando substancial, desenvolver produtos para satisfazer os consumidores. Neste caso, deve ser usado o marketing de desenvolvimento. 4.Demanda em declínio: Quando a demanda diminui gradativamente em relação à demanda anterior. Toda empresa costuma se deparar com o declínio da demanda sobre seus produtos (ex. fiéis da igreja católica, carros que consomem muito combustível). O QUE A ÁREA DE MAKETING DEVE FAZER?O Marketing deve identificar as causas do declínio, estudar e desenvolver estratégicas para reverter à queda para que o produto/serviço seja redesenhado e determinar se a demanda poderá ser reestimulada com novos mercados-alvo, mudanças na característica do produto ou comunicações mais eficazes. Utilizar o marketing de revitalização (criativo). 5.Demanda irregular: Quando há sazonalidade na procura diária, mensal, semestral ou anual. (ex. bancos cheios no horário do almoço, produtos que vendem muito em determinadas estações e quase nada em outras, Museus, Cinemas, Shoppings etc.) O QUE A ÁREA DE MAKETING DEVE FAZER?O marketing deve buscar estratégias para modificar o padrão de demanda, com preços mais flexíveis, oferecendo descontos, promoções e outros inventivos nos dias de pouco movimento para sincronizar a demanda. Chama-se sincromarketing. 6.Demanda plena: ocorre quando as empresas estão satisfeitas com seu volume de negócios. Ou seja, quando o volume de consumidores é satisfatório para a organização. (ex. Telefones e Celulares)O QUE A ÁREA DE MAKETING DEVE FAZER?O Marketing deverá manter o nível de demanda apesar das mudanças dos clientes e da crescente concorrência, mantendo ou melhorando a qualidade e medindo regularmente a satisfação dos clientes e ficar atento ao comportamento dos consumidores para eventuais mudanças. 7.Demanda excessiva: Como o nome já diz, esta demanda é caracterizada pelo excesso na procura. O volume de consumidores é sempre maior do que a empresa pode/deseja atender. (ex. Jogos de finais de campeonatos, shows de artistas famosos, baladas muito procuradas, etc)O QUE A ÁREA DE MAKETING DEVE FAZER?O papel do marketing é executar o que chamamos de“demarketing”. Ou seja, aconselha-se desencorajar os clientes menos rentáveis a adquirir o produto/serviço. Quando uma empresa, por alguma razão estratégica, decide diminuir temporária ou permanentemente uma demanda, toma ações de demarketing, que podem ser gerais (desestímulo da demanda total, aumentando preços e reduzindo promoções) ou seletivas (reduzindo a demanda que vem de parcelas do mercado menos lucrativas e que necessitam menos do produto). 8.Demanda indesejada: É toda a procura por produto/serviços prejudiciais à saúde, sociedade ou meio-ambiente. Produtos prejudiciais à saúde atrairão esforços de marketing para desestimular seu consumo. (Exemplos: Bebidas alcoólicas, Cigarros, Armas de fogo, Filmes pornográficos com menores)O QUE A ÁREA DE MAKETING DEVE FAZER?A tarefa do marketing é fazer com que as pessoas que apreciam esse tipo de produto deixem de consumi-lo, por meio de ferramentas como mensagens amedrontadoras, preços elevados e disponibilidade reduzida. Executar o marketing de eliminação. Valor e satisfação Todo produto ou oferta é aquele que satisfaz as necessidades ou desejos de quem os compra.Valor é a razão entre o que o cliente recebe e o que ele dá. O cliente recebe benefícios e assume custos.Como poderá um profissional de marketing aumentar o valor da oferta para os seus clientes?Valor = Benefícios= Benefícios práticos+benefícios emocionais custosCustos: monetários+tempo+energia+psicológicos Estratégias de aumento de valor:<ul><li>-Aumento de benefícios</li><li>-Redução de custos</li><li>-Aumento de benefícios e redução de custos</li><li>-Aumento de benefícios em proporção maior que o aumento de custos</li><li>-Redução dos benefícios em proporção menor que a redução de custos</li></ul>

