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Educação corporativa para fazer a diferença, é nesse caminho que muitas empresas se solidificam e crescem no mercado.
Uma empresa tem início na sua missão, ou seja, função social, benefício a ser gerado aos clientes e sociedade, possuindo ainda sua visão, sua maior aspiração, é onde ela como instituição pretende chegar.
Na maioria das vezes esses fundamentos institucionais são apenas placas decorativas nos saguões das empresas, não sendo levada a consciência dos colaboradores, esses fundamentos devem ser inseridos de forma educadora, tendo inicio nas lideranças, para que se tenha o efeito cascata, vindo de cima para baixo de forma educativa, despertando consciência e engajamento na direção a ser seguida por todos.
Não se pode alcançar resultados, se não se possui o conhecimento do que é necessário para tal objetivo.
Uma gestão pedagógica e educadora, hoje, mais do que nunca é indispensável no mundo corporativo, na medida em que a educação no país sofre por fatores como, falta de compromisso de alguns governantes e educadores. Vemos esse quadro não só através de números, como o indicador nacional de analfabetismo, que aponta que 74% dos brasileiros não entendem um texto simples, mas também através de processos de recrutamento e seleção, nos quais nos deparamos com algumas situações bastante tristes, como jovens que não conseguem realizar um exercício simples de multiplicação, ou a leitura de uma frase respeitando ritmo e pontuação. Por esses motivos as empresas necessitam da pedagogia empresarial, não só como força para potencializar seus colaboradores para o alcance de metas, mas também para contribuir para uma sociedade mais bem educada, consciente e capacitada intelectualmente.
Respiramos a era do conhecimento e do investimento em educação, para se destacar e atingir níveis competitivos elevados, nessa linha racional, grandes empresas como, Petrobras, Votorantim, Odebrecht, e Weg, investem maciçamente no capital intelectual de seus colaboradores e nas comunidades onde residem, para alcançarem crescimento e destaque no mercado e se destacam realmente. Essas empresas são conscientes do caminho, colaboradores preparados são fundamentais ao negócio, se habilitam a promoções por mérito e geram produtos e serviços de qualidade.
Gosto muito de refletir na frase do livro &#8220;Alice no país das maravilhas&#8221;, que serve para nós indivíduos e para as empresas. Alice perdida caminhando de repente olha para o alto de uma árvore vê o gato, e diz:- &#8220;Você pode me ajudar?&#8221;, ele responde:- &#8220;sim&#8221;. E ela então pergunta:- &#8220;para onde vai essa estrada?&#8221;. Ele responde com outra pergunta (essa que sempre devemos nos fazer):-&#8221; Para onde você quer ir?&#8221;. Ela diz: -&#8220;não sei estou perdida!&#8221;. Ele então diz:- &#8220;Para quem não sabe aonde vai, qualquer caminho serve&#8221;.
Pessoas e instituições que sabem onde querem chegar e planejam suas estratégias, nunca se perdem no caminho.
&#8220;O melhor investimento sem dúvida é no conhecimento.&#8221;

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A importância da educação corporativa e seus benefícios ao todo.

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Se você está com medo de ir trabalhar amanhã de manhã, ou sentindo uma grande tristeza, vou lhe dar um conselho; Encontre uma forma de experimentar algo novo - Às vezes não é possível mudar de trabalho imediatamente, às vezes é preciso suportar situações complicadas e que parecem não ter solução, mas ressignificar seu trabalho é uma forma de ganhar fôlego e até de transformar a situação por completo. Pense nisso, imagine que bem você pode causar a quem trabalha com você? Imagine o que pode fazer e que só depende de você para deixar o dia mais leve para alguém? Você pode estar perguntando: "Eduardo, mas a questão é sobre como eu me sinto e você está me falando como fazer os outros se sentirem bem?"Calma, eu explico.Já pensou em quantas vezes você fez algo bacana para alguém e essa pessoa ficou tão feliz ou grata que isso te deixou em um estado de espírito elevadíssimo? Pois então, sabe o que acontece; A vida é um eco e por isso, tudo o que você emite, transmite, volta para você. Isso é algo que Jesus ensinou. Sirva, sirva, sirva. Você vai sentir um grau de utilidade tão intenso que vai ter sua mente e seu coração preenchidos positivamente. Encontre um novo sentido, em meio a situações que parecem sem rumo. Precisamos por vezes nós mesmos criarmos outras alternativas no ambiente e situação que estamos vivendo.Pelo menos até que consiga outra oportunidade e ou as coisas mudem, procure focar no que pode produzir de positivo para quem cerca você, como pode fazer o ambiente melhor para você e os outros, garanto que seus dias serão melhores e terá mais força! Deus te abençoe! Eduardo Colamego

