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Nas reuniões de trabalho, nos palanques e até mesmo nas igrejas (&#8230;) A supervalorização do indivíduo extrovertido em nossa sociedade tornou-se evidente. Persuadidos por sua energia e esfuziante entusiasmo, acabamos atraídos por pessoas como Steve Jobs, o extrovertido criador da Apple, e mal lembramos de Steve Wozniak, o introvertido criador do Apple.
O mesmo se repete nas entrevistas de trabalho e dinâmicas de grupo, onde as competências típicas dos extrovertidos eclipsam as aptidões (e os valores) que deveriam ser realmente avaliados.
Nas escolas de negócio, alunos extrovertidos tornam-se especialmente populares pelo gosto por um caloroso debate. Enquanto que no mundo dos investimentos, extrovertidos ganham fama pela facilidade com a qual assumem riscos. Aliás, Susan Cain, autora do best-seller &#8220;Quietos: o poder dos introvertidos em um mundo que não para de falar&#8221; afirma que os extrovertidos e sua inclinação por riscos foram a principal causa para a queda do sistema financeiro global em 2008.
Em sua experiência, pessoas loquazes são avaliadas como sendo mais espertas, mais bonitas e desejáveis. E isso, segundo ela, pode levar-nos a abraçar suas ideais de forma precipitada. Claudia Watanabe da Sociedade Brasileira de Coaching, concorda. Para ela, o profissional extrovertido costuma ser expansivo e competitivo, mas também pode apresentar seu lado agressivo no ambiente de trabalho.
A supervalorização do ideal extrovertido também se faz notar nas prateleiras das livrarias. Só na Amazon, a maior livraria on-line do mundo, são mais de 200 títulos sobre esse assunto. A começar pelo famoso “Como fazer amigos e influenciar pessoas”, que já vendeu mais de 15 milhões de cópias por todo o mundo.
E por falar em livros, sequer o dicionário de sinônimos escapa da predileção pelos extrovertidos. Já que as conotações vinculadas à palavra “extrovertido” são essencialmente positivas (afável, comunicativo, expansivo ou sociável) enquanto que para a palavra “introvertido“ os sinônimos não soam nada bem (calado, fechado, reservado ou tímido).
Timidez, aliás, que é tratada corriqueiramente como sinônimo de introversão, mas descreve, na verdade, uma característica bem diferente. A timidez está relacionada ao sofrimento pela exposição ao julgamento alheio e acomete principalmente aquelas pessoas que temem passar vergonha.
A introversão, por outro lado, caracteriza aqueles que preferem ficar sozinhos e se sentem mais produtivos no silêncio de seu isolamento. Quase todo tímido desenvolve um comportamento introvertido, mas o inverso não é necessariamente verdadeiro. Alguns introvertidos, aliás, podem ser até bem desinibidos, como os executivos Jorge Paulo Lemann, Bill Gates ou o presidente americano Barack Obama. Todos declaradamente introvertidos.
Quinn Mills, professor de liderança na Harvard Business School, reforça esse argumento e afirma que os introvertidos podem perfeitamente tornar-se bons lideres já que possuem qualidades importantes como a capacidade para escutar, para avaliar problemas a fundo e um censo acurado para a observação. Argumento esse que também ficou comprovado por Jim Collins, autor do livro “Empresas feitas para vencer“. Segundo levantamento feito por ele, CEOs que não são tão conhecidos por sua imagem carismática (introvertidos) vêm gerando mais retorno na bolsa de valores que seus colegas mais chamativos (extrovertidos).
Mas, seja como for, é preciso deixar claro que introversão ou a extroversão não tornam as pessoas mais ou menos aptas para a vida. Aliás, para o psicólogo e psiquiatra suíço Carl Gustav Jung (criador de ambos os termos), ninguém é 100% introvertido ou extrovertido todo o tempo. Mas, segundo ele, apresentamos atitudes preponderantes de um ou de outro perfil. Para Jung, os extrovertidos encontram no mundo externo sua fonte de energia enquanto os introvertidos se abastecem em suas próprias reflexões.
Esses e outros relatos podem ser indícios de que o culto à extroversão pode estar chegando ao fim. Afinal, o dogma de que extrovertidos detêm o monopólio da liderança e dos bons resultados não tem fundamento. Mais do que isso, em tempos de Eike Batista, talvez tenha chegado a hora de eliminarmos certos clichês.

