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Toda marca se fortalece na medida em que é associada de forma consistente a um conceito. A marca deve simbolizar algo. O grande desafio é criar essa associação. Muitas empresas não definem claramente o conceito que cada marca deve representar ou não verificam se ele é valorizado por seu público, o que dificulta que tenham seus produtos mais valorizados.
 Uma das técnicas mais usadas para transmitir um conceito é contar uma história. Desde as primeiras civilizações, mitos e narrativas importantes já eram transmitidas através de gerações em histórias cativantes, cheias de imagens e metáforas. Os melhores professores deixam claros os conceitos ensinados ilustrando-os através de histórias. Palestrantes marcam suas apresentações com histórias ilustrativas. As passagens mais importantes da nossa vida, os melhores filmes, os melhores romances – são boas histórias.
 As empresas devem se utilizar dessa técnica para tornar mais fácil e simples a criação de associações com a marca, mostrando sua essência, sua identidade. Muitas marcas licenciadas já contam com essa vantagem: já fazem parte de uma narrativa. O conhecimento das histórias das quais os personagens licenciados fazem parte dá subsídios para sua melhor compreensão e, conseqüentemente, para o uso coerente nos produtos.
 Os personagens licenciados não são simples desenhos. Estão vivos na nossa mente porque têm personalidade, interagem com outros personagens, atuam em um cenário e se envolvem em conflitos que se resolvem ao longo de uma história. Com isso, um conceito importante é associado a cada personagem. É o que ele representa.
 Se essa associação é utilizada de forma inteligente pela empresa licenciada, aplicando o personagem ou a marca a um produto adequado, voltado ao público certo, as chances de sucesso comercial são multiplicadas.
 As empresas podem ilustrar o conceito principal associado às suas marcas contando uma história fictícia, fantasiosa, ou contando a história da empresa. Neste caso, devem ser destacadas as passagens mais marcantes. A origem e a evolução da empresa influenciam seu caráter. Ao contar sua história, devem-se valorizar os aspectos emocionais que motivaram sua criação, as dificuldades do início, a mudança que provocou na vida de outras pessoas e a contribuição que os produtos dão ao público. Não se deve esquecer de mostrar a perspectiva de futuro, o que ainda se deseja construir. Com isso, a marca será muito melhor compreendida, juntamente com seu universo simbólico e imaginário.
 Utilizar mistério (atributos da marca que serão revelados aos poucos), sensibilidade/sensualidade (representando a satisfação que será gerada ao consumidor) e intimidade (mostrando os valores e princípios da marca) ajudam a tornar a história mais efetiva. O objetivo é fazer o consumidor “se apaixonar” pela marca, reconhecendo-a de forma extremamente positiva.
 Uma história não só entretêm, mas ajuda a conectar as pessoas. Assim, mãos à obra. Conte sua história&#8230;

A História da Marca

A marca deve simbolizar algo. O grande desafio é criar essa associação.