Pra você que está sentindo uma grande tristeza ao ir trabalhar

A liderança é um ponto fundamental em nossas vidas, não apenas no mundo corporativo, mas em um contexto geral social, por isso, buscar direções e inspirações sobre esse assunto é tão importante. Conheça algumas preciosas e atemporais reflexões sobre Liderança.
 REFLEXÕES:
1. “A primeira pessoa que você lidera é a si próprio.”John Maxwell
2. “A liderança é uma poderosa combinação de estratégia e caráter. Mas se tiver de passar sem um, que seja estratégia.” Norman Schwarzkopf
3. “Um líder é alguém que sabe o que quer alcançar e consegue comunicá-lo.” Margaret Thatcher
4. “A maior habilidade de um líder é desenvolver habilidades extraordinárias em pessoas comuns.” Abraham Lincoln
5. “Sob a direção de um forte general, não haverá jamais soldados fracos.” Sócrates
6. “Um bom líder toma um pouco mais de sua parte na culpa e um pouco menos de sua parte no crédito.” Arnold Glasgow
7. “Liderança é relacionamento, e todo verdadeiro relacionamento é baseado em confiança, portanto, se não houver confiança, tampouco haverá liderança. A confiança é a chave da liderança. Carisma, conhecimento, poder, status, personalidade, simpatia e muitas outras coisas podem abrir muitas portas, mas em liderança, somente a transparência, o caráter e a integridade as manterão abertas, porque estes são os únicos comportamentos capazes de estabelecer relacionamentos de confiança entre as pessoas.” Stephen Covey
8. “O fator x de uma grande liderança não é personalidade, mas sim, sua humildade.” Jim Collins
9. “Inspirar o outro é algo que vai continuar sendo importantíssimo em qualquer situação. Todo gestor precisa assumir esse papel e multiplicar essa competência.” Ram Charan
10. “Um líder está na posição para fazer com que pessoas e negócios possam progredir.” Eduardo Colamego
11. “Liderança é ação, e não posição. Donald McGannon
12. “A integridade é a base da confiança, a qual não é tanto um ingrediente da liderança quanto um produto dela. É a única qualidade que não pode ser adquirida, mas deve ser conquistada. É concebida por colaboradores e adeptos, e sem ela o líder não existe.” Warren Bennis
13. "Liderança não é apenas uma questão de ter um cargo de poder. Toda vez que alguém usa sua influência para causar mudança nas ideias e ações de outras pessoas, esse alguém está praticando liderança. Desse modo, você pode ser líder como pai ou mãe, marido ou mulher, como amigo ou como cidadão". Ken Blanchard
14. “Um líder não é alguém a quem foi dada uma coroa, mas quem foi dada a responsabilidade fazer sobressair o melhor que há nos outros.” Jack Welch
15. “O trabalho mais essencial do líder é criar mais líderes.” Gary Hamel