A cultura da extroversão

Em tempos de Eike Batista, talvez tenha chegado a hora de eliminarmos certos clichês

A cultura da extroversão | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A lista de empresas em processo de downsizing (enxugamento) é longa: American Airlines, Cisco, IBM, Kraft, Hewlett-Packard e American Express. Enquanto isso, Ford, Nokia e Procter &amp; Gamble estão reduzindo a quantidade (e a complexidade) de seus produtos para readquirir competitividade no mercado. Ou seja, em lugar de crescer, essas empresas estão encolhendo.
É interessante notar que essa tática corporativa (reduzir, simplificar, diminuir) também pode ser útil para nós como indivíduos, já que, sem saber, acabamos muitas vezes influenciados por um perigoso paradigma. O "paradigma do maior", "do mais rápido", "do que mais cresce", "do que mais vende ", "do mais competitivo". Um círculo vicioso que tem prejudicado várias empresas e que pode contribuir para aumentar nossas frustrações.
Vejamos, portanto, algumas dimensões de nossa vida que podem ser reduzidas para melhorar nossa carga diária de estresse e, quem sabe, ajudar-nos a readquirir novo impulso, assim como essas empresas.
<h3>Reduzindo a dependência das tecnologias digitais</h3>
Estudos coordenados pelo neurobiólogo britânico Simon Laughlin, da Universidade de Cambridge, demonstram que o cérebro humano pode ter chegado ao limite da sua capacidade devido a peculiaridades termodinâmicas. Segundo ele, o problema estaria relacionado a uma limitação no fornecimento de energia para os neurônios e no "superaquecimento" de nossas conexões cerebrais.
Otimista, no entanto, um artigo da revista Scientific American contorna a situação, afirmando que as tecnologias digitais (principalmente a internet) nos disponibilizam várias maneiras para burlar essa limitação. Afinal, a internet guarda nossas memórias, nos informa, planeja nossas atividades e nos ajuda a tomar decisões, verdade? Não sem um preço!
O psiquiatra Elias Aboujaoude, da Universidade Stanford, em seu livro "Virtually You: The Dangerous Powers of the E-Personality" ,vincula uma série de enfermidades mentais à nossa dependência digital. E não estamos falando de coisas simples, mas de transtornos obsessivo-compulsivos, ansiedade e até depressões. Segundo ele, a internet faz com que criemos um alterego. Um "eu" que vive no mundo virtual e que, ao desconectar-se, precisa conviver com uma realidade bastante diferente.
Por estranho que possa parecer, diminuir nossa dependência das tecnologias digitais pode vir a ser uma boa ideia. Pode nos ajudar a nos sentirmos mais relaxados e até fortalecer nossas relações interpessoais. Aquelas entre pessoas de carne e osso.
<h3>Simplificando nossas escolhas</h3>
Na China comunista de Mao Tse-Tung, os cidadãos não podiam escolher livros, roupas ou sapatos. Aliás, não podiam escolher o destino de suas próprias vidas. E, sem o poder da escolha, homens e mulheres eram privados não apenas de sua liberdade mas de sua autonomia, um direito fundamental. Mas hoje, felizmente, a situação é outra. Já que muitos chineses podem exercitar sua liberdade e escolher entre 165 variedades de sucos industrializados, 30 marcas de bronzeadores ou 40 tipos de pastas de dente.
Mas será que esse estrondoso incremento de opções (e decisões) melhora ou deteriora nossa autonomia? Afinal, quem nunca se sentiu impotente diante das 20 opções de hotéis na internet? Confuso diante dos 15 diferentes tipos de dieta ou frustrado com todos os programas dos 115 canais da TV a cabo? Qual será a melhor esposa (ou marido) para mim? Qual será a melhor maneira de educar nossos filhos? Qual será o melhor trabalho para meu futuro... Qual será, enfim, a melhor escolha?
Aparentemente, a busca constante pelo "melhor" (entre um número cada vez maior de alternativas) consome uma energia para a qual nós não estamos biologicamente preparados. Diz Barry Schwartz, autor do livro "The Paradox of Choice". Segundo ele, o excesso de alternativas não nos torna necessariamente “mais” livres. Mas pode nos levar a um estado de impotência ou marasmo.
Para Schwartz, uma maneira de melhorar essa situação consiste em reconhecer que muitas vezes "bom o suficiente" pode ser suficientemente bom para nós. E que o perfeccionismo não é uma virtude, mas um defeito, já que nos remete a um constante estado de insatisfação. É prudente, portanto, limitar nossas escolhas e parar de buscar a perfeição em todas as facetas de nossas vidas.
<h3>Diminuindo expectativas</h3>
Meu filho se preparava para um acampamento com sua escola. Seria e primeira vez, em seus doze anos de vida, que embarcaria numa viagem longe de nós. Um dia antes do embarque, ele não se continha com tantas expectativas. Expectativas sobre os passeios programados, sobre a praia, sobre a comida, sobre as brincadeiras e sobre a viagem em si. A semana passou e, de volta à casa, fizemos a pergunta inevitável: como foi a viagem? E a resposta logo veio: não foi como eu esperava! O tempo não estava bom, os passeios eram sem graça, alguns dos meus colegas brigaram e eu passei mal durante a viagem. Podia ver a frustração estampada no seu rosto. Uma sensação causada, sobretudo, pela distância entre suas expectativas e a realidade que ele encontrou.
Curiosamente, todas essas variáveis (tempo instável, possibilidade de sair alguma confusão entre jovens de doze anos ou alguém passar mal) são perfeitamente prováveis nesse tipo de passeio. Mas, mesmo assim, não faziam parte de sua mentalização dias antes do embarque.
A experiência com meu filho vem apenas a confirmar nossa tendência de projetar expectativas. Aliás, muitos de nós projetarmos nossas expectativas em tudo: em pessoas, em produtos, em situações ou em relacionamentos. E, em excesso, a rotura dessas expectativas podem causar frustração e estresse desnecessários.
Definir objetivos ambiciosos e trabalhar por eles é, sem dúvida, algo importante. Mas precisamos adquirir sensibilidade para entender possíveis excessos. Mais do que isso, precisamos ajustar suas expectativas e considerar as opções (ou resultados) que não sejam necessariamente aqueles que esperamos.
Enfim. Aumentar, avançar e multiplicar são todas palavras muito importantes no que se refere a nossa carreira. Todas, aliás, cheias de conotações positivas. Mas o segredo pode residir na habilidade de reduzir, diminuir, ou simplificar quando necessário.