Demanda de mercado

Desde 19 de maio foi publicada no Diário Oficial de São Paulo a lei que proíbe as sacolas descartáveis, sancionada um dia antes pelo prefeito Gilberto Kassab. Desde então, as sacolinhas viraram motivo de polêmica, pois a decisão da Câmara causou descontentamento, principalmente, nos setores que trabalham com este material.
A previsão era que a lei entrasse em vigor janeiro de 2012, até lá os estabelecimentos e os consumidores deveriam adequar-se. Uma das medidas previa que as lojas fixassem cartazes de 40cm x 40cm, com a mensagem "Poupe recursos naturais! Use sacolas reutilizáveis". Os estabelecimentos deveriam também estimular o uso destas sacolas.
Mensagens com classificações de oxidegradáveis, oxibiodegradáveis, degradáveis, fotodegradáveis e biodegradáveis ou qualquer tipo de texto que indique uma suposta vantagem ecológica também estão proibidas segundo a lei.
 Agora a Lei Municipal 15.374, que proíbe a distribuição gratuita de sacolas plásticas nos estabelecimentos comerciais de São Paulo, foi suspensa provisoriamente pelo Tribunal de Justiça. A liminar foi concedida na última quarta-feira (29) pelo Sindicato de Material Plástico de São Paulo.
As leis aplicadas em diversas cidades brasileiras contra o uso das sacolas plásticas levantaram uma série de questionamentos por parte dos consumidores e abriram caminho para o mercado publicitário a favor ou contra a sacolinha.
 Sabemos que as sacolas de plástico demoram pelo menos 300 anos para sumir no meio ambiente. Em todo o mundo são produzidos 500 bilhões de unidades a cada ano, o equivalente a 1,4 bilhão por dia ou a 1 milhão por minuto. No Brasil, 1 bilhão de sacolas são distribuídas nos supermercados mensalmente - o que dá 66 sacolas por brasileiro ao mês. Porém Uma garrafa PET demora no meio ambiente cerca de 400 anos para se degradar, além de prejudicar a decomposição pois impermeabiliza certas camadas de lixo, não deixando circularem gases e líquidos. Então porque não há uma campanha forte de proibição de garrafas PET?
 Os usuários, que há muitos anos reaproveitavam as sacolas plásticas, distribuídas gratuitamente nos supermercados, como sacos de lixo, se perguntam quais são as alternativas plausíveis para o descarte de resíduos, diante das constantes proibições.
 No bairro de Lesseps, em Barcelona não passam caminhões de lixo, pois cerca de 30% da capital catalã conta com a chamada coleta pneumática. Nesse moderno sistema, os moradores depositam os sacos de lixo em escotilhas e o material é transportado por uma tubulação subterrânea até uma central de coleta. A 5 metros da superfície, os detritos de casas, escritórios e hospitais são sugados ao longo de 113 quilômetros de tubos, numa velocidade de 70 quilômetros por hora.
 Ao chegar à periferia da cidade, o lixo é armazenado em contêineres e levado a uma usina de triagem, ainda mais distante do centro. Latas, papéis e plásticos são reciclados. Enquanto isso, o produto orgânico é transformado em combustível para mover turbinas que produzem eletricidade. Outras vantagens desse modelo são ruas mais limpas, cheirosas e silenciosas. A coleta pneumática funciona em Barcelona desde os Jogos Olímpicos de 1992. Foi criada para servir a Vila Olímpica e hoje atende 324.000 moradores.
 E no Brasil? Em Curitiba tem uma alternativa interessante, mas até que isso seja aplicado em todo o Brasil, creio que já não estaremos mais aqui.
Sem o plástico, não haveria computadores, TVs, celulares, seringas descartáveis, bolsas de soro e de sangue para salvar vidas. O plástico tornou os automóveis mais leves, reduzindo a emissão de CO2, causador do efeito estufa. As sacolas plásticas são reutilizáveis, práticas, higiênicas e têm múltiplos usos. São particularmente importantes para 80% dos consumidores que fazem uso destas para descarte de lixo em casa, e que na ausência desta sacolinha irá comprar sacos plásticos de lixo. Claro que o ideal é utilizar sacola retornável, mas existem casos em que elas não podem ser utilizadas, com em açougues, peixarias e outros casos em que por ser molhado, o produto contamina a sacola retornável. Nesses casos, o ideal é o uso da sacola oxibiodegradável, que em 18 meses terá se biodegradado, restando apenas água, uma pequena quantidade de CO2 e biomassa.