15 reflexões bacanas sobre liderança

"Compromisso você não é obrigado a fazer, mas tendo feito, é obrigado a cumprir." (Leonardo - Cantor)
Vi o cantor Leonardo dizer essa frase em uma entrevista, não sei se é mesmo dele mas o importante é a força que ela possuí. Infelizmente muitas pessoas confirmam convites, garantem presença, oferecem promessas até sem que alguém tenha pedido e na hora da verdade, simplesmente não cumprem, não aparecem, não respondem ou dizem que não dá ou não deu pra cumprir.
Vejo dois problemas:
1°- Falta de respeito com o outro, indiferença para com as pessoas. 2°- Falta de respeito próprio, falta de integridade e claro não preocupação com sua reputação e credibilidade.
Se quisermos ter prestígio, credibilidade e se quisermos ser respeitados, é muito simples, devemos Cumprir com o combinado, precisamos Honrar a palavra, porque somos lembrados pelo que cumprimos, pelo que somos e não pelo que dizemos ou prometemos.
Promessas qualquer um faz, cumprir só os mais íntegros conseguem. Claro que existem algumas poucas situações, mínimas situações em que algo acontece fora do contexto e então é preciso remarcar, ou adiar, no entanto no que depende unicamente de nós, não há justificativa para o não cumprir.
"A palavra é de muitos, o honrar é de poucos."

Compromisso

No comércio, lucro não está apenas em vender mais. Está em saber exatamente quanto custa vender



Todo final de ano repete o mesmo ritual nas empresas do comércio: fechamento de caixa, correria com vendas sazonais e a sensação de que o resultado poderia ter sido melhor. No meio disso, um tema costuma ser empurrado para depois ou tratado como mera formalidade: o inventário.



O problema é que, para quem vende produtos, o inventário não é um detalhe operacional. Ele é a base sobre a qual se calcula o lucro real do negócio, algo que ainda é negligenciado por grande parte do varejo físico e digital, especialmente no e-commerce.



Na prática, empresas que não estruturam bem seus números acabam tomando decisões no escuro. É justamente para corrigir esse tipo de distorção que modelos de <a href="https://brasct.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">contabilidade especializada em comércio e e-commerce</a>, como o que a Brasct atua, vêm ganhando espaço no mercado.



No comércio, a principal despesa não é marketing nem folha de pagamento. É a mercadoria vendida. E sem inventário confiável, o gestor simplesmente não sabe quanto custou vender.



<h2 class="wp-block-heading">Inventário não é contagem. É informação estratégica</h2>



Quando falamos em inventário, muita gente pensa apenas na contagem física dos produtos. Contar é importante, mas é só o começo. O inventário&nbsp;<a></a>bem feito&nbsp;conecta quantidade, custo e giro. Ele mostra o que realmente virou venda, o que ficou parado, o que foi perdido, extraviado ou desvalorizado ao longo do ano.



Empresas que não fazem esse controle acabam acreditando que vendem com lucro, quando na prática estão apenas girando caixa. Esse é um erro recorrente que aparece em <a href="https://brasct.com.br/por-que-muitos-e-commerces-quebram-quando-comecam-a-crescer/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">diagnósticos financeiros e contábeis</a> feitos em negócios de varejo e-ecommerce.



Sem inventário, o lucro vira uma estimativa. Com inventário, ele vira dado.



<h2 class="wp-block-heading">A relação direta entre inventário e CMV</h2>



O Custo da Mercadoria Vendida, o famoso CMV, é um dos números mais importantes do comércio. É ele que separa faturamento de resultado. E o CMV só pode ser calculado corretamente quando existe inventário.



Compras ao longo do ano, estoque inicial e estoque final. Essa equação simples só funciona se o estoque final for real. Quando o inventário é ignorado ou feito de forma simbólica, o CMV fica distorcido e compromete <a href="https://brasct.com.br/margem-lucro-ecommerce-frete-logistica/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">toda a análise de margem</a>.



Esse tipo de erro é comum em empresas que crescem rápido, vendem em múltiplos canais ou operam em marketplaces sem integração adequada entre estoque, fiscal e financeiro, cenário cada vez mais comum no comércio digital brasileiro.



<h2 class="wp-block-heading">Controle de produtos é controle de caixa</h2>



Estoque parado é dinheiro parado. Estoque perdido é dinheiro perdido. Inventário bem feito revela onde o caixa está travado e onde ele vazou sem ninguém perceber.



