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“Vender” segundo o dicionário, é o ato de “alienar ou ceder por certo preço; trocar por dinheiro”. Na prática é onde os vendedores, com a intenção de obter lucro, interagem com os compradores, que tem interesse em uma maior satisfação. Teoricamente parece fácil, mas nunca antes na história do comércio tornou-se tão necessário rever e readequar a forma de vender produtos e serviços.
Os consumidores querem muito mais, querem se apaixonar pela marca ou pela loja e isso só acontece com a proximidade e o “encantamento” proporcionados por ela. Fácil? Não. Mas os manuais de “compra e venda” já não funcionam mais e o consumidor está em movimento. O que isso significa? Ou você e sua loja acompanham a velocidade e os anseios dos consumidores ou você vai assistir de camarote o sucesso dos seus concorrentes.
De forma gradativa e constante os consumidores foram se tornando mais exigentes e quando eu uso a palavra exigente quero utiliza-la em seu sentido mais amplo. Com dinheiro no bolso e crédito na praça as pessoas tiveram acesso a marcas e produtos que antes não eram acessíveis, com isso, naturalmente se tornaram mais atentas quanto as marcas, qualidade, preço e claro, status.
Além disso, como parte deste processo os consumidores foram se tornando mais conscientes em relação ao ato de comprar propriamente dito. A fase da euforia já passou e os brasileiros assim como os consumidores de países com economias avançadas e comércio estruturado, não agem mais por impulso. São consumidores maduros, bem informados e que buscam através do engajamento realizar a melhor compra possível.
E por falar em melhor compra essa está atrelada sem dúvida a experiência que ela oferece ao cliente. As pessoas buscam novidade, encantamento e quando você empresário consegue surpreender um cliente não tenha dúvida de que é a melhor forma de tentar fideliza-lo e de divulgar sua marca/produto/loja. Os clientes estão dispostos a pagar mais quando acreditam naquilo que estão fazendo ou adquirindo, ou seja, se você consegue gerar valor ao oferecer mais do que as pessoas estavam esperando elas vão pagar por isso e ainda vão provavelmente se tornar um admirador da sua marca.
Muito diferente da forma com que os lojistas foram acostumados no passado, hoje os consumidores não saem para comprar, eles estão comprando a todo momento e em qualquer lugar. Antes existia uma rotina no processo de compra que não existe mais. Aquela ideia de abrir a loja e esperar o cliente entrar com sua listinha, comprar e ir para casa já ficou para trás a muito tempo.
Atualmente sua loja/marca tem que estar acessível o tempo todo e em qualquer lugar. Se seu cliente deseja ter informações sobre seu produto de madrugada você precisa atendê-lo porque senão ele simplesmente vai entrar em outra loja e buscar o que procura. E não se assuste se você observar que todos os seus concorrentes já estão fazendo isso. O varejo é dinâmico e funciona 24 horas por dia durante dos sete dias da semana. Se seu cliente não para você tem certeza que vai continuar a deixando sua loja fechada?
O segredo para manter-se no mercado hoje já foi revelado. Seja criativo, mude, não tenha medo de arriscar. Ofereça sempre mais e surpreenda seu cliente. Encante pela sua estrutura, atendimento, personalização. Conheça seu cliente e esteja o mais próximo dele possível. Está é a nova realidade do mercado, explore, aproveite e se enquadre no novo contexto do varejo, aproveite as oportunidades!

A arte de vender para o consumidor em movimento

A fase da euforia já passou e os brasileiros assim como os consumidores de países com economias avançadas e comércio estruturado, não agem mais por impulso

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A redefinição do papel das capitais e a ascensão do indivíduo como centro de tudo



Nos últimos anos, temos vivido uma inversão migratória. Desde o início da humanidade, as pessoas migram de um lugar para o outro em busca de oportunidades de vida, seja para empreender, plantar, morar perto de onde há bons comércios ou acessar melhores serviços. Esse movimento constante de deslocamento é o que moldou o mundo como conhecemos hoje. Acredito que, devido a essa migração, todas as cidades do planeta foram criadas.



Historicamente, o fluxo migratório foi marcado pelo êxodo rural, com pessoas saindo do interior em direção às grandes cidades, em busca de melhores condições de vida e oportunidades econômicas. Cidades menores sempre foram muito carentes de acesso ao conhecimento, à informação e enfrentavam dificuldades para receber produtos e serviços. Com isso, as pessoas buscavam, em cidades maiores, oportunidades para acessar o que o interior não oferecia. Era comum que as pessoas saíssem para estudar, mudando de um lugar para o outro em busca de educação de qualidade. Não só para buscar conhecimento, mas também em busca de empregos melhores, com mais oportunidades de crescimento e estabilidade financeira.



Eu, por exemplo, nasci em Montes Claros, fui estudar em Ribeirão Preto, depois me mudei para Belo Horizonte e, em seguida, para São Paulo. As pessoas, sempre buscando mais, saem de um lugar para o outro. E, com isso, o interior se esvaziava das suas cabeças pensantes, das pessoas que tinham uma maior probabilidade de desenvolvimento. Os pais que tinham certo recurso financeiro incentivavam seus filhos a deixar suas cidades de origem em busca de acesso a um conhecimento mais avançado e a melhores oportunidades de trabalho.



<h2 class="wp-block-heading">A volta para o interior</h2>



No entanto, o que estamos observando hoje é um fenômeno oposto: um retorno para o interior ou, em muitos casos, uma nova forma de conexão entre o urbano e o rural. Estamos vendo uma inversão migratória impulsionada pelo uso da tecnologia da informação. As pessoas não precisam mais sair de suas cidades para ter acesso a oportunidades que, antes, só existiam nos grandes centros urbanos. A conectividade global permite trabalhar, estudar e empreender de qualquer lugar.



Inclusive, hoje eu voltei para a minha cidade natal, que é Montes Claros. Por quê? Porque eu não preciso mais estar em São Paulo para que minhas atividades comerciais prosperem, para ter acesso a conhecimento ou para manter meus relacionamentos profissionais. Daqui, da minha cidade, tenho uma melhor qualidade de vida, mais tempo e uma saúde mental melhor para colocar tudo isso em prática. Essa é a prova viva de que o centro deixou de ser um lugar e passou a ser o espaço onde o indivíduo encontra equilíbrio entre vida pessoal e profissional.



