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Problema é global e integra lista de ineficiências destacadas pela OCDE na saúde. Entidade recomenda aprimorar a gestão, a governança e os sistemas de informação



Bilhões de reais podem estar ficando presos em disputas administrativas entre hospitais e operadoras de saúde no Brasil. No primeiro trimestre de 2025, os hospitais associados à Anahp, Associação Nacional de Hospitais Privados, registraram um índice recorde de 17% de glosas, percentual referente a cobranças contestadas ou recusadas pelas operadoras antes do pagamento. A alta reforça uma tendência observada nos últimos anos: o indicador era de 11,89% em 2023 e subiu para 15,89% em 2024. Apenas entre os associados da entidade, as glosas representaram cerca de R$ 4,72 bilhões em receitas questionadas.



Considerando as despesas de R$ 92,9 bilhões da saúde suplementar no período, estimativas apontam que o volume potencialmente retido poderia alcançar R$ 15,8 bilhões. O avanço do problema fez a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) criar um painel nacional para acompanhar indicadores de glosa, em um sinal de que o tema passou a ocupar posição central nas discussões sobre sustentabilidade financeira da saúde suplementar.



Estima-se que as glosas hospitalares, que ocorrem quando os planos de saúde recusam o pagamento de atendimentos devido a erros em processos manuais ou burocráticos, tenham causado um impacto de R$ 5,8 bilhões no fluxo de caixa das instituições privadas no último ano, segundo dados da Anahp (Associação Nacional de Hospitais Privados).



O desafio não é exclusivo do Brasil. Em estudo da Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), estima-se que até 20% dos gastos em saúde nos países desenvolvidos estejam associados a desperdícios, ineficiências operacionais e falhas administrativas. Em seu relatório &#8220;Tackling Wasteful Spending on Health&#8221;, destaca-se a importância de aprimorar a gestão, a governança e os sistemas de informação para aumentar a eficiência dos serviços de saúde.



“Quando olhamos para esse volume de glosas, fica claro que o setor não está lidando apenas com falhas pontuais, mas com um problema estrutural no ciclo de faturamento. Estamos falando de bilhões de reais que deixam de entrar no caixa dos hospitais, muitas vezes por inconsistências evitáveis. Isso gera retrabalho, aumenta custos operacionais e reduz a previsibilidade financeira das instituições. Sem uma mudança na forma como esses processos são conduzidos, com mais automação e inteligência sobre os dados, a tendência é que esse cenário continue se agravando”, afirma Gilson França, CEO da Weega Technologies.



Gilson França, CEO da Weega Technologies



A tendência acompanha o avanço tecnológico do setor. De acordo com projeções da consultoria Grand View Research, o mercado brasileiro de automação para a saúde deverá alcançar US$ 2,11 bilhões até 2030. O movimento reflete a busca das instituições por soluções capazes de reduzir falhas operacionais, acelerar processos e garantir maior previsibilidade financeira.



&#8220;Instituições que adotam soluções de automação conseguem reduzir erros de faturamento, otimizar o fechamento de contas médicas e aumentar a produtividade das equipes administrativas. Com isso, profissionais deixam de dedicar horas a tarefas repetitivas e podem concentrar esforços em atividades mais estratégicas para a operação&#8221;, destaca França.



Um exemplo dessa automação é o Faturamento Digital | Yantra BOT, da Weega Technologies, que atua de forma integrada aos processos de faturamento hospitalar, na automação do fechamento de contas de pronto atendimento, ambulatório, internações e exames. Após a análise e parametrização adequada do ERP/TASY, a solução realiza avaliações diretamente a partir dos dados do sistema, identifica inconsistências, gera ordens de serviço para correção, notifica as equipes responsáveis e auxilia na preparação do fechamento das contas para envio às operadoras.



A solução atua desde a revisão e os ajustes de procedimentos e operação do ERP até o fechamento da conta e o envio para as OPS, sempre garantindo a inexistência de inconsistências que poderiam gerar glosa. Entre os recursos disponíveis, destaca-se o processamento multiestabelecimentos.



Para o executivo, a tecnologia exerce um papel fundamental na sustentabilidade das instituições de saúde. “A tecnologia é o suporte que garante que os recursos sejam aplicados de forma eficiente. Quando automatizamos processos críticos como o faturamento, reduzimos desperdícios, aumentamos a segurança operacional e permitimos que os hospitais concentrem seus esforços naquilo que realmente importa: cuidar das pessoas e salvar vidas”, conclui.



Mais informações sobre as soluções:



@weega_technologies ou pelo site



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Mais de R$15 bilhões podem estar travados em disputas administrativas entre hospitais e operadoras de saúde no Brasil