Aumentar, avançar e multiplicar ou reduzir, simplificar e diminuir?

Qualquer candidato que se diga bem preparado para uma entrevista de trabalho precisa estar afiado para perguntas sobre suas habilidades sociais e, especialmente, sobre sua capacidade para trabalhar em grupo. E quando o assunto é a qualificação individual a pressão nesse caso é ainda maior. Ou seja: exige-se o "melhor entre os melhores", tanto no específico como no coletivo. É como se o sucesso da empresa dependesse exclusivamente de captar os melhores talentos e colocá-los para trabalhar em grupos. Mas será que é isso mesmo? Qual deve ser o papel das políticas empresariais para extrair o melhor de seu capital humano e qual a vantagem do trabalho em grupo, acima de tudo?
Ora, muitos advogam que o pensamento coletivo é mais eficaz que o individual. Um defensor desse princípio foi Sir Francis Galton, um antropólogo britânico obcecado por números. Galton ficou famoso com uma experiência feita por ele durante a feira inglesa do boi gordo de 1906. A experiência ocorreu durante um concurso onde oitocentas pessoas tentavam estimar o peso de um boi em exposição. Cada pessoa colocou sua estimativa numa urna e aquele que conseguisse acertar o peso do bovino ganharia um prêmio. Ninguém acertou, mas Sir Galton, astuto, usou as estimativas dos oitocentos participantes e, sob um tratamento matemático, chegou ao valor exato: 544kg.
Recentemente, a mesma experiência foi realizada na internet por um grupo de matemáticos britânicos que recriou a ideia de Galton trocando o boi por uma foto de um pote com balas de goma. Neste caso, os internautas deram muitos palpites, mas, como em 1906, ninguém se aproximou tanto do número exato quanto os matemáticos que fizeram uma estimativa baseada nos dados “incorretos” de cada indivíduo dentro da multidão. Ou seja, estimativas imprecisas colocadas num contexto coletivo podem nos ajuda a calibrar nossas previsões. É como se o coletivo possuísse, na soma de suas partes incorretas, uma inteligência inata … A "sabedoria das multidões“.
Outro exemplo da tal "sabedoria das multidões“ ganhou notoriedade com o programa televisivo "Quem quer ser milionário“. Observações demonstram que mais de 90% das respostas dadas pelo auditório são corretas, contra apenas 65% das respostas dadas pelos especialistas chamados pelo telefone pelo candidato. Em outras palavras, se dependêssemos apenas dos HIPPOs (highest paid person’s opinion), os Beatles estariam sem um contrato, Harry Potter e Star Wars não haveriam chegado ao cinema (que, aliás, ainda seria mudo) e apenas cinco computadores haveriam sido vendido em todo o mundo.
Pelo visto, enquanto especialistas erram pênaltis, a multidão está marcando gols, como no caso da Wikipédia, o Firefox e o sistema operacional Linux, produtos e serviços criados sob plataformas participativas, onde milhares de aportações individuais criaram uma espécie de organismo dinâmico e inteligente.
A tudo se aplica?
Mas será que há linearidade nesse raciocínio? Será que um bando de macacos colocados numa sala com lap-tops seria capaz de compor um best-seller? Será que os 200 passageiros de um avião dariam conta do recado na falta do piloto? Não, infelizmente não é bem assim, como demonstram os resultados de muitas eleições democráticas.
