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Neste mercado tão necessitado de profissionais com iniciativa, bom relacionamento interpessoal, facilidade de comunicação&#8230;[e etc&#8230;etc&#8230;], eu conclamo uma qualidade muito esquecida, porém essencial na vida coorporativa: a arte de calar-se. Shopenhauer, em todo o seu conhecimento filosófico, escreveu sobre a arte de ter razão, a arte de ser feliz, se insultar, de lidar com as mulheres. Mas, a arte do silêncio, esta, passou batida à sua biografia. Afinal, por ser rara, logo não é fácil. Manter-se em silêncio diante do autoritarismo (e muitas vezes, da burrice) de um chefe, cliente ou colega de trabalho é para poucos [eu uma falante de primeira, então!]. Entretanto, saber o momento exato de engulir as palavras e deixar o silêncio &#8220;falar&#8221; [???] por você pode evitar problemas maiores. O mal estar causado por palavras mal-ditas[com trocadilho mesmo] pode manchar para sempre sua vida profissional. Recentemente, uma colega nervosa com a brincadeira feita numa festa de fim de ano, não poupou palavras e desceu o sarrafo gramatical [não muito condizente com as normas de etiqueta]. Resultado: queimada para os colegas e tachada de grossa e mal educada. Claro que eu não estou falando de omissão ou de ser passivo. O que digo é: devemos ter cuidado com as palavras, e quando necessário, economizá-las. Evite bater boca, mesmo se achando certo. Falar mal dos outros então, nem pensar&#8230; Use a inteligência emocional para orientar o momento em que falar não é a melhor opção.
Por isso, já dizia minha vó em sua sabedoria popular: a palavra é prata, e o silêncio é ouro&#8230; Ficar quieto está em alta na bolsa de valores coorporativa!

A arte de calar-se

Se a palavra é prata, o silêncio é ouro. Adicione esta regra na seu dicionário de etiqueta coorporativa.

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Há 3 anos, resolvi fazer minha monografia sobre classe CDE e as estratégias de marketing usadas para atingir este público. Na época [não tão antiga assim] era mais complicado achar material pra compor a literatura bibliográfica. Na verdade, sobre o assunto só consegui 2 livros nacionais [de Edgar Barki, Juraci Parente e Sérgio Nardi] e o estrangeiro Prahalad, além de poucas matérias com informações realmente relevantes e diferenciadas. Talvez até então, não se via a força que a classe CDE significaria á economia. Hoje a história é diferente: em todas as revistas chovem matérias e hoje encontramos mais literatura acadêmica especializada. Além disso, as grandes redes de varejo de alimentos se jogaram com tudo para atender este consumidor, através do lançamento de novas bandeiras: o mercado também começou a enxergar a classe com o devido respeito.
Segundo o site mundo do marketing, a classe DE foi a principal alavanca de consumo de bens duráveis no terceiro trimestre de 2009, segundo um estudo da Latin Panel. Comparado com o mesmo período do ano passado, houve crescimento de 16,8% no volume médio, enquanto a classe C registrou aumento de 7,7% e a AB 5,2%. A pesquisa é feita com base em mais de 70 categorias que mostram que o Gasto Médio do consumidor cresceu 10,7% no período se comparado ao mesmo período de 2008. A classe DE obteve 14,3% de aumento de gastos contra 9% na classe AB e 8,4% na classe C. Entre os bens duráveis, a categoria de alimentos foi a que mais cresceu, com aumento de 13,8% em volume médio no mesmo período. Outro dado do estudo da Latin Panel mostra que o consumidor da classe C está comprando novas categorias, já que o número pulou de 19 itens em 2008 para 23 este ano. Já a classe DE o salto foi de 15 para 18 produtos. No período de janeiro a setembro deste ano, o consumo de bens não duráveis cresceu também devido às classes DE. Para a baixa renda a expansão foi de 17% no volume médio comprado e ficou a frente da classe C com 9% e AB com 7%.
Resumindo: quem quiser melhorar seu rendimento de vendas, principalmente nos segmentos varejistas, terá que abrir o olho pra este segmento que é a bola da vez.
 Fonte dos dados: Site mundo do marketing. Crédito da imagem: Site Cliente s/a Publicado também em <a href="http://marketingnodiva.blogspot.com/2009/12/classe-cde-enfim-o-respeito-do-mercado.html">http://marketingnodiva.blogspot.com/2009/12/classe-cde-enfim-o-respeito-do-mercado.html</a>

Classe CDE, enfim o respeito do mercado.