&nbsp;Problema é global e integra lista de ineficiências destacadas pela OCDE na saúde. Entidade recomenda aprimorar a gestão, a governança e os sistemas de informaçãoBilhões de reais podem estar ficando presos em disputas administrativas entre hospitais e operadoras de saúde no Brasil. No primeiro trimestre de 2025, os hospitais associados à Anahp, Associação Nacional de Hospitais Privados, registraram um índice recorde de 17% de glosas, percentual referente a cobranças contestadas ou recusadas pelas operadoras antes do pagamento. A alta reforça uma tendência observada nos últimos anos: o indicador era de 11,89% em 2023 e subiu para 15,89% em 2024. Apenas entre os associados da entidade, as glosas representaram cerca de R$ 4,72 bilhões em receitas questionadas.Considerando as despesas de R$ 92,9 bilhões da saúde suplementar no período, estimativas apontam que o volume potencialmente retido poderia alcançar R$ 15,8 bilhões. O avanço do problema fez a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) criar um painel nacional para acompanhar indicadores de glosa, em um sinal de que o tema passou a ocupar posição central nas discussões sobre sustentabilidade financeira da saúde suplementar.Estima-se que as glosas hospitalares, que ocorrem quando os planos de saúde recusam o pagamento de atendimentos devido a erros em processos manuais ou burocráticos, tenham causado um impacto de R$ 5,8 bilhões no fluxo de caixa das instituições privadas no último ano, segundo dados da Anahp (Associação Nacional de Hospitais Privados).O desafio não é exclusivo do Brasil. Em estudo da Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), estima-se que até 20% dos gastos em saúde nos países desenvolvidos estejam associados a desperdícios, ineficiências operacionais e falhas administrativas. Em seu relatório "Tackling Wasteful Spending on Health", destaca-se a importância de aprimorar a gestão, a governança e os sistemas de informação para aumentar a eficiência dos serviços de saúde.“Quando olhamos para esse volume de glosas, fica claro que o setor não está lidando apenas com falhas pontuais, mas com um problema estrutural no ciclo de faturamento. Estamos falando de bilhões de reais que deixam de entrar no caixa dos hospitais, muitas vezes por inconsistências evitáveis. Isso gera retrabalho, aumenta custos operacionais e reduz a previsibilidade financeira das instituições. Sem uma mudança na forma como esses processos são conduzidos, com mais automação e inteligência sobre os dados, a tendência é que esse cenário continue se agravando”, afirma Gilson França, CEO da Weega Technologies.Gilson França, CEO da Weega TechnologiesA tendência acompanha o avanço tecnológico do setor. De acordo com projeções da consultoria Grand View Research, o mercado brasileiro de automação para a saúde deverá alcançar US$ 2,11 bilhões até 2030. O movimento reflete a busca das instituições por soluções capazes de reduzir falhas operacionais, acelerar processos e garantir maior previsibilidade financeira."Instituições que adotam soluções de automação conseguem reduzir erros de faturamento, otimizar o fechamento de contas médicas e aumentar a produtividade das equipes administrativas. Com isso, profissionais deixam de dedicar horas a tarefas repetitivas e podem concentrar esforços em atividades mais estratégicas para a operação", destaca França.Um exemplo dessa automação é o Faturamento Digital | Yantra BOT, da Weega Technologies, que atua de forma integrada aos processos de faturamento hospitalar, na automação do fechamento de contas de pronto atendimento, ambulatório, internações e exames. Após a análise e parametrização adequada do ERP/TASY, a solução realiza avaliações diretamente a partir dos dados do sistema, identifica inconsistências, gera ordens de serviço para correção, notifica as equipes responsáveis e auxilia na preparação do fechamento das contas para envio às operadoras.A solução atua desde a revisão e os ajustes de procedimentos e operação do ERP até o fechamento da conta e o envio para as OPS, sempre garantindo a inexistência de inconsistências que poderiam gerar glosa. Entre os recursos disponíveis, destaca-se o processamento multiestabelecimentos.Para o executivo, a tecnologia exerce um papel fundamental na sustentabilidade das instituições de saúde. “A tecnologia é o suporte que garante que os recursos sejam aplicados de forma eficiente. Quando automatizamos processos críticos como o faturamento, reduzimos desperdícios, aumentamos a segurança operacional e permitimos que os hospitais concentrem seus esforços naquilo que realmente importa: cuidar das pessoas e salvar vidas”, conclui.Mais informações sobre as soluções:@weega_technologies ou pelo site&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Mais de R$15 bilhões podem estar travados em disputas administrativas entre hospitais e operadoras de saúde no Brasil | Administradores

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Especialista da ACOM Sistemas, empresa de tecnologia com soluções voltadas ao food service, conferiu in loco as novidades na "Copa do Mundo" do setor, a NRA ChicagoVocê entra no restaurante e quem faz o seu atendimento e apresenta o cardápio é um robô. Dentro da cozinha, quem prepara o prato que você escolheu, também é um robô. Alguns minutos depois, seu garçom automatizado traz o pedido na mesa.Uma cena como essa pode fazer referência a um futuro distante, mas em alguns restaurantes essas tecnologias já fazem parte da operação. A tendência, porém, é que sua adoção se torne cada vez mais comum, sendo incorporada à rotina de milhares de bares, restaurantes e outros estabelecimentos do food service, nos próximos anos.Mas se engana quem, precipitadamente, imagina um ambiente sem calor humano, mecanizado ou vazio de relações sociais. Não, a tecnologia não virá para substituir pessoas. Ao contrário, negócios que melhor combinarem tecnologia com acolhimento humano estarão, de fato, na vanguarda.Tendências assim estão no rol de mudanças que o especialista Eduardo Ferreira, CCO da ACOM Sistemas, empresa brasileira especializada em soluções tecnológicas para o food service, constatou na NRA Chicago 2026, da National Restaurant Association Show, nos Estados Unidos, considerado o maior evento voltado ao food service, uma espécie de “Copa do Mundo”, no setor.&nbsp;Segundo o executivo, engana-se em pensar que o Brasil ficará para trás na incorporação de tantas inovações. “Embora o atendimento por robôs ainda pareça distante para algumas regiões do país, há uma onda crescente de autoatendimento, como totens e sistemas de pagamento que evitam filas, além da chegada de tecnologias de automação como robôs de limpeza e entrega”, sublinha.Inteligência Artificial em tudo?Na NRA Chicago, conta o especialista, foram apresentados robôs com inteligência artificial (IA) para o atendimento ao cliente, capazes de realizar tarefas como servir limonada ou preparar cafés, customizados, inclusive identificando clientes pelo nome. Além da automação, os equipamentos chamam atenção pela capacidade de compreender e interagir em mais de 40 idiomas, “tornando a experiência mais acessível e integrada”.Tecnologias empregadas para controle operacional também se sobressaíram. Por exemplo: sistemas de visão computacional, integrados a câmeras de monitoramento existentes, para realizar controle de qualidade em tempo real, como conferir se um pedido de lanche montado está completo. “Uma tecnologia reduz erros, evita retrabalho e auxilia no treinamento de novos funcionários, operando como um guia de checklist visual”, descreve Ferreira.A IA começa a ser aplicada, em escala mundial, no monitoramento de caixas registradoras, identificando movimentações suspeitas de dinheiro ou cédulas, o que auxilia na prevenção de desvios e roubos. “Empresas em aeroportos no nosso país, como o grupo FIT, já adotam esse tipo de monitoramento”, ilustra.Inovações se mostraram decisivas também para a administração do negócio. Câmeras com inteligência artificial podem fazer a análise de comportamento dos clientes, como tempo de permanência e número de pessoas por mesa. “São dados valiosos para uma gestão preditiva”. Além disso, acrescenta ele, o monitoramento visual permite que funcionários identifiquem, por exemplo, o consumo de bebidas em garrafas e ofereçam reposição proativamente, elevando o nível de serviço e a rentabilidade.A hospitalidade prevaleceA inteligência artificial só será bem sucedida em bares e restaurantes se for implementada de forma a se somar ao “calor humano”, nas palavras do especialista da ACOM Sistemas. “Para que um cliente retorne, para fidelizá-lo é crucial oferecer uma experiência positiva que gere desejo de voltar, superando apenas a qualidade do produto”, pontua.Esse diferencial está na hospitalidade. “É forte como gestos simples de acolhimento, como oferecer uma taça de champanhe ao entrar em um restaurante, marcam positiva e profundamente a memória do consumidor. Ou seja, tratar bem o cliente, em todas as etapas do atendimento, é indispensável".DesafiosEntre os desafios para bares e restaurantes que a NRA Chicago 2026 evidenciou está o de contemplar a diversidade de perfis de consumidores, inclusive envolvendo questões geracionais. “Novas gerações preferem o autoatendimento e pouca interação humana, no entanto há, e haverá, outros públicos que buscam acolhimento. Empresas precisam estar preparadas para oferecer modelos que atendam tanto o cliente que prefere o autosserviço como aquele que valoriza o contato pessoal”, adverte Ferreira.Desse modo, por mais saborosa e de melhor qualidade que seja a comida, uma escorregada no atendimento pode ser fatal. “Uma reserva mal gerida ou um serviço rude, atrasos, descaso, tudo isso pode afastar o cliente, definitivamente. Pode ser mais prejudicial do que problemas pontuais na qualidade do menu”, aponta o especialista, com base no que foi discutido na NRA Chicago 2026.Aliás, por ser anual, o evento estadunidense permite acompanhar passo a passo a evolução das inovações, identificando quando deixam de ser “tendência” para se tornar realidade na prática. A participação da ACOM Sistemas, representada por Eduardo Ferreira, ocorreu integrada a uma delegação organizada pela Galunion, consultoria especializada em food service.“A articulação facilitou a logística e promoveu um ambiente rico em networking, permitindo conexões com grandes marcas e instituições. A intensidade da viagem, que durou oito dias, proporcionou uma agenda repleta de eventos que maximizaram as oportunidades de conexão, superando o que seria possível realizar em visitas isoladas”, considera Ferreira.&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Robôs atendem em 40 idiomas e preparam lanches, mas ainda não substituem o calor humano nos restaurantes