Para James Surowiecki, autor do livro "A sabedoria das multidões“, além das qualificações individuais, existem certas condições primordiais para dar certo. São elas:
A diversidade de opinião - Os diferentes indivíduos do grupo devem dispor dos fatos para analisá-los livremente sobre sua própria ótica. Um grupo saudável necessita de opiniões diferentes, vindas de pessoas diferentes.
Independência - Membros do grupo devem analisar os problemas e gerar opiniões sem fontes externas de pressão que possam influenciar negativamente suas decisões. Para isso, as metodologias e idiossincrasias dos participantes devem ser respeitadas.
Descentralização - Manifestações de concentração de poder e estilos ditatoriais bloqueiam as vantagens adquiridas pela independência e diversidade do grupo. E, além de bloquearem a evolução da inteligência, reduzem a motivação diante de novos desafios.
O cientista social Thomas W. Malone, diretor do Centro de Inteligência Coletiva do MIT (Massachusetts Institute of Technology), defende outros dois fatores para se cultivar a inteligência corporativa: as mulheres e os supercomputadores! Sim, segundo ele, a presença feminina é fundamental para contrabalancear o domínio masculino e aumentar a diversidade de opiniões do grupo. Já os supercomputadores, por outro lado, constituem uma peça-chave para gerenciar as experiências e o gigante volume de informações adquiridas pelo grupo.
De acordo com Malone, simulações contextuais baseadas nas informações disponíveis nas próprias empresas e nos 5 milhões de terabytes disponíveis na internet ajudaram a melhorar nossas previsões da mesma forma que Sir Galton fez em 1906.
Um bom exemplo desse conceito foi apresentado por Ginni Rometty, CEO da IBM no evento "Cidades Inteligentes", que ocorreu no Rio de Janeiro, em 2011. Segundo ela, a drástica redução da violência em Nova Iorque se deve, em parte, ao fato de a polícia nova iorquina dispor de um algoritmo que trabalha com 33 bilhões de dados (dados pessoais, endereços, pistas etc.) e os detalhes de mais de 120 milhões de ocorrências em seu supercomputador. Segundo ela, todos esses dados têm ajudado a polícia a desvendar crimes e a prever ações criminosas antes de elas acontecerem.
Um outro exemplo vem da Espanha. A Zara, a empresa do setor da moda, tem usado sua inteligência coletiva em prol da competitividade. Neste caso, suas 1670 lojas estão conectadas diretamente com seu estúdio de criação e os dados fornecidos de forma online ajudam os estilistas a interpretar quais tendências devem (ou não) ser descontinuadas.
Pelo visto, no futuro, a balança de poder para as empresas já não usará a produtividade, mas uma espécie de “coeficiente de inteligência corporativa” para definir quem é o melhor.
E, em tempo de redes sociais, os talentos individuais aparentam perder força para centenas de participantes desconhecidos, mas muito eficientes. Enquanto isso, o conceito clássico de trabalho em grupo fica sem valor se o grupo não souber abstrair, aprender, calcular e, sobretudo, se não tiver a capacidade de prever e resolver problemas de forma rápida e eficiente.
Quem sabe um dia chegaremos a ter um ranking de QI para empresas. Governos e times de futebol já estão convidados.

