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O fenômeno da Globalização, de forma avassaladora, tem modificado a realidade de consumidores, governos e sobretudo das empresas, sejam elas pequenas ou grandes, de serviços ou de produtos. Enquanto fenômeno, trouxe consigo o crescimento dos fluxos de comércio de bens e serviços e do investimento internacional. Trouxe também a aceleração dos fluxos de capitais e tecnologias, cujos efeitos atingem a todos, ocasionando aumento de concorrência e instabilidade econômica. 
Por vezes, os efeitos desse fenômeno abrem horizontes para algumas empresas, porém também fazem com que outras evaporem em meio à acirrada competição que se instaurou no mercado. 
E é neste cenário que se percebe o quanto é difícil e pesada a responsabilidade dos administradores e executivos na tarefa de gerenciar suas empresas, superar as adversidades e equilibrar a competitividade. 
No caso específico do mercado jurídico brasileiro, um crescimento significativo no setor foi sentido nos últimos dez anos, ocasionado pela expansão geográfica das grandes corporações, pelos processos de privatização, fusão e aquisição de empresas, dentre outros fatores. 
Os escritórios de advocacia, por sua vez, perceberam os efeitos do fenômeno citado através do aumento da demanda por serviços jurídicos mais especializados, das facilidades e rapidez na comunicação, e das alterações no perfil da atividade econômica dos clientes, o que, numa análise superficial, pode significar grandes oportunidades. 
Ocorre que, de oportunidades, tais efeitos podem se transformar em ameaças, caso os recursos humanos e financeiros não sejam otimizados, caso não se atente ao controle rigoroso na qualidade dos serviços, caso não se atinja uma alta performance técnica, enfim, caso as ações administrativas não sejam planejadas. 
Nesse ambiente crítico e inseguro, observa-se que muitos escritórios de advocacia, especialmente os de pequeno e médio porte (que são a grande maioria da indústria jurídica) e os de origem familiar, ainda não praticam o planejamento de suas atividades com vistas a aproveitar as demandas e neutralizar as ameaças, nem criam no ambiente interno uma mentalidade mais aberta a responder às mudanças, sejam elas de que natureza forem. 
Será, portanto, altamente recomendável que os escritórios profissionalizem suas estruturas e sua gestão, como verdadeiras empresas. Será preciso também que se adaptem às novas necessidades do mercado, com prudência na seleção de estratégias e implantação de novas formas de administração. 
Esse parece ser, a nosso ver, o grande convite feito aos advogados para que iniciem um processo de reflexão sobre seu negócio, atualizem seu talento administrativo, e percebam como podem vir a se tornar mais eficientes no combate ao ambiente instável e turbulento predominante na economia atual, caso façam uso dos conceitos empresariais em suas atividades administrativas. 
A gestão racional é, por certo, o meio mais eficaz para combater a crise instaurada, a alta competição, e os reflexos da globalização, bem como para fazer com que o escritório jurídico ajuste-se aos novos contornos da atividade econômica e à diversidade de problemas que invocam soluções com maior nível de especialização técnica. 
Através da gestão planejada estrategicamente tornar-se-á possível a busca pelo desenvolvimento futuro do negócio como um todo, a melhora da performance administrativa, a otimização dos recursos e do relacionamento com os clientes. 
Uma adequada implantação do Planejamento Estratégico em escritórios de advocacia deverá, dentre outros: identificar, por meio de pesquisa, a situação presente e as oportunidades abertas para que desenvolva suas habilidades e sua base de clientes, para poder responder com mais precisão às necessidades deles; determinar as áreas de mercado que oferecem maior oportunidade para desenvolvimento futuro; identificar áreas de especialização que deveria desenvolver em nível de excelência; e, identificar as forças atuais e fraquezas à luz das oportunidades de mercado detectadas e para desenvolver uma solução factível entre sócios e equipe, no intuito de transformar aspiração em ação efetiva. 
Com isso, os objetivos e metas que envolvem a prestação de servi-ços dentro de um escritório de advocacia poderão ser alcançados, permitindo que um forte senso de direção e propósito comum atinja a todos os elementos humanos que compõem a equipe (sócios, associados, parceiros, estagiários, apoio administrativo, etc.), agregando valor aos serviços prestados, permitindo que o escritório se diferencie de seus concorrentes e, conseqüentemente, supere a crise.