A História da Marca | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Estamos tão acostumados com a idéia de que a infância é uma fase bem definida da vida, com características específicas, que naturalmente causa estranhamento o uso dos termos “descoberta” e “extinção” no título. O que muitos não sabem é que nem sempre essa fase foi encarada como hoje. Podemos até dizer que a infância nem sempre existiu. A DESCOBERTA Se analisarmos a história da humanidade, veremos que as crianças sofreram tratamento muito variado. Muitas civilizações antigas cometeram verdadeiras atrocidades, inclusive sacrificando vidas em rituais místicos. Por muito tempo as crianças foram abandonadas, exploradas e violentadas. Na antiguidade se considerava a criança um ser inferior, incompleto, representando a ausência da razão e da compreensão, devendo-se submeter aos adultos, que a moldariam para o que deveria ser. O que as crianças pensam, produzem ou fazem sempre foi desqualificado. A criança não é parte de nós, mas apenas “o outro”. Com essa visão, não há diálogo possível. Na Idade Média, o conceito de infância estava muito mais ligado às classes mais altas. As crianças de classes baixas entravam no mundo adulto a partir dos sete anos de idade. Com o calvinismo – e o protestantismo em geral – houve uma mudança de foco, talvez em função da ascensão de uma classe média ou por causa do foco da religião no indivíduo. Até o período renascentista, as crianças eram tratadas como adultos em miniatura, mas com menos direitos. As roupas, por exemplo, eram do mesmo desenho que as dos adultos. Nos passeios, os filhos eram exibidos como que enfeites, seres inocentes e divertidos que entretinham os adultos. Já as crianças de classe baixa, trabalhavam duro desde cedo, primeiro no campo e mais tarde até em minas de carvão. Considerava-se que, se ficassem ocupadas com atividades produtivas, suas almas seriam salvas. Apenas no início do século 17 começou-se a ter a percepção de que a infância é um estágio de desenvolvimento com características distintas e necessidades específicas. Vários fatores influenciaram para o surgimento dessa nova visão e sua evolução ao longo dos séculos seguintes: uma mudança na visão da natureza do ser humano, o surgimento da indústria, a urbanização e a crescente conquista de direitos pelas mulheres. Com a migração do campo para as cidades, por exemplo, as classes baixas passaram a precisar não apenas de mercadorias básicas, mas também de dinheiro para a aquisição de outros itens de necessidade. Para isso, todos da família, incluindo as crianças, tinham que trabalhar. Desta forma, as famílias cresceram em resposta às necessidades da indústria. As crianças se tornaram uma espécie de patrimônio. Com o aumento da produtividade das indústrias e a diminuição da demanda por mão-de-obra, as crianças se tornaram um problema social nas novas áreas urbanas. Foi então que surgiram as escolas infantis. Para as crianças que trabalhavam, a escola era também um lugar em que se transmitiam os valores que interessavam às indústrias. Gradualmente, a idade mínima exigida para que a criança pudesse trabalhar foi aumentando e o número máximo de horas permitido para que trabalhasse foi diminuindo. No século 19, várias medidas foram tomadas para garantir esses direitos trabalhistas e uma certa proteção à criança, o que influenciou para a disseminação de uma nova idéia de infância, que se estendia agora a todas as classes. Entretanto, o aparente aumento da importância da criança nessa época pode disfarçar um movimento que levou a manter a mulher dentro de casa, em vez de ocupada com afazeres externos remunerados. Mas é inegável que a partir dessa época a criança passou a receber cada vez mais atenção e afeto, acompanhando o aumento de importância da própria família na sociedade moderna. Desde então, embora a infância tenha recebido tanto ternura quanto severidade, a criança tem conquistado cada vez mais poder e assumido novos papéis. É interessante notar que nossa visão da criança até a definição do que é a infância mudou ao longo do tempo, conforme nossas mudanças sociais, políticas e econômicas. Hoje, podemos dizer que estamos em uma fase de ansiedade em relação à criança, onde buscamos protegê-la dos muitos problemas que podem afligi-la, na saúde, educação, segurança, nos papéis que desempenha como membro de família, como consumidora, como cidadã. Estamos repensando a infância. A EXTINÇÃO Em setembro de 2006, cento e dez professores, psicólogos e autores de livros infantis escreveram uma carta aberta ao jornal inglês Daily Telegraph pedindo ao governo providências urgentes para se evitar a extinção da infância. Eles consideram que a sociedade atual tem envenenado as crianças não apenas com junk food, mas também com cultura inútil, games violentos e educação competitiva demais. As crianças, sendo tratadas novamente como mini-adultos, têm apresentado depressão e problemas comportamentais. Eles partem do reconhecimento de que o desenvolvimento físico e psicológico da criança não pode ser acelerado e pedem um debate público sobre como deve ser a educação neste novo século. O grupo alerta que os políticos e as pessoas em geral não estão compreendendo as necessidades do desenvolvimento infantil. UMA NOVA ERA Até hoje estamos descobrindo muito sobre a infância. E o adulto começa a descobrir o que a criança tem para nos ensinar. Nosso modo de lidar com as crianças tem mudado rapidamente, mas ainda temos muitos tabus. Acredito que, de agora em diante, precisamos ter consciência da importância de compreender as crianças, de amá-las e ajudá-las a se desenvolverem de forma mais saudável, dando-lhes tanto autonomia quanto orientação, sem a arrogância de nos considerarmos superiores. Nesse processo, devemos resgatar um pouco da criança dentro de nós, sem temer nos reconhecer inacabados. As empresas de produtos e serviços voltados ao público infantil, assim como os profissionais de marketing, têm uma grande responsabilidade. A sociedade está cobrando cada vez mais uma postura ética, que favoreça as crianças ao invés de explorá-las. Minha convicção é que somente as empresas que proporcionarem reais benefícios a longo prazo para seu público – especialmente o infantil – poderão se tornar vencedoras.