Execução operacional, integração sistêmica e capacidade logística reposicionam pequenos e médios sellers na disputa por performance dentro dos marketplacesGrandes equipes e altos investimentos em mídia já não estão mais definindo quem ganha o cliente no momento da compra no comércio eletrônico. Enquanto os gigantes do setor travam guerras bilionárias por tráfego, muitos vendedores de menor porte têm conquistado cada vez mais território.Com a consolidação dos marketplaces como principal ambiente transacional do varejo digital, sellers de menor porte passaram a competir em níveis mais equilibrados com grandes operações, especialmente em categorias de alta recorrência e forte pressão logística.A mudança ocorre em um momento de expansão acelerada do setor. Segundo projeções da Associação Brasileira de Inteligência Artificial e E-commerce (ABIACOM), o e-commerce brasileiro deve ultrapassar R$ 258 bilhões em faturamento em 2026, impulsionado pela digitalização do consumo, crescimento do mobile commerce e avanço da automação operacional.Mas o que eles estão fazendo para mudar esse jogo?A resposta está em três fatores, segundo Claudio Dias, CEO da Magis5, hub de automação e integração de sellers com marketplaces como Mercado Livre, Amazon, Magalu e Shopee. "Tudo começa na excelência na execução operacional, combinada a uma vantagem de difícil competição: a logística. Sustentando tudo isso, está o acesso cada vez mais amplo a tecnologias de ponta", afirma.Claudio Dias, CEO da Magis5O executivo explica que ferramentas de automação e inteligência logística tornaram-se cada vez mais acessíveis e de fácil implementação, permitindo que lojistas menores operem com o mesmo nível técnico dos líderes de mercado.Outro diferencial que tem colocado sellers de menor porte cara a cara com os grandes está na proximidade com o cliente, combinada à agilidade operacional. Os empreendedores locais enxergam o mercado com mais precisão e agem mais rápido.Tudo começa com os sistemas de geolocalização, que ajudam a identificar onde está a demanda, mapear regiões com maior volume de compras e reorganizar a operação a partir disso, inclusive na escolha de parceiros logísticos mais eficientes. O resultado é uma redução drástica nos prazos de entrega, algo que estruturas burocráticas de grande porte não conseguem replicar com a mesma velocidade.Em marketplaces cada vez mais orientados por performance operacional, a eficiência logística se tornou um ativo estratégico. Estudos recentes do setor mostram que consumidores brasileiros priorizam cada vez mais velocidade de entrega, previsibilidade e experiência pós-compra como fatores decisivos na conversão.Para Dias, é nesse ponto que sellers menores conseguem disputar espaço. "É preciso que tudo esteja sincronizado. Quando existe integração entre ERP, marketplaces e operadores logísticos, tudo funciona como um fluxo único, com menos erro, menos atraso e mais previsibilidade. O pedido entra, é processado e entregue dentro do que foi prometido, de forma automatizada e quase em tempo real. Quando há demora, o custo vem em forma de cancelamento, retrabalho e perda de cliente", diz Dias.Ao reduzir complexidade com tecnologia e operar com mais controle, sellers menores conseguem responder mais rápido ao consumidor e sustentar uma experiência consistente, sem depender de escala para isso. "Os grandes competem por volume. Os menores conseguem competir por proximidade, especialização e domínio da própria operação", diz o CEO da Magis5.Com uso de dados geográficos, análise de demanda e inteligência de distribuição, operações menores conseguem reorganizar estoques, ajustar malhas logísticas e selecionar parceiros de entrega com maior agilidade do que estruturas mais burocráticas.&nbsp;Para Dias, tentar replicar o modelo dos grandes sem ter a estrutura necessária é o caminho mais rápido para se perder. A alternativa é conhecer o próprio público, organizar o processo e executar com consistência. "No e-commerce, tamanho ajuda. Mas execução decide", conclui.&nbsp;

Pequenos contra gigantes: no e-commerce, tamanho já não decide quem leva o cliente