A GESTÃO MODERNA DE SERVIÇOS JURÍDICOS

O fenômeno da Globalização, de forma avassaladora, tem modificado a realidade de consumidores, governos e sobretudo das empresas, sejam elas pequenas ou grandes, de serviços ou de produtos. Enquanto fenômeno, trouxe consigo o crescimento dos fluxos de comércio de bens e serviços e do investimento internacional. Trouxe também a aceleração dos fluxos de capitais e [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Desde os anos 90, o mercado jurídico brasileiro tem sentido um significativo crescimento ocasiona-do pela expansão geográfica das grandes corporações, pelos processos de privatização, fusão e a-quisição de empresas, dentre outros fatores decorrentes do fenômeno da Globalização, trazendo, como conseqüência prática aos escritórios de advocacia, o aumento da demanda por serviços jurídi-cos mais especializados, facilidades e rapidez na comunicação, alterações no perfil da atividade econômica de seus clientes, e tantos outros.
Entretanto, sendo a advocacia uma atividade marcada por um baixo padrão de gestão, quando com-parada com empresas dos setores tradicionais da economia, aquelas conseqüências estão fazendo com que os escritórios sejam compelidos a mudar a forma de administrar o seu negócio, para que, cada vez mais, este seja, por um lado, fonte de serviços jurídicos eficientes a seus clientes, mane-jando com racionalidade variáveis como tempo, qualidade e preço, e, por outro, fonte de lucrativi-dade a seus sócios e associados.
Para atingir esse objetivo, cada membro da equipe deve contribuir no processo de prestação de ser-viços ao cliente de forma a melhor utilizar suas habilidades. Para os advogados, isto significa fazer o que eles foram educados e treinados a fazer: advogar. E para as demais funções gerenciais e ad-ministrativas, a tendência é que cada vez mais se perceba a necessidade de trazer para a equipe um administrador que foque seu trabalho nos detalhes gerenciais diários de um escritório de advocacia. 
Um administrador presente no escritório permite que os advogados gastem mais tempo (sua com-modity mais valiosa), praticando a advocacia e desenvolvendo sua capacidade técnica, do que ad-ministrando o dia-a-dia do escritório. Entretanto, antes que um gerente profissional seja trazido para fazer parte da equipe, é necessário assegurar que os advogados estejam prontos e dispostos a renun-ciar suas responsabilidades operacionais cotidianas, e que a cultura do escritório apóia um passo nessa direção. Também é de grande utilidade considerar fatores como a necessidade do escritório por pessoas que estejam qualificadas em áreas funcionais específicas, como tecnologia, orçamento e previsão, planejamento estratégico, marketing, desenvolvimento de cliente, e gerenciamento do pessoal de apoio.
É recomendável que o sócio-administrador, ou o comitê de administração, bem como todos os ad-vogados do escritório, aceitem o administrador tanto a posição, quanto a pessoa e visualizem este papel como vital para o sucesso do escritório. Os sócios do escritório também devem estar a-bertos e dispostos a aceitar a presença de alguém diferente (não-advogado) lhes fazendo recomen-dações, assistindo reuniões, preparando o programa de trabalho, pautas para discussões, etc.
Nos Estados Unidos, a figura do Legal Administrator, ou do Administrador Legal (como foi batiza-do no Brasil), existe há mais de 30 anos, sendo interessante pontuar que em 1971 foi fundada a As-sociation of Legal Administrators (ALA) , cuja missão é melhorar a qualidade da administração em organizações prestadoras de serviços jurídicos, promover e enaltecer a competência e o profissiona-lismo dos Administradores Legais e todos os membros da equipe administrativa de escritórios de advocacia, departamentos jurídicos corporativos e governamentais, bem como representar a profis-são de Administrador Legal perante a comunidade jurídica e a comunidade como um todo. Atual-mente, a ALA está presente em 27 países e conta com cerca de 9.500 membros, sendo 94% nos Estados Unidos. No Brasil, foi criado no corrente ano o Centro de Estudos de Administração de Escritórios (CEAE) com sede em São Paulo.
Seja em que país for, o Administrador Legal contribui no processo de prestação de serviços ao cli-ente gerenciando as operações do dia-a-dia e coordenando as funções básicas do escritório de advo-cacia, tais como pessoal, finanças, equipamentos, sistemas, espaço físico e inventário. O Adminis-trador Legal bem sucedido cria processos e procedimentos que são necessários ao escritório para que este opere com máxima eficiência e em alto nível de lucratividade. Ele traz técnicas profis-sionais de gerenciamento à prática profissional da advocacia.
Enfim, não é difícil prever que o campo dinâmico da Administração Legal tem bastante espaço para crescimento no Brasil (a indústria jurídica conta com meio milhão de advogados inscritos nas O-ABs estaduais), eis que combina estratégias de gerenciamento empresarial tradicional com enfoque específico e único no gerenciamento de organizações jurídicas. A profissão oferece desafio intelec-tual, oportunidade econômica, e satisfação de carreira, além de possuir um papel fundamental para assegurar que o escritório de advocacia realize sua efetiva missão.
CAMPO DE ATUAÇÃO DO ADMINISTRADOR LEGAL
O Administrador Legal tem largo campo de atuação. Seja em escritórios de advocacia, seja em de-partamentos jurídicos corporativos, seja em departamentos jurídicos governamentais, sua atuação passa a ser imprescindível.
Escritórios de Advocacia de Pequeno Porte
Nos escritórios de advocacia de pequeno porte, com até 30 advogados, verifica-se que a figura do Administrador Legal e do sócio advogado se confundem, enquanto o escritório não possua recursos financeiros para contratar um gerente profissional. A partir do momento em que se ultrapasse essa fase, a presença do Administrador Legal se torna necessária.
Este profissional, seja ele administrador e advogado ou apenas administrador, está engajado com todos os aspectos empresariais do escritório (planejamento estratégico e sua implementação, desen-volvimento do negócio, recrutamento, gerenciamento da prática jurídica, finanças, tecnologia, re-cursos humanos, e instalações), e ainda com o gerenciamento cotidiano das operações do negócio.
Em escritórios muito pequenos, as responsabilidades do dia-a-dia são todas consumidas e tendem a tornar as grandes questões mais difíceis para Administrador Legal lidar. Profissionais nessa posição se reportam ao sócio-administrador ou ao comitê de administração.
