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Nas reuniões de trabalho, nos palanques e até mesmo nas igrejas (&#8230;) A supervalorização do indivíduo extrovertido em nossa sociedade tornou-se evidente. Persuadidos por sua energia e esfuziante entusiasmo, acabamos atraídos por pessoas como Steve Jobs, o extrovertido criador da Apple, e mal lembramos de Steve Wozniak, o introvertido criador do Apple.
O mesmo se repete nas entrevistas de trabalho e dinâmicas de grupo, onde as competências típicas dos extrovertidos eclipsam as aptidões (e os valores) que deveriam ser realmente avaliados.
Nas escolas de negócio, alunos extrovertidos tornam-se especialmente populares pelo gosto por um caloroso debate. Enquanto que no mundo dos investimentos, extrovertidos ganham fama pela facilidade com a qual assumem riscos. Aliás, Susan Cain, autora do best-seller &#8220;Quietos: o poder dos introvertidos em um mundo que não para de falar&#8221; afirma que os extrovertidos e sua inclinação por riscos foram a principal causa para a queda do sistema financeiro global em 2008.
Em sua experiência, pessoas loquazes são avaliadas como sendo mais espertas, mais bonitas e desejáveis. E isso, segundo ela, pode levar-nos a abraçar suas ideais de forma precipitada. Claudia Watanabe da Sociedade Brasileira de Coaching, concorda. Para ela, o profissional extrovertido costuma ser expansivo e competitivo, mas também pode apresentar seu lado agressivo no ambiente de trabalho.
A supervalorização do ideal extrovertido também se faz notar nas prateleiras das livrarias. Só na Amazon, a maior livraria on-line do mundo, são mais de 200 títulos sobre esse assunto. A começar pelo famoso “Como fazer amigos e influenciar pessoas”, que já vendeu mais de 15 milhões de cópias por todo o mundo.
E por falar em livros, sequer o dicionário de sinônimos escapa da predileção pelos extrovertidos. Já que as conotações vinculadas à palavra “extrovertido” são essencialmente positivas (afável, comunicativo, expansivo ou sociável) enquanto que para a palavra “introvertido“ os sinônimos não soam nada bem (calado, fechado, reservado ou tímido).
Timidez, aliás, que é tratada corriqueiramente como sinônimo de introversão, mas descreve, na verdade, uma característica bem diferente. A timidez está relacionada ao sofrimento pela exposição ao julgamento alheio e acomete principalmente aquelas pessoas que temem passar vergonha.
A introversão, por outro lado, caracteriza aqueles que preferem ficar sozinhos e se sentem mais produtivos no silêncio de seu isolamento. Quase todo tímido desenvolve um comportamento introvertido, mas o inverso não é necessariamente verdadeiro. Alguns introvertidos, aliás, podem ser até bem desinibidos, como os executivos Jorge Paulo Lemann, Bill Gates ou o presidente americano Barack Obama. Todos declaradamente introvertidos.
Quinn Mills, professor de liderança na Harvard Business School, reforça esse argumento e afirma que os introvertidos podem perfeitamente tornar-se bons lideres já que possuem qualidades importantes como a capacidade para escutar, para avaliar problemas a fundo e um censo acurado para a observação. Argumento esse que também ficou comprovado por Jim Collins, autor do livro “Empresas feitas para vencer“. Segundo levantamento feito por ele, CEOs que não são tão conhecidos por sua imagem carismática (introvertidos) vêm gerando mais retorno na bolsa de valores que seus colegas mais chamativos (extrovertidos).
Mas, seja como for, é preciso deixar claro que introversão ou a extroversão não tornam as pessoas mais ou menos aptas para a vida. Aliás, para o psicólogo e psiquiatra suíço Carl Gustav Jung (criador de ambos os termos), ninguém é 100% introvertido ou extrovertido todo o tempo. Mas, segundo ele, apresentamos atitudes preponderantes de um ou de outro perfil. Para Jung, os extrovertidos encontram no mundo externo sua fonte de energia enquanto os introvertidos se abastecem em suas próprias reflexões.
Esses e outros relatos podem ser indícios de que o culto à extroversão pode estar chegando ao fim. Afinal, o dogma de que extrovertidos detêm o monopólio da liderança e dos bons resultados não tem fundamento. Mais do que isso, em tempos de Eike Batista, talvez tenha chegado a hora de eliminarmos certos clichês.