Somar inteligências individuais nem sempre resulta em inteligência coletiva

Muitas pessoas acham que não são criativas e que a criatividade é algo geneticamente adquirido. Um dom que o sujeito possui (ou não). Para muitos, aliás, falar em criatividade logo desperta associações com a imagem de artistas ou empreendedores famosos. Gente especial que habita o "olimpo criativo", um lugar celestial reservado para pessoas privilegiadas. Se você pensa assim, tenha cuidado! Essa postura é equivocada e pode estar debilitando ainda mais o seu poder criativo.
"Toda criança é um artista. O problema é manter-se artista uma vez que nos tornamos adultos". Com essas palavras Pablo Picasso nos lembra que, de alguma forma, nascemos criativos, mas vemos nossa capacidade minguar diante de anos de repressão e conflitos. Conflitos com o sistema educacional, com nossos pais e, sobretudo, com um ego cheio de medo e vergonha.
O positivo, no entanto, é saber que podemos readquirir parte de nossa criatividade perdida. Mas, para recuperar a criatividade perdida, não basta despertar a criança dentro de nós. Precisamos estar dispostos a encarar o verdadeiro trabalho de parto que o nascimento de uma boa ideia exige. Um trabalho que começa ao estabelecer conexões passando pelos processos de fecundação, gestação e nascimento. Um processo intenso, muitas vezes divertido, mas que também pode ser excruciante.
Estabelecendo conexões
A criatividade, assim como o relacionamento entre pessoas, precisa de interações para poder brotar. Em outras palavras, precisamos nos expor e buscar sinergias, já que é nas sinergias que encontraremos matéria-prima para boas ideias. David Birne, líder do grupo Talking Heads, dá um bom exemplo disso. Segundo ele, muitas conexões criativas surgem dos seus passeios de bicicleta pela cidade de Nova Iorque. Para Birne, as cores, sons, cheiros e o contato com as pessoas constituem um verdadeiro ponto de partida para muitos projetos. Outro exemplo, também vindo de Nova Iorque, ocorreu com Milton Glaser, famoso designer gráfico. Ele criou o logotipo mais copiado do mundo, o símbolo "Eu amo Nova Iorque", dentro de um taxi, enquanto olhava pela janela.
Ou seja, assim com um quebra-cabeças, nossa interação com o mundo pode disponibilizar as partes, que, juntas, ajudarão a obter algo coerente. Por isso é recomendável andar "antenados" e adquirir uma postura ativa diante da avalanche de informações que passa cotidianamente à sua frente.
O processo de fecundação
Para gerar uma solução inovadora, é preciso, antes de tudo, deixar que o desafio em questão (ou problema determinado) tenha acesso à nossa psiquê. E, ao permitirmos acesso a um lugar tão fecundo, estaremos promovendo um processo de gestação. Processo esse que é nutrido pela reação do problema ou desafio com nossas experiências, sonhos e fantasias.
Fantasias como as de Keith Richards, o guitarrista dos Rolling Stones, que criou a música "I can't get no (satisfaction)" enquanto dormia. Chapado como sempre, Keith conta que acordou pela manhã no quarto de seu hotel e reparou que a fita do gravador portátil estava no final. Curioso, rebobinou a fita e ao apertar o botão play escuto como ele mesmo pegava a guitarra e tocava os primeiros acordes do que viria a ser a famosa música. E depois dos acordes… 40 minutos do seu próprio ronco.
Gestação
A gestação de uma boa ideia exige a participação de ambos os lados de nosso cérebro. Isso significa a observação e análise sistemática do lado esquerdo combinado com a sensibilidade inspiradora do lado direito. Sendo importante lembrar que esse processo, muitas vezes, é também alimentado por conceitos transversais e diferentes do assunto no qual estamos trabalhando. Como na criação do slogan “Just do it” para a marca de artigos esportivos Nike, por exemplo. Neste caso, o marketeiro Dan Wieden utilizou as últimas palavras de Garry Gilmore, um assassino condenado à pena de morte momentos antes de ser executado por fuzilamento em 1976.
O nascimento de uma boa ideia
Assim como numa gravidez, o nascimento de uma ideia pode ser doloroso. Isso ocorre, especialmente, quando a necessidade de criar reage de forma negativa com nossa psiquê ou colide com outros problemas ali existentes. A pressão por resultados, por exemplo, pode dificultar o parto de ideias ou até diminuir o desejo de seguir trabalhando, como no caso de Bob Dylan em um dado momento de sua carreira.
Exausto, depois de uma turnê pela Inglaterra, Dylan prometeu ao seu empresário que deixaria o mundo da música. Disse que já não suportava as expectativas de todos sobre sua criatividade. Desolado, mudou-se para uma casa no interior do Estado de Nova Iorque deixando para traz seu passado e seu violão. O tempo se passou e a solidão, ao invés de calar sua criatividade, trouxe à tona o texto do que viria a ser uma de suas canções mais emblemáticas. "Like a Rolling Stone" nasce expondo a dor e a angústia de ter que criar. Tim Maia também reforça esse argumento com uma de suas frases célebres: "para fazer boa música é preciso a dor de trair e de ser traído".
Mas o nascimento de uma boa ideia nem sempre é doloroso. Muitas ideias nascem como bebês em táxi, ou seja, de forma inusitada. Afinal, quem já não teve uma boa ideia no chuveiro ou na cama? Arquimedes, o matemático grego, teve uma de suas melhores ideias dentro de uma banheira. E de tão animado, saiu pelas ruas, nu, gritando "Eureka, Eureka!" Tudo isso sem falar nas ideias que surgiram por acidente como a descoberta da penicilina, do plástico, do Viagra, microondas e as batatas chips.
Seja como for, o nascimento de uma ideia é um momento especial. Rápido ou lento, doloroso ou nao, é importante perceber os diferentes estágios e curtir cada momento sem deixar que a boa ideia escape.
A criatividade constitui uma faceta importantíssima de nosso perfil e, desde um ponto de vista corporativo, demonstra ser a chave para mudar as regras do jogo quando o assunto é a sobrevivência no mundo dos negócios. Empresas como a Samsung, Hyundai, Apple ou a produtora Pixar deram um bom exemplo ao desbancar concorrentes aparentemente inabaláveis. Mas o que ocorre na perspetiva corporativa tem sua gênese no indivíduo. No indivíduo que pensa, que sonha e que, sobretudo, faz nascer boas ideias.