Escritórios menores não são menos sofisticados que os maiores. Enquanto estruturas organizacio-nais, entretanto, eles tendem a ser menos complexos e as escolhas são mais limitadas. Enquanto a natureza de escritórios pequenos não é sempre voltado ao crescimento sob a responsabilidade do Administrador Legal, este fato não livra este profissional de se esforçar para se envolver na lideran-ça do escritório, nem isenta o gerente de prática jurídica de aprender a delegar responsabilidades apropriadas ao Administrador Legal. 
Escritórios de Advocacia de Médio Porte
O escopo de autoridade do Administrador Legal em organizações jurídicas de médio porte (30 a 100 advogados) varia de escritório para escritório, freqüentemente em relação ao nível de confiança do advogado que exerce a liderança tem para preencher o papel e a vontade da pessoa para testar os limites do papel.
Assim como em escritórios menores, o Administrador Legal dos escritórios de médio porte tipica-mente não exerce a supervisão do trabalho dos advogados. Ele é freqüentemente o gerente dos gerentes e supervisiona um time de especialistas funcionais.
Em virtude da limitação de recursos dos escritórios de médio porte, é comum que o Administrador Legal continue tendo a responsabilidade principal por uma ou mais funções administrativas que requeiram envolvimento direto nas operações do dia-a-dia.
Escritórios de Advocacia de Grande Porte
O papel do Administrador Legal de grandes escritórios, com mais de 100 advogados, vai além do negócio tradicional e funções administrativas. Ele participa mais ativamente na condução dos negó-cios do escritório, havendo integração do Administrador Legal na gestão de prática jurídica, visando a utilização mais efetiva de recursos.
Departamentos Jurídicos Corporativos e Governamentais
O Administrador Legal de Departamentos Jurídicos Corporativos e Governamentais é envolvido com a maioria dos papéis e funções que seus pares em escritórios de advocacia. Também maneja com tecnologia, recursos humanos, instalações e administração de equipamentos, pesquisa, orça-mento, administração financeira, planejamento estratégico e administração geral. 
Porém, não supervisiona um departamento de recursos humanos ou de finanças, mas interage de perto com os departamentos que apóiam a corporação ou instituição governamental como um todo. 
RESPONSABILIDADES DO ADMINISTRADOR LEGAL
O Administrador Legal deve ter a responsabilidade pelas operações diárias do escritório, incluindo supervisão de pessoal de apoio, mas com deveres e tarefas específicas que podem variar de escritó-rio para outro. Igualmente, este papel continuará se alterando, conforme o escritório permita que ele assuma responsabilidades adicionais.
O Administrador Legal gerencia as funções de planejamento e do negócio, assim como as opera-ções globais de um escritório de advocacia. Ele se reporta ao sócio-administrador ou ao comitê de administração, e participa de reuniões gerenciais. Além da responsabilidade geral de controle e pla-nejamento financeiro, administração de pessoal, instalações físicas e sistemas, o administrador legal identifica e planeja as necessidades de mudança da organização, o Administrador Legal divide res-ponsabilidades com os donos do escritório, relacionadas ao planejamento estratégico, políticas internas, gerência de prática jurídica e marketing, e ainda contribui com uma administração eficien-te junto à organização.
Seja diretamente, seja através de uma equipe de administração, o Administrador Legal é responsá-vel pela:
	Administração Financeira - incluindo planejamento, previsões, orçamento, análise de dis-crepância, análise de rentabilidade, informe financeiro, contabilidade geral, distribuição de lucro, faturamento e cobrança, controle de fluxo de caixa, relações bancárias, investimentos, planejamento fiscal, contas a pagar, e outras funções de administração financeira.
	Administração de Recursos Humanos - incluindo recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, administração salarial, elaboração de plano de carreira, relações empregatícias, motivação, aconselhamento, disciplina, demissões, admi-nistração de benefícios, sistemas de dados de pessoal, definição de funçao, alocação de re-cursos e outras funções de administração de recurso humanos para a equipe legal, paralegal e pessoal de apoio.
	Administração de Sistemas incluindo análise de sistemas, auditorias operacionais, análi-se de custo-benefício, projetos de sistemas computacionais, programação e desenvolvimento de sistemas, serviços de informação, administração de dados, administração de biblioteca, automação do escritório, sistemas de construção de documentos, armazenamento e recupe-ração de informações, telecomunicações, sistemas de prática jurídica e outras funções de administração de sistemas.
	Administração de Instalações - incluindo planejamento e projeto de layout, compras, con-trole de inventário, reprografia, armazenamento de registros, serviços de recepção/controle, telecomunicações, segurança, correspondências, mensageiros e outras funções de adminis-tração de instalações.
Como um membro da equipe de administração do escritório, o Administrador Legal gerencia ou contribui significantemente com o seguinte:
	Administração Geral incluindo planejamento estratégico e tático, desenvolvimento em-presarial, administração de risco, controle de qualidade, desenvolvimento organizacional, planejamento dos processos do escritório, e outras funções de administração geral.
	Administração de Prática Jurídica incluindo recrutamento de advogados, treinamento e desenvolvimento de advogados, supervisão do assistente legal, controle de qualidade de produto, padrões profissionais, sistemas de prática substantiva, e outras funções de admi-nistração de prática jurídica.
	Marketing incluindo administração de análise de rentabilidade de cliente, previsão de oportunidades empresariais, planejamento de desenvolvimento de cliente, aumento da visi-bilidade e imagem do escritório.
CONCLUSÃO
O fato é que mudanças estão ocorrendo na comunidade jurídica, e já é possível afirmar que as orga-nizações que não se adaptarem para acompanhar as mudanças falharão ou, ao menos, não prospera-rão. 
Entretanto, por não ser a advocacia, como dito anteriormente, uma atividade que se destaca pelo padrão de gestão, é pouco provável que os advogados cedam sua autoridade e responsabilidades administrativas com alguma facilidade.
Depende do Administrador Legal criar competência, demonstrar capacidade e agarrar a oportunida-de. Ele tem que se armar com ferramentas apropriadas, com graus de estudo avançados, e educação continuada, que demonstrem conhecimento e compromisso com esta nova profissão. O Administra-dor Legal tem que ganhar a confiança e respeito dos advogados. E finalmente, o Administrador Legal deve assumir esse encargo e fazer as coisas acontecerem. A hora é agora!