O consumidor, as pessoas, sempre buscaram estar perto de onde há um bom comércio e bons serviços, para que pudessem acessar conhecimento, produtos e serviços de qualidade. O que tem acontecido com essa aceleração gigante do uso da tecnologia da informação é que elas não precisam mais sair de suas pequenas cidades ou até mesmo dos bairros periféricos para acessar esses produtos e serviços. O comércio eletrônico, o acesso a cursos online, a telemedicina e o trabalho remoto são exemplos de como a tecnologia eliminou barreiras geográficas que antes limitavam o acesso a recursos essenciais.



<h2 class="wp-block-heading">Sem fronteiras</h2>



Inclusive, enquanto escrevo este texto, daqui a 40 minutos terei uma consulta online com um médico em São Paulo. Isso exemplifica perfeitamente como a tecnologia da informação não só conecta, mas integra a nossa rotina de forma natural, eliminando a necessidade de deslocamento físico para acessar serviços especializados de qualidade.



Por isso, um consumidor que sempre dependeu do comércio e do serviço não depende mais. Agora, são o comércio e o serviço que dependem do consumidor. Eu chamo isso de independência do consumidor, que tem redefinido profundamente a relação entre quem oferece e quem consome. Essa transformação representa uma verdadeira revolução no comportamento de compra, mudando a dinâmica das interações comerciais.



Isso acontece, inclusive, nas próprias cidades. Há 40, 50 anos, as pessoas bem-sucedidas costumavam morar exatamente no centro das cidades. O centro era símbolo de status, onde se concentravam as melhores oportunidades, serviços e facilidades. Com o tempo, essas pessoas migraram para bairros mais afastados, buscando mais espaço, privacidade e qualidade de vida. Hoje, o padrão mudou ainda mais: muitos vivem em condomínios distantes dos centros urbanos, em busca de tranquilidade, segurança e contato com a natureza. Esse processo migratório interno demonstra que o movimento de descentralização não ocorre apenas entre cidades, mas também dentro delas. O centro físico perdeu sua importância como referência de sucesso e conveniência. As pessoas buscam qualidade de vida, mobilidade, segurança e bem-estar, independentemente da localização. O conceito de centro, assim como o de capital, está se dissolvendo, dando lugar a uma nova lógica: o centro é onde você encontra o que precisa, não importa onde esteja.



Esse processo migratório não impactou apenas as pessoas bem-sucedidas. Mesmo aquelas com menor poder econômico-social, que residem em bairros mais distantes, dificilmente se deslocam até o centro para adquirir produtos e serviços. Isso porque muitos lojistas e prestadores de serviços perceberam o potencial desses bairros e levaram seus negócios até eles. Dessa forma, o comércio e os serviços passaram a se descentralizar, acompanhando o movimento da população. Esse fenômeno revela que a transformação não é exclusiva de uma classe social, mas um reflexo de uma mudança mais ampla no comportamento urbano e nas dinâmicas de consumo. O centro, portanto, deixou de ser o ponto de encontro obrigatório para se tornar apenas mais uma opção em um cenário de múltiplas possibilidades.



Pois bem, seguindo essa ideia, entendemos que, se o consumidor não precisa mais sair do interior para ter acesso a tudo aquilo que ele buscava nos grandes centros — ou, digamos, na capital — isso quer dizer que o conceito de capital-centro está em redefinição. O centro deixou de ser um lugar físico e passou a ser um conceito distribuído. Hoje, o centro é onde o indivíduo está. O acesso à tecnologia e à informação dissolveu as fronteiras geográficas que antes definiam o que era considerado o “centro” de oportunidades, conhecimento e desenvolvimento.



Ou seja, o centro passa a ser onde eu estou e não mais uma referência se moro no interior ou na capital. Isso porque não é mais relevante separar o que é interior e o que é capital em relação ao ser. Podemos comparar esse fenômeno com o que a ciência define como heliocentrismo, onde o Sol é o centro do universo. Antes, a capital era vista como o centro do estado, mas agora o ser humano, o indivíduo, é o centro do seu próprio mundo. Então, onde é o centro? O centro é onde eu estou. E é aí que iniciamos o processo de desconstrução do conceito de capital e centro, principalmente no que diz respeito às relações humanas e comerciais.



Essa inversão não é apenas geográfica, mas também simbólica. Ela reflete mudanças profundas na forma como as pessoas enxergam o trabalho, a qualidade de vida e a relação com o espaço. Fatores como o avanço da tecnologia, o trabalho remoto e a busca por uma vida mais equilibrada têm contribuído para esse novo movimento migratório.



O sociólogo Zygmunt Bauman, em Modernidade Líquida, nos ajuda a entender essa fluidez das relações e da mobilidade humana. Já Manuel Castells, em A Sociedade em Rede, destaca o impacto da tecnologia da informação, explicando como as redes digitais mudaram a dinâmica da migração urbana e rural. Esse novo cenário rompe com o paradigma de que o sucesso está atrelado à presença física em grandes centros.



Estamos presenciando o que poderia ser chamado de “a nova força do interior” como o conhecíamos, mas não no sentido de desaparecimento. Pelo contrário, o interior está se transformando, deixando de ser apenas um lugar de origem ou de refúgio para se tornar um espaço de novas possibilidades. O interior está mais conectado, mais dinâmico e, paradoxalmente, mais urbano em sua essência, sem perder sua identidade.



Esse fenômeno nos convida a refletir sobre o futuro das cidades, o papel da tecnologia e, acima de tudo, sobre o que realmente buscamos quando decidimos migrar: não apenas oportunidades, mas também pertencimento, equilíbrio e qualidade de vida.



O interior, portanto, não está chegando ao fim. Está, na verdade, começando um novo capítulo em sua história.

