leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Nesses últimos anos estamos acompanhando uma revolução tecnológica em tudo que conhecemos, surgimento de novos &#8220;Gadgets&#8221;, que podem sim facilitar nosso dia-a-dia. Tecnologias como Touchscreen a cerca de 10 anos não existia, hoje podemos resolver tudo num simples toque. Já não existem fronteiras para a comunicação mundial, e não importa o idioma, se não souber traduzir &#8220;tá&#8221; tudo bem, o Google resolve em apenas um click.

Falando do cotidiano das empresas no Brasil e no mundo, podemos citar as inúmeras inovações que estão expostas em revistas, jornais e claro na internet, principal ponto de partida para a &#8220;cybervida&#8221;, a maneira das empresas que são gerenciadas pela Geração X chegar ao seu público-alvo já não é mais a mesma, quando falamos de passar por mudanças no mundo corporativo, surge o que os Psicólogos chamam de Neofobia, ou seja, o medo do novo, isso é natural quando se menciona um tema que não se conhece a fundo, insegurança seria a palavra perfeita para descrever o sentimento dos gestores da geração em questão, porém o que se nota (para o bem das empresas), é que surge uma nova realidade chamada Geração Y, responsáveis por grande parte das inovações e questionamentos nos mercados de hoje.

Podemos dizer que a geração Y é composta por verdadeiros camaleões, pois se adaptam as situações e mudanças com muito mais facilidade e receptividade do que a geração anterior, porém as novas tecnologias e facilidades do mundo Y estão tão impregnadas nas organizações que os Administradores X já se adaptaram a essa nova realidade, buscam para incorporar suas equipes, profissionais com características Y, isso faz com que a produtividade aumente consideravelmente, independente do segmento.
Portanto, se você busca se inserir ou realocar no mercado, é de suma importância assumir Biotipo dessa geração contemporânea, buscar melhoria continua e questionar a tudo que possa afetar sua carreira pode fazer com que se planeje de maneira correta, e assim mensurar seu sucesso.

Osmar Santini

A Geração X e as adaptações Y

Adaptar-se ao novo perfil de profissionais que o mercado dispõe é grande desafio para as empresas dessa década, Geração Y o ícone das inovações.

A Geração X e as adaptações Y | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Recentemente concluí meu trabalho de graduação e o apresentei à banca avaliadora como requisito para adquirir o título de Bacharel em Administração, o estudo discorrreu sobre as Redes Sociais serem utilizadas pelas empresas como forma de se comunicar com seu público-alvo de forma estratégica. O tema é de relevância social e corporativa, pois tem mudado a maneira dos usuários da Internet se comunicar e interagir com as empresas de nosso tempo, hoje os e-mails continuam sendo usados, porém a força que as Mídias Sociais têm adquirido nesses últimos anos é impressionante, impulsionando o seu uso em favor dos negócios. Porém, antes de utilizar as Redes Sociais para ampliar o nível de interação com os clientes é preciso tomar alguns cuidados para não empreender esforços que não surtirão efeitos, é interessante que:<ol><li>- Se planeje os objetivos que a empresa quer atingir - Dessa maneira fica mais fácil escolher as mídias que podem auxiliar;</li><li>- A Administração das contas das redes sociais deve estar à cargo de um profissional - assim, a geração de conteúdo de qualidade será uma das prioridades, além de desenvolver métricas para mensurar os acessos aos perfis da empresa;</li><li>- Incluir as mídias sociais no mix de marketing da organização - essa ferramenta deve estar no plano de comunicação da empresa;</li></ol> Proceder dessa forma pode fazer das redes sociais uma ferramenta de marketing menos onerosa que as opções convencionais, grandes empresas como IBM, Coca-Cola, BMW, entre outras já utilizam essas mídias como SAC, é uma nova opção para ampliar o relacionamento com o cliente, afinal as informações circulam de forma mais ágil na web. Especialistas destacam que estar nas mídias sociais não é um modismo, mas uma tendência e que não cabe mais à empresa estar fora desse turbilhão de informações, outro ponto que se evidencia é que não é prudente deixar essa inserção no meio eletrônico apenas à cargo de uma agência terceirizada, pois essa é uma questão de estratégia, e tratando-se disso a organização deve acompanhar todo esse processo de perto. Portanto, não se deve encarar as redes sociais como um modismo é preciso que essa ferramenta seja encarada como possibilidade de ampliar as estratégias de mercado, afinal o futuro das comunicação passarão pelas redes sociais.