 E por falar em sacos de lixo, este é um outro tema interessante, porque banir as sacolinhas e não banir os sacos de lixo? Será que alguma empresa irá se beneficiar com a extinção das sacolas? E as lojas de shoppings e grandes magazines irão substituir as sacolas plásticas por de papel? Até acredito que este deva ser o foco, mas por que ninguém enfatiza este mercado ainda, só por ser menor? Mas quem fabrica sacola para um, fabrica para outro, portanto creio que todos os que usam estas sacolas deixarão de usar.
 Todos nós usamos as sacolinhas em casa, afinal no Brasil não temos ainda cultura de uso dos trituradores de lixos em todas as casas, e desta forma os lixos orgânicos são separados e depositados nesta sacolinha que são enviadas aos lixões. Imaginem se fosse sacolinhas de pano ou papel, onde você joga bagaços de restos alimentares, até mesmo lixos diversos úmidos, como você transporta isso até uma lixeira? Hoje não temos alternativas as sacolas que cumpram seu papel com eficácia.
 Em São Francisco, as sacolas de plástico foram banidas. Somente as feitas de produtos derivados do milho ou de papel reciclado podem ser usadas. Outra solução é a cobrança de uma taxa por sacola, como acontece na Irlanda desde 2002. O dinheiro é revertido em projetos ambientais. No Brasil as taxas já são embutidas nos preços e tem supermercado que cobra ao final por sacola usada, ou seja, cobrança duplicada, e o dinheiro vai para o lucro do estabelecimento.
 Parte da indústria se aproveita da dúvida dos consumidores para vender a idéia de que as sacolas oxibiodegradáveis ou biodegradáveis são opções mais ecológicas para substituir as sacolas plásticas tradicionais. No entanto, especialistas alertam que nem sempre a imagem vendida condiz com a realidade.
 Sacolas Oxibiodegradáveis 
 No Brasil, a principal alternativa são as sacolas de plástico oxibiodegradáveis. Elas vêm com um aditivo químico que acelera a decomposição em contato com a terra, a luz ou a água. O prazo de degradação é até 100 vezes menor - ou seja, uma sacola leva apenas três anos para desaparecer. O governo do Paraná distribui gratuitamente essas sacolas.
 Ainda sendo alvos de estudos, pois sua eficiência é considerada "obscura". Essa falta de comprovações motivou o ex-governador de São Paulo José Serra a vetar um projeto de lei que tornava o uso desse produto obrigatório, para substituir os modelos tradicionais. Além disso, diversos especialistas se mostram contra a utilização das sacolas oxibiodegradáveis. Nem Inglaterra nem Canadá, países que inventaram esse aditivo oxidegradável, adotaram a tecnologia. Por quê o Brasil empregaria essa técnica?
 No projeto "Fotodegradação e fotoestabilização de blendas e compostos poliméricos", do professor Guilherme José Macedo Fechine (Universidade Mackenzie), mostra que apesar de se decompor em micropartículas, este tipo de plástico não é consumido por fungos, bactérias ou protozoários, uma das características essenciais para garantir que os resíduos realmente serão eliminados do ambiente.
 A mesma opinião é compartilhada pelo especialista norte-americano Joseph Greene, que realizou o estudo responsável por impedir que a Califórnia adotasse o plástico oxibiodegradável. A pesquisa mostra que esses resíduos não se desintegram, apenas se tornam invisíveis aos olhos. Mas mesmo que não se desintegrem já é um grande avanço até que se possa conseguir melhores alternativas.
 Segundo Fechine, a única diferença entre o polímero oxibiodegradável e o comum é o tempo de fragmentação, menor no primeiro caso. Mas, em termos ambientais não existe benefício algum. O que eu discordo, basta manter um lixão por 2 anos com sacolinhas normais e outro apenas com sacolinhas de fotodegradação e verificar quais ainda possuem sacolinhas. O pior de tudo é que o lixo estará lá nos dois casos e este lixo que deveria ser o foco esta sendo deixado para segundo plano. O foco deveria ser, como iremos reduzir a produção de lixo e como iremos melhorar o processo de armazenagem do mesmo.