Como nasce uma boa ideia

22 perguntas fundamentais que toda pessoa precisa responder antes de falar em público

Se existe um momento para repensar quem somos na carreira, o valor que entregamos e o caminho que queremos construir daqui em diante e, para as empresas, o impacto direto das suas escolhas no resultado financeiro e no ciclo econômico esse momento é agora



Chegamos ao último mês de 2025 um ano intenso para quem trabalha com gente, carreira e cultura organizacional. E, como psicóloga e mentora de líderes, eu não poderia deixar de trazer uma reflexão importante que acaba de ser reforçada por um estudo global da Pearson:



O Brasil perde mais de R$ 1 trilhão por ano por transições profissionais mal conduzidas.



Sim. R$ 1 trilhão. Sim. Por ano. Sim. Porque&nbsp;gente ainda é tratada como custo, não como investimento.



O dado representa&nbsp;9% do PIB, o maior índice entre todos os países avaliados. E ele expõe algo que quem trabalha com carreira vê diariamente:&nbsp;



Transições longas.



Profissionais desmotivados.



Gaps de formação.



Pouca preparação para mudanças.



Empresas que substituem em vez de desenvolver.



e uma cultura que não trabalha resiliência, autoconhecimento e comunicação.



Aqui ainda eu colocaria, algo como: lideranças que demitem porque se sentem ameaçadas por gente mais qualificada ou então simplesmente porque não souberam contratar adequadamente.&nbsp;Além, de não encontrarem profissionais no mercado, porque&nbsp;estão pagando muito abaixo&nbsp;do que pedem como pré-requisito de um profissional.&nbsp;



O mercado não vai sustentar esse modelo por muito mais tempo.&nbsp;Estamos entrando em um ponto crítico que é o&nbsp;não haverá gente suficiente &nbsp;nem emocionalmente preparada &nbsp;para atender às demandas crescentes das organizações.





E aqui entra um ponto essencial que poucos líderes conhecem:



Um estudo da Universidade de Cambridge, baseado na análise de quase 4 mil exames de ressonância magnética, mostrou que as transformações cerebrais típicas da adolescência só se completam por volta dos 32 anos.



Sendo assim, as áreas ligadas à tomada de decisão, regulação emocional e planejamento as mesmas que influenciam comportamentos no trabalho ainda estão em pleno desenvolvimento até essa idade.



Agora, coloque isso no contexto do mercado:



Um ambiente mais complexo.



Decisões mais rápidas.



Pressão maior.



Mudanças constantes.



e, ao mesmo tempo,&nbsp;profissionais entrando no mercado com o cérebro ainda em maturação emocional e cognitiva.



E há um agravante adicional que vejo todos os dias nas mentorias com executivos:



Profissionais altamente qualificados recebendo propostas salariais muito abaixo da sua trajetória, da maturidade técnica, maturidade comportamental e do impacto que entregam.



É a tentativa das empresas de “economizar” sacrificando justamente o seu maior ativo:&nbsp;gente preparada, pensante e estratégica.&nbsp;



E o resultado de tudo isso, já sabemos não é mesmo? Negócios caminhando lentamente, quebrando ou então, em conflitos constantes perdendo mercado e gente qualificada porque não aceita ficar com lideranças tóxicas em um ambiente sem segurança psicológica. Afinal, a cultura da empresa é feita por quem faz parte dela.&nbsp;



Temos um mercado que exige mais, oferece menos, amadurece mais tarde e cobra mais rápido.&nbsp;Uma equação que simplesmente não fecha e que continuará custando bilhões ao país se não houver mudança estrutural.



O maior rombo está na transição entre empregos



Foram&nbsp;R$ 701 bilhões&nbsp;vinculados apenas à troca de trabalho &nbsp;e isso apesar das taxas “oficiais” de desemprego mais baixas.



O que isso significa na prática?



O brasileiro leva, em média,&nbsp;mais de dois anos&nbsp;entre um emprego e outro no mercado formal.



Em muitos casos, profissionais que ficam longos períodos em transição acabam desistindo, aceitando vagas muito abaixo do seu nível, perdendo renda, autoconfiança e ritmo de carreira e isso gera um impacto econômico direto. Talvez a queda nas vendas da sua empresa não seja apenas reflexo de um mercado difícil, mas consequência de ter reduzido o poder de compra do próprio time. Quando quem produz não consegue consumir, o ciclo trava: menos renda, menos consumo, menos giro e, inevitavelmente, menos resultado.



E as empresas perdem produtividade, cultura, conhecimento acumulado e competitividade.



Como psicóloga, vejo diariamente o impacto emocional desse ciclo. Não é só sobre recolocação. &nbsp;É sobre identidade, propósito, autoestima e pertencimento.&nbsp;É saúde mental, é economia e é produtividade. Tudo junto.