A cultura da extroversão

Em tempos de Eike Batista, talvez tenha chegado a hora de eliminarmos certos clichês

A cultura da extroversão | Administradores

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A lista de empresas em processo de downsizing (enxugamento) é longa: American Airlines, Cisco, IBM, Kraft, Hewlett-Packard e American Express. Enquanto isso, Ford, Nokia e Procter &amp; Gamble estão reduzindo a quantidade (e a complexidade) de seus produtos para readquirir competitividade no mercado. Ou seja, em lugar de crescer, essas empresas estão encolhendo.
É interessante notar que essa tática corporativa (reduzir, simplificar, diminuir) também pode ser útil para nós como indivíduos, já que, sem saber, acabamos muitas vezes influenciados por um perigoso paradigma. O "paradigma do maior", "do mais rápido", "do que mais cresce", "do que mais vende ", "do mais competitivo". Um círculo vicioso que tem prejudicado várias empresas e que pode contribuir para aumentar nossas frustrações.
Vejamos, portanto, algumas dimensões de nossa vida que podem ser reduzidas para melhorar nossa carga diária de estresse e, quem sabe, ajudar-nos a readquirir novo impulso, assim como essas empresas.
<h3>Reduzindo a dependência das tecnologias digitais</h3>
Estudos coordenados pelo neurobiólogo britânico Simon Laughlin, da Universidade de Cambridge, demonstram que o cérebro humano pode ter chegado ao limite da sua capacidade devido a peculiaridades termodinâmicas. Segundo ele, o problema estaria relacionado a uma limitação no fornecimento de energia para os neurônios e no "superaquecimento" de nossas conexões cerebrais.
Otimista, no entanto, um artigo da revista Scientific American contorna a situação, afirmando que as tecnologias digitais (principalmente a internet) nos disponibilizam várias maneiras para burlar essa limitação. Afinal, a internet guarda nossas memórias, nos informa, planeja nossas atividades e nos ajuda a tomar decisões, verdade? Não sem um preço!
O psiquiatra Elias Aboujaoude, da Universidade Stanford, em seu livro "Virtually You: The Dangerous Powers of the E-Personality" ,vincula uma série de enfermidades mentais à nossa dependência digital. E não estamos falando de coisas simples, mas de transtornos obsessivo-compulsivos, ansiedade e até depressões. Segundo ele, a internet faz com que criemos um alterego. Um "eu" que vive no mundo virtual e que, ao desconectar-se, precisa conviver com uma realidade bastante diferente.
Por estranho que possa parecer, diminuir nossa dependência das tecnologias digitais pode vir a ser uma boa ideia. Pode nos ajudar a nos sentirmos mais relaxados e até fortalecer nossas relações interpessoais. Aquelas entre pessoas de carne e osso.
<h3>Simplificando nossas escolhas</h3>
Na China comunista de Mao Tse-Tung, os cidadãos não podiam escolher livros, roupas ou sapatos. Aliás, não podiam escolher o destino de suas próprias vidas. E, sem o poder da escolha, homens e mulheres eram privados não apenas de sua liberdade mas de sua autonomia, um direito fundamental. Mas hoje, felizmente, a situação é outra. Já que muitos chineses podem exercitar sua liberdade e escolher entre 165 variedades de sucos industrializados, 30 marcas de bronzeadores ou 40 tipos de pastas de dente.