 Sacolas Biodegradáveis 
 A palavra biodegradável também tem se tornado marca registrada nos carimbos das sacolas plásticas. Na maioria dos casos, ela exerce apenas uma função publicitária, para vender a imagem de que o item é ecológico.
Segundo o Instituto Sócio-Ambiental dos Plásticos (Plastivida), os materiais realmente biodegradáveis são aqueles provenientes de fontes naturais, capazes de ser totalmente consumidos por microorganismos e que se degradam em até 180 dias.
 O Instituto alerta também para os perigos dessas propagandas, que distorcem o impacto real dos materiais no meio ambiente e que dessa forma incentivam o consumidor a não buscar alternativas para os resíduos que produz. Há pesquisas que mostram o contrário do que foi divulgado por entidades que representam os interesses comerciais das petroquímicas, afirmando que o produto é uma alternativa segura e testada. "As sacolas oxibiodegradáveis contêm aditivas e tecnologia que aceleram a degradação do plástico convencional, sem contar que as oxi custam quase dez vezes menos que um plástico biodegradável. Isso está comprovado cientificamente por laboratórios de credibilidade no país".
 Soluções
O uso das sacolas plásticas deve ser motivo de constante preocupação entre os consumidores, que precisam ser incentivados a criar essa consciência ecológica. O problema não esta na sacola plástica e sim na cultura de quem enche esta sacola com lixo e joga em rios, mares e ruas. Se a população não tem cultura para praticar atos mais sociáveis, nossa fraca forma de governo pune todos que são corretos? As novas legislações, que seguem modelos já aplicados em outros países, é uma das maneiras de fazer o consumidor refletir, mesmo que forçadamente, sobre os impactos das sacolas plásticas no meio ambiente. Porém refletir não é punir agressivamente todos os que procuram separar lixos, usam o menor número possível de sacolas a pagarem pela omissão de práticas de coleta das prefeituras.
 As alternativas apresentadas, oxibiodegradáveis e biodegradáveis, já foram cogitadas como possíveis soluções, mas hoje se sabe que resolver esse problema não é uma tarefa simples. Lembre sempre dos 3Rs: reduzir, reutilizar e reciclar, se adotarmos estes itens não se faz necessário banir um mercado por interesses particulares, porém para que os 3Rs sejam adotados faz-se necessária campanhas de educação e conscientização nas novelas, jornais, sites, escolas e agentes de saúde.
 Se a reciclagem dos sacos plásticos ainda é pouco atraente para o mercado devido aos altos custos do processo, as empresas devem procurar produzir plásticos derivados de outros materiais.
 A Usina da Pedra, em Serrana, região de Ribeirão Preto (SP), é o principal pólo de produção de plástico derivado de açúcar de cana do País. Em meio à vasta área de plantações de cana funciona, desde 2002, uma fábrica-piloto de PHB. PHB abrevia polihidroxibutirato, nome de um composto orgânico, sintetizado por bactérias que se alimentam de açúcar, com propriedades similares aos plásticos — que também são compostos orgânicos, mas derivados do petróleo. Outras alternativas são optar pelos saquinhos feitos de jornal para o lixo seco e utilizar trituradores no caso do lixo orgânico.
 Escolha a sua forma de contribuir com o meio ambiente e com a sustentabilidade. Faça sua escolha e tome partido em usar ou não as sacolinhas. Twitte sua opinião: #sacolinhas
 Contato: <a href="http://www.wagnergonsalez.ppg.br">www.wagnergonsalez.ppg.br</a>
Twitter: @wdabliw
 Autor: Wagner Gonsalez Fontes:
Ciclo Vivo,
www.agora.uol.com.br/saopaulo/ult10103u938011.shtml
<a href="http://planetasustentavel.abril.com.br/noticia/atitude/conteudo_255967.shtml">http://planetasustentavel.abril.com.br/noticia/atitude/conteudo_255967.shtml</a>