A Descoberta e a Extinção da Infância

Os consumidores têm conquistado, ao longo do tempo, cada vez mais poder para defenderem seus direitos. Várias organizações surgiram com a finalidade de coibir abusos das empresas e conseguir compensações a consumidores que se sentiram lesados. Por fim, várias normas, regulamentações e leis surgiram para aumentar a proteção aos consumidores contra os excessos das empresas. Um projeto de lei (5921/2001) que está em tramitação, por exemplo, propõe o fim da publicidade dirigida diretamente a crianças ou veiculada durante a programação infantil. Seu autor parte do princípio de que a criança não consegue distinguir a diferença entre a programação e os comerciais, não tendo senso crítico para compreender as intenções do anunciante. Segundo apoiadores da lei, as empresas têm abusado da inocência das crianças para obter lucro, causando males como obesidade, valores distorcidos (como valorizar o “ter” ao invés do “ser”), incitar à violência, induzir a situações perigosas, etc. Esse tipo de reação defensiva extrema tende a aumentar, caso as empresas não se conscientizem e passem a praticar o marketing no seu verdadeiro sentido. Quero dizer, “marketing” não é sinônimo de publicidade, mas é compreender as necessidades e desejos do público e atender a essas necessidades proporcionando benefícios mútuos a longo prazo. A expressão “isso é só marketing” é um exemplo de como esse termo é entendido erroneamente, como sinônimo de uma máscara bonita para uma realidade não tão boa. O público está farto de empresas que “maquiam” seus produtos, diminuem a quantidade do produto na embalagem, aumentam o preço muito acima da inflação, fraudam seus balanços contábeis, oferecem alimentos que fazem mal à saúde e prejudicam o meio-ambiente. Essa empresas não terão mais espaço. A atuação ética não é mais uma questão de boa vontade dos sócios ou uma fachada falsa para práticas condenáveis. É o único caminho para que as empresas tenham vida longa e conquistem seu público a longo prazo. Mas deve estar no centro dos valores da empresa e fazer parte de todas as suas ações. Por outro lado, a sociedade não deve ver de forma simplista ou extremada o marketing de produtos infantis. Considerar todas as crianças da mesma forma é um erro grosseiro: a percepção das crianças muda conforme seu estágio de desenvolvimento. Além disso, a educação das crianças (inclusive para o consumo) não cabe unicamente às empresas, mas também às escolas e, principalmente, às famílias.

A ética além das boas intenções

Quando você entra em uma loja de roupas, pode comprar muito mais que itens de vestuário. A loja presta um serviço com o seu atendimento. Ela proporciona o prazer de circular por um ambiente bem decorado, que toca uma música com a qual você se identifica, proporciona até o aroma certo. Mas tudo isso deve ser diferente do que se encontra nas lojas concorrentes para que você a escolha. Com isso a loja se destaca. Qualquer negócio precisa oferecer para o seu público benefícios que só ele tem. Senão, será percebido como igual aos concorrentes. E quando é feita uma escolha entre produtos iguais, o que pesa é o preço. Esta visão errada por parte de muitos empresários de que o preço é o único fator de competição leva as empresas a baixá-los além do que seria admissível, comprometendo o lucro. Mas sem lucro uma empresa não sobrevive e nem tem razão de existir. É por isso que no Brasil, onde há muitos empreendedores, tantas empresas fecham em seus primeiros anos. O que pode trazer o sucesso para uma empresa quando ela não é especialista em custos é a diferenciação, isto é, o desenvolvimento de características próprias do seu produto que sejam benefícios valorizados pelo consumidor. O que nos vem primeiro à cabeça é a qualidade. E, realmente, se você não oferece o melhor custo, sem dúvida deve se destacar pela qualidade. Mas a qualidade não é apenas o que é intrínseco ao produto, suas características materiais. Deve ser considerada também a experiência que o consumidor tem com aquele produto ou serviço, tanto a experiência da compra como a experiência de uso. Se elas atenderem ou superarem ao que se espera, uma nova compra é o resultado. O dono de um restaurante deveria desenvolver o seu negócio como se tivesse que cobrar ingressos na entrada. Há alguns que até cobram! Com isso, veria que há muito mais além da comida para vender. Os empresários que perceberam isso montaram restaurantes onde há um tema que tem apelo junto ao seu público, seja este tema a música, os esportes, ou os filmes de Hollywood. Mais uma vez, o importante é ser único ou pelo menos o primeiro. Bens de consumo devem ser projetados levando-se em conta o que já existe no mercado para atender o seu público. Não para fazer parecido, mas para fazer diferente. São os espaços não preenchidos do mercado, mas que também são valorizados pelo público, que interessam. Como já disse o jornalista Walter Lippman, “Quando todos pensam igual é porque ninguém está pensando”. O slogan do fabricante de computadores Apple resume muito bem o que poderia ser uma orientação a empresários: “Think different”, ou “pense diferente”.