As redes sociais em favor dos negócios

Caros acadêmicos e Administradores, esses dias fui questionado sobre a finalidade dos CRA's, essa é a entidade responsável por fomentar o desenvolvimento de nossa profissão, dentre as funções do Conselho Regional de Administração podemos destacar: a) dar execução às diretrizes formuladas pelo Conselho Federal de Administração;b) fiscalizar, na área da respectiva jurisdição, o exercício da profissão de Administrador;c) organizar e manter o registro de Administrador;d) julgar as infrações e impor as penalidades referidas na Lei nº 4769, de 09/09/65;e) expedir as carteiras profissionais dos Administradores.O que também temos que salientar é que o CRA está muito mais próximo das instituições de ensino superior, tornando mais nítida a necessidade da atuação dos Administradores como formadores de opinião, agentes de mudança, colaboradores do desenvolvimento da sociedade como um todo. Fica a dica acompanhem o CRA/CFA na internet, tem muita informação importante sobre nossa profissão.

As Finalidades do CRA

Compra coletiva é um modelo de e-commerce que promove descontos em vários estabelecimentos quando há um número mínimo de pessoas que demonstram interesse de compra. Essa modalidade de comércio não é exclusivo desse século, o que foi adaptado é a forma de compra, hoje utiliza-se o meio eletrônico. As compras coletivas surgiram nos EUA em novembro de 2008 com o Groupon, empresa líder desse mercado, que inclusive a algum tempo já atua em nossa cidade. A Internet nos surpreende a cada dia que passa, esse fenômeno das compras coletivas tem movimentado milhões nos mais diversos segmentos, como por exemplo: alimentício, estética e beleza, turismo entre outros. No Brasil existem cerca de 1.025 sites de compras coletivas, em dezembro de 2010 eram apenas 300 sites, isso demonstra o quão lucrativo é esse mercado, porém como nas empresas com estruturas físicas, quando não há know-how as empresas tendem a fechar antes dos 5 anos de atuação, por esse motivo é necessário planejamento para iniciar qualquer tipo de negócio. Analisar o perfil do público da organização é fundamental para tomar decisões assertivas na gestão corporativa.Ora, se os sites de compras coletivas vendem produtos e serviços com preços hiper-baixos, onde está lucratividade de quem oferta esses produtos ou serviços?A projeção e a visualização que as marcas têm na web, é extraordinária perto do investimento que o empresário faz ao fechar uma parceria com um site desses, o meio eletrônico tem sido a forma menos onerosa de fazer com que as pessoas notem determinada marca, porém é preciso cautela ao expor sua empresa na internet. Se não há uma estrutura organizada e favorável a essa tendência de mercado será um erro aderir ao conceito de compras em grupo, afinal uma impressão errada sobre seu negócio pode ser fatal e imprimir uma imagem negativa de sua empresa.Portanto, recomendo que seja feito um planejamento para se antecipar a possíveis gargalos na comunicação com o cliente, afinal é ele quem vai ajudar a fazer o seu marketing, é preciso que sua equipe seja o cartão de visitas da sua empresa, que os serviços sejam prestados na mesma proporção em que foram anunciados, dessa forma ao cliente terá uma boa experiência dessa modalidade da compra e se tornará um novo prospect ou indicador de seu negócio.

Compras Coletivas: Quem ganha com isso?