Empresas são pessoas... Claro, isso você já sabe: são pessoas jurídicas. Mas o que eu quero abordar é o aspecto psicológico da pessoa Empresa. Como todo ser dotado de personalidade, uma empresa possui qualidades, defeitos, hábitos, neuroses, períodos depressivos e tudo mais... É isso aí: a sua empresa é como eu e como você... Nós precisamos de amigos, a empresa de parceiros. Nós precisamos de família, a empresa de colaboradores. Precisamos de salário, a empresa de receita. Quando entramos no cheque especial ou no limite do cartão, geramos uma crise financeira doméstica. Idem no mundo empresarial. Uma empresa, muitas vezes como nós, precisa até de uma espécie de psiquiatra: o consultor. O mais importante de tudo, é que a empresa precisa das mesmas coisas que nós, e isto inclui um planejamento. Se vamos tirar férias, fazemos todo um plano pra definir o destino, o período mais favorável, resolvemos todas as pendências antes de viajar. Isto parece tão óbvio, mas acompanhando a vida de pequenas e médias empresas, percebo o quão desorganizadas são muitas empresas e como elas não se programam e “deixa a vida levar”. E quando vamos a cerne da questão, descobrimos que tudo começa com os “donos” do negócio. Se o dono não planeja sua vida, se é descontrolado com gastos é bem possível que a sua empresa absorva essas características. Então senhores empreendedores, se sua empresa enfrenta problemas, comece avaliando o quanto a sua personalidade interfere na rotina do seu negócio.

A pessoa Empresa e a pessoa você!

Luciano Weber, CEO da Device, revela como relacionamento presencial e decisões rápidas superam automação e análise infinita na geração de receita



Luciano&nbsp;Weber&nbsp;é CEO da Device, empresa que transformou relacionamento em vantagem competitiva num mercado dominado por automação. Com mais de duas décadas liderando operações complexas, ele construiu uma reputação incomum: a de líder que prefere corrigir decisões erradas rapidamente do que acertar lentamente. Sua trajetória desafia o consenso corporativo moderno que transformou reuniões em escudos contra responsabilidade. E é exatamente esse contraste entre ação e paralisia que oferece insights valiosos para C-Levelsque buscam velocidade sem perder direção estratégica.



<h2 class="wp-block-heading">1. Feeling Estratégico: Quando a Proximidade com o Cliente Vale Mais Que Dashboards</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você define os parâmetros para tomar as decisões mais críticas de negócio?



Insight de Luciano:&nbsp;“A maior parte das minhas decisões vem de feeling. E isso só funciona porque estou sempre próximo do cliente para ter essa percepção. Não é intuição vazia — é intuição alimentada por conversas reais.”



A diferença entre “achismo” e feeling estratégico está na fonte de dados. Enquanto a maioria dos CEOs confia exclusivamente em relatórios filtrados por três camadas hierárquicas, líderes como Luciano usam proximidade como metodologia. Isso não significa ignorar dados quantitativos, mas reconhecer que números atrasados contam apenas metade da história. A outra metade está nas hesitações durante negociações, nas perguntas não feitas em reuniões, no tom de voz quando um cliente menciona concorrentes. Esse tipo de inteligência qualitativa é o que permite decisões rápidas com convicção — porque você já sabe o que os dados vão confirmar depois.



<h2 class="wp-block-heading">2. Convicção vs Consenso: Por Que Grandes Estratégias Morrem em Comitês</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual o segredo para garantir que uma estratégia seja realmente executada?



Insight de Luciano:&nbsp;“Preciso ter muita convicção. Eu discuto muito, analiso, essa provocação é ampla. Mas depois que decido, consigo seguir. Gosto de estar olho no olho com os líderes, entender as dores, para saber como vender as estratégias. A relação de confiança é fundamental — sou mais&nbsp;old&nbsp;school&nbsp;nisso.”