Diferenciar ou morrer!

Em 2013, um colombiano frustrado com a burocracia dos bancos brasileiros decidiu criar uma empresa que não apenas entregasse uma experiência melhor, mas que contasse isso ao mundo com a mesma energia com que a entregava. O Nubank nasceu com CX (experiência do cliente) consistente e narrativa intencional sobre essa entrega. Não eram coisas separadas. Eram a mesma estratégia.



Os bancos tinham décadas de relacionamento, estrutura, produto e capital. Tinham, também, um problema crônico: entregavam mal e comunicavam pior. A narrativa que construíram ao longo dos anos era de fila, burocracia, letras miúdas e atendimento impessoal. Ninguém precisou inventar isso, eles mesmos produziram essa percepção, interação por interação, com pouca ou nenhuma intenção de revertê-la. O Nubank chegou e ocupou exatamente o espaço que o mercado deixou vago: o de uma empresa que trata bem o cliente e tem orgulho de dizer isso em voz alta. Em 2025, foi eleita a marca mais valiosa do Brasil, com valor estimado em R$214,76 bilhões, segundo estudo da TM20 Branding em parceria com a Elos Ayta, metodologia baseada na norma internacional ISO 10668. O Itaú, segundo colocado, ficou em R$76 bilhões. Uma empresa com pouco mais de uma década vale quase três vezes mais, como marca, do que um banco com mais de 70 anos de história. Isso não é coincidência. É o preço da reputação não gerenciada contra a reputação construída história por história.



O ponto que a maioria dos executivos ainda não digeriu é que reputação não é consequência passiva de trabalho bem feito. É, pelo contrário, mão na massa, construção intencional. Kaplan e Norton, autores do Balanced Scorecard, mostraram que os ativos intangíveis correspondem a 75% do valor de uma empresa. Kotler, pai do marketing, vai além e aumenta esse número para 80%. Outro estudo, dessa vez da consultoria britânica Reputation Dividend (2023), analisou empresas do índice S&amp;P 500 e foi ainda mais preciso: quase 60% do valor da Apple, cerca de US$1,37 trilhão, se deve exclusivamente à reputação. Um número que não aparece em nenhum balanço contábil, mas que move o mercado, atrai talento, justifica preço e protege a empresa nos momentos de crise.



Saber disso e agir sobre isso são coisas diferentes. Pesquisas anuais compiladas pela Revista UNO em parceria com o Reputation Institute mostram que, embora 80% do valor das organizações esteja em ativos intangíveis, apenas 16% dos gestores dizem estar preparados para gerenciá-los da maneira correta. A conta não fecha e o prejuízo vai sendo acumulado em silêncio.