&nbsp;Origami assina pela 15ª vez a produção do maior festival de investimentos do mundo, em uma operação que reuniu 230 patrocinadores, 350 palestrantes, mais de 120 horas de conteúdo e montagem concluída em apenas quatro diasEnquanto o público assiste a uma palestra de economia, outro participa de um game para conhecer um produto financeiro, um terceiro acompanha uma entrevista para as redes sociais e milhares circulam entre experiências de marca, áreas VIP e ativações. Nos bastidores, tudo precisa acontecer ao mesmo tempo.Se antes produzir um evento corporativo significava entregar um palco, organizar uma programação de palestras e montar estandes para patrocinadores, hoje os grandes encontros de negócios reúnem conteúdo, entretenimento, tecnologia, experiências de marca e milhares de interações acontecendo simultaneamente.A Expert XP 2026 talvez seja um dos melhores retratos dessa mudança. Em uma operação que ocupou cerca de 50 mil metros quadrados do São Paulo Expo, o reuniu mais de 60 mil participantes, 230 patrocinadores, 350 palestrantes e mais de 120 horas de conteúdo. Pela 15ª edição consecutiva, a produção foi realizada pela Origami Marketing e Eventos.&nbsp;"Acompanhamos a Expert desde a primeira edição, e o crescimento não aconteceu apenas no número de participantes. A evolução do evento não aconteceu porque ele ficou maior, mas, sim, porque cada nova edição passou a reunir mais operações, mais conteúdo e mais experiências funcionando de forma integrada. É isso que tornou a produção muito mais complexa", avalia Evandro Monteiro, CEO da empresa.Para Evandro, a principal mudança aconteceu nos bastidores. "Os eventos corporativos cresceram em tamanho, mas principalmente em complexidade. Hoje, produzir um encontro desse porte significa integrar conteúdo, experiência, tecnologia, logística e relacionamento em uma única operação. O visitante não enxerga essa estrutura, mas ela precisa funcionar como um organismo único durante todos os dias do evento", afirma Monteiro.Antes, a tecnologia era usada para chamar atenção. "Hoje, ela ajuda a criar uma conversa entre a marca e o visitante. Games, quizzes e experiências interativas tornam o contato mais natural e fazem com que o relacionamento comece antes mesmo da abordagem comercial", conta.Entre as entregas realizadas pela empresa estiveram a plenária principal, o Lounge VIP com vista para o palco central, o Banco de Atacado, área destinada a algumas das principais lideranças econômicas e empresariais do país, três Villages da XP, uma plenária exclusiva, um Lounge VIP de Conteúdo, 78 escritórios e salas, além de 77 estandes distribuídos entre diferentes categorias de patrocínio.Dentro dessa operação também foram desenvolvidos 18 sistemas interativos personalizados para estandes de mais de dez marcas. As soluções reuniram games, quizzes, sistemas de cadastro, interfaces conectadas a bancos de dados e experiências digitais criadas para facilitar a apresentação de produtos e ampliar o relacionamento com os visitantes."As ativações passaram a fazer parte da estratégia do evento como um todo. Hoje, experiência, conteúdo e negócios caminham juntos", diz Evandro Monteiro.Essa mudança também alterou o tamanho da operação. Além da infraestrutura física, a edição deste ano exigiu a coordenação de centenas de fornecedores, áreas de conteúdo, patrocinadores, convidados internacionais e ativações distribuídas por todo o pavilhão."Quem entra em um evento vê um palco funcionando; nós vemos centenas de operações acontecendo ao mesmo tempo. Quanto maior o evento, menos espaço existe para o improviso. A operação precisa ser pensada para que milhares de pessoas tenham experiências diferentes ao mesmo tempo, sem perceber a complexidade que existe nos bastidores."A própria programação mostra como os eventos corporativos evoluíram. Ao lado de debates sobre economia e investimentos, o público acompanhou discussões sobre geopolítica, liderança, esporte, comportamento, empreendedorismo e inovação, além da participação de convidados como Will Smith, a ex-secretária do Tesouro dos Estados Unidos, Janet Yellen, o tenista André Agassi e o fenômeno do tênis brasileiro João Fonseca."Há alguns anos, seria improvável imaginar Will Smith como uma das principais atrações de um evento de investimentos. Hoje isso acontece porque os grandes encontros deixaram de reunir apenas especialistas de um setor; eles conectam diferentes interesses, comunidades e histórias para criar uma experiência mais relevante para quem participa", ressalta o CEO da Origami.João Pedro Oliveira Monteiro de Paula, responsável por estruturar a presença da Origami Eventos no mercado norte-americano, o ator Will Smith e o fundador e CEO da empresa, Evandro MonteiroOutro dado chama atenção nos bastidores da produção. Toda a estrutura foi montada em apenas quatro dias, dois dias a menos do que na edição anterior, exigindo planejamento integrado de equipes, fornecedores e patrocinadores.Ao todo, quase 3 mil profissionais coordenados pela Origami participaram da operação. "Reduzir o tempo de montagem de uma estrutura dessa dimensão sem comprometer a operação mostra como os eventos também evoluíram nos bastidores. Hoje, eficiência, planejamento e integração são tão importantes quanto o que acontece nos palcos."Toda essa transformação também se reflete nos números do setor. Segundo o Anuário Brasileiro de Live Marketing, o segmento movimentou cerca de R$ 100 bilhões em 2025. Já a Associação Brasileira dos Promotores de Eventos (ABRAPE) aponta que o setor de eventos movimentou R$ 25,3 bilhões apenas no primeiro bimestre de 2026, o maior resultado da série histórica."Os próximos grandes eventos serão definidos menos pelo tamanho dos estandes e mais pela capacidade de integrar conteúdo, tecnologia, entretenimento e dados em uma única experiência. No fim, o sucesso de um evento não será medido apenas pelo fluxo de pessoas, mas pela qualidade das conexões que continuam existindo quando a estrutura já foi desmontada", conclui Monteiro.&nbsp;&nbsp;

Expert XP reuniu 60 mil pessoas. Veja como funcionou a operação por trás do evento!