Mas será que esse estrondoso incremento de opções (e decisões) melhora ou deteriora nossa autonomia? Afinal, quem nunca se sentiu impotente diante das 20 opções de hotéis na internet? Confuso diante dos 15 diferentes tipos de dieta ou frustrado com todos os programas dos 115 canais da TV a cabo? Qual será a melhor esposa (ou marido) para mim? Qual será a melhor maneira de educar nossos filhos? Qual será o melhor trabalho para meu futuro... Qual será, enfim, a melhor escolha?
Aparentemente, a busca constante pelo "melhor" (entre um número cada vez maior de alternativas) consome uma energia para a qual nós não estamos biologicamente preparados. Diz Barry Schwartz, autor do livro "The Paradox of Choice". Segundo ele, o excesso de alternativas não nos torna necessariamente “mais” livres. Mas pode nos levar a um estado de impotência ou marasmo.
Para Schwartz, uma maneira de melhorar essa situação consiste em reconhecer que muitas vezes "bom o suficiente" pode ser suficientemente bom para nós. E que o perfeccionismo não é uma virtude, mas um defeito, já que nos remete a um constante estado de insatisfação. É prudente, portanto, limitar nossas escolhas e parar de buscar a perfeição em todas as facetas de nossas vidas.
<h3>Diminuindo expectativas</h3>
Meu filho se preparava para um acampamento com sua escola. Seria e primeira vez, em seus doze anos de vida, que embarcaria numa viagem longe de nós. Um dia antes do embarque, ele não se continha com tantas expectativas. Expectativas sobre os passeios programados, sobre a praia, sobre a comida, sobre as brincadeiras e sobre a viagem em si. A semana passou e, de volta à casa, fizemos a pergunta inevitável: como foi a viagem? E a resposta logo veio: não foi como eu esperava! O tempo não estava bom, os passeios eram sem graça, alguns dos meus colegas brigaram e eu passei mal durante a viagem. Podia ver a frustração estampada no seu rosto. Uma sensação causada, sobretudo, pela distância entre suas expectativas e a realidade que ele encontrou.
Curiosamente, todas essas variáveis (tempo instável, possibilidade de sair alguma confusão entre jovens de doze anos ou alguém passar mal) são perfeitamente prováveis nesse tipo de passeio. Mas, mesmo assim, não faziam parte de sua mentalização dias antes do embarque.
A experiência com meu filho vem apenas a confirmar nossa tendência de projetar expectativas. Aliás, muitos de nós projetarmos nossas expectativas em tudo: em pessoas, em produtos, em situações ou em relacionamentos. E, em excesso, a rotura dessas expectativas podem causar frustração e estresse desnecessários.
Definir objetivos ambiciosos e trabalhar por eles é, sem dúvida, algo importante. Mas precisamos adquirir sensibilidade para entender possíveis excessos. Mais do que isso, precisamos ajustar suas expectativas e considerar as opções (ou resultados) que não sejam necessariamente aqueles que esperamos.
Enfim. Aumentar, avançar e multiplicar são todas palavras muito importantes no que se refere a nossa carreira. Todas, aliás, cheias de conotações positivas. Mas o segredo pode residir na habilidade de reduzir, diminuir, ou simplificar quando necessário.