A Gestão de Riscos deve ser compreendida como um instrumento estratégico de apoio à tomada de decisão e à geração de valor



Organizações que tratam riscos de forma sistemática ampliam sua capacidade de antecipar cenários, reduzir impactos negativos e responder com maior agilidade a eventos adversos. Mais do que proteção, a gestão de riscos contribui para a sustentabilidade do negócio e para a criação de valor no longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Conceito e abrangência da Gestão de Riscos</h2>



A Gestão de Riscos pode ser compreendida como um processo contínuo de identificação, análise, avaliação e tratamento das incertezas que podem afetar o alcance dos objetivos organizacionais. Esses riscos podem ter origem interna ou externa e manifestar-se de diversas formas, incluindo riscos financeiros, operacionais, tecnológicos, regulatórios, reputacionais e ambientais.



Ao contrário de uma visão restrita a prevenção de perdas, a gestão de riscos moderna busca oferecer uma leitura ampliada do contexto organizacional. Ao mapear vulnerabilidades e interdependências, a organização passa a tomar decisões mais fundamentadas, equilibrando riscos e oportunidades de maneira alinhada à sua estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">A Gestão de Riscos como elemento estratégico</h2>



A integração da gestão de riscos aos processos decisórios fortalece significativamente a capacidade de gestão das organizações. Um dos principais benefícios está na proteção da reputação institucional, especialmente em um ambiente marcado pela ampla circulação de informações e pela rápida disseminação de crises.



Outro aspecto relevante é a garantia da continuidade do negócio. Organizações resilientes são aquelas que possuem planos estruturados para enfrentar situações adversas sem comprometer atividades essenciais. Além disso, a análise de riscos fornece subsídios importantes para decisões mais seguras, reduzindo incertezas e apoiando escolhas baseadas em dados e cenários consistentes.



Do ponto de vista da governança, a gestão de riscos contribui para o atendimento a requisitos regulatórios e a padrões de boas práticas, reforçando a transparência, a conformidade e a confiança dos stakeholders.



<h2 class="wp-block-heading">Estruturação do processo de Gestão de Riscos</h2>



Embora a aplicação da gestão de riscos varie conforme o porte, o setor e a complexidade da organização, algumas etapas são fundamentais para sua efetividade. O processo inicia-se com a identificação dos riscos, por meio do mapeamento sistemático de processos, contratos, projetos e operações.



Na sequência, os riscos identificados devem ser analisados e avaliados quanto à probabilidade de ocorrência e ao impacto potencial. Com base nessa avaliação, são definidas estratégias de tratamento, que podem incluir ações de mitigação, transferência, aceitação ou eliminação do risco.



O monitoramento contínuo é indispensável para garantir a atualização das análises diante de mudanças no ambiente interno e externo. Complementarmente, a consolidação de uma cultura organizacional orientada a riscos é essencial para que o tema seja incorporado ao cotidiano das equipes e às decisões gerenciais.



<h2 class="wp-block-heading">Tendências e desafios contemporâneos</h2>



A evolução tecnológica e a insatisfação das exigências regulatórias ampliaram significativamente o escopo da gestão de riscos. Questões relacionadas à cibersegurança, à proteção de dados, à sustentabilidade e aos critérios ESG passaram a ocupar lugar de destaque nas agendas organizacionais.



Nesse cenário, organizações que adotam uma mentalidade baseada em riscos e utilizam ferramentas como análise preditiva, automação de processos e inteligência artificial tendem a apresentar maior capacidade de adaptação e resposta diante de contextos complexos e dinâmicos.



<h2 class="wp-block-heading">Considerações finais</h2>



A Gestão de Riscos deve ser compreendida como um instrumento estratégico de apoio à tomada de decisão e à geração de valor. Quando integrada à governança e à estratégia organizacional, ela fortalece a resiliência, amplia a confiança dos stakeholders e contribui para a construção de organizações mais preparadas para lidar com as incertezas do ambiente contemporâneo.