ADMINISTRADOR LEGAL

Nós estamos vivendo hoje numa economia onde o principal recurso que as empresas tem que oferecer a seus clientes é o conhecimento. No caso da prestação de serviços jurídicos, um escritório de advocacia é tipicamente uma empresa de conhecimento, eis que vende o conhecimento, experiência e habilidades de seus advogados a seus clientes.

Uma grande parte do valor em administrar conhecimento, por exemplo, coletando documentos e fazendo-os disponíveis a todos os membros do escritório, está em proteger os ativos (conhecimentos) e reduzir as perdas de capital intelectual. Particularmente em tempos de crise, quando há um provável aumento no turnover de advogados, o escritório não quer perder todo o valioso investimento despendido à sua equipe.

Alguns escritores discutem que a habilidade que as empresas de conhecimento possuem em sobreviver, depende de sua habilidade de transferir conhecimento entre seus membros para conter os efeitos da evasão dos indivíduos-chave. Repositórios de conhecimento coletado e combinado, se torna parte da memória organizacional do escritório e pode se tornar um recurso (ativo) que pertence à firma, sobrevivendo aos originais contribuintes daquele conhecimento. É importante manter tais repositórios atualizados com a contribuição constante e em dia do conhecimento compartilhado entre os demais membros da equipe. 

O conhecimento administrado não é apenas útil aos membros do escritório, como também é um recurso para auxiliar estagiários e novos advogados a se integrar à equipe e fazer com que eles próprios adquiram maior velocidade em seu trabalho. Isso destaca o próximo grupo de benefícios associados com a gestão do conhecimento.

Os benefícios

Uma boa parte dos escritórios já reconheceu que os benefícios-chave do gerenciamento do conhecimento são o aumento de eficiência e qualidade. 

Muitos escritórios lançam seus projetos de Gestão do Conhecimento quando se tornam maiores, para prevenir seus advogados da redundância do trabalho (reinvenção da roda) quando eles podem re-utilizar o trabalho que outros advogados já desenvolveram. Esta eficiência traz benefícios, tais como permitir que advogados senior deleguem mais trabalho aos advogados junior e se concentrem em atividades de maior valor agregado. Isso aumenta a realização do trabalho (porque menos tempo é jogado fora, por exemplo, em atividades de pesquisa que não podem ser cobradas do cliente) e realmente pode aumentar a rentabilidade do escritório.

Apesar de intrínseca, a qualidade é considerada como um dos fatores mais críticos de sucesso da entrega de serviços jurídicos. A Gestão do Conhecimento facilita o compartilhamento do conhecimento e ajuda a prover um serviço jurídico de alta qualidade pelo escritório, evitando, por exemplo, que haja posicionamentos diferentes acerca da mesma questão e oriundos da mesma equipe.

A Gestão do Conhecimento também pode ser utilizada como uma ferramenta de marketing e retenção de clientes novos e existentes, ao exibir como os investimentos do escritório são aplicados na prática. Então, a satisfação do cliente pode ser outro subproduto importante da Gestão do Conhecimento.

Não apenas o conhecimento compartilhado ajuda com uma gama de processos de tomada de decisão devido à captura da experiência passada, como também os Sistemas de Gestão do Conhecimento se tornam mais valiosos em escritórios de advocacia, e é provável que se tornem um ponto importante no recrutamento e retenção de advogados. Quando é difícil para um advogado se manter atualizado quanto à legislação nacional, um bom Sistema de Gestão do Conhecimento dará esse conforto e apoio. 

Também é provável que seja considerado na carreira do advogado a utilização de tais sistemas como um elemento essencial para suas vidas profissionais. Serve como ferramenta de treinamento pela qual a bagagem de conhecimento pessoal de um advogado pode ser aumentada via conhecimento compartilhado. Também pode ser um fator motivacional em razão da remoção dos elementos mais repetitivos do trabalho jurídico, permitindo a concentração em aspectos mais interessantes e modernos da prática.

A construção da Gestão do Conhecimento como uma função-chave do escritório pode também ter um efeito em sua cultura como um todo, baseado no compartilhamento de conhecimento entre as pessoas. Pode, então, nutrir um ambiente compartilhado onde advogados trabalharão juntos em equipes e combinarão seus conhecimentos em benefício dos serviços prestados pelo escritório a seus clientes.






OS POTENCIAIS BENEFÍCIOS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO JURÍDICO

Como já antecipava Rui Barbosa no começo do século passado, justiça tar-dia não é justiça, senão injustiça qualificada e manifesta. 

Não é de hoje que o Poder Judiciário vem deixando de atender aos interesses da população brasileira, resultado da manutenção de padrões estabelecidos no Século 18. 

Adjetivos como morosa, lenta, pouco eficiente, burocrática, praticante de privilégios, distante, inacessível, corporativista, desorganizada administrativamente, estruturalmente obsoleta e que atua com falta de controle e fiscalização, são comumente atribuídos ao Judiciário brasileiro.