Aqui está o paradoxo que poucos CEOs resolvem: convicção não é o oposto de discussão, é o resultado dela. Luciano separa claramente duas fases — debate amplo (onde todas as vozes importam) e execução focada (onde uma voz lidera). O erro mais comum na alta gestão é manter a primeira fase indefinidamente, transformando estratégia em negociação perpétua. A abordagem “old&nbsp;school” de olho no olho não é nostalgia — é reconhecer que comprometimento humano não se constrói via Slack. Quando você entende as dores reais dos seus líderes, consegue desenhar estratégias que eles&nbsp;querem&nbsp;executar, não apenas estratégias que&nbsp;devem&nbsp;executar.



<h2 class="wp-block-heading">3. A Epidemia da Paralisia Corporativa: Quando o Medo de Errar Custa Mais Que Qualquer Erro</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os líderes errando mais nas suas decisões hoje?



Insight de Luciano:&nbsp;“Falta coragem. Hoje fazem reunião para marcar outra reunião, ninguém se expõe mais, não querem correr risco. Estamos carentes de pessoas correndo risco. Tudo é ‘vou ver’, ‘vamos fazer outra reunião’. É preferível tomar uma decisão equivocada a tempo que possa corrigir do que nenhuma.”



Esse é o custo invisível da cultura corporativa moderna: a ilusão de que mais análise reduz risco, quando na verdade apenas transfere o risco de “decisão errada” para “oportunidade perdida”. A matemática é brutal — uma decisão 70% correta implementada hoje vale mais que uma decisão 90% correta implementada em três meses, porque você tem 90 dias para corrigir os 30% de erro. O mercado não pune quem erra rápido e corrige. Pune quem hesita enquanto concorrentes menores, mais ágeis e com menos a perder capturam território. A pergunta para qualquer C-Level&nbsp;não é “qual o risco de estarmos errados?”, mas “qual o custo de descobrirmos tarde demais que estávamos certos?”



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como&nbsp;Amazon, Netflix e Microsoft não chegaram ao topo do Fortune 500 por terem os melhores comitês de análise. Chegaram por institucionalizar velocidade de decisão como vantagem competitiva. Jeff Bezos famosamente defendia decisões “Tipo 2” (reversíveis) tomadas por indivíduos, não comitês. Reed Hastings eliminou aprovações em camadas na Netflix para que líderes pudessem falhar rápido e aprender mais rápido ainda.



A diferença entre empresas que&nbsp;usam&nbsp;metodologias ágeis e empresas que&nbsp;são&nbsp;ágeis está aqui: não é sobre ferramentas (OKRs, sprints,&nbsp;kanban), é sobre coragem cultural. Você pode ter o melhor framework de gestão do mercado, mas se seus líderes precisam de três reuniões e dois comitês para aprovar uma campanha, você não é ágil — você é lento com vocabulário moderno.



O trabalho remoto amplificou esse problema. Como Luciano observa, credibilidade se constrói “usando o capacete e indo na obra”. Transferência de conhecimento real — aquela que inclui erros, correções ao vivo, leitura de linguagem corporal — não acontece via Zoom. Empresas que confundiram “trabalho remoto” com “relacionamentos remotos” estão descobrindo que podem ter produtividade sem comprometimento, o que é receita para mediocridade de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua empresa está perdendo mercado porque toma decisões erradas… ou porque não toma decisão nenhuma?

Por que o "old school" está vencendo a revolução digital dos negócios?

A gestão de contratos não é apenas uma obrigação legal, mas um diferencial estratégico para organizações que buscam qualidade



<h2 class="wp-block-heading">Operação: reflexo direto do contrato</h2>



Na vivência diária da gestão de serviços contínuos, um ponto se torna evidente: a operação reflete exatamente aquilo que o contrato exige, mede e acompanha. A qualidade entregue no dia a dia não nasce da improvisação, mas da forma como o contrato foi estruturado, monitorado e gerido ao longo de todo o seu ciclo.



<h2 class="wp-block-heading">O que caracteriza contratos maduros</h2>



Contratos maduros vão além da simples formalização. Eles definem escopo e níveis de serviço com clareza, estabelecem indicadores alinhados à realidade operacional, preveem mecanismos de correção (não apenas penalidades) e criam rituais consistentes de acompanhamento e análise de desempenho. Esse conjunto dá sustentação à qualidade e reduz a dependência de esforços individuais.