No e-commerce, esse efeito é ainda mais sensível. Diferenças entre estoque físico, ERP e marketplaces geram ruptura, cancelamentos e até problemas fiscais. É por isso que o controle de estoque precisa <a href="https://brasct.com.br/lp/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">caminhar junto com a contabilidade</a> e com a leitura financeira do negócio.



O inventário funciona como um verdadeiro raio x da operação.



<h2 class="wp-block-heading">Muito além da obrigação fiscal</h2>



Sim, o inventário é uma exigência contábil e fiscal. Mas reduzir esse processo a uma obrigação é desperdiçar seu maior valor.



Quando bem feito, ele permite iniciar o novo ano com dados confiáveis, preços mais bem formados, margens reais e decisões mais seguras. É exatamente nesse ponto que a <a href="https://brasct.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">contabilidade</a> deixa de ser apenas cumprimento de obrigação e passa a atuar como apoio à gestão.



Empresas que crescem de forma sustentável tratam inventário como gestão, não como burocracia.



<h2 class="wp-block-heading">Final de ano é o momento certo</h2>



O inventário anual não resolve todos os problemas de controle, mas é o mínimo necessário para não operar no escuro. Ele cria uma referência real para o próximo ciclo e impede que erros se acumulem indefinidamente.



No comércio, lucro não está apenas em vender mais. Está em saber exatamente quanto custa vender. E isso começa, invariavelmente, pelo inventário.

Final de ano no comércio: por que o inventário é a decisão mais subestimada da gestão

Em um cenário onde a maioria das fusões destrói valor, a competência técnica em finanças é uma importante linha de defesa para a estabilidade econômica sustentável



As estatísticas sobre o sucesso de fusões e aquisições&nbsp;(M&amp;A) são consistentes — e desanimadoras. Revisões amplamente citadas, incluindo publicações da&nbsp;Harvard Business Review, indicam que&nbsp;70% a 90% das transações falham&nbsp;em criar o valor esperado. Estudos da KPMG e da Bain &amp;&nbsp;Company&nbsp;reforçam que a maioria dos&nbsp;deals&nbsp;não entrega o&nbsp;business case&nbsp;prometido e, em análises recentes com milhares de transações, mais da metade destruiu valor ao acionista no pós-fechamento.



O ponto central que precisamos entender é que o valor raramente se perde no dia da assinatura do contrato. Ele se dissipa silenciosamente nos meses seguintes, quando a integração perde a disciplina financeira e operacional.



<h2 class="wp-block-heading">O Silêncio da Destruição no Pós-Fechamento</h2>



A falha em uma fusão costuma ser uma combinação de decisões estratégicas mal calibradas, controles frágeis e premissas financeiras que não resistem à execução. O impacto vai muito além do resultado do trimestre: a produtividade cai, projetos vitais são interrompidos, talentos retidos por anos deixam a companhia e toda a cadeia de valor — clientes, fornecedores e parceiros — sente o efeito erosivo.



Muito do que se perde não aparece imediatamente no balanço patrimonial: conhecimento tácito, complementaridade de competências e o alinhamento entre estratégia e estrutura de capital. Essa "mágica" das sinergias desaparece quando a governança e os incentivos não são desenhados para proteger o que foi comprado.



<h2 class="wp-block-heading">Por que M&amp;A falha? A ótica financeira</h2>



Um Especialista em Recursos humanos&nbsp;apontará cultura e retenção; o&nbsp;de&nbsp;Marketing apontará posicionamento e execução comercial. Sob a&nbsp;ótica financeira, o fracasso é visto como a incapacidade de traduzir a ambição estratégica em metas mensuráveis, identificar onde o desvio começa e criar disciplina para corrigi-lo enquanto ainda há liquidez.



O papel de finanças em&nbsp;M&amp;A&nbsp;é atuar como o antídoto para a incerteza. Ele reduz a "zona cinzenta" da subjetividade ao transformar intenções em números auditáveis e rotinas de governança. Além disso, exerce um papel sistêmico: previsibilidade e transparência fortalecem a confiança do mercado de capitais, sustentando o fluxo de investimentos&nbsp;em fusões e aquisições&nbsp;que&nbsp;por seguinte&nbsp;promove&nbsp;crescimento econômico.