Empresas data-driven transformaram dados em infraestrutura estratégica da atividade econômica. Dados alimentam sistemas de recomendação, precificação, crédito, publicidade, logística, inteligência artificial e previsão de comportamento. O problema jurídico surge quando essa capacidade deixa de representar apenas eficiência empresarial e passa a funcionar como fonte de poder econômico capaz de dificultar a entrada de concorrentes, aumentar custos de rivalidade ou alterar as condições de mercado.A questão, portanto, já não é simplesmente quem possui mais dados. É quem consegue transformar dados em capacidade de decisão, previsão, escala e controle. Para administradores e gestores, isso desloca a governança de dados do departamento de tecnologia para o centro da governança corporativa.Dados não são apenas ativos: podem constituir infraestrutura de poderA Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais (LGPD) disciplina o tratamento de dados pessoais com fundamento na proteção da liberdade, da privacidade e do livre desenvolvimento da personalidade. &nbsp;Já a Lei nº 12.529/2011 estrutura o Sistema Brasileiro de Defesa da Concorrência e estabelece como fundamentos da ordem econômica, entre outros, a livre iniciativa, a livre concorrência, a defesa dos consumidores e a repressão ao abuso do poder econômico.São regimes jurídicos diferentes, mas que podem convergir sobre o mesmo fenômeno econômico.Uma organização pode possuir enormes bases de dados sem necessariamente deter poder de mercado. Da mesma forma, uma empresa pode apresentar elevada participação de mercado sem que os dados sejam a principal fonte de sua vantagem competitiva. O problema aparece quando o controle, a qualidade, a escala ou a combinação dos dados produz uma vantagem difícil de replicar pelos concorrentes.É precisamente nesse ponto que a governança de dados encontra a defesa da concorrência.O próprio Cade vem examinando a relação entre controle de dados, poder de mercado e concorrência em mercados digitais, inclusive em análises de atos de concentração. Em 2026, a autarquia publicou estudo específico sobre data remedies em mercados digitais, destacando a interseção entre política concorrencial e proteção de dados.O conflito: eficiência empresarial versus concentração de poderA tese econômica tradicionalmente favorável à utilização intensiva de dados é poderosa: quanto melhor uma empresa conhece seus consumidores, melhor pode prever demanda, reduzir desperdícios, personalizar ofertas, detectar fraudes e desenvolver produtos.Impedir ou restringir esse processo indiscriminadamente poderia reduzir inovação e eficiência.A antítese também é relevante. Em determinados mercados, a acumulação de dados pode criar barreiras à entrada, efeitos de rede e vantagens cumulativas. Quanto mais usuários uma plataforma possui, mais dados consegue obter; quanto mais dados possui, melhores podem se tornar seus sistemas; quanto melhores os sistemas, maior pode ser sua capacidade de atrair usuários. Forma-se, assim, um circuito econômico no qual escala, dados e tecnologia se reforçam mutuamente.O Cade reconhece que mercados digitais apresentam desafios específicos para a análise concorrencial, inclusive quanto à definição de mercado relevante, avaliação de poder de mercado, condutas unilaterais e operações de concentração.A síntese não está em tratar dados como perigosos nem em considerá-los juridicamente neutros.A questão decisiva é a função econômica exercida pelos dados dentro da estrutura competitiva do mercado.Governança de dados como mecanismo de segurança jurídicaUma empresa data-driven juridicamente madura precisa conhecer não apenas quais dados possui, mas o que esses dados permitem fazer.Isso exige uma governança capaz de conectar tecnologia, jurídico, compliance, segurança da informação, estratégia e administração.Na prática, a organização deve ser capaz de responder:- quais dados são coletados e para qual finalidade;- quais bases jurídicas autorizam seu tratamento;- quem possui acesso e capacidade de reutilização;- quais algoritmos dependem desses dados;- se os dados são indispensáveis para determinada vantagem competitiva;- se sua concentração produz dependência econômica ou barreiras relevantes à entrada;- quais dados são compartilhados com parceiros, fornecedores ou empresas do mesmo grupo;- quais riscos surgem em fusões, aquisições e integrações tecnológicas;- quais mecanismos existem para documentar decisões relacionadas ao tratamento e utilização dos dados.Essa estrutura reduz um problema frequentemente subestimado: a assimetria entre a decisão empresarial e a capacidade posterior de demonstrar por que aquela decisão foi juridicamente legítima.Segurança jurídica, nesse contexto, não significa ausência de regulação. Significa capacidade organizacional de antecipar critérios regulatórios, documentar decisões e demonstrar coerência entre estratégia, tecnologia e Direito.Quando os dados começam a adquirir dimensão concorrencial?Não existe uma regra segundo a qual grande quantidade de dados equivalha automaticamente a poder econômico.A análise concorrencial depende do mercado relevante, das barreiras à entrada, da possibilidade de substituição, da capacidade dos concorrentes de obter dados equivalentes e da forma pela qual a informação é convertida em vantagem competitiva.O próprio Cade destaca que posição dominante e poder de mercado não são conceitos equivalentes: a existência de participação substancial não basta, isoladamente, para demonstrar capacidade de alterar unilateralmente as condições competitivas.Por isso, quatro perguntas são especialmente relevantes para a administração:1. Os dados são replicáveis?Se concorrentes conseguem obter informações equivalentes em condições razoáveis, a vantagem decorrente dos dados tende a ser menos estrutural.2. Os dados são acumulativos?Bases históricas extensas podem produzir vantagens que novos entrantes não conseguem reproduzir rapidamente.3. Os dados são combináveis?O valor econômico pode aumentar significativamente quando diferentes bases são integradas.4. Os dados produzem dependência?Quando fornecedores, consumidores ou concorrentes dependem de uma plataforma para acessar determinado conjunto de informações ou mercado, a dimensão concorrencial torna-se mais relevante.Essa última questão aproxima governança de dados e governança de poder.O problema das fusões e aquisiçõesA dimensão concorrencial dos dados torna-se particularmente importante em operações societárias.Uma aquisição pode aparentemente envolver uma empresa pequena em faturamento, mas extremamente relevante em tecnologia, dados, usuários, algoritmos ou capacidade de inovação. O valor concorrencial de uma operação, portanto, nem sempre coincide com o valor contábil dos ativos adquiridos.Em maio de 2026, o Cade examinou operações envolvendo mercados digitais e inteligência artificial, inclusive determinando a notificação da operação Microsoft/Inflection e apurações relacionadas a operações envolvendo o Google. A análise evidencia a crescente atenção institucional a operações nas quais tecnologia, ativos intangíveis e capacidades competitivas podem possuir relevância concorrencial além dos indicadores tradicionais.Para conselhos de administração e departamentos jurídicos, isso produz uma consequência objetiva: due diligence de uma empresa data-driven não deve avaliar somente contratos, propriedade intelectual, passivos trabalhistas e demonstrações financeiras. Deve avaliar também a arquitetura econômica dos dados.A experiência internacional e a nova fronteira regulatóriaA União Europeia oferece exemplo expressivo dessa transformação. O Digital Markets Act estabelece restrições específicas para determinados gatekeepers, inclusive quanto à combinação de dados pessoais provenientes de diferentes serviços e fontes.A relevância do modelo europeu não está em sua simples transposição para o Brasil. Está em demonstrar que proteção de dados e política concorrencial podem ser utilizadas de maneira coordenada quando determinadas práticas de tratamento de informações também interferem na contestabilidade dos mercados.O desafio brasileiro consiste em desenvolver coordenação institucional sem transformar toda utilização intensiva de dados em suspeita concorrencial.A tese do risco informacional acumuladoA partir desse conflito, proponho uma distinção: risco de dados não deve ser compreendido apenas como possibilidade de vazamento, violação de privacidade ou sanção regulatória.Existe também o risco informacional acumulado: a possibilidade de que a concentração progressiva de dados, tecnologia, usuários e capacidade algorítmica produza uma vantagem competitiva cuja dimensão jurídica só seja percebida quando a estrutura de mercado já estiver profundamente modificada.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “a segurança jurídica das empresas data-driven depende não apenas de controlar o uso dos dados, mas de compreender quando a acumulação informacional começa a produzir poder econômico.”Essa proposição desloca a governança de uma lógica predominantemente defensiva para uma lógica estratégica. A pergunta deixa de ser apenas "estamos cumprindo a LGPD?" e passa a incluir outra: “a maneira como organizamos e utilizamos nossos dados está modificando nossa posição competitiva e criando riscos concorrenciais?”O que a administração deve fazerUma política empresarial madura pode estruturar a governança em cinco movimentos:1. Mapear dados, fluxos informacionais, sistemas algorítmicos e dependências tecnológicas.2. Classificar dados segundo relevância jurídica, operacional, estratégica e concorrencial.3. Avaliar os efeitos econômicos da concentração e integração das bases.4. Integrar jurídico, tecnologia, compliance, segurança da informação e estratégia nas decisões relevantes.5. Documentar critérios e justificativas para decisões capazes de produzir efeitos regulatórios ou concorrenciais.Esse processo também deve integrar operações de fusão, aquisição, desenvolvimento de inteligência artificial, formação de parcerias estratégicas e contratação de plataformas tecnológicas.A governança de dados como governança de mercadoA empresa data-driven enfrenta uma mudança de paradigma. Dados deixaram de ser exclusivamente matéria-prima de sistemas de informação. Em determinados mercados, tornaram-se elementos capazes de alterar estruturas competitivas.Isso não significa que toda concentração de dados seja ilícita, nem que eficiência tecnológica deva ser sacrificada em nome de uma concepção abstrata de concorrência. Significa reconhecer que inovação, privacidade e competição podem convergir sobre a mesma arquitetura empresarial.O administrador que ignora essa interdependência pode enxergar apenas um ativo tecnológico onde o regulador enxerga uma possível barreira à entrada. O jurista que ignora a economia pode enxergar apenas tratamento de dados onde existe uma estratégia de acumulação de poder. E o gestor que ignora o Direito pode descobrir tarde demais que uma vantagem competitiva aparentemente eficiente também produz exposição regulatória.A síntese é, portanto, estratégica: governar dados é também governar riscos de poder.Para as empresas data-driven, segurança jurídica não está em evitar a utilização econômica da informação. Está em construir estruturas capazes de demonstrar que inovação, tratamento de dados, eficiência e competição podem coexistir dentro de uma arquitetura institucional previsível, responsável e juridicamente sustentável.