<h2 class="wp-block-heading">Impactos da presença (ou ausência) de estrutura</h2>



Quando esses elementos estão presentes, o serviço flui com previsibilidade, estabilidade e capacidade de resposta. Quando não existem, a qualidade passa a depender exclusivamente do empenho das equipes envolvidas, tornando-se frágil, pouco escalável e insustentável ao longo do tempo.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão de contratos e governança operacional</h2>



O mercado tem reforçado essa lógica ao apontar a gestão de contratos como um dos principais pilares da governança operacional. Organizações que adotam práticas estruturadas, como padronização de modelos, centralização de contratos e definição clara de responsabilidades, ampliam a visibilidade sobre obrigações, prazos, indicadores e riscos, transformando o contrato em um instrumento ativo de gestão e não apenas em um documento formal.



<h2 class="wp-block-heading">Indicadores, dados e melhoria contínua</h2>



Além disso, a definição de indicadores claros e rastreáveis, acompanhados por rotinas de análise e acompanhamento, permite antecipar desvios, orientar decisões com base em dados e promover a melhoria contínua. Estudos de mercado indicam que empresas com maior maturidade na gestão contratual alcançam ganhos relevantes de eficiência administrativa, redução de custos operacionais e maior conformidade regulatória.



<h2 class="wp-block-heading">O contrato como elo entre áreas</h2>



Nesse contexto, a gestão de contratos atua como elo entre planejamento, execução e controle, integrando áreas como operações, compras, jurídico e gestão financeira. Esse alinhamento fortalece o relacionamento com fornecedores, reduz riscos operacionais e reputacionais e cria um ambiente mais transparente e colaborativo.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: contrato como instrumento de governança</h2>



Em um cenário cada vez mais orientado por dados e eficiência, a gestão de contratos não é apenas uma obrigação legal, mas um diferencial estratégico para organizações que buscam qualidade, previsibilidade e governança sólida. Contratos bem estruturados deixam de ser instrumentos estáticos e passam a funcionar como verdadeiras ferramentas de governança, sustentando a qualidade do serviço e permitindo que a gestão seja estratégica, orientada por critérios objetivos e decisões consistentes ao longo de todo o ciclo.



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Gestão de contratos: o eixo central para garantir qualidade nos serviços

Em janeiro de 2026, a NFS-e nacional se torna obrigatória, sendo necessário todos os municípios se atualizarem



A padronização da NFS-e Nacional&nbsp;veio através da reforma tributária, esta iniciativa busca a desburocratização e &nbsp;&nbsp;padronizar a emissão da Nota Fiscal de Serviço eletrônica e o recolhimento do ISS em todo território nacional.



Em janeiro de 2026, a NFS-e nacional se torna obrigatória, sendo necessário todos os municípios se atualizarem. No modelo atual, cada município pode estabelecer um modelo de documento fiscal para registro de prestação de serviço, gerando custos com treinamentos e apurações de impostos para empresas.&nbsp;



A Reforma Tributária tende à simplificar as obrigações tributárias e facilitar as informações entre os entes municipais, estaduais e federais, assim as informações estarão disponíveis de imediato para uma fiscalização ou levantamento de dados.



Na prática muitos municípios estão adequando os seus sistemas para que consiga fazer as transmissões conforme determina o padrão nacional, sendo que não vão utilizar o portal nacional para emissão de nota fiscal de serviços, será utilizado o mesmo sistema, apenas estará no layout do padrão nacional, isso irá facilitar na captura de documentos fiscais deste tipo, porém o custo com treinamentos para adequações nas emissões de notas e apurações de impostos irá continuar ou até mesmo aumentar.



No atual cenário, com estas mudanças, seria ideal as emissões de notas e impostos serem feitas direto no portal nacional, sendo um padrão, facilitando o dia a dia dos contribuintes e profissionais da área, reduzindo os custos de conformidade para as empresas.



Assim, sempre esteja assessorado por um&nbsp;profissional da área contábil e tributária, com expertise e experiência,&nbsp;para que possa orientar com os procedimentos, dentro da legislação vigente.



Alexandre Dell' Orti - Contador

A arte de calar-se

Alene

Como expandir sua empresa para além do Brasil, com André Bianchi | Café com ADM 477

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