Segundo pesquisa realizada pelo Ibope - Instituto Brasileiro de Opinião Públi-ca e Estatística, em dezesseis grupos de brasileiros, na faixa etária dos 16 aos 24 anos e dos 35 aos 50 anos, das classes AB+ e CD, ouvidos em março deste ano em quatro capitais brasileiras, para falar sobre Justiça, Judiciário e juízes brasileiros, a imagem do Judiciário é de uma entidade distante, fechada em si mesma, estática e predominantemente negativa.

Talvez uma das explicações resida em sua origem: o Judiciário foi sido concebido como o Poder que tem por responsabilidade a manutenção das leis, sugerindo uma atitude conservadora e avessa às mudanças. No entanto, após a Constituição de 1988, a sobrecarga de processos se tornou um fardo quase impossível de se carregar, tão grande foi a ampliação das possibilidades de defesa de direitos, o aumento do número de advogados disponíveis no mercado, dentre outros tantos fatores. 

Basta observar os números trazidos pelo primeiro (e polêmico) diagnóstico geral do Poder Judiciário brasileiro, divulgado pelo Ministério da Justiça no dia 16 de agosto próximo passado: as primeiras instâncias estaduais e federais concentraram, no ano passado, 86% dos 17,3 milhões de processos protocolados e distribuídos em todo o País; essas instâncias, somadas, julgaram 9,1 milhões de processos, resultando no aumento do estoque em 4,5 milhões de feitos; o volume total de toda a Justiça indica a relação de um processo para cada 10 brasileiros.

Diante de tal cenário, mudar se tornou imperioso. O Brasil clama por um Judiciário que proporcione uma justiça mais ágil e rápida. Isso, por certo, envolverá não só a tão necessária reforma processual, como também muitos ajustes administrativos, através da evolução do formato (ainda centenário) de cartórios e secretarias judiciárias, a adoção de novas tecnologias e, especialmente, a preparação adequada dos serventuários que atuarão como agentes dessas mudanças.

Mudar o modelo de gestão e unificá-lo nos tribunais do país inteiro (que hoje operam isoladamente) será, por certo, uma das formas mais eficazes para combater a crise instaurada no Judiciário, bem como para fazer com que ele se ajuste aos novos contornos da atividade jurisdicional e à diversidade de problemas que requerem soluções com maior nível de especialização técnica.

Uma gestão planejada estrategicamente tornará possível a busca pelo desenvolvimento futuro do Judiciário como um todo, a melhora da performance administrativa, a otimização dos recursos estruturais, financeiros e humanos, e do relacionamento com jurisdicionados e advogados.

As questões estratégicas mais pontuais dizem respeito à necessidade de: i) revolução estrutural e de qualidade da legislação processual; ii) melhoria da atenção e foco no cliente; iii) modernização e profissionalização do formato das rotinas e procedimentos que resultarão no produto da Justiça; iv) visão, capacidade e vontade política dos dirigentes para mudar o status quo atual, em direção da eficiência.

Através de planos de ação que meritizem tais questões, será possível alcançar os objetivos e metas que envolvem a prestação jurisdicional, permitindo a introdução de idéias inovadoras, o contato com outras disciplinas, e maiores níveis de excelência em algumas áreas, além de um forte senso de direção e propósito comum entre todos os elementos humanos que compõem o Poder Judiciário. A hora é agora! uma entidade distante, fechada em si mesma, estática e predominantemente negativa.






A MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO JUDICIÁRIA

No contexto atual, onde o estresse financeiro é uma das maiores causas de absenteísmo e queda de produtividade nas empresas, entender a lógica do dinheiro torna-se vital



A educação financeira é muito mais do que saber somar ou subtrair; é uma questão de merecimento e disciplina emocional. No contexto atual, onde o estresse financeiro é uma das maiores causas de absenteísmo e queda de produtividade nas empresas, entender a lógica do dinheiro torna-se vital. Uma máxima deve nortear todo consumidor consciente: quando não se tem dinheiro para comprar alguma coisa à vista, é porque não se merece ter aquilo que está comprando. Essa frase, embora dura, é o alicerce para evitar o endividamento que destrói sonhos e carreiras.



Dentro do ambiente corporativo, a saúde das finanças pessoais reflete diretamente na competência profissional. Afinal, quem vai ser o gestor louco que vai colocar as finanças da sua empresa nas mãos de um profissional que não sabe planejar e controlar suas próprias finanças? A empresa é um organismo vivo que depende da saúde mental de seus colaboradores, e um funcionário que vive assombrado por boletos vencidos não consegue focar no crescimento do negócio. O autocontrole em casa é o cartão de visitas para a eficiência no trabalho.



Muitos acreditam que a gestão financeira é exclusividade de quem ganha muito, mas a realidade é pedagógica. Fazer planejamento e controle financeiro quando se ganha dois ou três mil reais ou mais, não é difícil; o contrário, sim, é mais difícil, mas não é impossível. Entretanto, para equilibrar contas apertadas, é preciso ter consciência e inteligência para fazer escolhas. O segredo não está na mágica, mas na capacidade de priorizar o que é essencial e cortar o que é supérfluo antes que o balanço fique no vermelho.



Não existem atalhos para a prosperidade. É necessário gerar riqueza através do esforço contínuo, pois se tem um jeito de ganhar dinheiro de forma honesta sem trabalhar, ainda não inventaram. No cenário atual, é preciso ter cuidado redobrado com as promessas de ganhos fáceis: até as "Bets" e os joguinhos de celular da vida são "engana tonto". O trabalho honesto é a única fonte sustentável de renda, e qualquer promessa de multiplicação de dinheiro sem esforço deve ser encarada com total ceticismo.