<h2 class="wp-block-heading">Onde o Valor se Dissipa: Os Pontos Críticos</h2>



1. Integração de Sistemas e Tecnologia



Subestimar a tecnologia cria "pontos únicos de falha". Conectar&nbsp;ERPs&nbsp;e bancos de dados sem uma arquitetura de segurança e continuidade gera impactos financeiros imediatos: paralisações operacionais, atraso de faturamento e custos extraordinários de remediação. A conta chega rápido ao Demonstrativo de Resultados (P&amp;L) e ao fluxo de caixa.



2. Erosão da Eficiência Operacional: O Cálculo da Perda



A incerteza do pós-fechamento gera dissonância organizacional. Quando o capital humano perde o foco, o dreno financeiro é matemático e severo.



Exemplo simples: uma planta com 300 pessoas ao custode&nbsp;$50/hora perdendo apenas&nbsp;1,5h/dia de produtividade →&nbsp;perda de&nbsp;S$22,5 mil/dia ou $450 mil/mês. Com margem de 10%, seriam $4,5 milhões em vendas adicionais apenas para empatar. Em escala nacional, isso explica bilhões desperdiçados.



3. Receita que não vem: Cross-selling&nbsp;e&nbsp;Earn-outs



Assumir que o&nbsp;cross-selling&nbsp;acontece organicamente é um erro clássico. Sem integração de portfólio e processos de crédito e faturamento, a sinergia de receita não se materializa.



Além disso, os&nbsp;Earn-outs&nbsp;(pagamentos vinculados a metas) mal desenhados agravam o problema: metas subjetivas geram conflitos, judicialização e paralisia. Finanças deve garantir que as métricas sejam cegas e puramente ligadas à criação de valor real.



4.&nbsp;Goodwill, Fair&nbsp;Value&nbsp;e Intangíveis



Grande parte do prêmio pago em&nbsp;M&amp;A&nbsp;reside em ativos intangíveis: marcas, patentes e carteiras de clientes. Quando finanças falha em identificar esses ativos através de um PPA (Purchase&nbsp;Price&nbsp;Allocation) rigoroso, tudo é lançado como&nbsp;Goodwill.



O risco é duplo:



•&nbsp;Piora a eficiência fiscal: Intangíveis identificados podem ser amortizados, reduzindo impostos; o&nbsp;Goodwill&nbsp;não.



•&nbsp;Risco de&nbsp;Impairment: Se a empresa não performa, o&nbsp;Goodwill&nbsp;sofre baixa contábil, eliminando lucros e abalando a credibilidade perante investidores.



5.&nbsp;Reporting, Controles e Governança



Priorizar a velocidade e esquecer os controles internos cria "buracos" no reconhecimento de receita e provisões. O impacto vai além do ajuste contábil: gera atrasos de fechamento, custos de auditoria elevados e perda de confiança de credores. A integração financeira é uma atividade de caminho crítico; os sistemas precisam falar a mesma língua para que as sinergias sejam medidas em tempo real.



6. Gestão de Caixa e Tesouraria



A unificação do caixa é uma das poucas frentes que gera ganhos rápidos. Eliminar estruturas bancárias redundantes e implementar o&nbsp;netting&nbsp;(compensação interna) reduz custos financeiros e libera liquidez. Contudo, executar isso sem um mapeamento rigoroso pode "congelar" o caixa em subsidiárias e criar rupturas operacionais graves.



<h2 class="wp-block-heading">O Tempo de Decisão como Ativo Econômico</h2>



No ambiente de fusões, o tempo é dinheiro. Estruturas duplicadas e papéis pouco claros atrasam decisões vitais. Cada dia de hesitação tem um custo: receita perdida, custos mantidos e sinergias postergadas. Quando a organização entra em "modo espera", o&nbsp;business casecomeça a apodrecer antes mesmo de ser executado.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: A Relevância Sistêmica da Disciplina Financeira</h2>



M&amp;A&nbsp;falhar&nbsp;também por falta&nbsp;de execução financeira disciplinada. O valor se perde quando os números deixam de refletir a realidade e a governança falha em proteger o patrimônio investido.