O fim do interior

Sou um cara naturalmente curioso e, desde que me entendo por gente, fico tentando entender a origem das coisas, dos jeitos e dos acontecimentos. Depois que assumi o papel de ajudar o varejo também venho me questionando onde aprendemos a vender ou a montar lojas e negócios.
Até pouco tempo na história, não tínhamos cursos ou faculdades que ensinassem às pessoas como conduzir ou comercializar produtos ou serviços. Sempre montamos negócios de uma forma empírica, ou seja, impulsionados apenas pelas experiências vividas, e não por técnicas específicas.
Nos últimos 20 anos, tivemos uma evolução gigantesca na disponibilidade de conteúdo técnico para a evolução das empresas, empreendedores, e, claro, para os vendedores.
A cultura dos povos tem o poder de se arrastar por séculos carregando características milenares que vão da forma de comer, pensar, trabalhar e até, acreditem, o jeito de vender. Este nosso lado empírico é abastecido a todo tempo com informações culturais, geralmente as mesmas que de alguma forma vem nos acompanhando por anos. O comércio mundial surgiu há milhares de anos, e teve uma poderosa força no Oriente Médio, justamente por causa da sua posição geográfica privilegiada, que facilitava a comunicação entre os continentes.
Por lá, tivemos, sim, grandes comerciantes: os Fenícios, os Nabateus, e os Mesopotâmios, dentre outros povos que foram precursores da troca de produtos por dinheiro - povos verdadeiramente poderosos na comercialização de produtos. Essa minha paixão pelo comércio antigo começou há alguns anos aqui em Portugal, lugar de onde escrevo, neste momento, este artigo. Conheci, aqui, livros lindos sobre a importância do comércio na história da humanidade, e me apaixonei pela história das vendas e seus povos.
<h4>Vivenciando a História</h4>
Mas vi que não bastava ler os livros, eu tinha que vivenciar. Comecei esta jornada pelo jeito antigo de fazer comércio há dois anos: em visitas aos Souks (mercados antigos) dos Emirados Árabes, comecei a construir uma teoria que foi reforçada depois de passar alguns dias vivendo a louca mistura comercial de Hong Kong. Já com intuito de trabalhar nesta breve pesquisa, parti para onde tudo começou e iniciei os estudos na antiga Cidade de Jafa (que em hebraico quer dizer "Bela"), considerada umas das cidades mais antigas do mundo, hoje incorporada à moderna Tel Aviv, da linda Jerusalém. O histórico Porto de Jafa foi a casa dos Fenícios, e é considerado o mais antigo porto comercial do mundo. Dali, saí para vivenciar uma aventura pelo tempo, finalizando a viagem, 15 dias depois, na Alexandria, um outro importante porto comercial dos tempos antigos. Queria falar mais do percurso - o mundo é cheio de surpresas e descobertas! - mas vamos ao que interessa.
<h4>O novo jeito de vender</h4>
Queria efetivamente entender de onde vinha a atual cultura comercial, e se realmente conseguiria achar alguns traços do mundo antigo no jeito das pessoas comercializarem seus produtos e serviços. Buscava entender mais sobre a origem do jeito de vender, de oferecer produtos e serviços, a tratativa de preços e valores, abordagens comerciais, e muito mais. Felizmente, fui muito afortunado nas minhas pesquisas, pois muitos povos ainda são culturalmente enraizados ao passado. Devido a uma fraca invasão cultural ocidental em negócios locais, a suas poderosas religiões e aos costumes que trouxeram durante séculos, várias características atuais desses povos, como seu jeito de vender, desenham ainda, na minha opinião, traços milenares na forma de negociar seus produtos e serviços É Impressionante como alguns mercados mantêm características antigas no seu jeito de fazer comércio, e isso está presente em toda cultura comercial mundial. Acredite: muitos de nós ainda vendemos "do jeito velho de vender". Os antigos enxergavam valores diferentes nos produtos que comercializavam, e tinham como foco central "o produto": entendiam que o preço reinava como forma determinante nas vendas. O comerciante não se preocupava se aquele produto levaria um benefício real para o cliente, apenas vendia. Uma mentalidade de "se vai servir ou não para o cliente, problema dele".
Assim, o simples fato do cliente não querer seu produto dava ao vendedor a percepção de que o preço era a grande barreira, e ele abaixava o preço até convencer o comprador a fechar negócio. Outra característica comercial antiga, que é ainda muito presente nos vendedores atuais, é aquela abordagem agressiva e invasiva. É comum nos comércios populares, e nos leva, às vezes, a nos sentirmos quase que roubados (eu odeio!). Até pode funcionar em determinadas situações, mas não fecha a conta para o que vem por aí. Essa abordagem é herança dos vendedores antigos que, por acreditarem que nunca mais iriam ver seus clientes, usavam da pressão da fala e atitudes físicas recheadas de argumentos infundados, e até mesmo mentirosos, para empurrar seus produtos e serviços. Era “agora ou nunca". Eles não faziam nenhuma questão de saber se o produto ofertado teria alguma serventia para seu comprador. Eles queriam vender a qualquer custo, e de qualquer jeito. Entretanto, quando o produto era realmente de qualidade e de valor, os vendedores recuavam frente aos compradores e perdiam seu poder de barganha, negando a quase todas as ofertas. Lembre-se: quando eles ficarem cabisbaixos, podem comprar, pois o produto pode ter uma boa procedência. Passei a entender isso em uma temporada que estive em Hong Kong, outro país com traços comerciais incríveis e uma verdadeira aula de vendas. Esse jeito de vender que usamos hoje na maioria dos negócios está lastreado em preços alimentados por uma cultura milenar e, acreditem, ficar livre dela vai ser difícil. Não adianta só ficar falando de valor, temos que ter uma estratégia de reprogramação comercial para nos adequarmos aos novos tempos e conquistar o cliente moderno. Os vendedores antigos foram grandes vendedores, sim, mas não são boas fontes de inspiração para os dias de hoje.
<h4>Vamos vender do jeito novo?</h4>
Na verdade, não sei se é realmente o jeito novo, ou o jeito certo, mas é o jeito que acredito que funciona de verdade nos dias de hoje.
As empresas que não estão trabalhando desta forma estão espantando seus clientes e criando uma incrível onda de fechamentos de no mundo, principalmente aquelas que vendem direto ao consumidor, o varejo.
Para vender do jeito novo, precisamos, primeiro, tirar o foco do produto e entender efetivamente as necessidades dos clientes. Um exercício que parece fácil, mas é muito mais complexo do que imaginamos. Vamos tentar colocar em segundo plano o preço, as características e funcionalidades dos produtos, e buscar entender qual é verdadeiro valor e importância daquele produto para o cliente. Compreender se o produto o atende, se conseguimos entregar o que ele espera e, quem sabe, até tentar surpreendê-lo. Para colocar essa abordagem em prática, é preciso redesenhar o seu negócio, elaborando um propósito real de contribuir com a vida das pessoas através dos seus produtos e serviços, e entender de verdade que o lucro virá apenas como consequência de resolver os problemas dos clientes. Meu amigo Pezão, dono de um bar incrível em Indaiatuba, diz que a venda só se concretiza quando o cliente volta. Ou seja: temos que vender para vender de verdade quando ele voltar! Ao contrário do que muita gente pensa, o esforço de mudança cultural é muito mais complexo e demorado de ser feito. Por isso muitas lojas fecham: elas sabem o que precisam fazer, até acreditam que aquele é o caminho, mas culturalmente não têm poder de ativação para realizar tamanha mudança no jeito de pensar aplicado à prática da empresa. Algumas grandes empresas, mesmo que seus donos consigam mudar suas formas de pensar, têm uma cultura tão forte baseada no modelo antigo que talvez precisem morrer para ressuscitar em um novo negócio, para renascer do jeito certo. Não, não estou incentivando a morte generalizada de empresas. Isso já está acontecendo, basta prestar atenção. E, garanto: não é culpa da crise. De nada adianta a empresa achar que basta investir em inovação, tecnologia, comunicação ou mesmo em pessoas sem redefinir e validar seu verdadeiro propósito. Investir nessas ações, sem um propósito legítimo para posicionar sua empresa neste novo mercado, é um perigo, e desta forma você pode levar seu negócio para o fim mais rápido. Outros elementos também são determinantes para o sucesso de uma nova empresa, mas esses vou compartilhar no meu próximo livro, que já está em andamento. Para resumir: os vendedores só vão vender do jeito novo se suas empresas pensarem definitivamente no jeito novo, ou certo, de fazer negócios. Boas novas vendas!