A organização da vida pessoal passa por decisões estruturais, especialmente no início da vida a dois. Não adianta casar-se e ir morar num puxadinho na casa da sogra; quem casa, quer casa. Ter o próprio espaço é fundamental para a maturidade financeira e emocional do casal. Nesse ponto, surge o dilema da moradia. É preciso entender que o aluguel é bom para quem recebe, pois para quem paga é um dinheiro sem volta. O foco deve ser a construção de patrimônio, saindo da dependência de terceiros o quanto antes.



Essa clareza deve se estender ao planejamento familiar. O ideal é ter filhos somente depois do controle financeiro; senão, são apenas mais vidas para passar "perrengue" e necessidade. Recentemente, muitos casais tentam substituir a experiência da paternidade por animais de estimação, mas é preciso cautela na escala de valores. Bicho é bicho, gente é gente. O valor da vida humana precisa estar acima de todas as coisas e, entre investir em um bicho ou em um ser humano, dê preferência ao ser humano. A prioridade financeira deve sempre refletir a valorização da nossa própria espécie.



No dia a dia, o controle está nos detalhes, como nas contas de consumo básico. Se a conta de água está cara, o foco deve ser no consumo real: quantos m³ de água a sua casa consome em média? A redução desse número está nas suas mãos; não adianta olhar apenas para o valor final cobrado pela empresa que fornece água, sem entender o seu padrão de gasto. O equilíbrio entre qualidade e custo é o ponto de virada para quem deseja prosperar, evitando o consumo por impulso que não condiz com a realidade financeira.



Não faz sentido ostentar um estilo de vida que você ainda não conquistou. Não adianta ir no shopping comer um lanche de R$ 100,00 e voltar para a casa alugada ou para a casa da sogra de ônibus ou de moto. Esse tipo de comportamento é a prova da falta de consciência financeira. Lembre-se sempre: se não pode pagar à vista, não merece o produto. A prioridade deve ser poupar para, então, realizar investimentos. Para isso, é fundamental fazer uma Análise de Perfil de Investidor (API) e buscar opções de baixo risco, como CDB e Previdência Privada, garantindo que o seu dinheiro trabalhe para você, e não o contrário.



*Este artigo foi baseado em um palestra realizada para colaboradores de uma empresa com um nível elevado de absenteísmo devido aos problemas financeiros desses colaboradores.

Educação financeira básica: abordagem para um planejamento financeiro e controle de finanças na vida pessoal e na empresa

A recuperação do crédito acumulado de ICMS em São Paulo é mais do que uma oportunidade; é uma necessidade estratégica



<h2 class="wp-block-heading">O Desafio do saldo credor</h2>



Empresas em todo o Brasil, especialmente aquelas com benefícios fiscais, operações de exportação ou alíquotas diferenciadas, frequentemente se deparam com um desafio financeiro silencioso, mas corrosivo: o acúmulo de saldo credor de ICMS.



Este saldo, que representa um imposto pago nas aquisições e não compensado nas vendas, transforma-se em capital de giro empresarial que fica imobilizado nos cofres do Estado.



Na empresa, é contabilizado como imposto&nbsp;a recuperar, no ativo circulante, gerando um lucro fictício e, paradoxalmente, mais impostos a pagar, enquanto fica meses ou anos parado sem ser transformado em caixa, ao mesmo tempo que não tem correção monetária.



No entanto, para as empresas paulistas, existe uma via administrativa rápida e segura para transformar esse custo em recursos financeiros líquidos, uma oportunidade que se torna ainda mais crítica com a iminente reforma tributária, que irá extinguir o ICMS e, com ele, os créditos acumulados não recuperados.



Demonstraremos a seguir, como é possível, no estado de São Paulo, converter o crédito acumulado de ICMS em dinheiro no caixa, detalhando as modalidades de apropriação, os requisitos técnicos e a importância de uma assessoria especializada para navegar neste processo com sucesso antes que a janela de oportunidade se feche com a entrada em vigor da reforma tributária.



<h2 class="wp-block-heading">Um empréstimo compulsório ao Fisco</h2>



O saldo credor de ICMS nasce, em grande parte, de situações em que a legislação tributária concede isenção, redução de base de cálculo, diferimento ou alíquotas menores nas operações de saída, enquanto as entradas (compras de insumos, mercadorias) são tributadas pela alíquota integral.



O resultado é um "descasamento" na conta corrente do imposto, onde os créditos superam consistentemente os débitos, gerando um acúmulo que, na prática, funciona como um empréstimo compulsório da empresa para o Estado, sem correção monetária.



<h2 class="wp-block-heading">Custo financeiro</h2>



O primeiro impacto é o custo financeiro do dinheiro parado. O valor do crédito acumulado representa um recurso que foi desembolsado e que, parado, perde valor ao longo do tempo pela inflação, sem qualquer tipo de remuneração. Em tempos de Selic a 15%, ao longo de 4 anos, por exemplo corrompeu-se 60% do valor de face.



<h2 class="wp-block-heading">Lucro Fictício</h2>



Contabilmente, o saldo credor é registrado no ativo, inflando o resultado da empresa e gerando um lucro que não se realizou financeiramente.