Na&nbsp;função&nbsp;de finanças, garantir o sucesso de uma integração não é apenas uma tarefa corporativa; é um ato de preservação de valor econômico. Ao evitar a destruição de capital em grandes fusões, protegemos empregos, asseguramos a saúde do mercado de capitais e garantimos que os recursos da nação sejam alocados de forma produtiva. Em um cenário onde a maioria das fusões destrói valor, a competência técnica em finanças é&nbsp;uma importante&nbsp;linha de defesa para a estabilidade econômica sustentável.

Erros que destroem o valor em fusões e aquisições: a visão de finanças

Farias Souza, CEO da Board&nbsp;Academy, revela por que líderes com bons resultados hoje podem estar construindo o próprio fracasso de amanhã



Farias Souza é CEO da Board&nbsp;Academy,&nbsp;edtech&nbsp;fundada em 2021&nbsp;que já formou mais de 10.500&nbsp;conselheiros no Brasil. Com mais de 25 anos de experiência no varejo, passou por gigantes como Walmart, Leroy Merlin, Burger King e McDonald’s antes de criar uma das principais iniciativas de capacitação para conselhos consultivos do país. Hoje, além de liderar a Board&nbsp;Academy, atua como conselheiro em empresas como Board Ventures S.A., Varejo Ventures S.A. e&nbsp;Proa.Ai&nbsp;(Grupo&nbsp;Kainos). Sua trajetória entre operação de grandes redes e governança corporativa lhe deu uma visão privilegiada sobre o erro mais perigoso da liderança moderna: equipes que filtram problemas para não incomodar o CEO. E quando esses problemas finalmente chegam ao topo, já é tarde demais.



<h2 class="wp-block-heading">1. Cultura e Ritmo Valem Mais Que Seu Planejamento Estratégico Perfeito</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você toma as principais decisões de negócio quando todo mundo espera que você tenha a resposta certa?



Insight de Farias:&nbsp;“O planejamento estratégico é só metade do caminho. 20% das decisões vêm da cultura — o CEO precisa respirar isso e respeitar muito bem. O resto é dar ritmo. Você está onde se coloca. Uma decisão não tomada é uma decisão também.”



A maioria dos C-Levels&nbsp;trata planejamento estratégico como destino final. Passam meses refinando slides, validando cenários, construindo o plano perfeito. Enquanto isso, o mercado já mudou três vezes. Farias entrega um framework mais honesto:&nbsp;50% planejamento + 20% cultura + 30% ritmo de execução. O diferencial está na última parte — dar ritmo significa não ficar travado esperando condições perfeitas. Significa entender que a paralisia por análise mata mais empresas que decisões imperfeitas executadas com velocidade. Para CEOs que lideram empresas em mercados voláteis, o risco real não é errar em uma aposta calculada. É perder o timing por querer ter todas as respostas antes de se mover.



<h2 class="wp-block-heading">2. O CEO Consumido Pela Operação Está Administrando Sua Própria Obsolescência</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os líderes errando mais nas decisões estratégicas hoje?



Insight de Farias:&nbsp;“O CEO fica consumido pela operação, ele não coloca a cabeça para fora. Ele não tem o termômetro sobre o que ocorre fora da empresa. Fica fechado só nos resultados de agora. Às vezes, por não ver o que está fora, até o bom resultado pode derreter. A maioria não tem saído para trocar insights, ampliar a visão, essa humildade. No mundo dos negócios, não existem novos erros — existem novas pessoas cometendo os mesmos erros de outros.”