Sacolinhas plásticas: como evitá-las?

A pressão no trabalho nem sempre vem do chefe, das metas ou das cobranças externas. Muitas vezes, ela nasce dentro do próprio profissional, que sente necessidade de responder rapidamente a todas as mensagens, entregar antes do prazo, antecipar problemas, estar sempre disponível e provar seu valor o tempo todo.



Mesmo quando ninguém está cobrando diretamente, esse profissional continua se cobrando. A agenda cheia passa a ser vista como sinal de importância, o descanso parece perda de tempo, delegar tarefas gera insegurança e dizer “não” parece falta de comprometimento.



Essa cobrança constante pode se disfarçar de ambição, responsabilidade e alta performance. Afinal, buscar crescimento e excelência não é um problema. O problema aparece quando a régua interna deixa de ter limites e o profissional passa a acreditar que precisa estar sempre produzindo, acelerado e disponível.



Com o tempo, a busca por resultados deixa de gerar satisfação e começa a consumir energia. A pessoa pode ter dificuldade para se desconectar do trabalho, sentir culpa ao descansar e permanecer em estado de alerta mesmo fora do expediente. O corpo está em casa, mas a mente continua presa às tarefas, mensagens e preocupações do dia seguinte.



Os dados ajudam a dimensionar esse problema. Segundo a Organização Mundial da Saúde, a ansiedade e a depressão provocam a perda de aproximadamente 12 bilhões de dias de trabalho por ano, com um impacto estimado em US$ 1 trilhão na produtividade global. Esses números mostram que a saúde mental não é apenas uma questão individual, mas também um tema importante para as empresas e para a sociedade.



A cultura da disponibilidade permanente é um exemplo. Responder a uma mensagem fora do horário pode parecer uma atitude isolada de comprometimento. Porém, quando isso se torna uma expectativa, cria-se um ambiente em que a urgência passa a fazer parte da rotina. O profissional sente que precisa estar acessível o tempo todo para não parecer desinteressado ou improdutivo.



Por isso, alta performance não deve ser confundida com pressão permanente. Delegar tarefas, por exemplo, não significa abandonar responsabilidades. Significa distribuir conhecimento, desenvolver a equipe e evitar que a operação dependa de uma única pessoa. Da mesma forma, dizer “não” a uma demanda



pode ser uma forma de proteger a qualidade do trabalho e impedir que as prioridades sejam constantemente substituídas por novas urgências.



Os líderes também têm um papel fundamental. É possível cobrar resultados sem transformar a cobrança em uma cultura de medo ou disponibilidade total. Para isso, é necessário estabelecer expectativas claras, respeitar os períodos de descanso, reconhecer limites e avaliar não apenas o volume de entregas, mas também as condições em que elas são realizadas.



A performance sustentável depende de ritmo, clareza e maturidade. É preciso aprender a administrar não apenas tarefas, mas também energia, expectativas e prioridades. O objetivo não deve ser produzir no limite todos os dias, e sim entregar com qualidade e consistência ao longo do tempo.



No fim, a pergunta talvez não seja quanto mais podemos fazer. A pergunta mais importante é quanto conseguimos entregar sem precisar viver permanentemente no limite.



Alta performance não deveria ser uma corrida contra nós mesmos.