Aumentar, avançar e multiplicar ou reduzir, simplificar e diminuir?

Qualquer candidato que se diga bem preparado para uma entrevista de trabalho precisa estar afiado para perguntas sobre suas habilidades sociais e, especialmente, sobre sua capacidade para trabalhar em grupo. E quando o assunto é a qualificação individual a pressão nesse caso é ainda maior. Ou seja: exige-se o "melhor entre os melhores", tanto no específico como no coletivo. É como se o sucesso da empresa dependesse exclusivamente de captar os melhores talentos e colocá-los para trabalhar em grupos. Mas será que é isso mesmo? Qual deve ser o papel das políticas empresariais para extrair o melhor de seu capital humano e qual a vantagem do trabalho em grupo, acima de tudo?
Ora, muitos advogam que o pensamento coletivo é mais eficaz que o individual. Um defensor desse princípio foi Sir Francis Galton, um antropólogo britânico obcecado por números. Galton ficou famoso com uma experiência feita por ele durante a feira inglesa do boi gordo de 1906. A experiência ocorreu durante um concurso onde oitocentas pessoas tentavam estimar o peso de um boi em exposição. Cada pessoa colocou sua estimativa numa urna e aquele que conseguisse acertar o peso do bovino ganharia um prêmio. Ninguém acertou, mas Sir Galton, astuto, usou as estimativas dos oitocentos participantes e, sob um tratamento matemático, chegou ao valor exato: 544kg.
Recentemente, a mesma experiência foi realizada na internet por um grupo de matemáticos britânicos que recriou a ideia de Galton trocando o boi por uma foto de um pote com balas de goma. Neste caso, os internautas deram muitos palpites, mas, como em 1906, ninguém se aproximou tanto do número exato quanto os matemáticos que fizeram uma estimativa baseada nos dados “incorretos” de cada indivíduo dentro da multidão. Ou seja, estimativas imprecisas colocadas num contexto coletivo podem nos ajuda a calibrar nossas previsões. É como se o coletivo possuísse, na soma de suas partes incorretas, uma inteligência inata … A "sabedoria das multidões“.
Outro exemplo da tal "sabedoria das multidões“ ganhou notoriedade com o programa televisivo "Quem quer ser milionário“. Observações demonstram que mais de 90% das respostas dadas pelo auditório são corretas, contra apenas 65% das respostas dadas pelos especialistas chamados pelo telefone pelo candidato. Em outras palavras, se dependêssemos apenas dos HIPPOs (highest paid person’s opinion), os Beatles estariam sem um contrato, Harry Potter e Star Wars não haveriam chegado ao cinema (que, aliás, ainda seria mudo) e apenas cinco computadores haveriam sido vendido em todo o mundo.
Pelo visto, enquanto especialistas erram pênaltis, a multidão está marcando gols, como no caso da Wikipédia, o Firefox e o sistema operacional Linux, produtos e serviços criados sob plataformas participativas, onde milhares de aportações individuais criaram uma espécie de organismo dinâmico e inteligente.
A tudo se aplica?
Mas será que há linearidade nesse raciocínio? Será que um bando de macacos colocados numa sala com lap-tops seria capaz de compor um best-seller? Será que os 200 passageiros de um avião dariam conta do recado na falta do piloto? Não, infelizmente não é bem assim, como demonstram os resultados de muitas eleições democráticas.
Para James Surowiecki, autor do livro "A sabedoria das multidões“, além das qualificações individuais, existem certas condições primordiais para dar certo. São elas:
A diversidade de opinião - Os diferentes indivíduos do grupo devem dispor dos fatos para analisá-los livremente sobre sua própria ótica. Um grupo saudável necessita de opiniões diferentes, vindas de pessoas diferentes.
Independência - Membros do grupo devem analisar os problemas e gerar opiniões sem fontes externas de pressão que possam influenciar negativamente suas decisões. Para isso, as metodologias e idiossincrasias dos participantes devem ser respeitadas.
Descentralização - Manifestações de concentração de poder e estilos ditatoriais bloqueiam as vantagens adquiridas pela independência e diversidade do grupo. E, além de bloquearem a evolução da inteligência, reduzem a motivação diante de novos desafios.
O cientista social Thomas W. Malone, diretor do Centro de Inteligência Coletiva do MIT (Massachusetts Institute of Technology), defende outros dois fatores para se cultivar a inteligência corporativa: as mulheres e os supercomputadores! Sim, segundo ele, a presença feminina é fundamental para contrabalancear o domínio masculino e aumentar a diversidade de opiniões do grupo. Já os supercomputadores, por outro lado, constituem uma peça-chave para gerenciar as experiências e o gigante volume de informações adquiridas pelo grupo.
De acordo com Malone, simulações contextuais baseadas nas informações disponíveis nas próprias empresas e nos 5 milhões de terabytes disponíveis na internet ajudaram a melhorar nossas previsões da mesma forma que Sir Galton fez em 1906.
Um bom exemplo desse conceito foi apresentado por Ginni Rometty, CEO da IBM no evento "Cidades Inteligentes", que ocorreu no Rio de Janeiro, em 2011. Segundo ela, a drástica redução da violência em Nova Iorque se deve, em parte, ao fato de a polícia nova iorquina dispor de um algoritmo que trabalha com 33 bilhões de dados (dados pessoais, endereços, pistas etc.) e os detalhes de mais de 120 milhões de ocorrências em seu supercomputador. Segundo ela, todos esses dados têm ajudado a polícia a desvendar crimes e a prever ações criminosas antes de elas acontecerem.
Um outro exemplo vem da Espanha. A Zara, a empresa do setor da moda, tem usado sua inteligência coletiva em prol da competitividade. Neste caso, suas 1670 lojas estão conectadas diretamente com seu estúdio de criação e os dados fornecidos de forma online ajudam os estilistas a interpretar quais tendências devem (ou não) ser descontinuadas.
Pelo visto, no futuro, a balança de poder para as empresas já não usará a produtividade, mas uma espécie de “coeficiente de inteligência corporativa” para definir quem é o melhor.
E, em tempo de redes sociais, os talentos individuais aparentam perder força para centenas de participantes desconhecidos, mas muito eficientes. Enquanto isso, o conceito clássico de trabalho em grupo fica sem valor se o grupo não souber abstrair, aprender, calcular e, sobretudo, se não tiver a capacidade de prever e resolver problemas de forma rápida e eficiente.
Quem sabe um dia chegaremos a ter um ranking de QI para empresas. Governos e times de futebol já estão convidados.