Eu vi isso acontecer de perto. Trabalhei como Head de Experiência do Cliente e do Colaborador no Hopi Hari durante um dos períodos mais duros da história do parque. Uma pesquisa conduzida pela própria gestão, sob liderança de Alexandre Rodrigues, o executivo que assumiu o parque no momento mais crítico de sua história, revelou que 80% das pessoas na região de São Paulo acreditavam que o Hopi Hari estava fechado. O parque estava aberto, operando, investindo e ativamente saindo da recuperação judicial. Mas a percepção pública dizia o contrário, e a percepção, no mercado, é a verdade (mesmo que não seja). Reconstruir a experiência do cliente num ambiente assim não foi um projeto qualquer: times desmotivados, reputação destruída e um mercado que havia simplesmente decretado o fim de algo que ainda existia. O resultado dessa reconstrução chegou, e eu tive a honra de fazer parte dela ao lado de Alexandre Rodrigues e de um time que se recusou a aceitar o fim como resposta. Em 2024, o Hopi Hari registrou Ebitda de R$100 milhões com margem próxima de 50% e crescimento de 25% no faturamento em relação ao ano anterior. Em setembro de 2025, encerrou oficialmente a recuperação judicial após nove anos.



Foi essa experiência, vivida por dentro, que consolidou em mim uma convicção que não tem mais volta: experiência sem narrativa é patrimônio que não valoriza. É como construir um prédio sem endereço. Existe, funciona, mas ninguém chega até ele. Foi por isso que quando a Michele Barcena me convidou para ser embaixador da Bendita Imagem, a resposta foi imediata. Não por oportunidade. Por coerência. Encontrei numa agência de relações públicas a mesma lógica que defendo no palco há anos: comunicação não é enfeite, é estratégia, e estratégia precisa aparecer no resultado.



Há um ditado que atravessou dois milênios e ainda constrange salas de reunião: a mulher de César não basta ser honesta, tem que parecer honesta. Sua empresa não basta entregar bem. Tem que ser reconhecida por isso. O mercado não investiga. Ele decide com o que tem. E o que ele tem é o que você construiu, ou o que deixou o acaso construir por você.

Reputação não é consequência: é estratégia de negócio 

Problema é global e integra lista de ineficiências destacadas pela OCDE na saúde. Entidade recomenda aprimorar a gestão, a governança e os sistemas de informação



Bilhões de reais podem estar ficando presos em disputas administrativas entre hospitais e operadoras de saúde no Brasil. No primeiro trimestre de 2025, os hospitais associados à Anahp, Associação Nacional de Hospitais Privados, registraram um índice recorde de 17% de glosas, percentual referente a cobranças contestadas ou recusadas pelas operadoras antes do pagamento. A alta reforça uma tendência observada nos últimos anos: o indicador era de 11,89% em 2023 e subiu para 15,89% em 2024. Apenas entre os associados da entidade, as glosas representaram cerca de R$ 4,72 bilhões em receitas questionadas.



Considerando as despesas de R$ 92,9 bilhões da saúde suplementar no período, estimativas apontam que o volume potencialmente retido poderia alcançar R$ 15,8 bilhões. O avanço do problema fez a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) criar um painel nacional para acompanhar indicadores de glosa, em um sinal de que o tema passou a ocupar posição central nas discussões sobre sustentabilidade financeira da saúde suplementar.



Estima-se que as glosas hospitalares, que ocorrem quando os planos de saúde recusam o pagamento de atendimentos devido a erros em processos manuais ou burocráticos, tenham causado um impacto de R$ 5,8 bilhões no fluxo de caixa das instituições privadas no último ano, segundo dados da Anahp (Associação Nacional de Hospitais Privados).



O desafio não é exclusivo do Brasil. Em estudo da Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), estima-se que até 20% dos gastos em saúde nos países desenvolvidos estejam associados a desperdícios, ineficiências operacionais e falhas administrativas. Em seu relatório "Tackling Wasteful Spending on Health", destaca-se a importância de aprimorar a gestão, a governança e os sistemas de informação para aumentar a eficiência dos serviços de saúde.



“Quando olhamos para esse volume de glosas, fica claro que o setor não está lidando apenas com falhas pontuais, mas com um problema estrutural no ciclo de faturamento. Estamos falando de bilhões de reais que deixam de entrar no caixa dos hospitais, muitas vezes por inconsistências evitáveis. Isso gera retrabalho, aumenta custos operacionais e reduz a previsibilidade financeira das instituições. Sem uma mudança na forma como esses processos são conduzidos, com mais automação e inteligência sobre os dados, a tendência é que esse cenário continue se agravando”, afirma Gilson França, CEO da Weega Technologies.