A ansiedade de alta performance: quando a maior pressão vem de dentro

Durante muito tempo, conhecimento foi poder. Depois, a internet tornou o conhecimento acessível. Saber pesquisar, encontrar informação e transformá-la em trabalho passou a ser uma competência básica.Agora, a inteligência artificial muda novamente as regras. Ela escreve, analisa, resume, cria, programa e produz em segundos. Se todos podem fazer isso, o que ainda nos diferencia?A resposta pode estar justamente naquilo que a tecnologia não resolve sozinha: a capacidade de pensar.&nbsp;A inteligência artificial está tornando a execução mais barata, rápida e acessível. Isso é extraordinário. Mas também significa que executar bem, por si só, será cada vez menos suficiente para construir uma vantagem profissional.Quando todos tiverem acesso às mesmas ferramentas, o diferencial estará em quem consegue fazer melhores perguntas, conectar informações que parecem desconectadas, identificar riscos que não aparecem na primeira resposta e transformar informação em decisão.É por isso que o debate sobre IA não deveria ser apenas sobre ferramentas. Estamos falando sobre julgamento, repertório, sobre pensamento crítico, criatividade e, principalmente, sobre responsabilidade.Porque a IA pode sugerir uma estratégia, escrever um diagnóstico ou apontar um caminho. Mas alguém ainda precisa decidir se aquele caminho faz sentido e assumir as consequências quando a decisão estiver errada. Esse é um ponto que merece atenção.Existe uma corrida para aprender a usar a próxima ferramenta, dominar o próximo prompt, testar o próximo agente de IA. Tudo isso é importante, mas ferramentas mudam rapidamente.A capacidade de pensar não sai de versão. Talvez por isso a pergunta mais importante seja: “O que eu consigo fazer melhor porque tenho IA ao meu lado?” A resposta não deveria ser apenas “produzir mais”, Se a tecnologia nos devolve tempo, precisamos decidir o que fazer com ele.Podemos preencher esse espaço com mais tarefas, mais reuniões, mais entregas e mais velocidade. Ou podemos usá-lo para pensar melhor, fazer perguntas que ainda não têm respostas, compreender problemas com mais profundidade, conversar com pessoas e tomar decisões mais conscientes.&nbsp;Essa talvez seja a grande oportunidade da inteligência artificial - não nos tornar máquinas mais eficientes, mas nos permitir ser mais humanos no trabalho.É provável que saber usar IA deixe de ser um diferencial. Assim como hoje ninguém se destaca profissionalmente apenas porque sabe usar uma planilha ou fazer uma apresentação. A régua vai subir.A inteligência artificial pode democratizar a capacidade de executar. Mas não democratiza automaticamente a capacidade de julgar.&nbsp; E talvez seja justamente aí que esteja o próximo grande diferencial profissional: Não em quem sabe mais sobre IA, mas em quem sabe pensar melhor com ela.Porque, em um mundo com respostas cada vez mais fáceis, boas perguntas e a coragem de agir a partir delas serão cada vez mais valiosas.&nbsp;

Se todo mundo usa IA, onde estará o verdadeiro diferencial profissional?