Somar inteligências individuais nem sempre resulta em inteligência coletiva

Muitas pessoas acham que não são criativas e que a criatividade é algo geneticamente adquirido. Um dom que o sujeito possui (ou não). Para muitos, aliás, falar em criatividade logo desperta associações com a imagem de artistas ou empreendedores famosos. Gente especial que habita o "olimpo criativo", um lugar celestial reservado para pessoas privilegiadas. Se você pensa assim, tenha cuidado! Essa postura é equivocada e pode estar debilitando ainda mais o seu poder criativo.
"Toda criança é um artista. O problema é manter-se artista uma vez que nos tornamos adultos". Com essas palavras Pablo Picasso nos lembra que, de alguma forma, nascemos criativos, mas vemos nossa capacidade minguar diante de anos de repressão e conflitos. Conflitos com o sistema educacional, com nossos pais e, sobretudo, com um ego cheio de medo e vergonha.
O positivo, no entanto, é saber que podemos readquirir parte de nossa criatividade perdida. Mas, para recuperar a criatividade perdida, não basta despertar a criança dentro de nós. Precisamos estar dispostos a encarar o verdadeiro trabalho de parto que o nascimento de uma boa ideia exige. Um trabalho que começa ao estabelecer conexões passando pelos processos de fecundação, gestação e nascimento. Um processo intenso, muitas vezes divertido, mas que também pode ser excruciante.
Estabelecendo conexões
A criatividade, assim como o relacionamento entre pessoas, precisa de interações para poder brotar. Em outras palavras, precisamos nos expor e buscar sinergias, já que é nas sinergias que encontraremos matéria-prima para boas ideias. David Birne, líder do grupo Talking Heads, dá um bom exemplo disso. Segundo ele, muitas conexões criativas surgem dos seus passeios de bicicleta pela cidade de Nova Iorque. Para Birne, as cores, sons, cheiros e o contato com as pessoas constituem um verdadeiro ponto de partida para muitos projetos. Outro exemplo, também vindo de Nova Iorque, ocorreu com Milton Glaser, famoso designer gráfico. Ele criou o logotipo mais copiado do mundo, o símbolo "Eu amo Nova Iorque", dentro de um taxi, enquanto olhava pela janela.
Ou seja, assim com um quebra-cabeças, nossa interação com o mundo pode disponibilizar as partes, que, juntas, ajudarão a obter algo coerente. Por isso é recomendável andar "antenados" e adquirir uma postura ativa diante da avalanche de informações que passa cotidianamente à sua frente.
O processo de fecundação
Para gerar uma solução inovadora, é preciso, antes de tudo, deixar que o desafio em questão (ou problema determinado) tenha acesso à nossa psiquê. E, ao permitirmos acesso a um lugar tão fecundo, estaremos promovendo um processo de gestação. Processo esse que é nutrido pela reação do problema ou desafio com nossas experiências, sonhos e fantasias.
Fantasias como as de Keith Richards, o guitarrista dos Rolling Stones, que criou a música "I can't get no (satisfaction)" enquanto dormia. Chapado como sempre, Keith conta que acordou pela manhã no quarto de seu hotel e reparou que a fita do gravador portátil estava no final. Curioso, rebobinou a fita e ao apertar o botão play escuto como ele mesmo pegava a guitarra e tocava os primeiros acordes do que viria a ser a famosa música. E depois dos acordes… 40 minutos do seu próprio ronco.
Gestação
A gestação de uma boa ideia exige a participação de ambos os lados de nosso cérebro. Isso significa a observação e análise sistemática do lado esquerdo combinado com a sensibilidade inspiradora do lado direito. Sendo importante lembrar que esse processo, muitas vezes, é também alimentado por conceitos transversais e diferentes do assunto no qual estamos trabalhando. Como na criação do slogan “Just do it” para a marca de artigos esportivos Nike, por exemplo. Neste caso, o marketeiro Dan Wieden utilizou as últimas palavras de Garry Gilmore, um assassino condenado à pena de morte momentos antes de ser executado por fuzilamento em 1976.
O nascimento de uma boa ideia
Assim como numa gravidez, o nascimento de uma ideia pode ser doloroso. Isso ocorre, especialmente, quando a necessidade de criar reage de forma negativa com nossa psiquê ou colide com outros problemas ali existentes. A pressão por resultados, por exemplo, pode dificultar o parto de ideias ou até diminuir o desejo de seguir trabalhando, como no caso de Bob Dylan em um dado momento de sua carreira.
Exausto, depois de uma turnê pela Inglaterra, Dylan prometeu ao seu empresário que deixaria o mundo da música. Disse que já não suportava as expectativas de todos sobre sua criatividade. Desolado, mudou-se para uma casa no interior do Estado de Nova Iorque deixando para traz seu passado e seu violão. O tempo se passou e a solidão, ao invés de calar sua criatividade, trouxe à tona o texto do que viria a ser uma de suas canções mais emblemáticas. "Like a Rolling Stone" nasce expondo a dor e a angústia de ter que criar. Tim Maia também reforça esse argumento com uma de suas frases célebres: "para fazer boa música é preciso a dor de trair e de ser traído".
Mas o nascimento de uma boa ideia nem sempre é doloroso. Muitas ideias nascem como bebês em táxi, ou seja, de forma inusitada. Afinal, quem já não teve uma boa ideia no chuveiro ou na cama? Arquimedes, o matemático grego, teve uma de suas melhores ideias dentro de uma banheira. E de tão animado, saiu pelas ruas, nu, gritando "Eureka, Eureka!" Tudo isso sem falar nas ideias que surgiram por acidente como a descoberta da penicilina, do plástico, do Viagra, microondas e as batatas chips.
Seja como for, o nascimento de uma ideia é um momento especial. Rápido ou lento, doloroso ou nao, é importante perceber os diferentes estágios e curtir cada momento sem deixar que a boa ideia escape.
A criatividade constitui uma faceta importantíssima de nosso perfil e, desde um ponto de vista corporativo, demonstra ser a chave para mudar as regras do jogo quando o assunto é a sobrevivência no mundo dos negócios. Empresas como a Samsung, Hyundai, Apple ou a produtora Pixar deram um bom exemplo ao desbancar concorrentes aparentemente inabaláveis. Mas o que ocorre na perspetiva corporativa tem sua gênese no indivíduo. No indivíduo que pensa, que sonha e que, sobretudo, faz nascer boas ideias.