Gestão de Riscos: um pilar estratégico para organizações resilientes

A primavera só é sentida em sua plenitude por quem entende o que é o inverno ou, no caso do cego, o que é a escuridão



Vivemos sob a ilusão de que somos seres racionais, capazes de avaliar o valor intrínseco das coisas. Acreditamos que um preço é "justo", que um problema é "grave" ou que uma oportunidade é "imperdível" por méritos próprios do objeto em questão. No entanto, a ciência da persuasão e a neurociência nos mostram uma realidade diferente: o cérebro humano não foi projetado para a percepção absoluta. Nós somos, por natureza, máquinas de comparação.



O breve, mas profundo, texto sobre a arte da persuasão através do contraste nos oferece uma lente de aumento para a maneira como processamos informações e, crucialmente, como somos levados à ação. A história do cego e do especialista em propaganda não é apenas uma abordagem inteligente; é uma aula específica sobre a relatividade da percepção humana e sua aplicação prática no mundo da comunicação e da influência.



A premissa central de que "o cérebro não possui percepção absoluta, mas relativa" é o cerne da questão. Não avaliamos o mundo em valores absolutos – bom ou ruim, caro ou barato, triste ou feliz – mas sempre em relação a um ponto de referência. O especialista em propaganda soube disso instintivamente. A mensagem original, "EU SOU CEGO", apela à pena, mas a pena em si é uma emoção passiva. A adição das palavras "É PRIMAVERA E..." transforma a simples informação em uma experiência comparativa.



Ao ler a placa alterada, o passante é forçado a um contraste visceral: sua própria alegria e capacidade de desfrutar da beleza da primavera contra a escuridão perpétua do cego. A ausência de visão é justaposta à sua própria posse da visão, e é esse contraste ativo que move o ponteiro da compaixão para a ação, no caso a doação.



É preciso entender que o cérebro não possui percepção absoluta, mas relativa. Isto significa que não temos clareza sobre as coisas, até estabelecermos alguma referência de comparação. Por exemplo, um relógio custando mil reais é caro, mas esse exemplo só reforça a natureza fluida do valor. Comparado a que? Sem dúvida, este relógio na vendinha do Zezinho onde os itens custam em média vinte reais, seria um item caro. Mas na loja da Swarovski em Mônaco onde a média de preço dos produtos é equivalente a trinta mil reais, o relógio seria bem barato. Portanto, se queremos influenciar com propriedade, é preciso criar contraste entre a proposta apresentada e outra referência. Sua opção pura e simplesmente não trará a conotação desejada, porque o preço que só adquire significado quando comparado ao seu entorno. O valor não está no item, mas no contexto criado para ele.



Esse desdobramento tem implicações profundas em diversas áreas, como marketing e vendas, onde a precificação por contraste é uma tática fundamental. Ao apresentar uma "Opção Premium" deliberadamente cara, o vendedor não necessariamente espera que ela seja comprada. O verdadeiro objetivo é fazer com que a "Opção Intermediária" pareça razoável, uma "pechincha" em comparação, influenciando o cliente a escolhê-la com satisfação.



Pensando em comunicação Política e Persuasão, os políticos não destacam suas propostas em um vácuo; eles as contrastam vigorosamente com as falhas ou ameaças do adversário. A criação de um "cenário catastrófico" (a referência) é frequentemente mais poderosa do que a descrição detalhada do próprio plano. É preciso que o eleitor sinta a diferença entre as opções.



Agora no que se refere a gestão e liderança, podemos considerar que um líder que deseja inspirar uma mudança cultural não deve apenas descrever a visão futura, mas criar um contraste nítido com o estado atual. A dor ou a ineficiência do status quo precisa ser sentida para que a proposta de mudança (o novo referencial) seja percebida como uma melhoria urgente e significativa.



Mas considerando-se o Imperativo de Criar a Referência, temos que pensar que se alguém quer influenciar com propriedade, é preciso criar contraste entre a sua proposta e outra referência.