Por Juliana Starosky, Psicóloga da Carreira | Criadora da Metodologia STAR para Marca Executiva, Reputação e Transição de C-Levels e Lideranças | Fundadora da Starosky Consultoria | Headhunter da Carreira®Essa semana, em uma conversa com um executivo C-Level que estou assessorando, surgiu uma dúvida que considero muito comum entre profissionais seniores.Ele havia recebido o contato de um headhunter de uma grande consultoria de Executive Search, mas já conhecia outra pessoa da mesma empresa. Então me perguntou se deveria marcar uma conversa ou se poderia parecer estranho procurar outro consultor daquela consultoria.Eu disse para marcar, é claro!Conhecer um headhunter de uma consultoria não significa ser conhecido pelos demais profissionais que trabalham nela. E, quando falamos de Executive Search, esse detalhe importa bastante, lembre sempre disso.Eu já estive do outro lado da mesa, trabalhei como headhunter antes de passar a atuar diretamente com carreira, marca e reputação de executivos. Naquela cadeira, conheci muita gente. Entrevistei profissionais excelentes, participei de mapeamentos, conversei com candidatos que chegaram até as etapas finais de processos e mantive contato com executivos de diferentes mercados.Mas, existe uma coisa que quem está do outro lado nem sempre percebe. O volume de pessoas que passa pela vida profissional de um headhunter é enorme.Além das entrevistas, existem os projetos sendo conduzidos, novos mapeamentos, conversas com clientes, referências, pesquisas de mercado, indicações e profissionais que procuram espontaneamente as consultorias. A própria AESC, associação internacional de Executive Search, define esse trabalho a partir da busca por executivos que atendam a critérios bastante específicos definidos pela empresa contratante. A associação também reforça a importância da construção de relacionamento com executivos seniores dentro da atividade de pesquisa e Executive Search.Por isso, quando você pensa “eu já fui entrevistado por ele, certamente ele lembra de mim”, eu teria algum cuidado com essa certeza.Ele pode lembrar, mas também pode não lembrar. E isso não significa que você não tenha sido relevante ou que a conversa não tenha sido boa. Significa apenas que, depois de você, vieram muitos outros profissionais, outros projetos e outros contextos.Eu mesma vivi isso como headhunter. Alguns profissionais permaneciam muito claros na minha memória porque eu conseguia associá-los rapidamente a determinado tipo de negócio, setor, experiência ou problema. Com outros, mesmo tendo uma carreira excelente, essa associação era menos clara.E aqui está, para mim, uma das questões centrais quando falamos de relacionamento com headhunters. Não basta conhecer pessoas. É preciso ajudá-las a entender por que deveriam lembrar de você. Vejo esse problema com frequência entre CEOs, C-Levels e diretores que chegam até mim.São profissionais que passaram vinte ou trinta anos trabalhando muito, entregando resultado, liderando pessoas, resolvendo problemas dentro de empresas importantes e construindo carreiras muito consistentes. Só que boa parte dessa energia ficou concentrada dentro das empresas em que estavam.Quando começam a olhar para o mercado, percebem que construíram uma carreira forte, mas pouco relacionamento fora dela.Um C-Level que assessorei reconheceu justamente isso. Depois de &nbsp;muitos anos de carreira consolidada, percebeu que o seu networking havia se tornado uma fragilidade porque durante muito tempo sua atenção esteve voltada quase exclusivamente para a empresa onde trabalhava e poucos contatos fora.Em outro atendimento, uma executiva chegou a uma conclusão parecida. Ela me disse que demorou para entender que, principalmente quando você começa a ocupar posições mais altas, não é apenas a entrega que conta. A qualidade das relações que você construiu ao longo da carreira também pesa.Isso não significa substituir competência por relacionamento, mas sim: entender que competência que ninguém conhece tem alcance limitado. E, o maior erro é pagar por relacionamentos, quando se busca uma transição de carreira.É por isso que tenho certa resistência quando networking é tratado como uma tarefa operacional ou como se fosse preciso subir em um palco. Muitos executivos me dizem, “Juliana, eu não sou de palco, não sou marketeiro”. Só que relacionamento não começa no palco. Você faz isso todos os dias com sua esposa ou marido, seus filhos, amigos, colegas de trabalho, clientes, pessoas que encontra pelo caminho. Networking, no fim, é relação. O erro é transformar algo humano em uma obrigação artificial.Você não precisa colecionar headhunters. Precisa construir relações com pessoas que façam sentido para a sua carreira. E isso começa por uma pergunta anterior, que muitos profissionais pulam.- O que exatamente você quer que o mercado associe ao seu nome?- Se eu perguntar hoje para alguém que conhece você qual problema de negócio você sabe resolver muito bem, essa pessoa saberia responder?- Se surgir uma busca por um CFO para uma empresa passando por reorganização financeira, alguém lembraria de você?- Se uma empresa precisar de um COO para transformação operacional, alguém faria essa associação?- Se aparecer uma cadeira de CEO para uma companhia em expansão, reestruturação ou mudança de modelo de negócio, seu nome faria sentido na conversa?