Empresas Data-Driven: Governança de Dados, Poder Econômico, Defesa da Concorrência e Segurança Jurídica

A reputação de uma empresa como empregadora deixou de ser construída apenas por campanhas institucionais. Ela emerge também da experiência concreta de candidatos e trabalhadores diante de processos seletivos, avaliações, promoções, monitoramento e desligamentos. Nesse ambiente, Employer Branding e Direito do Trabalho passam a se encontrar em um ponto estratégico: a inteligência artificial pode tornar a gestão de pessoas mais eficiente, mas também pode transformar vieses históricos em decisões aparentemente neutras.O problema é particularmente relevante porque algoritmos podem participar de praticamente todo o ciclo laboral. A Organização Internacional do Trabalho identifica o crescimento da chamada gestão algorítmica, na qual sistemas organizam, distribuem, monitoram e avaliam o trabalho. &nbsp;A questão empresarial, portanto, não é simplesmente saber se a empresa utiliza IA, mas se consegue demonstrar que sua utilização é juridicamente legítima, tecnicamente confiável e compatível com a reputação que pretende construir.Employer Branding não é apenas comunicaçãoEmployer Branding costuma ser associado à percepção que empregados e candidatos possuem de uma organização como lugar para trabalhar. Sob perspectiva jurídica e administrativa, porém, essa percepção possui uma dimensão material: ela é influenciada por práticas efetivas de recrutamento, remuneração, promoção, avaliação, privacidade, inclusão e tratamento digno.Uma empresa que anuncia diversidade, transparência e valorização humana, mas utiliza um sistema de recrutamento que penaliza determinados grupos, produz uma contradição institucional. O problema deixa de ser exclusivamente reputacional e passa a envolver Direito do Trabalho, proteção de dados, igualdade e governança.A Constituição brasileira estabelece, entre outras garantias, a proibição de diferenças de salário, exercício de funções e critérios de admissão por determinados fatores, além da vedação de discriminação relativa a salário e admissão de trabalhadores com deficiência.A tecnologia não altera esse parâmetro. Apenas muda o mecanismo pelo qual uma decisão potencialmente discriminatória pode ser produzida.A tese e a antítese: eficiência algorítmica versus igualdadeA tese empresarial é poderosa: sistemas automatizados podem processar grandes volumes de currículos, identificar padrões, reduzir custos e conferir maior padronização à seleção. Em determinadas circunstâncias, a tecnologia pode inclusive diminuir vieses humanos conscientes ou inconscientes.A antítese, entretanto, é estrutural. Um algoritmo treinado sobre decisões históricas pode aprender precisamente os padrões que a organização deveria abandonar. A aparente neutralidade matemática pode, assim, converter desigualdades pretéritas em critérios prospectivos de seleção.A própria literatura recente da OIT alerta que sistemas de IA utilizados em recrutamento, remuneração, escalas e avaliação podem apresentar problemas decorrentes de objetivos inadequados, dados enviesados e programação pouco transparente.Surge então uma questão decisiva: se a decisão foi produzida por uma máquina, quem responde pelo resultado?A resposta juridicamente mais consistente é que a terceirização tecnológica da decisão não representa terceirização da responsabilidade empresarial.O problema da discriminação algorítmicaA discriminação algorítmica pode ocorrer sem que alguém tenha programado explicitamente uma regra discriminatória.Um sistema pode utilizar variáveis aparentemente neutras, mas correlacionadas com características protegidas. Pode reproduzir padrões históricos presentes nos dados de treinamento. Pode privilegiar determinados trajetos profissionais, padrões linguísticos, instituições de ensino, intervalos de carreira ou comportamentos que funcionem como proxies de características socialmente sensíveis.Por isso, o compliance trabalhista diante da IA não pode limitar-se à pergunta: “o algoritmo contém uma regra discriminatória?”.A pergunta mais importante é: “quais efeitos discriminatórios o sistema pode produzir quando aplicado ao mundo real?”Essa mudança de perspectiva desloca o compliance de uma lógica meramente documental para uma lógica de gerenciamento de risco.LGPD e decisões automatizadas no ambiente de trabalhoA Lei Geral de Proteção de Dados possui especial relevância nesse cenário. O art. 20 assegura ao titular o direito de solicitar revisão de decisões tomadas unicamente com base em tratamento automatizado de dados pessoais que afetem seus interesses, inclusive decisões destinadas a definir seu perfil pessoal ou profissional. A ANPD também reconhece o direito à solicitação de informações sobre critérios e procedimentos utilizados na decisão automatizada.Isso é particularmente importante em recursos humanos.Imagine uma empresa que utiliza IA para classificar candidatos. O sistema atribui uma pontuação e elimina automaticamente aqueles abaixo de determinado limite. Se essa classificação produz impacto profissional relevante, a organização não deveria tratar a tecnologia como uma caixa-preta adquirida de um fornecedor.A empresa precisa compreender o tratamento realizado, suas finalidades, os dados utilizados, os critérios relevantes, os riscos e os mecanismos disponíveis para contestação.A própria agenda regulatória da ANPD para 2025-2026 mantém em andamento a discussão sobre inteligência artificial e interpretação do art. 20 da LGPD, incluindo direitos dos titulares, princípios, bases legais, boas práticas e governança.O compliance precisa acompanhar o algoritmoUm dos erros mais comuns consiste em separar o departamento jurídico do departamento de tecnologia e do RH. No contexto algorítmico, essa separação pode criar um vazio de responsabilidade.A governança adequada deveria conectar, desde a contratação ou desenvolvimento do sistema:- RH, para avaliar os efeitos sobre recrutamento, avaliação e gestão;- jurídico trabalhista, para identificar riscos de discriminação e responsabilidade;- privacidade e proteção de dados, para examinar o tratamento realizado;- tecnologia e segurança da informação, para avaliar funcionamento, segurança e rastreabilidade;- compliance, para estabelecer controles e procedimentos de monitoramento;- alta administração, para assumir responsabilidade pelas escolhas estratégicas.A ANPD possui competência para realizar ou determinar auditorias destinadas à verificação de aspectos discriminatórios em tratamentos automatizados nas hipóteses previstas pela LGPD.Portanto, auditoria algorítmica não deve ser vista apenas como uma reação a uma fiscalização. Pode funcionar como instrumento preventivo de governança.O que a empresa deve verificar antes de utilizar IA em RHUma política minimamente madura deveria responder, antes da implantação:- Qual decisão será influenciada pela IA?