Como nasce uma boa ideia

A tecnologia é só mais uma ferramenta. Você continua sendo o autor da sua própria história e da humanidade



Durante anos, fomos o guardião da planilha. O profissional de dados era aquele que, com paciência quase monástica, traduzia o caos dos números em gráficos que a liderança pudesse entender. Éramos os magos do Excel, os mestres do SQL e há pouco os doutores do BI.



Hoje, a história mudou. A inteligência artificial generativa chegou e, de repente, robôs estão interpretando dados, criando relatórios e até sugerindo estratégias de negócios. O que fazíamos em dias, a máquina faz em segundos, mesmo que tenha que ser acompanhada por um profissional qualificado, ainda produz a primeira versão do material com maior celeridade.



Diante dessa revolução, a pergunta que me atormenta — e que deve atormentar você, líder e profissional — não é sobre a tecnologia, mas sobre nós: qual é o nosso lugar no novo mundo da informação?



Será o de um explorador do novo petróleo ou algo maior?



<h2 class="wp-block-heading">1. O excesso de dados e a crise de sentido</h2>



Nunca tivemos tanto acesso à informação. Nossos dashboards brilham com métricas em tempo real. E, inexoravelmente, nunca estivemos tão confusos em usá-la (ou entendê-la).



Empresas estão se afogando em dados, mas continuam tomando decisões baseadas no instinto, no "achismo" ou na voz mais alta da sala. O problema não é a falta de tecnologia, mas a ausência de curadoria e propósito.



Como costumo dizer em minhas aulas:



“A IA nos dá as respostas mais rápidas do mundo, mas o ser humano precisa ter o conhecimento para fazer as perguntas certas.”



A verdadeira inteligência não está em quem coleta mais, e sim em quem pergunta melhor. Está em quem consegue olhar para a planilha perfeita da IA e dizer: “Isso é tecnicamente correto, mas humanamente inviável.”. Não adianta projetar 100 anos e não termos a destreza em lidar com o que nos foi apresentado. falta cultura e jogo de cintura em ligar os pontos certos.





<h2 class="wp-block-heading">2. A IA é o espelho das nossas escolhas</h2>



Modelos generativos são máquinas de aprendizado. Eles aprendem conosco, inclusive, &nbsp;reproduzem nossos caminhos, nossas prioridades e, sim, nossas falhas (de forma acelerada).