Sobre este lucro fictício, a empresa optante pelo Lucro Real, é obrigada a pagar IRPJ - Imposto de Renda e CSLL - Contribuição Social sobre o Lucro Líquido, utilizando recursos do caixa para pagar tributos sobre um dinheiro que não possui.



Diferentemente da maioria dos outros estados, onde a recuperação de créditos de ICMS frequentemente exige longas e incertas batalhas judiciais, São Paulo oferece um caminho totalmente administrativo através do sistema e-CredAc. Este processo, quando conduzido corretamente, é notavelmente mais rápido e seguro, eliminando os riscos e a morosidade de uma ação judicial.



Muitos gestores, no entanto, são paralisados por crenças limitantes, como o medo de uma fiscalização ou a descrença na eficácia da via administrativa. É crucial desmistificar esses receios.&nbsp;



A fiscalização é uma etapa natural do processo, na qual a empresa, na posição de credora do Fisco, apenas comprova a legitimidade de um direito que a própria legislação lhe confere. A fiscalização estadual, neste contexto, é focada e limitada ao escopo do pedido de crédito, não se assemelhando às fiscalizações amplas e retroativas da esfera federal que engloba vários impostos.



<h2 class="wp-block-heading">As modalidades de apropriação - simplificada e custeio &nbsp;</h2>



A legislação paulista prevê duas modalidades para a apropriação do crédito acumulado, cada uma com suas particularidades:



<h3 class="wp-block-heading">Modalidade simplificada - (portaria CAT 207/09)</h3>



Como o nome sugere, esta é uma via de apuração mais simples, ideal para empresas com volumes menores de crédito. No entanto, ela possui limitações importantes:



Limite de valor: Permite a apropriação de, no máximo, 10.000 UFESPs por mês;Índices limitadores: Utiliza o PMC - Percentual Médio de Crédito e o IVA - Índice de Valor Agregado, que, por serem baseados em médias setoriais, raramente refletem a realidade operacional da empresa, impedindo a recuperação da totalidade do crédito apurado na GIA - Guia de Informação e Apuração do ICMS.



Esta é a modalidade completa e oficial, que permite à empresa atingir a totalidade dos seus créditos, sem os limites da via simplificada. O sistema de custeio, regulamentado pela portaria CAT 83/09, é um método detalhado que exige a identificação do custo de cada produto ou serviço e o ICMS correspondente em todas as etapas do ciclo de vida da mercadoria.



A implementação da modalidade de custeio é um projeto complexo que demanda um profundo conhecimento dos processos internos da empresa. É preciso que a empresa tenha seus processos produtivos bem estruturados para que consiga, através do sistema de custeio, comprovar e recuperar a totalidade de seus créditos lançados em GIA.



<h3 class="wp-block-heading">A complexidade da modalidade de custeio</h3>



O sucesso na implementação da modalidade de custeio depende de uma perfeita sincronia entre diversas áreas da empresa e do suporte de uma assessoria especializada. A formação do crédito e a geração dos arquivos digitais exigidos pela Sefaz envolvem um conhecimento multidisciplinar:



TI - Tecnologia da Informação: Para desenvolver ou adaptar sistemas capazes de extrair e formatar os dados de produção, estoque e fiscais no layout exigido pela portaria CAT 83/09.Análise fiscal e contábil: Para mapear o processo produtivo, identificar corretamente os custos e o ICMS em cada etapa, e garantir a consistência entre as informações contábeis e fiscais;Conhecimento jurídico: Para a correta instrução do processo administrativo, elaborando as petições que demonstram o enquadramento legal do crédito e defendendo os interesses da empresa perante a autoridade fiscal.



Uma vez que o pedido é analisado e homologado (deferido) pela Fazenda Estadual, o saldo credor é oficialmente transformado em crédito acumulado e lançado na conta corrente do sistema e-CredAc. A partir deste momento, o crédito passa a equivaler a dinheiro, com diversas possibilidades de utilização que impactam positivamente o fluxo de caixa:



1. Pagamento de fornecedores: O crédito pode ser transferido para fornecedores paulistas para quitação de compras de matérias-primas, produtos ou serviços;



2. Pagamento de ICMS importação: Utilização para liquidar o ICMS devido no desembaraço aduaneiro de mercadorias importadas pelo estado de São Paulo;



3. Transferência para terceiros: O crédito pode ser vendido para outras empresas paulistas, gerando um recurso financeiro imediato no caixa da empresa cedente;



4. Aquisição de ativos: Compra de bens destinados ao ativo imobilizado, como máquinas e caminhões, utilizando o crédito acumulado.



<h2 class="wp-block-heading">Síntese conclusiva:</h2>



A recuperação do crédito acumulado de ICMS em São Paulo é mais do que uma oportunidade; é uma necessidade estratégica.



O processo administrativo, embora detalhado, oferece um caminho seguro e eficiente para transformar um ativo fiscal ilíquido em recursos financeiros valiosos, desde que obedeça às normas estabelecidas pelo regulamento do ICMS.



Com a reforma tributária no horizonte, a urgência para iniciar este processo é máxima. As empresas que não agirem agora correm o risco real de verem seus créditos, construídos ao longo de anos, simplesmente extintos.