Pare de vender do jeito velho

E vamos para mais um artigo que nos contará sobre os novos caminhos que devemos seguir com os nossos negócios!
Apesar da palavra tendência me incomodar pela quantidade de vezes que utilizamos nos artigos neste início do ano, mas vamos ter que usar. Particularmente, acho as tendências quase sempre antítese da inovação e nunca gostei de segui-las, sempre criei meu próprio caminho. Mas tem caminhos que não temos como evitarmos.
Se você tem um negócio, ou sendo mais especifico um comércio, é importante ler com carinho e começar a se preparar para agir bem rápido.
Primeiro vamos entender alguns acontecimentos, o cliente sumiu?
Essa conversa de que o cliente sumiu totalmente da loja não é verdade, o cliente sumiu apenas da loja de tijolos, ele continua visitando as lojas no Instagram, no Facebook no WhatsApp no e-commerce e sites. E onde ele achar que existe possibilidade de fechar um negócio com você. Será que estamos dando a devida importância para os clientes?
Se você tem o Instagram da sua loja, te garanto, que entram 10 vezes maispessoas por dia no seu Instagram do que na sua loja de tijolos! Estou certo?
E olha que só falei do Instagram, agora imagine todos os canais de contato que temos com os clientes.
Há anos falamos do Varejo Multicanal e a importância de entender como suprir as necessidades do cliente em cada ponto de contato. Quase todos os negócios já são multicanais, raras exceções como um pipoqueiro, o vendedor de picolé, que vivem apenas de um canal de vendas, o presencial. Quase todos os negócios sempre se apoiaram em um segundo canal comercial, como por exemplo, o telefone ou catálogo de vendas. Porém, a pouco tempo passamos a ter diversos pontos de contato com os clientes, e todos com poder efetivos de vendas. Com isto, chega tanta informação através destes canais, que torna tudo confuso, deixando de aproveitar efetivamente o poder de ser uma empresa Multicanal.
Então o que trato como tendência já é uma realidade nos negócios. Precisamos andar mais rápido. Atender bem o cliente que hoje é considerado intangível. Ou seja, este cliente não conseguimos ver e muito menos pegar. Se não prestarmos atenção devida, ele passará batido.
Vamos lá?
01 - Reconhecimento dos pontos de contato como canais com poder real de venda. Qualquer ponto de contato utilizado pelo negócio, seja ele qual for(WhatsApp, Facebook, Instagram, E-mail, Marketplace ou loja virtual),passa a ter a capacidade efetiva de comercializar produtos e serviçoscom independência de qualquer outro canal de venda. Até então,considerávamos e entendíamos que estes pontos de contato apenas comocanais de comunicação com o cliente! E hoje são considerados muito mais que isso.
 02 - Gerente de Canais de Vendas
É primordial ter gestões exclusivas para cada canal de contato com seu cliente. Assim você terá como extrair o máximo de performance de canal ponto de contato com os seus clientes. Com isso ganhará mais eficiência e qualidade no atendimento, imagine cada canal atuando como uma filial, onde se têm gerentes, vendedores, caixas…etc.
 03 - Integração entre canais de contato
Para a continuidade de um bom atendimento dos clientes, independente do canal comercial que ele esteja, devemos buscar sistemas e tecnologias eficientes, para conseguir ter um relacionamento de informações entre esses canais de contato, de forma a auxiliar a reconhecer quando o cliente retornar o seu contato através de outro canal.
04 - Integração de lojas físicas e virtuais
Esta transformação já está acontecendo em muitas empresas. O objetivo é oferecer uma experiência diferenciada ao consumidor. Sendo assim, é possível iniciar uma compra online e retirar o produto na loja física, por exemplo. Ou então avaliar um item na loja física e finalizar a sua compra utilizando um smartphone.
05 - Lojas físicas X showrooms
Os atendimentos aos clientes vem crescendo de forma efetiva através dos canais digitais, e por este motivo, o movimento nas lojas físicas vem se reduzindo consideravelmente. Mas a existência destes espaços físicos tornam-se o ponto de distribuição de todo o conteúdo comercial, pontos importantes de demonstração física dos produtos “showrooms”, além de dar suporte para aqueles clientes que necessitam experimentar o produto para efetivar suas compras.
06 - Nichos de Mercado
Essa tendência sempre existirá para os pequenos negócios! O futuro é o mercado de nicho – ou seja - o varejo especializado. O consumidor sempre vai dar prioridade para empresas que passam a credibilidade do conhecimento especializado no setor que atuam. O cliente se sente mais seguro na hora de comprar. E geralmente estes comércios conseguem até mesmo fidelizar os clientes.
Trata-se de um mercado com grande potencial, mas pouco explorado pelo varejo no Brasil. A dica é simples, basta entender efetivamente do seu negócio, resolva problemas ao invés de vender produtos, priorize uma segmentação de mercado, e seja reconhecido pela sua competência e conhecimento no seu setor.
07 - Atendimento
Mas o que atendimento está fazendo aqui em tendências? Com o avanço dos canais digitais, precisamos aprender a atender os clientes igualmente, independente do canal que tenha chegado com presteza, velocidade e intenção de ajudar é extremamente importante. Culturalmente nós só entendemos que o consumidor é de verdade quando este entra fisicamente na loja, o que é não é verdade. Devemos sempre estar atentos a isso. Portanto todas as tendências acima para serem aplicadas de verdade precisa de uma readequação cultural na sua forma de atender o cliente não presencial.
Mãos a obra! Feliz 2019
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Tendências e ideias do pequeno comércio para 2019.