Essa é a mensagem mais importante. A eficácia da comunicação reside na nossa capacidade de não apenas apresentar o nosso ponto de vista, mas de estruturar a realidade perceptiva do nosso público. Sua ideia de sustentabilidade é poderosa, mas se não for contrastada com a ameaça real e visível da crise climática, ela será apenas uma ideia agradável.



Seu currículo é impressionante, mas se não for contrastado com a falta de experiência dos outros candidatos (referência implícita) ou com o nível de entrega esperado pela empresa, ele será apenas um documento. Em última análise, o contraste é a ferramenta mestra que transforma a percepção passiva em engajamento ativo. Não se trata de manipulação no sentido pejorativo, mas sim de engenharia cognitiva: guiar a mente humana para o referencial que torna a nossa proposta não apenas visível, mas irresistível. Quem domina a arte de criar a referência domina a arte da influência. A primavera só é sentida em sua plenitude por quem entende o que é o inverno ou, no caso do cego, o que é a escuridão.



Bruno Rosa é engenheiro eletricista e managing director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década tem se dedicado ao estudo da neurociência e comportamento, estabelecendo padrões práticos baseados em conceitos dos maiores especialistas do mercado. A partir dessa experiência e vivências internacionais criou e aperfeiçoou uma metodologia inovadora baseada em situações de dentro e fora de empresas.

O poder subversivo do contraste na tomada de decisão

A disponibilidade para mudanças (adaptabilidade) vem antes do autoconhecimento. E, caso a adaptabilidade não seja a primeira a vir, também não será a segunda



Temos várias perguntas na humanidade que ainda não temos dificuldades de responder. Entre elas, a famosa: “quem veio primeiro: o ovo ou a galinha?”. Trazendo para o mundo corporativo, tenho a dúvida: para que possamos nos desenvolver como líderes devemos primeiro nos autoconhecer ou termos disponibilidade para mudanças?&nbsp;



Quanto ao ovo ou a galinha, a ciência já tem indícios de que o ovo veio antes, ainda que existam duas explicações possíveis (leia na Superinteressante).&nbsp;



Voltando ao ambiente corporativo, temos visto várias postagens de resultados de pesquisas sobre as competências que os profissionais deveriam desenvolver até 2025.&nbsp;Indicar as competências para o futuro é relativamente fácil. O segredo está em como desenvolvemos essas competências.&nbsp;



A visão clássica passa por programas de treinamentos. É bem verdade que muitos especialistas falam que eles não são o suficiente, mas, na prática, o que vejo são programas de desenvolvimento de líderes tendo o treinamento como o seu principal pilar. Vale a pena conhecer as diversas teorias e cases de mercado relacionados a esse tema, mas entendo que o conceito 70:20:10 – criado por Morgan McCall e seus colegas do&nbsp;Center for&nbsp;Creative, na Carolina do Norte – tem uma capacidade de alto impacto no desenvolvimento de profissionais.&nbsp;



O estudo demonstra que os gestores são formados com base na exposição a três níveis de ações de desenvolvimento. Os pesquisadores alegaram que as competências são provenientes de missões mais delicadas e experiências (70%); interação com outros profissionais, principalmente seus superiores (20%); e treinamentos e estudos pessoais, que representam 10%.&nbsp;



Então, o primeiro passo no desenvolvimento é entender que os treinamentos não são a única iniciativa para transformar as pessoas em novos líderes. Estudar em uma excelente escola de negócios ou mesmo atender a diversos treinamentos empresariais é relevante, mas não é suficiente. &nbsp;Neste espaço de aprendizagem, o grande ganho é a obtenção de conhecimentos e reflexões sobre temas importantes.&nbsp;