Gilson França, CEO da Weega Technologies



A tendência acompanha o avanço tecnológico do setor. De acordo com projeções da consultoria Grand View Research, o mercado brasileiro de automação para a saúde deverá alcançar US$ 2,11 bilhões até 2030. O movimento reflete a busca das instituições por soluções capazes de reduzir falhas operacionais, acelerar processos e garantir maior previsibilidade financeira.



"Instituições que adotam soluções de automação conseguem reduzir erros de faturamento, otimizar o fechamento de contas médicas e aumentar a produtividade das equipes administrativas. Com isso, profissionais deixam de dedicar horas a tarefas repetitivas e podem concentrar esforços em atividades mais estratégicas para a operação", destaca França.



Um exemplo dessa automação é o Faturamento Digital | Yantra BOT, da Weega Technologies, que atua de forma integrada aos processos de faturamento hospitalar, na automação do fechamento de contas de pronto atendimento, ambulatório, internações e exames. Após a análise e parametrização adequada do ERP/TASY, a solução realiza avaliações diretamente a partir dos dados do sistema, identifica inconsistências, gera ordens de serviço para correção, notifica as equipes responsáveis e auxilia na preparação do fechamento das contas para envio às operadoras.



A solução atua desde a revisão e os ajustes de procedimentos e operação do ERP até o fechamento da conta e o envio para as OPS, sempre garantindo a inexistência de inconsistências que poderiam gerar glosa. Entre os recursos disponíveis, destaca-se o processamento multiestabelecimentos.



Para o executivo, a tecnologia exerce um papel fundamental na sustentabilidade das instituições de saúde. “A tecnologia é o suporte que garante que os recursos sejam aplicados de forma eficiente. Quando automatizamos processos críticos como o faturamento, reduzimos desperdícios, aumentamos a segurança operacional e permitimos que os hospitais concentrem seus esforços naquilo que realmente importa: cuidar das pessoas e salvar vidas”, conclui.



Mais informações sobre as soluções:



@weega_technologies ou pelo site



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Mais de R$15 bilhões podem estar travados em disputas administrativas entre hospitais e operadoras de saúde no Brasil