Esse é o erro mais caro que um CEO pode cometer. Farias chama isso de “operação cega” — quando você está tão imerso nos números do trimestre que perde a noção de que o jogo mudou lá fora. A Blockbuster teve resultados excelentes até poucos anos antes de sua falência porque não viu a Netflix chegando. A Kodak inventou a câmera digital e deixou de dominá-la porque estava obcecada pelo negócio de filmes analógicos. Para C-Levels, o alerta é direto:&nbsp;reserve tempo semanal para conversas fora da sua indústria. Participe de eventos de setores diferentes, converse com fundadores de startups, estude cases de mercados adjacentes. Porque quando seu concorrente disruptivo aparecer, ele não virá de onde você&nbsp;está olhando. E o “departamento de boas notícias” — aquelas equipes que filtram problemas para não incomodar a liderança — vai garantir que você só descubra quando for tarde demais.



<h2 class="wp-block-heading">3. Você Tem Banco de Dados Ou Apenas Bando de Dados?</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o gap que você vê entre empresas que estão usando IA e as que não estão?



Insight de Farias:&nbsp;“Isso não é como&nbsp;metaverso&nbsp;— esse veio para revolucionar nossa produtividade. A maioria vai ser poeira, porque não entende que isso vai ser o grande fator que diferencia. Aqui no Brasil temos bando de dados, não banco de dados. Hoje na Board&nbsp;Academy&nbsp;já colocamos planejamento estratégico e&nbsp;OKRs&nbsp;dentro de IA para ver tudo que pode abrir portas. As&nbsp;IAs&nbsp;têm trazido muita oportunidade de dinheiro.”



A distinção que Farias faz é brutal:&nbsp;“bando de dados” versus “banco de dados”. A maioria das empresas tem planilhas, dashboards e relatórios espalhados — mas não tem dados estruturados que uma IA possa processar para gerar insights acionáveis. Enquanto isso, empresas como Morgan Stanley já usam IA para analisar milhares de páginas de relatórios financeiros em minutos e gerar recomendações. A diferença não é tecnológica — é de mentalidade. Farias aplica isso na prática: coloca apresentações de resultados de empresas listadas em bolsa dentro do&nbsp;ChatGPT&nbsp;para identificar padrões, desafios e oportunidades que passariam despercebidos em análise manual. CEOs que tratam IA como “mais uma ferramenta de TI” vão competir com CEOs que a tratam como&nbsp;extensão da inteligência estratégica da empresa. E essa é uma briga desigual.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto você lê isso, empresas da Fortune 500 estão reconfigurando seus conselhos. A PepsiCo trouxe para seu board especialistas em tecnologia justamente para navegar&nbsp;disrupçãodigital. A Walmart incluiu no conselho executivos de tech anos antes de investir bilhões em e-commerce. Essas empresas entenderam algo que a maioria ainda não percebeu:&nbsp;governança proativa não é sobre controlar riscos — é sobre capturar oportunidades antes que elas se tornem óbvias.



A diferença entre “usar” IA e “ser” uma empresa orientada por IA é a mesma diferença entre empresas que “fazem planejamento estratégico” e empresas que&nbsp;vivem planejamento estratégico&nbsp;integrado a&nbsp;OKRs&nbsp;revisados trimestralmente com base em inteligência de mercado.



Farias traz outro ponto crítico sobre composição de conselhos: “O board é o novo C-level. Agora é continuação de carreira. O importante é mesclar — não adianta ter só cabeça branca, vai dar errado. E só tiver os jovens também vai dar errado, precisa ter essa combinação.” A resistência em trazer profissionais mais jovens para conselhos é o mesmo erro de CEOs que não olham para fora da operação — ambos estão perdendo a visão de como o mercado está sendo reconstruído.



E por que a maioria dos líderes continua cometendo os mesmos erros? Porque, como Farias alerta, “os departamentos de boas notícias atrapalham — não passam para cima grandes problemas e chega uma hora que dá problema.” Até que um dia, o problema não pode mais ser filtrado. E aí já é tarde.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua equipe está te mostrando os problemas reais — ou apenas os resultados que você quer ouvir?

A Empresa como Instituição Educacional

Eduardo Colamego

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

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