Muitos C-Levels e Gerentes Sêniores me dizem:&nbsp;"Juliana, essa busca é cansativa no mercado e me sinto como se tivesse perdido a minha própria dignidade como ser humano."&nbsp;



Pois é… isso é algo para refletirmos&nbsp;enquanto ainda estamos empregados.&nbsp;Uma transição ou recolocação profissional podem levar 6 meses, 1 ano, ultrapassar 2 anos&nbsp;e, em alguns casos, simplesmente não acontecerem, dependendo da área, do setor e da senioridade.&nbsp;



Quanto mais alto o topo da pirâmide, mais estreito é o funil:&nbsp;as oportunidades diminuem, a concorrência aumenta e o salário elevado se torna um fator que dificulta ainda mais a recolocação. E quando isso ocorre, é um sinal claro de que chegou a hora de se reinventar pensar em&nbsp;outra ou outras fontes de renda&nbsp;para manter sua estabilidade financeira e seguir pagando seus boletos sem comprometer sua saúde mental e sua trajetória.



Voltando a questão do estudo da&nbsp;Pearson



A educação também pesa e muito, quando falamos dos jovens



O estudo mostra que:



24% dos jovens de 18 a 24 anos&nbsp;não estudam nem trabalham;



27% dos brasileiros até 35 anos&nbsp;não concluíram o ensino médio.



Esse descompasso educacional cria um país onde&nbsp;boa parte da população não tem base para competir, inovar ou se adaptar. E quando o mercado exige habilidades cada vez mais complexas, o Brasil ainda está lutando para resolver o básico.



E onde entra a tecnologia nisso?&nbsp;Enquanto economias mais maduras já perdem mais por causa da automação, o Brasil ainda perde menos por tecnologia e mais por problemas essenciais: educação, comunicação, transição e falta de preparação.



Mas atenção:&nbsp;não é a tecnologia que ameaça o Brasil &nbsp;é a incapacidade de usá-la.



E aqui entra um movimento que está acontecendo em silêncio dentro das empresas brasileiras e que poucos querem discutir:&nbsp;



As organizações estão se reestruturando e diminuindo o topo da pirâmide.&nbsp;



O resultado? Menos vagas para alta liderança. Mais pressão. Mais acúmulo. Baixos salários. E um número crescente de executivos altamente qualificados competindo entre si por um espaço que está encolhendo.



Isso significa que&nbsp;liderar em 2026 será menos sobre cargo e mais sobre adaptabilidade, comunicação, capacidade relacional e reinvenção estratégica da própria carreira.



A parceria recente da Pearson com a Microsoft, criando ferramentas como o&nbsp;Communication Coach, confirma algo fundamental:



Comunicação.



Clareza.



Postura.



Tom de voz.



Organização mental.



Essas são hoje habilidades muito mais determinantes que o domínio técnico. E isso vale&nbsp;principalmente para líderes, executivos e tomadores de decisão&nbsp;exatamente aqueles que mais sentirão o impacto do achatamento da pirâmide.



Porque o ponto central é simples &nbsp;e doloroso:



O Brasil está perdendo dinheiro porque está perdendo pessoas no meio do caminho.



E não é porque faltam vagas. É porque falta preparo para&nbsp;transitar, aprender, desaprender e se reposicionar&nbsp;diante de um mercado que está mudando rápido demais.



É por isso que sempre repito aos meus clientes executivos:



“Não deixe para pedir ajuda na carreira quando a urgência já chegou.”



Carreira é construção. Marca pessoal é consistência (nada haver com autopromoção). Transição é estratégia. E autoconhecimento é o que sustenta tudo isso&nbsp;especialmente em um mundo de IA e perda de Saúde Mental no mundo corporativo focado no imediatismo por resultados hoje, tentando encontrar culpados, quando todos estão no mesmo barco.



E aqui fica a pergunta que eu quero deixar para você nesse dezembro:



Será que, mesmo em plena era da Inteligência Artificial, as próprias pessoas que estão à frente dessa transformação ainda são vistas como custo e não como investimento?



Porque se continuarmos tratando o desenvolvimento humano como algo “secundário” longe da área de negócio, o prejuízo não será apenas econômico. Ele será emocional, cultural e estrutural.



O ano de 2026 vai exigir mais preparo, mais consciência e mais protagonismo. Será um ano para olhar com honestidade para a própria trajetória, considerar um Plano B com maturidade, avaliar possibilidades reais de transição e encarar que, em muitos setores, as faixas salariais para cargos qualificados já não são as mesmas de antes.&nbsp;



Do lado das empresas, também será o momento de rever a forma como enxergam pessoas: quando profissionais são tratados apenas como custo e não como investimento isso afeta produtividade, inovação e o próprio fluxo econômico. Afinal, o funcionário é também o consumidor; se ele perde renda, a economia deixa de girar.