Gabriela Sterenberg, CEO da Artesania Marketing, revela por que líderes estão perdendo decisões críticas ao confundir possibilidade tecnológica com viabilidade estratégica



Gabriela Sterenberg é CEO da Artesania Marketing, uma das consultorias mais respeitadas em transformação organizacional no Brasil. Seu diferencial não é apenas entender estratégia — é ter passado os últimos anos observando de perto como os melhores C-levels do país estão tomando (e errando) suas decisões mais críticas. 



Ela construiu sua carreira justamente na intersecção entre marketing, comunicação, produto, dados e pessoas, o lugar onde a maioria dos executivos está perdendo dinheiro sem nem saber. Sua perspectiva é particularmente valiosa para líderes que sentem que estão sendo arrastados pela onda de IA, mas têm um incômodo suspeita de que algo essencial está sendo perdido no caminho.



<h2 class="wp-block-heading">1. Dados Como Moeda de Verdade: O Fim Do "Eu Acho"</h2>



Título da Seção: Decisão Orientada a Dados: Quando a Validação Se Torna Não Negociável



Pergunta: Você está tomando decisões baseado em fatos ou em confiança na sua intuição?



Essa é a pergunta que separa os C-levels que criam valor dos que queimam orçamento. E a resposta é simples: não há mais espaço para achismo.



Insight de Gabriela Sterenberg:



"A tomada de decisão hoje precisa estar orientada a dados. Mas não é só ter os dados — é preciso que a pessoa responsável pela execução mostre constantemente os fatos, os resultados, os impactos da decisão ou não decisão. O 'eu acho' deve virar passado."



Isso não significa que a intuição morreu. Significa que ela precisa de um acompanhante: a evidência. Um C-level que toma decisão sem validação de resultado é como um piloto voando de olhos fechados. A diferença agora é que você tem instrumentos no painel — use-os. A questão não é "qual decisão eu gosto mais", mas "qual decisão tem mais chance de gerar o resultado que queremos e em quanto tempo". Empresas como Netflix, Amazon e Microsoft não conquistaram suas posições por achismo — conquistaram porque decidiram que cada aposta precisaria de métricas de sucesso claras antes, durante e depois da execução. A validação de resultado não é burocracia. É a diferença entre estratégia e desperdício.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Olhar Para Fora (E a Cegueira Para Dentro)</h2>



Título da Seção: A IA Não Substitui Contexto: Por Que Líderes Estão Confundindo Possibilidade com Viabilidade



Pergunta: Você conhece melhor o mercado externo ou a real capacidade do seu próprio time?



Existe uma síndrome no C-level dos últimos 18 meses. É a síndrome do "olhar para fora demais". Todos querem saber o que a concorrência está fazendo, o que as IA’s conseguem fazer, qual é a inovação que está acontecendo lá fora. Mas, ninguém está perguntando: será que meu time está apto para isso? Somos maduros o suficiente? Qual é a real capacidade dos meus concorrentes de executar isso, não só de falar sobre?



Insight de Gabriela Sterenberg:



"A IA traz uma falsa realidade para dentro da empresa. O C-level fica abduzido com as possibilidades, mas esquece de perguntar: a que preço? Com qual time? Com qual infraestrutura? E isso leva a decisões erradas. Está faltando ouvir o time e os clientes nas decisões — essa é a parte que a IA não faz."



Aqui está o problema: a IA pode dizer que algo é possível. Mas possível não é a mesma coisa que executável. A IA não tem contexto das suas limitações internas, da maturidade do seu time, do seu mercado específico. Quando um CEO diz "a IA diz que podemos fazer", ele está confundindo possibilidade técnica com viabilidade estratégica. Empresas como Spotify e Stripe não são referências porque implementaram tudo que era tecnicamente possível — são referências porque implementaram o que fazia sentido para seu time, seus clientes e seu momento. O maior risco agora não é ficar para trás. É executar a coisa errada com velocidade.



<h2 class="wp-block-heading">3. Sola De Sapato: A Métrica Que Ninguém Mede</h2>



Título da Seção: Proximidade Como Vantagem Competitiva: Quando Estar Perto de Pessoas Vale Mais Que IA



Pergunta: Quando foi a última vez que você saiu da sala para ouvir de verdade?



Existe uma métrica que nenhum dashboard mostra e que todo C-level deveria estar medindo: quanto tempo você gasta fora da sala, conversando com fornecedores, com clientes, com quem realmente faz o trabalho acontecer: o time.



Insight de Gabriela Sterenberg:



"A estratégia se define fora da sala. É preciso gastar sola de sapato, conhecer a cadeia inteira — fornecedores, clientes, o dia a dia real do time. Isso gera o embasamento necessário para saber qual caminho seguir. Em um momento tão artificial quanto agora, quanto mais perto de pessoas você estiver, melhor será sua estratégia."



Essa é a ironia perfeita: enquanto o mercado fica obcecado com IA e automação, o diferencial competitivo está em ser humano mesmo. Não em ter a melhor IA, mas em entender seu mercado tão bem que nenhuma IA consegue replicar. Empresas como LVMH, Costco e Southwest Airlines têm na DNA a obsessão por estar perto das pessoas — e por isso conseguem antecipar mudanças que os concorrentes só enxergam quando é tarde. O conhecimento real não vem de relatórios. Vem de conversas.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-levels está investindo em ferramentas, os líderes que realmente estão ganhando estão investindo em entendimento. Tesla não é importante porque tem IA melhor — é importante porque Elon entende obsessivamente o que o cliente quer. Oracle não vence por ser a tecnologia mais bonita — vence porque seus líderes entendem o pain point de cada indústria. Apple não conquistou o mercado através de IA — conquistou porque Steve Jobs passava tempo com pessoas, entendendo seus desejos não ditos.