Quando automatizamos o pensamento, corremos o risco de terceirizar o senso crítico. Se a IA decide quem recebe um empréstimo, dá um diagnóstico em cabines automatizadas que já liberam a medicação ou quem é contratado, e ela foi treinada com dados sem a devida fundamentação, estamos apenas perpetuando injustiças com uma eficiência assustadora, quiçá, gerando pessoas mais doentes.



Por isso, também, nosso papel no ecossistema de dados muda radicalmente: de operador, passamos a ser o guardião da ética e do propósito.



A pergunta já não é mais "o que a IA pode fazer por mim?", mas sim: "O que eu permito que a IA faça em meu nome e em nome da minha empresa?"



<h2 class="wp-block-heading">3. O futuro do trabalho não é técnico, é humano</h2>



Em uma era onde a narrativa é que tem destaque frente aos fatos, vemos que as profissões estão se transformando em uma velocidade vertiginosa. Analistas de dados, cientistas de BI, engenheiros de IA: todos terão que aprender a contar histórias com propósito, e não apenas a manipular datasets gigantescos.



O profissional que prospera neste novo cenário não é o que domina a ferramenta mais recente, mas aquele que entende como conectar o dado à decisão e a decisão à vida real das pessoas.



Se a IA é o cérebro que processa a informação, o humano é o coração que injeta significado, empatia e logenvidade a nossa raça.



<h2 class="wp-block-heading">4. Liderança: dados, empatia e o ativo mais valioso</h2>



Líderes que sobreviverão e prosperarão na era dos algoritmos serão aqueles que unem visão analítica e sensibilidade humana. Falarão a língua que as máquinas entenderão de forma inteligível.



Os números ajudam a decidir, é claro. Mas é a empatia que faz o time acreditar na decisão, que engaja o cliente e que constrói uma cultura forte. Afinal, sem empatia fica difícil pensar em sucessões de gerações de forma saudável.



Em um ambiente onde tudo é mensurável, onde cada clique é rastreado e cada resultado é otimizado, a confiança passa a ser o ativo mais intangível — e, por isso mesmo, o mais valioso. É o que a IA não pode gerar. Ela só gera o que já descobrimos e a treinamos, mas ainda falta muita intuitividade se transformar em descoberta humana para, só assim, depois treinarmos a IA sobre isto.



A era dos dados não acabou. Ela apenas mudou de linguagem.



A inteligência artificial é a ferramenta mais poderosa que já tivemos, mas ela ainda precisa de algo que só nós, humanos, possuímos: intuição, ética e propósito.



Lembre-se, sempre: a tecnologia é só mais uma ferramenta. Você continua sendo o autor da sua própria história e da humanidade.



Qual é a história que você está construindo com os seus dados hoje?

O dilema dos dados na era da IA: Por que ela substitui números, mas não o nosso propósito

A inteligência artificial não é apenas uma questão tecnológica — é uma questão de linguagem, cognição e clareza de pensamento



Vivemos a era da inteligência artificial conversacional, onde ferramentas como ChatGPT, Claude e Gemini transformaram a forma como produzimos conhecimento, resolvemos problemas e inovamos. Mas uma observação se destaca: profissionais com melhor formação linguística e repertório mais amplo estão extraindo resultados muito superiores dessas ferramentas.



Essa diferença não é meramente técnica, é cognitiva e comunicacional. A IA responde com base na qualidade das perguntas, na clareza das instruções e na precisão semântica de quem a utiliza. Assim, quem domina a linguagem, o principal instrumento humano de pensamento, ganha uma vantagem competitiva exponencial.



<h2 class="wp-block-heading">A linguagem como interface da inteligência artificial</h2>



Modelos de IA generativa, como o GPT-5, não interpretam intenções humanas diretamente. Eles respondem ao texto. Ou seja, a maneira como você se expressa define a qualidade do retorno.



Exemplo prático:“Explique marketing.”“Descreva as estratégias contemporâneas de marketing omnichannel aplicadas ao varejo digital no Brasil, destacando o papel dos dados de primeira parte.”



O segundo, naturalmente, gera uma resposta mais profunda e útil — não porque a IA seja mais inteligente, mas porque o usuário formulou um pensamento mais inteligente.





<h2 class="wp-block-heading">A educação como fator de potencialização da IA</h2>



A IA não substitui o conhecimento humano — ela o amplifica. Profissionais com formação sólida em escrita, interpretação e pensamento crítico:



Criam&nbsp;prompts mais eficientes e estratégicos.