- Quais dados serão utilizados?- Qual é a finalidade do tratamento?- O sistema produz perfil profissional?- Existe decisão exclusivamente automatizada?- Há possibilidade de discriminação direta ou indireta?- Como o desempenho do sistema será testado?- Quem poderá revisar uma decisão contestada?- O fornecedor consegue explicar suficientemente o funcionamento do sistema?- Há registros que permitam reconstruir uma decisão?- O sistema será periodicamente reavaliado?- Existem grupos potencialmente vulneráveis particularmente expostos ao erro?A Resolução CD/ANPD nº 2/2022 já considera relevantes, para caracterização de tratamentos que podem afetar significativamente direitos fundamentais, fatores como tecnologias emergentes, dados sensíveis e decisões tomadas unicamente com base em tratamento automatizado.Isso oferece uma pista importante para a Administração: quanto maior o impacto potencial sobre direitos, maior deve ser a sofisticação do controle.A experiência europeia e a antecipação regulatóriaO direito europeu oferece uma referência especialmente relevante. O AI Act classifica determinados sistemas utilizados em emprego e gestão de trabalhadores como sistemas de alto risco, abrangendo aplicações relacionadas a recrutamento, seleção, decisões sobre condições de trabalho, promoção, desligamento, distribuição de tarefas e monitoramento de desempenho.A importância dessa experiência para empresas brasileiras não está em simplesmente importar o modelo europeu. Está em perceber uma tendência regulatória: quanto mais a IA interfere em direitos fundamentais, menos plausível se torna tratá-la como simples ferramenta operacional.O próprio modelo europeu associa sistemas de alto risco a mecanismos de gestão de riscos, qualidade dos dados, documentação, registros, transparência, supervisão humana, precisão e segurança.A mensagem estratégica para empresas brasileiras é clara: a governança algorítmica tende a deixar de ser diferencial tecnológico e tornar-se componente ordinário da governança corporativa.Employer Branding como consequência do complianceHá uma dimensão econômica frequentemente subestimada.Uma empresa não constrói Employer Branding apenas comunicando valores. Ela o constrói pela coerência entre aquilo que declara e aquilo que seus sistemas efetivamente fazem.Se candidatos percebem processos seletivos opacos, trabalhadores enfrentam monitoramento excessivo ou determinados grupos são sistematicamente prejudicados por ferramentas automatizadas, a tecnologia passa a produzir um efeito contrário ao pretendido.A OIT vem destacando que sistemas de gestão algorítmica podem ampliar assimetrias de informação, reduzir autonomia e criar riscos para direitos fundamentais.Nesse sentido, compliance trabalhista torna-se também infraestrutura reputacional.A empresa que controla seus algoritmos protege simultaneamente direitos, reduz riscos jurídicos e preserva confiança organizacional.Uma nova categoria de risco: o risco reputacional algorítmicoÉ possível avançar um passo além.O risco produzido por uma IA de recursos humanos não precisa aparecer imediatamente como processo judicial. Pode surgir primeiro como perda de confiança, dificuldade de atração de talentos, deterioração da percepção interna, aumento de conflitos, exposição pública ou questionamento de práticas de diversidade.Esse fenômeno pode ser denominado risco reputacional algorítmico: a possibilidade de que decisões, classificações ou práticas organizacionais mediadas por sistemas automatizados produzam efeitos jurídicos, sociais ou reputacionais incompatíveis com os valores declarados pela organização.A vantagem desse conceito é deslocar a discussão de uma pergunta estreita, “o algoritmo é legal?”, para uma questão de governança muito mais abrangente: “o sistema é compatível com o modelo de organização que a empresa afirma ser?”A síntese: tecnologia subordinada à governançaA tese de que a IA aumenta eficiência é correta. A antítese de que ela pode reproduzir ou amplificar discriminações também é correta. O erro está em tratar uma dessas proposições como suficiente.A síntese é outra: a eficiência algorítmica somente constitui vantagem empresarial sustentável quando está subordinada a mecanismos de governança capazes de controlar seus efeitos jurídicos e humanos.A empresa não precisa escolher entre tecnologia e direitos fundamentais. Precisa incorporar direitos fundamentais à arquitetura da tecnologia.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “o verdadeiro compliance algorítmico começa quando a empresa deixa de perguntar apenas se a máquina funciona e passa a perguntar quem pode ser prejudicado quando ela funciona exatamente como foi programada.”Essa proposição altera o centro da decisão administrativa. O fornecedor pode entregar um sistema tecnicamente funcional. O dever de governança, porém, permanece dentro da organização.O que muda na prática para os administradoresPara gestores, a consequência é direta: sistemas de IA utilizados em recursos humanos devem ser tratados como instrumentos de risco organizacional, e não apenas como ferramentas de produtividade.Antes da contratação, a empresa deve avaliar finalidade, dados, impacto e riscos discriminatórios. Durante a utilização, deve monitorar resultados e manter mecanismos de revisão. Quando houver impacto relevante sobre trabalhadores ou candidatos, deve existir governança capaz de explicar, contestar e corrigir decisões.A Administração precisa, portanto, abandonar a ideia de que a responsabilidade termina na aquisição da tecnologia.Ela começa justamente ali.ConclusãoEmployer Branding, Direito do Trabalho e inteligência artificial formam hoje uma mesma questão de governança. A reputação empregadora não pode ser dissociada dos mecanismos pelos quais a organização seleciona, avalia, promove, monitora e dispensa pessoas.A empresa que utiliza IA sem controle pode automatizar eficiência, mas também pode automatizar desigualdades. A empresa que combina tecnologia, proteção de dados, não discriminação, supervisão humana e compliance trabalhista transforma a inteligência artificial em instrumento de governança.No século XXI, a reputação de uma organização será cada vez menos determinada pelo que ela afirma sobre seus valores e cada vez mais pelo comportamento verificável de seus sistemas. A verdadeira força do Employer Branding estará, portanto, na coerência entre discurso institucional, decisão algorítmica e responsabilidade jurídica.