A diferença entre quem "usa" IA e quem "é" IA-driven não é quantos milhões você coloca em tecnologia. É se você consegue manter a cabeça clara o suficiente para perguntar as perguntas certas. Dados sem contexto humano viram lixo. IA sem olhar para dentro da empresa vira desperdício. Equipes ignoradas viram demissões silenciosas. Clientes não ouvidos viram receita no concorrente.



Os C-levels que estão vencendo agora não são os que têm as melhores ferramentas. São os que conseguem equilibrar três coisas: decisões baseadas em dados (não em achismo), entendimento profundo do que seu time realmente consegue fazer (não o que a IA diz que é possível), e contato constante com a realidade do mercado (não com o que dizem que é tendência).



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está ouvindo mais a IA ou quem realmente faz o negócio acontecer: o seu time e seus clientes?

Você Está Ouvindo Mais a IA ou Seu Time e Clientes?

Às vezes um único número conta a história melhor do que qualquer análise. Uma empresa de inteligência artificial nascida nos Estados Unidos, ainda com menos de cinco anos de vida e sem ações negociadas em bolsa, foi avaliada em algo perto de US$ 1 trilhão. Para sentir o tamanho disso: o valor se aproxima da soma de quase todas as cerca de 360 empresas que compõem a B3, a bolsa de valores do Brasil. Mais do que uma frase de efeito, o paralelo escancara em que terreno o dinheiro do mundo decidiu plantar suas apostas.A protagonista é a Anthropic, dona do assistente Claude, fundada em 2021 por um grupo que deixou a OpenAI, com os irmãos Dario e Daniela Amodei à frente. Em maio de 2026, a empresa levantou US$ 65 bilhões em sua Série H, operação que cravou seu valor em US$ 965 bilhões. Foi o suficiente para coroá-la como a startup de IA mais valiosa que existe e, pela primeira vez, deixar a OpenAI para trás. A curva de crescimento dá vertigem: a companhia valia US$ 350 bilhões em janeiro daquele ano e, em fevereiro, fechou a Série G a US$ 380 bilhões. Bastaram poucos meses para o valor quase triplicar.Com o dólar perto de R$ 5,00 no início de junho de 2026, os US$ 965 bilhões da Anthropic se traduzem em cerca de R$ 4,8 trilhões. O conjunto de todas as companhias listadas na B3 vale algo em torno de R$ 5 trilhões, e a Economatica já registrou esse total descendo abaixo dessa fronteira. Hoje, a bolsa abriga aproximadamente 357 empresas de capital aberto.Traduzindo: uma única firma privada, que não fabrica produto algum, não mantém agências e não tem refinarias, beira o valor combinado de Petrobras, Vale, Itaú, Ambev, Bradesco e das outras centenas de companhias da bolsa somadas. Tomada sozinha, a Anthropic vale mais de dez vezes o que vale a Petrobras ou a Vale, justamente as duas líderes do pregão nacional.Ainda assim, esse número merece leitura cuidadosa, e essa é a primeira lição a registrar. O valuation da Anthropic vem de uma captação privada, fechada entre a empresa e um clube reduzido de fundos (Altimeter, Dragoneer, Greenoaks e Sequoia puxaram a Série H). Não se confunde com o preço de uma ação que troca de mãos publicamente, todo dia, sob os olhos de milhões. Avaliações privadas costumam pesar para o lado otimista, têm pouca liquidez e respondem ao humor de um número pequeno de investidores. E reforço: a Anthropic permanece fechada, tendo só apresentado um pedido confidencial de IPO em 1º de junho de 2026, sem nunca ter chegado ao pregão. Por isso, a comparação com a B3 serve como noção de grandeza, não como igualdade de balanço. Mesmo com todas as reservas, é a grandeza que dá o recado.O que o número sinaliza, no fundo, é uma mudança de prateleira. O mercado abandonou a ideia de inteligência artificial como apenas mais um nicho da tecnologia e começou a tratá-la como infraestrutura econômica, comparável à eletricidade, às redes de telecomunicação ou ao próprio sistema financeiro. Tanto que, na mesma semana, a Alphabet, controladora do Google, anunciou uma captação de US$ 80 bilhões, da qual US$ 10 bilhões vieram da Berkshire Hathaway, de Warren Buffett, com destino à infraestrutura de processamento para IA. E o SoftBank firmou compromisso de até € 75 bilhões em data centers de IA na França.Quando os maiores investidores do planeta despejam centenas de bilhões para construir a base física e computacional da IA, eles comunicam, sem dizer em voz alta, que veem nessa tecnologia uma infraestrutura essencial para os próximos dez anos, e não uma onda especulativa que passa. O sinal verde de Buffett, conhecido por torcer o nariz para modismos tecnológicos, dá ainda mais força ao recado.A narrativa, porém, ganha um capítulo definitivo quando saímos das planilhas das empresas e olhamos para Washington. No dia 2 de junho de 2026, o presidente Donald Trump assinou um decreto que monta a estrutura para o governo federal avaliar os sistemas de IA mais poderosos do mundo antes de eles serem liberados ao público.Aqui é fundamental ser preciso, porque a manchete fácil torce o sentido. O decreto não obriga ninguém: ele convida, em base voluntária, empresas como Anthropic, OpenAI e Google a darem ao governo acesso prévio aos seus modelos de fronteira, com um intervalo de até 30 dias de avaliação antes do lançamento (a redação anterior falava em 90 dias e acabou descartada após reação do setor). O texto proíbe, com todas as letras, qualquer licenciamento obrigatório ou aprovação prévia para novos modelos. É um convite, não uma imposição. O decreto também manda os órgãos federais criarem métricas para avaliar a capacidade cibernética dos modelos e montarem um "clearinghouse" de cibersegurança dedicado à IA.Mesmo voluntária, a medida traz um peso simbólico difícil de minimizar. Pela primeira vez, o governo americano deixa claro que modelos avançados de IA não são mais apenas produtos privados de tecnologia: passam a ser vistos como ativos estratégicos de Estado, ao lado de assuntos como segurança nacional, defesa, privacidade e competição geopolítica.Cada acontecimento, sozinho, já carrega importância. Postos lado a lado, soam como a abertura de um novo tempo. De um lado, o mercado coloca em uma empresa privada de IA quase o valor de uma bolsa nacional inteira. De outro, a maior potência do mundo quer inspecionar esses modelos antes mesmo de eles chegarem ao consumidor.Quando o capital enxerga a IA como infraestrutura crítica e o Estado a classifica como ativo de segurança nacional, a leitura é única: a inteligência artificial saiu do campo da inovação e ocupou o centro da macroeconomia. Não pertence mais ao caderno de tecnologia. Tornou-se política industrial, geopolítica e decisão de capital medida em trilhões.Resta, por fim, a pergunta incômoda para quem lê daqui. Se uma só empresa americana vale quase toda a nossa bolsa, qual será o nosso lugar nessa nova camada da economia mundial? No momento, o Brasil é sobretudo um consumidor dessa tecnologia, não um produtor. Gigantes do varejo digital por aqui, como Mercado Livre e Amazon, prometem dezenas de bilhões de reais em investimentos no país, mas a infraestrutura de ponta da IA, os modelos e o dinheiro que os financia continuam reunidos em poucas mãos, do lado de fora das nossas fronteiras.A fotografia de 2026 não trata do Claude nem da Anthropic em si. Ela mostra a velocidade com que valor, poder e foco estratégico estão se deslocando para um novo eixo, e o risco de acompanhar essa mudança sentado na arquibancada. Entender esse movimento é a condição inicial para, talvez, um dia entrar em campo.