Em resumo: a IA multiplica o que você já é. Se você é confuso, ela amplifica a confusão; se você é claro, ela amplifica a clareza.



<h2 class="wp-block-heading">Aplicação ao contexto brasileiro</h2>



No Brasil, onde a educação linguística ainda é desigual, essa diferença tende a gerar uma nova forma de desigualdade: a alfabetização digital.



A habilidade de&nbsp;prompt engineering (engenharia de comandos) será cada vez mais valorizada, e ela nasce do domínio da língua e do pensamento estruturado.



Exemplo prático:Startups brasileiras de educação, já estão criando trilhas de capacitação em&nbsp;prompt design e&nbsp;IA aplicada à comunicação, entendendo que o diferencial competitivo está na capacidade de dialogar com máquinas de forma inteligente.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



A inteligência artificial não é apenas uma questão tecnológica — é uma questão de linguagem, cognição e clareza de pensamento.



Quanto melhor formamos nossas palavras, melhor a IA entende nossas ideias.

O poder das palavras: por que profissionais com maior vocabulário se destacam na era da Inteligência Artificial

O novo jogo da tributação: como a Reforma vai transformar o profissional tributário em estrategista digital do futuro 



A maior transformação tributária em mais de 50 anos não muda apenas as regras do jogo. Ela muda o jogador. Com a transição até 2033, a Reforma Tributária inaugura uma nova era em que contadores, advogados e consultores deixam de ser meros executores de normas para se tornarem protagonistas de decisões de negócio na era do IVA dual. É uma convocação para que os profissionais tributários assumam o protagonismo como líderes de mudança, estrategistas de impacto e construtores do futuro fiscal do Brasil.&nbsp;



A Reforma Tributária não muda apenas tributos. Ela reinventa carreiras.&nbsp;Promulgada pela Emenda Constitucional 132/2023 e consolidada com a Lei Complementar 214/2025, a transformação fiscal mais profunda em mais de 50 anos inaugura uma década de transição até 2033. Nesse período, impõe uma curva de aprendizado inédita com regimes sobrepostos, ajustes técnicos sucessivos e desafios aos profissionais tributários que terão de abandonar o papel de meros “apagadores de incêndio” para assumir funções estratégicas que unem legislação, tecnologia e negócios para a eficiência tributária.&nbsp;&nbsp;





As novas competências que decidirão quem lidera esse jogo



O futuro exigirá novas competências, como:&nbsp;



-Capacidade analítica avançada para interpretar cenários e simulações fiscais para o planejamento tributário.&nbsp;



-Visão tecnológica, com ERP robusto, automação via APIs, business intelligence e inteligência artificial passam a integrar o arsenal cotidiano.



-O domínio de ferramentas digitais aplicada à tributação compatíveis com a nova dinâmica proposta pelo governo.



-Pensamento estratégico, participando da definição de precificação, expansão internacional e tomadas de decisão empresariais. Profissionais devem ser capazes de traduzir dados em estratégias para o crescimento e redução de risco para o compliance.&nbsp;



-Habilidade de comunicação clara, traduzindo impactos fiscais complexos para a linguagem dos executivos e investidores.&nbsp;



Em resumo, esse novo profissional terá de construir pontes entre legislação, tecnologia e estratégia empresarial.&nbsp;



Assim, os profissionais que souberem extrair insights desses recursos, traduzindo-os em recomendações práticas para gestores, estarão na frente e poderão ser disputados a peso de ouro em um mercado com escassez de mão de obra especializada.&nbsp;



A transição tributária também estimula a procura por especialistas temporários: PMOs tributários, consultores jurídicos e gestores fiscais voltados a projetos específicos de adequação. A flexibilidade torna-se diferencial vital em um ambiente de transformação constante.&nbsp;



No novo tabuleiro da tributação, não há espaço para espectadores. O futuro já começou — e só terão lugar de protagonismo aqueles que souberem transformar complexidade em estratégia e se posicionarem como líderes dessa revolução fiscal.&nbsp;



Reforço que a Reforma Tributária não é apenas uma mudança de leis, mas a reinvenção de toda uma carreira. O futuro já começou — e os profissionais precisam decidir se serão protagonistas ou espectadores desta transformação histórica.&nbsp;



*Victória Sanchez é Chief Product Officer da NFe.io&nbsp;

A cultura da extroversão

Adriano Morozini

Como formar líderes na sua empresa, com Luis Vabo

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