Empresas data-driven transformaram dados em infraestrutura estratégica da atividade econômica. Dados alimentam sistemas de recomendação, precificação, crédito, publicidade, logística, inteligência artificial e previsão de comportamento. O problema jurídico surge quando essa capacidade deixa de representar apenas eficiência empresarial e passa a funcionar como fonte de poder econômico capaz de dificultar a entrada de concorrentes, aumentar custos de rivalidade ou alterar as condições de mercado.A questão, portanto, já não é simplesmente quem possui mais dados. É quem consegue transformar dados em capacidade de decisão, previsão, escala e controle. Para administradores e gestores, isso desloca a governança de dados do departamento de tecnologia para o centro da governança corporativa.Dados não são apenas ativos: podem constituir infraestrutura de poderA Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais (LGPD) disciplina o tratamento de dados pessoais com fundamento na proteção da liberdade, da privacidade e do livre desenvolvimento da personalidade. &nbsp;Já a Lei nº 12.529/2011 estrutura o Sistema Brasileiro de Defesa da Concorrência e estabelece como fundamentos da ordem econômica, entre outros, a livre iniciativa, a livre concorrência, a defesa dos consumidores e a repressão ao abuso do poder econômico.São regimes jurídicos diferentes, mas que podem convergir sobre o mesmo fenômeno econômico.Uma organização pode possuir enormes bases de dados sem necessariamente deter poder de mercado. Da mesma forma, uma empresa pode apresentar elevada participação de mercado sem que os dados sejam a principal fonte de sua vantagem competitiva. O problema aparece quando o controle, a qualidade, a escala ou a combinação dos dados produz uma vantagem difícil de replicar pelos concorrentes.É precisamente nesse ponto que a governança de dados encontra a defesa da concorrência.O próprio Cade vem examinando a relação entre controle de dados, poder de mercado e concorrência em mercados digitais, inclusive em análises de atos de concentração. Em 2026, a autarquia publicou estudo específico sobre data remedies em mercados digitais, destacando a interseção entre política concorrencial e proteção de dados.O conflito: eficiência empresarial versus concentração de poderA tese econômica tradicionalmente favorável à utilização intensiva de dados é poderosa: quanto melhor uma empresa conhece seus consumidores, melhor pode prever demanda, reduzir desperdícios, personalizar ofertas, detectar fraudes e desenvolver produtos.Impedir ou restringir esse processo indiscriminadamente poderia reduzir inovação e eficiência.A antítese também é relevante. Em determinados mercados, a acumulação de dados pode criar barreiras à entrada, efeitos de rede e vantagens cumulativas. Quanto mais usuários uma plataforma possui, mais dados consegue obter; quanto mais dados possui, melhores podem se tornar seus sistemas; quanto melhores os sistemas, maior pode ser sua capacidade de atrair usuários. Forma-se, assim, um circuito econômico no qual escala, dados e tecnologia se reforçam mutuamente.O Cade reconhece que mercados digitais apresentam desafios específicos para a análise concorrencial, inclusive quanto à definição de mercado relevante, avaliação de poder de mercado, condutas unilaterais e operações de concentração.A síntese não está em tratar dados como perigosos nem em considerá-los juridicamente neutros.A questão decisiva é a função econômica exercida pelos dados dentro da estrutura competitiva do mercado.Governança de dados como mecanismo de segurança jurídicaUma empresa data-driven juridicamente madura precisa conhecer não apenas quais dados possui, mas o que esses dados permitem fazer.Isso exige uma governança capaz de conectar tecnologia, jurídico, compliance, segurança da informação, estratégia e administração.Na prática, a organização deve ser capaz de responder:- quais dados são coletados e para qual finalidade;- quais bases jurídicas autorizam seu tratamento;- quem possui acesso e capacidade de reutilização;- quais algoritmos dependem desses dados;- se os dados são indispensáveis para determinada vantagem competitiva;- se sua concentração produz dependência econômica ou barreiras relevantes à entrada;- quais dados são compartilhados com parceiros, fornecedores ou empresas do mesmo grupo;- quais riscos surgem em fusões, aquisições e integrações tecnológicas;- quais mecanismos existem para documentar decisões relacionadas ao tratamento e utilização dos dados.Essa estrutura reduz um problema frequentemente subestimado: a assimetria entre a decisão empresarial e a capacidade posterior de demonstrar por que aquela decisão foi juridicamente legítima.Segurança jurídica, nesse contexto, não significa ausência de regulação. Significa capacidade organizacional de antecipar critérios regulatórios, documentar decisões e demonstrar coerência entre estratégia, tecnologia e Direito.Quando os dados começam a adquirir dimensão concorrencial?Não existe uma regra segundo a qual grande quantidade de dados equivalha automaticamente a poder econômico.A análise concorrencial depende do mercado relevante, das barreiras à entrada, da possibilidade de substituição, da capacidade dos concorrentes de obter dados equivalentes e da forma pela qual a informação é convertida em vantagem competitiva.O próprio Cade destaca que posição dominante e poder de mercado não são conceitos equivalentes: a existência de participação substancial não basta, isoladamente, para demonstrar capacidade de alterar unilateralmente as condições competitivas.Por isso, quatro perguntas são especialmente relevantes para a administração:1. Os dados são replicáveis?Se concorrentes conseguem obter informações equivalentes em condições razoáveis, a vantagem decorrente dos dados tende a ser menos estrutural.2. Os dados são