Quanto vale, de fato, uma máquina de pensar? A Anthropic apostou: quase o Brasil inteiro na bolsa

IntroduçãoA epifania na liderança deixou de ser um conceito associado exclusivamente ao desenvolvimento pessoal para assumir relevância estratégica dentro das organizações contemporâneas. Em ambientes marcados por volatilidade econômica, transformação tecnológica, sobrecarga informacional e crescente complexidade regulatória, líderes capazes de provocar processos de conscientização coletiva produzem efeitos concretos sobre produtividade, inovação, governança e gestão de riscos.O despertar das equipes representa um fenômeno organizacional no qual indivíduos passam a compreender de forma mais ampla o propósito de suas atividades, a relevância de suas decisões e os impactos sistêmicos de suas ações. Quando esse processo ocorre, o comportamento corporativo tende a migrar da mera execução operacional para a participação consciente nos objetivos institucionais.A discussão adquire importância jurídica e administrativa porque organizações dependem cada vez mais da qualidade cognitiva das decisões tomadas por seus colaboradores. O problema central consiste em determinar até que ponto a liderança pode induzir transformações de consciência organizacional sem comprometer autonomia, conformidade regulatória, segurança psicológica e responsabilidade institucional.Definição Jurídico-Administrativa e Fundamento TeóricoA epifania na liderança pode ser definida como o processo pelo qual gestores promovem mudanças estruturais na percepção dos indivíduos acerca de sua função, de sua responsabilidade institucional e dos efeitos de suas decisões dentro da organização.Sob a perspectiva administrativa, trata-se de um mecanismo de alinhamento entre propósito organizacional, comportamento humano e objetivos estratégicos.Sob a perspectiva jurídica, a questão relaciona-se diretamente aos deveres de diligência, boa-fé objetiva, transparência, governança corporativa e responsabilidade decisória. Organizações modernas não dependem apenas de controles formais. Dependem também da qualidade das interpretações produzidas pelos agentes que executam políticas, contratos, normas internas e procedimentos regulatórios.Miguel Reale demonstrava que o Direito emerge da interação entre fato, valor e norma. Nas organizações, a liderança funciona precisamente como elemento de mediação entre esses três componentes, transformando normas abstratas em comportamentos concretos.No campo das ciências comportamentais, Daniel Kahneman demonstrou que decisões humanas frequentemente são influenciadas por vieses cognitivos, heurísticas e limitações perceptivas. O despertar das equipes surge como tentativa institucional de reduzir tais distorções mediante aumento da consciência decisória.Já Byung-Chul Han observa que a sociedade contemporânea produz excesso de informação e déficit de reflexão. Em termos organizacionais, esse fenômeno explica por que muitas empresas acumulam dados, relatórios e indicadores sem necessariamente produzir melhor julgamento estratégico.Metodologia e Recorte AnalíticoO presente estudo adota abordagem jurídico-dogmática, institucional e interdisciplinar aplicada à gestão organizacional.O recorte analítico concentra-se na interação entre:- Governança corporativa;- Comportamento organizacional;- Direito empresarial;- Compliance;- Economia comportamental;- Psicologia da liderança;- Tomada de decisão institucional.A análise considera o contexto normativo brasileiro, especialmente princípios de boa-fé, função social da empresa, deveres fiduciários da administração, responsabilidade corporativa e estruturas contemporâneas de governança.O objetivo consiste em compreender como processos de conscientização promovidos pela liderança impactam eficiência organizacional, gestão de riscos e legitimidade institucional.Critérios Práticos, Impactos e ElegibilidadeA epifania na liderança apresenta relevância operacional especialmente quando:- A organização enfrenta mudanças estruturais significativas;- Existem elevados níveis de rotatividade;- O engajamento das equipes encontra-se reduzido;- Há recorrência de falhas operacionais;- O ambiente regulatório se torna mais complexo;- Processos decisórios mostram sinais de deterioração;- A empresa depende de inovação contínua;- O modelo de negócios exige elevado grau de autonomia profissional.Os principais impactos observados incluem:- Maior alinhamento estratégico;- Redução de conflitos internos;- Incremento da colaboração entre áreas;- Melhoria na cultura de compliance;- Aumento da capacidade adaptativa;- Maior retenção de talentos;- Diminuição de riscos reputacionais;- Fortalecimento da governança corporativa.Riscos, Exceções e Limites RegulatóriosApesar de seus benefícios potenciais, a epifania na liderança possui limites importantes.O primeiro risco consiste na instrumentalização ideológica do propósito organizacional. Quando líderes confundem conscientização com doutrinação, surgem conflitos relacionados à liberdade de pensamento, diversidade cognitiva e autonomia profissional.O segundo risco envolve o chamado paternalismo corporativo, situação em que gestores assumem excessiva interferência sobre aspectos subjetivos da vida dos colaboradores.Também existem limites regulatórios associados à proteção da dignidade humana, à privacidade, à saúde mental e às normas trabalhistas.Nem toda equipe necessita de processos intensivos de transformação cultural. Em determinadas atividades altamente padronizadas, controles objetivos podem produzir resultados superiores à tentativa de induzir mudanças profundas de percepção.A eficácia da liderança epifânica depende da natureza da atividade, da maturidade institucional e do contexto organizacional.Análise Jurisprudencial e Institucional AplicadaA jurisprudência brasileira tem consolidado entendimento segundo o qual o poder diretivo empresarial não possui caráter absoluto.O STF e o