É dessa memória que estou falando, não de ser conhecido por ser conhecido.Isso também explica por que eu não aconselho um executivo a concentrar todo o relacionamento em uma única pessoa dentro de uma consultoria ou empresa.Grandes empresas de Executive Search possuem consultores diferentes, carteiras diferentes, clientes diferentes e especializações que podem mudar ao longo do tempo. A AESC descreve o Executive Search como um trabalho feito sob mandato exclusivo do cliente e voltado a uma necessidade específica de liderança. Ou seja, o headhunter está olhando para aquilo que aquela empresa precisa naquele momento.Você pode ter um excelente relacionamento com uma pessoa e, ainda assim, uma busca muito aderente ao seu perfil cair na mesa de outra.Por isso, naquela conversa que contei no começo, minha orientação foi simples: fale com ele!Muitos executivos só procuram headhunters ou começam a se relacionar com o mercado quando precisam deles. O mesmo acontece com o posicionamento de marca, deixam para pensar em como querem ser percebidos justamente quando já estão em transição. O problema é que reputação não se constrói na urgência. Ela vem da forma como você se posiciona, se relaciona e é lembrado ao longo da carreira.Passam anos sem conversar com ninguém e, quando acontece uma demissão ou quando decidem sair da empresa, começam a reativar todos os contatos ao mesmo tempo.A mensagem muda de tom na hora.“Estou olhando o mercado.”“Você tem alguma posição?”“Posso compartilhar meu currículo?”“Você faz job hunting?”“Qual é a sua taxa de recolocação?”"Você pode compartilhar meu currículo com a sua rede?"É nesse momento que o relacionamento deixa de ser relacionamento e passa a carregar urgência e a ansiedade toma conta da razão. E, para um CEO ou C-Level, isso pesa ainda mais. Boa parte das posições desse nível nem chega a ser anunciada publicamente, e entre as vagas divulgadas ainda existe o problema das chamadas vagas fantasmas, publicadas sem uma intenção real ou imediata de contratação. Por isso, esperar a necessidade aparecer para começar a se movimentar costuma ser tarde demais.Não existe nada errado em dizer que você está disponível. O problema é quando essa é a única razão pela qual aquela relação existe. Relacionamento profissional precisa começar antes da necessidade.Durante meus anos como headhunter, vi profissionais extremamente competentes que tinham enorme dificuldade para explicar o próprio valor.Em um dos atendimentos que conduzi este ano, relembrei justamente situações que vivi naquela época. Profissionais muito fortes tecnicamente acabavam perdendo oportunidades para outros com menos experiência, mas que conseguiam mostrar melhor o que haviam feito, como pensavam e de que maneira poderiam contribuir com aquela empresa.Eu não gosto de chamar isso de “saber se vender”.Para mim, marca pessoal não é autopromoção, mas clareza de seu valor.Quanto mais sênior você se torna, mais difícil pode ser explicar sua própria carreira porque você acumulou muita coisa. Foram empresas, áreas, projetos, crises, mudanças, decisões, equipes, erros, acertos, aquisições, resultados e anos de experiência.Quando alguém pergunta “me fale sobre você”, muitos executivos tentam colocar vinte anos em quinze minutos.A pessoa que está ouvindo precisa fazer um esforço enorme para descobrir qual é o fio que liga tudo aquilo.Recentemente, uma executiva me disse que havia feito tantas coisas ao longo da carreira que já não sabia exatamente como definir quem era profissionalmente e onde poderia gerar mais valor.O que ela me disse, representa muita gente que chega até mim. Não são profissionais sem repertório, mas justamente o contrário. Eles têm repertório demais e precisam aprender a organizar tudo isso para que o mercado consiga compreendê-los de forma clara sobre o que querem hoje.É aí que marca e relacionamento se encontram.Você pode conhecer vinte headhunters de consultorias renomadas em Executive Search, mas se cada um tiver uma leitura diferente sobre quem você é, existe um problema.Da mesma forma, você pode ter um LinkedIn impecável, mas, se não construiu relações ao longo da carreira, seu perfil pode até ser visto, só não necessariamente será lembrado.Você não precisa se relacionar com um headhunter pensando no que ele pode fazer pela sua carreira hoje. O ponto é outro, ele entende quem você é, o que você entrega e em que tipo de situação deveria lembrar do seu nome?É assim que trabalho com os executivos que assessoro. Primeiro vem a clareza sobre quem é esse profissional, o que quer e quais problemas sabe resolver. Depois, faz sentido aproximá-lo das pessoas certas.Se você já conhece alguém de uma consultoria, ótimo. Mas não precisa ficar restrito a essa única relação. Converse com outros profissionais quando houver contexto, mantenha proximidade, tome cafés, compartilhe algo relevante e, quando puder, também ajude.O que não faz sentido é aparecer apenas quando precisar.Uma carreira forte, sozinha, não constrói uma reputação forte. O headhunter faz uma leitura ampla de você, da sua experiência, comunicação, escuta, resultados e forma de se posicionar, sempre considerando o que o cliente precisa naquele momento. Alguns serão mais empáticos, outros mais objetivos, cada um com seu estilo, mas muitos podem ser uma ponte importante entre você e oportunidades que nem sempre chegam ao mercado.Você não controla quando uma posição executiva vai surgir, quem conduzirá a busca ou quais nomes entrarão no primeiro mapeamento.Mas pode cuidar para que, quando essa conversa acontecer, o seu nome tenha significado.Se uma busca muito aderente à sua carreira chegasse hoje à mesa de um headhunter que conhece você, ele saberia por que deveria lembrar do seu nome?Até o próximo artigo!Quem souSou Juliana Starosky, Psicóloga da Carreira | Criadora da Metodologia STAR para Marca Executiva, Reputação e Transição de C-Levels e Lideranças | Fundadora da Starosky Consultoria | Headhunter da Carreira®.

A ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

Wagner de Paula Gonsalez

Do ensino médio a R$ 1,2 bilhão: a construção da FlyBy | Café com ADM #510

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Sobre o autor

Wagner de Paula Gonsalez

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