acumulativos?Bases históricas extensas podem produzir vantagens que novos entrantes não conseguem reproduzir rapidamente.3. Os dados são combináveis?O valor econômico pode aumentar significativamente quando diferentes bases são integradas.4. Os dados produzem dependência?Quando fornecedores, consumidores ou concorrentes dependem de uma plataforma para acessar determinado conjunto de informações ou mercado, a dimensão concorrencial torna-se mais relevante.Essa última questão aproxima governança de dados e governança de poder.O problema das fusões e aquisiçõesA dimensão concorrencial dos dados torna-se particularmente importante em operações societárias.Uma aquisição pode aparentemente envolver uma empresa pequena em faturamento, mas extremamente relevante em tecnologia, dados, usuários, algoritmos ou capacidade de inovação. O valor concorrencial de uma operação, portanto, nem sempre coincide com o valor contábil dos ativos adquiridos.Em maio de 2026, o Cade examinou operações envolvendo mercados digitais e inteligência artificial, inclusive determinando a notificação da operação Microsoft/Inflection e apurações relacionadas a operações envolvendo o Google. A análise evidencia a crescente atenção institucional a operações nas quais tecnologia, ativos intangíveis e capacidades competitivas podem possuir relevância concorrencial além dos indicadores tradicionais.Para conselhos de administração e departamentos jurídicos, isso produz uma consequência objetiva: due diligence de uma empresa data-driven não deve avaliar somente contratos, propriedade intelectual, passivos trabalhistas e demonstrações financeiras. Deve avaliar também a arquitetura econômica dos dados.A experiência internacional e a nova fronteira regulatóriaA União Europeia oferece exemplo expressivo dessa transformação. O Digital Markets Act estabelece restrições específicas para determinados gatekeepers, inclusive quanto à combinação de dados pessoais provenientes de diferentes serviços e fontes.A relevância do modelo europeu não está em sua simples transposição para o Brasil. Está em demonstrar que proteção de dados e política concorrencial podem ser utilizadas de maneira coordenada quando determinadas práticas de tratamento de informações também interferem na contestabilidade dos mercados.O desafio brasileiro consiste em desenvolver coordenação institucional sem transformar toda utilização intensiva de dados em suspeita concorrencial.A tese do risco informacional acumuladoA partir desse conflito, proponho uma distinção: risco de dados não deve ser compreendido apenas como possibilidade de vazamento, violação de privacidade ou sanção regulatória.Existe também o risco informacional acumulado: a possibilidade de que a concentração progressiva de dados, tecnologia, usuários e capacidade algorítmica produza uma vantagem competitiva cuja dimensão jurídica só seja percebida quando a estrutura de mercado já estiver profundamente modificada.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “a segurança jurídica das empresas data-driven depende não apenas de controlar o uso dos dados, mas de compreender quando a acumulação informacional começa a produzir poder econômico.”Essa proposição desloca a governança de uma lógica predominantemente defensiva para uma lógica estratégica. A pergunta deixa de ser apenas "estamos cumprindo a LGPD?" e passa a incluir outra: “a maneira como organizamos e utilizamos nossos dados está modificando nossa posição competitiva e criando riscos concorrenciais?”O que a administração deve fazerUma política empresarial madura pode estruturar a governança em cinco movimentos:1. Mapear dados, fluxos informacionais, sistemas algorítmicos e dependências tecnológicas.2. Classificar dados segundo relevância jurídica, operacional, estratégica e concorrencial.3. Avaliar os efeitos econômicos da concentração e integração das bases.4. Integrar jurídico, tecnologia, compliance, segurança da informação e estratégia nas decisões relevantes.5. Documentar critérios e justificativas para decisões capazes de produzir efeitos regulatórios ou concorrenciais.Esse processo também deve integrar operações de fusão, aquisição, desenvolvimento de inteligência artificial, formação de parcerias estratégicas e contratação de plataformas tecnológicas.A governança de dados como governança de mercadoA empresa data-driven enfrenta uma mudança de paradigma. Dados deixaram de ser exclusivamente matéria-prima de sistemas de informação. Em determinados mercados, tornaram-se elementos capazes de alterar estruturas competitivas.Isso não significa que toda concentração de dados seja ilícita, nem que eficiência tecnológica deva ser sacrificada em nome de uma concepção abstrata de concorrência. Significa reconhecer que inovação, privacidade e competição podem convergir sobre a mesma arquitetura empresarial.O administrador que ignora essa interdependência pode enxergar apenas um ativo tecnológico onde o regulador enxerga uma possível barreira à entrada. O jurista que ignora a economia pode enxergar apenas tratamento de dados onde existe uma estratégia de acumulação de poder. E o gestor que ignora o Direito pode descobrir tarde demais que uma vantagem competitiva aparentemente eficiente também produz exposição regulatória.A síntese é, portanto, estratégica: governar dados é também governar riscos de poder.Para as empresas data-driven, segurança jurídica não está em evitar a utilização econômica da informação. Está em construir estruturas capazes de demonstrar que inovação, tratamento de dados, eficiência e competição podem coexistir dentro de uma arquitetura institucional previsível, responsável e juridicamente sustentável.

A História da Marca

Arnaldo Alves Rabelo

Do ensino médio a R$ 1,2 bilhão: a construção da FlyBy | Café com ADM #510

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