STJ reiteradamente reconhecem a necessidade de compatibilização entre interesses econômicos, dignidade humana e boa-fé nas relações institucionais.Em matéria trabalhista, diversos precedentes reforçam que mecanismos de gestão não podem gerar constrangimento, assédio moral ou violação da esfera subjetiva dos trabalhadores.Para empresas, a consequência prática é clara: programas de liderança e transformação cultural devem ser concebidos como instrumentos de desenvolvimento institucional e não como mecanismos de controle psicológico.A governança moderna exige equilíbrio entre engajamento e autonomia.O desafio não consiste em produzir adesão incondicional, mas em criar condições para decisões mais conscientes e alinhadas aos objetivos legítimos da organização.Análise Comparada InternacionalNos Estados Unidos, modelos de liderança orientados por propósito ganharam força especialmente após a expansão dos debates sobre ESG, cultura corporativa e responsabilidade fiduciária.Na União Europeia, o fortalecimento de estruturas de governança sustentável ampliou a importância de fatores humanos na avaliação de desempenho organizacional.Experiências observadas em países como Alemanha, Holanda e Dinamarca demonstram que ambientes de alta confiança institucional tendem a produzir maior engajamento espontâneo e menor dependência de mecanismos coercitivos de gestão.Em contraste, organizações excessivamente hierarquizadas frequentemente enfrentam dificuldades de inovação, adaptação regulatória e retenção de talentos.O aprendizado internacional sugere que liderança eficaz depende menos de autoridade formal e mais da capacidade de gerar compreensão compartilhada dos objetivos institucionais.Estudos de Caso e Aplicação Prática em NegóciosConsidere uma instituição financeira submetida a crescente pressão regulatória.Uma abordagem tradicional pode concentrar esforços exclusivamente em controles, auditorias e monitoramento.Uma abordagem baseada em despertar organizacional procura fazer com que os colaboradores compreendam como pequenas decisões operacionais podem gerar riscos sistêmicos, impactos reputacionais e consequências regulatórias relevantes.O resultado costuma ser uma cultura preventiva mais robusta.Em outro cenário, uma empresa de tecnologia enfrenta dificuldades de inovação.A liderança identifica que o problema não decorre de ausência de competência técnica, mas de uma cultura marcada pelo medo do erro.Ao promover processos de reflexão coletiva e redefinição de propósito, a organização amplia a disposição para experimentação responsável e acelera ciclos de aprendizado.Em ambos os casos, o fator decisivo não é a imposição de comportamento, mas a transformação da compreensão sobre o significado das decisões individuais.Solução Jurídico-Estratégica e Passo a Passo OperacionalPara implementar processos de despertar organizacional compatíveis com governança e conformidade, recomenda-se:1. Diagnóstico Institucional- Identificar falhas de alinhamento estratégico;- Mapear riscos culturais;- Avaliar indicadores de engajamento.2. Definição de Propósito Operacional- Traduzir objetivos abstratos em comportamentos observáveis;- Vincular propósito a resultados concretos.3. Capacitação de Lideranças- Desenvolver competências de escuta;- Fortalecer inteligência emocional;- Aprimorar tomada de decisão baseada em evidências.4. Estruturação de Ambientes Psicologicamente Seguros- Incentivar questionamentos;- Reduzir medo de represálias;- Promover aprendizado institucional.5. Integração com Governança- Incorporar métricas comportamentais;- Conectar cultura organizacional aos sistemas de compliance;- Monitorar riscos de desvios institucionais.6. Avaliação Permanente- Medir impactos;- Revisar estratégias;- Corrigir distorções operacionais.Síntese DialéticaA tese sustenta que a epifania na liderança constitui instrumento capaz de elevar desempenho, fortalecer governança e produzir decisões organizacionais mais qualificadas.A antítese argumenta que tentativas de transformação subjetiva podem ultrapassar limites éticos, jurídicos e institucionais, convertendo-se em formas indevidas de influência sobre indivíduos.A síntese emerge quando se compreende que a função legítima da liderança não é moldar consciências, mas ampliar capacidades de compreensão.Como observa Northon Salomão de Oliveira: “A liderança institucional não se legitima pela capacidade de conduzir pessoas, mas pela capacidade de fazê-las compreender as consequências de suas próprias decisões.”Nesse sentido, o despertar das equipes não representa substituição da autonomia individual, mas seu fortalecimento dentro das estruturas organizacionais.A verdadeira epifania corporativa ocorre quando responsabilidade, consciência e estratégia passam a operar como dimensões integradas da governança.ConclusãoA epifania na liderança constitui fenômeno de elevada relevância para empresas, instituições públicas e organizações privadas que dependem de decisões complexas em ambientes de incerteza crescente.Seu valor estratégico não reside em discursos motivacionais ou em narrativas abstratas de propósito, mas na capacidade concreta de melhorar julgamento, fortalecer governança, reduzir riscos e ampliar a qualidade das decisões organizacionais.Quando estruturado dentro dos limites jurídicos da autonomia, da dignidade humana e da conformidade regulatória, o despertar das equipes transforma-se em ativo institucional capaz de gerar eficiência operacional, resiliência organizacional e vantagem competitiva sustentável.Em um cenário econômico marcado pela complexidade, organizações que conseguem elevar o nível de consciência decisória de seus integrantes tendem a produzir não apenas melhores resultados, mas também estruturas mais robustas de responsabilidade, governança e legitimidade institucional.

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Fred Rocha

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