Ter conhecimentos atualizados é essencial para a sua carreira e também para poder liderar, mas o salto nessa trajetória será promovido pelo desenvolvimento de competências comportamentais, as&nbsp;já conhecidas soft skills. É neste campo que reside o maior desafio das pessoas, seja na fase da nova liderança, seja na constituição de líderes.&nbsp;



As competências para todas as posições de gestão podem até parecer as mesmas, mas a diferença está na complexidade de liderar pessoas em cada nível. &nbsp;Desta&nbsp;forma, o desenvolvimento de&nbsp;soft skills&nbsp;está conectado não somente aos conhecimentos (os 10% da teoria), mas muito mais aos outros 90% dela: missões mais delicadas e experiências desafiadoras (70%) e interação com outros profissionais, principalmente seus superiores (20%).&nbsp;



Do lado das experiências é importante que você pense em perguntas como: “Quais experiências são necessárias na carreira para o desenvolvimento como líder?”, “Devem ser experiências nacionais ou internacionais?”, “Elas dependem exclusivamente das empresas?”, “Que pessoas poderiam, de fato, ajudar a reduzir os gaps de competência?”, “Estamos abertos, realmente, a mudanças?”.&nbsp;



Pela parte das interações com outros profissionais a pergunta é: “Você tem na sua rede de relacionamentos contatos que possam colaborar em aconselhamentos e mentoring para ajudá-lo em momentos sensíveis e essenciais na sua carreira?”.&nbsp;



Esse modelo de aprendizagem (70:20:10) já tem sido aplicado em várias organizações, porém há uma crítica na comunidade científica em razão dos percentuais terem sido arbitrados pelos pesquisadores, podendo não representar precisamente o impacto de cada pilar no desenvolvimento das pessoas. &nbsp;Não vamos entrar na discussão dos números, mas entendo que pelo menos os três pilares fazem sentido e que os treinamentos com certeza não seriam, nem de longe, 90% como responsáveis pelo desenvolvimento das soft skills.&nbsp;



E lembre-se sempre do grande desafio: como o mundo muda rapidamente, é &nbsp;uma tarefa árdua qualificar as pessoas para cenários que ainda nem se sabe como serão.&nbsp;



As competências e soft skills&nbsp;poderão ser diversas, mas, neste contexto de rápidas mudanças,&nbsp;talvez três delas sejam mais relevantes no tempo presente, já que não se conhece quais competências serão necessárias para suportar o modelo de negócios das empresas no futuro: disponibilidade para mudanças (adaptabilidade), autodesenvolvimento e&nbsp;learning&nbsp;agility.&nbsp;



E é neste ponto que retomo a minha dúvida: para que possamos nos desenvolver como líderes devemos primeiro nos autoconhecer ou termos disponibilidade para mudanças?&nbsp;



Tradicionalmente sempre tive como verdade que sem o autoconhecimento não conseguimos solucionar os nossos gaps de competências, sobretudo no campo das soft skills. E a realidade tem me mostrado que parte das pessoas que passam por várias técnicas de autoconhecimento, não conseguem perceber o que tem para mudar em razão, vieses ou crenças que as impedem momentaneamente de se autoconhecer.&nbsp;&nbsp;



É bem verdade que as técnicas podem não ter sido bem utilizadas e, por outro lado, quando vejo pessoas com disponibilidade pessoal para mudança os resultados das ações de desenvolvimento são bem melhores. Neste caso entendo que a disponibilidade para mudanças (adaptabilidade) vem antes do autoconhecimento. E, caso a adaptabilidade não seja a primeira a vir, também não será a segunda.&nbsp;



Pense e aprofunde essa reflexão. O objetivo central é, de fato, desenvolver as pessoas independentemente dessa minha pergunta.

A Geração X e as adaptações Y

Osmar Santini

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

Sobre o autor

Osmar Santini

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deCarreira e Performance

Gestão de Riscos: um pilar estratégico para organizações resilientes

O poder subversivo do contraste na tomada de decisão

O que vem primeiro: disponibilidade para mudanças ou autoconhecimento?