A chave para o sucesso reside em uma condução correta do processo, contando com uma assessoria especializada capaz de integrar as áreas de TI, contábil, fiscal e jurídica para assegurar o correto enquadramento e demonstração à Fazenda das hipóteses e operações geradoras de crédito acumulado previstas no regulamento do ICMS. A hora de transformar o custo do ICMS em caixa é agora, antes da entrada em vigor da reforma tributária e da extinção do ICMS.&nbsp;

O crédito acumulado de ICMS em São Paulo: procedimentos antes da reforma

O inventário extrajudicial no cartório representa uma mudança profunda na cultura sucessória brasileira, conciliando eficiência, transparência e economia



O inventário é um dos momentos mais sensíveis da vida familiar. Quando um ente querido falece, além da dor emocional, surge a necessidade urgente de organizar bens, dívidas e direitos. Tradicionalmente, este processo era marcado por disputas judiciais, lentidão e custos elevados. Mas a modernidade trouxe uma revolução: os inventários extrajudiciais, feitos diretamente no cartório, oferecendo agilidade, segurança e transparência. Vamos entender como funciona, seus limites e impactos práticos.



<h2 class="wp-block-heading">O Que é Inventário Extrajudicial?</h2>



O inventário extrajudicial é o procedimento de partilha de bens realizado fora do Poder Judiciário, diretamente em um cartório de notas, quando todos os herdeiros são capazes e há consenso sobre a divisão. Instituído pelo art. 610 e seguintes do Código de Processo Civil (Lei nº 13.105/2015), este instrumento veio para desburocratizar o processo sucessório.



Enquanto o inventário judicial pode levar anos, especialmente quando há disputa, o cartório proporciona um prazo significativamente menor, geralmente concluindo o procedimento em semanas, dependendo da complexidade dos bens.



Exemplo Real:



Em 2022, a família de um empresário de Presidente Prudente conseguiu realizar o inventário de um patrimônio de R$ 3 milhões em apenas 45 dias no cartório, evitando uma disputa judicial que poderia durar anos e comprometer investimentos já em curso.



<h2 class="wp-block-heading">Requisitos Legais para Inventário em Cartório</h2>



Para que o inventário seja feito extrajudicialmente, a lei exige:



Herdeiros maiores e capazes – menores de idade ou incapazes precisam de representação judicial;



Consenso entre os herdeiros – todos devem concordar com a partilha;



Pagamento do ITCMD – o Imposto de Transmissão Causa Mortis e Doação deve estar quitado;



Assistência de advogado – obrigatório para garantir a segurança jurídica do ato (art. 611, CPC/2015).



O descumprimento de qualquer requisito inviabiliza o inventário extrajudicial, obrigando a via judicial.



<h2 class="wp-block-heading">Vantagens do Inventário em Cartório</h2>



Rapidez: processos que antes demoravam anos podem ser concluídos em semanas;



Redução de custos: taxas cartoriais geralmente são menores que custas judiciais;



Menor burocracia: sem necessidade de audiências e extensa produção de provas;



Privacidade: atos no cartório são menos públicos que ações judiciais.



Essas vantagens tornam o cartório o caminho preferencial para famílias que buscam eficiência e segurança jurídica.



Dica Prática:



Ao planejar um inventário, organize documentos antecipadamente: certidões de óbito, certidões de casamento, escritura de imóveis, extratos bancários e inventários anteriores podem agilizar significativamente o procedimento.



<h2 class="wp-block-heading">Limites e Cuidados</h2>



Nem todo inventário pode ser feito no cartório. Situações que envolvem:



Herdeiros incapazes;



Testamentos contestados;



Disputas sobre bens ou dívidas;



Imóveis em litígio ou com questões registrárias complexas.



Nesses casos, a via judicial continua indispensável, e o cartório apenas poderia intervir após decisão do juiz.



Caso Real:



Um casal proprietário de uma fazenda em Mato Grosso tentou fazer inventário extrajudicial, mas um dos irmãos contestou a validade de um contrato de compra e venda anterior. O cartório se declarou incompetente e o processo teve que ser judicializado, atrasando a partilha por mais de um ano.



<h2 class="wp-block-heading">Procedimento Prático no Cartório</h2>



Escolha do cartório: deve ser de notas, localizado na circunscrição onde há bens imóveis;



Reunião com o advogado: levantamento completo de bens, dívidas e herdeiros;



Cálculo do ITCMD: cada estado possui alíquota própria (SP, por exemplo, 4% sobre o valor do patrimônio);



Elaboração da escritura: documento formalizando a partilha, assinado por todos os herdeiros;



Registro nos órgãos competentes: imóveis no cartório de registro de imóveis, veículos no Detran, e contas bancárias conforme instruções de cada instituição.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



O inventário extrajudicial no cartório representa uma mudança profunda na cultura sucessória brasileira, conciliando eficiência, transparência e economia. Contudo, exige organização prévia, consenso entre herdeiros e orientação jurídica adequada. Para famílias com patrimônio relevante, o cartório pode ser o atalho seguro para transformar o luto em um planejamento sucessório ágil, evitando conflitos judiciais e preservando legados.



Bibliografia



BRASIL. Código de Processo Civil. Lei nº 13.105, de 16 de março de 2015. Disponível em: https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2015/lei/L13105.htm⁠�.



CARTÓRIOS DE NOTAS DO BRASIL. Inventário e Partilha Extrajudicial. Disponível em: https://www.cartorio24horas.com.br/inventario⁠�.



GAGLIANO, Pablo Stolze; PAMPLONA FILHO, Rodolfo. Novo Curso de Direito Civil – Sucessões. São Paulo: Saraiva, 2020.



THEODORO JÚNIOR, Humberto. Curso de Direito Processual Civil. Rio de Janeiro: Forense, 2019.

A GESTÃO MODERNA DE SERVIÇOS JURÍDICOS

Lara Selem

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