Se existe um momento para repensar quem somos na carreira, o valor que entregamos e o caminho que queremos construir daqui em diante e, para as empresas, o impacto direto das suas escolhas no resultado financeiro e no ciclo econômico&nbsp;esse momento é agora.



Até o próximo artigo!



Abraços,



Juliana Starosky



Fundadora,&nbsp;Starosky Consultoria



Ajudo Executivos e Gestores a fortalecerem sua Marca Pessoal | Transição, Consultoria, Mentoria de Carreira | Saúde Mental 🧠| Fundadora da Starosky Consultoria | 🌟Newsletter Headhunter da Carreira®



&nbsp;

O Brasil perde mais de R$ 1 trilhão por ano por transições profissionais mal conduzidas

Quando um ser humano enfrenta desafios em uma área, desenvolve forças surpreendentes em outra



O Dia Internacional da Pessoa com Deficiência, celebrado em 3 de dezembro, é um convite para olhar com mais profundidade para aquilo que muitas vezes negligenciamos: a importância da diversidade na nossa vida. Ele nos lembra que toda forma de existir, em cada gesto, maneira de aprender, sentir e viver é parte de um mesmo tecido social, complexo e que está sempre mudando. Quando enxergamos “a diferença” como parte legítima da vida, algo se transforma em nós. A sensibilidade se amplia, o olhar se aprofunda e entendemos que diversidade não é distância, mas encontro.



Durante muito tempo, fomos programados para acreditar que força significava perfeição, que o ideal era o que seguia um padrão. No entanto, a própria história mostra que avançamos justamente porque somos diferentes. Nossa capacidade de adaptação, nossas visões únicas e nossas respostas diversas aos desafios sempre foram motores da evolução humana. Nesse cenário, a deficiência costuma ser interpretada de forma limitada, como se fosse um traço exclusivamente negativo. Na prática, o maior obstáculo não está nas pessoas, mas em ambientes que ainda não foram pensados para acolher toda a diversidade humana. Mesmo assim, milhões de pessoas com deficiência seguem adiante todos os dias, revelando criatividade, resiliência e modos de viver que ampliam o que entendemos como possível. Cabe à sociedade garantir que suas trajetórias não dependam apenas de esforço individual, mas de espaços acessíveis e de um compromisso coletivo com a inclusão.



Na Arcos Dorados, escolhemos olhar a partir desse ponto de partida. Não nos perguntamos como “corrigir” as pessoas, porque ninguém precisa ser corrigido. Questionamos como transformar nossos ambientes para garantir que cada pessoa possa participar plenamente, expressar seu talento e sentir-se valorizada por suas contribuições. Para nós, inclusão não é fazer com que as pessoas se encaixem em um molde; é fazer com que o molde se adapte à diversidade humana.





A cada ação que pensamos, espaço que adaptamos ou história que reconhecemos nos lembra que a diversidade não é um desafio que nos afasta, mas uma oportunidade que nos convida a crescer juntos. Tivemos o privilégio de demonstrar que a deficiência não é uma barreira para o emprego digno, o desenvolvimento profissional e a construção de uma comunidade. Há mais de três décadas, milhares de pessoas colaboradoras com diferentes deficiências têm encontrado em nosso programa de Emprego Apoiado um espaço para crescer e evoluir. Esses profissionais têm se destacado em nossos restaurantes, fazendo parte da nossa história há anos, enquanto muitos outros deixaram sua marca após longos períodos de trabalho, contribuindo com autonomia, eficiência e um profundo senso de pertencimento. Cada história é prova viva do potencial humano que vai além dos rótulos e é um lembrete de que o valor do indivíduo supera em muito sua formação, experiência ou aparência.



Sabemos que quando um ser humano enfrenta desafios em uma área, desenvolve forças surpreendentes em outra. Há quem, sem poder enxergar, escuta com uma profundidade que muitos desconhecem; quem, após perder a mobilidade, desenvolve outro tipo de habilidade; quem percebe padrões invisíveis ou possui uma sensibilidade que redefine o que significa compreender. Longe de serem exceções, essas experiências nos mostram que a diversidade expande nossa capacidade coletiva e enriquece a maneira como trabalhamos e nos relacionamos.



O Comitê de Diversidade e Inclusão, que tenho a honra de liderar, impulsiona esse caminho, atualizando políticas, ampliando oportunidades e lembrando, sempre, que talento não é definido por habilidades específicas, mas pela paixão com que cada pessoa vive.



*Marlene Fernandez del Granado é Vice-presidente Corporativa de Relações Governamentais e Líder do Comitê de Diversidade e Inclusão da Arcos Dorados, empresa que opera o McDonald's em 21 países da América Latina e Caribe.

A cultura da extroversão

Adriano Morozini

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