Employer Branding e Direito do Trabalho: como a Inteligência Artificial pode fortalecer ou destruir a reputação empregadora

Gonçalo, co-CEO da Longitude Incorporadora, mostra como equilibrar análise e intuição para decidir com segurança e preservar margens



Gonçalo Matarazzo é co-fundador e CO-CEO da Longitude Incorporadora, empresa especialista em empreendimentos do Minha Casa Minha Vida com mais de 14 anos de operação ininterrupta no Estado de São Paulo. Sob sua liderança executiva, a Longitude nasceu no interior paulista e expandiu-se até a Grande São Paulo, tornando-se referência em um dos mercados imobiliários mais competitivos do país — com mais de 50 lançamentos realizados ao longo da trajetória. Sua gestão é marcada por decisões calculadas: estudou incorporadoras bem-sucedidas antes de entrar na capital, transformou erros passados em sistema de aprendizado e nunca confundiu atividade com estratégia. Para o C-Level que busca crescer com margem e sem apostas no escuro, Gonçalo oferece um manual prático de como decidir, liderar e manter o foco quando o mercado não perdoa amadorismo.



<h2 class="wp-block-heading">1. Dados E Instinto: A Dupla Que Protege Sua Margem</h2>



Pergunta: Como você equilibra o que os números dizem com aquilo que só quem está no mercado consegue sentir?



Insight de Gonçalo: "Eu e meu sócio tomamos as principais decisões em conjunto. Gostamos muito de observar o que já está funcionando e entender o que podemos aprender com quem faz bem. Nossa ida para São Paulo foi assim: estudamos incorporadoras que tinham bons resultados, buscamos entender o que fazia sentido para a nossa realidade e somamos isso ao que já havíamos aprendido ao longo da nossa trajetória. Os dados são muito importantes, mas também valorizamos a percepção de quem está no dia a dia. Ir ao terreno, conversar com o time de vendas e ouvir as pessoas da região ajuda bastante a formar uma visão mais completa. No fim, uma boa decisão também precisa estar conectada à nossa capacidade de executar bem."



A genialidade desse insight está na rejeição da falsa escolha entre dados e instinto. Enquanto muitos C-Levels tratam análise quantitativa e feeling como polos opostos, Gonçalo os usa como camadas complementares de validação — os dados reduzem o risco, o terreno confirma a realidade. A referência às incorporadoras bem-sucedidas em São Paulo revela um método poderoso: em vez de tentar reinventar a roda, estudar quem já rodou nela e somar o que aprendeu com o que já se sabe fazer bem. O alerta implícito é direto: a maioria dos executivos está errando ao não conhecer o tamanho do próprio mercado, apostar em coisas porque "vão dar certo" e negligenciar margem. Para qualquer líder, isso significa que a melhor decisão raramente vem de um dashboard isolado — ela vem da triangulação entre dados, campo e capacidade real de execução.



<h2 class="wp-block-heading">2. Barriga No Balcão: O Antídoto Contra A Incompetência Tátil</h2>



Pergunta: Por que tantos líderes estão desconectados da operação real do próprio negócio?



Insight de Gonçalo: "Eu gosto muito da expressão ‘barriga no balcão’. Principalmente em uma empresa em construção, acredito que a liderança precisa estar próxima do negócio, acompanhando o dia a dia e remando junto com o time. Ao mesmo tempo, procuramos ter uma cultura muito orientada por dados e dividir bem as responsabilidades. Para nós, essa combinação entre proximidade, informação e confiança nas pessoas tem sido fundamental."



Há um paradoxo aqui que merece atenção: líderes que se protegem atrás de comitês e relatórios perdem exatamente o que deveriam proteger — o controle tático da operação. "Barriga no balcão" não é microgerenciamento, é presença estratégica. Gonçalo aponta duas alavancas concretas: o drive por dados, que impede decisões baseadas em opinião pura, e a divisão de responsabilidade, que evita o gargalo do líder-que-decide-tudo. O impacto financeiro é mensurável — empresas cuja liderança mantém contato direto com a linha de frente tendem a identificar problemas de margem e oportunidades de receita antes que apareçam em relatórios trimestrais. Para o C-Level, a mensagem é clara: se você não sente o negócio no dia a dia, sua estratégia é uma abstração. E abstrações não pagam folha.



<h2 class="wp-block-heading">3. Foco Não É Persistência — É Saber O Que Repetir E O Que Descartar</h2>



Pergunta: Como manter o foco estratégico quando tudo parece uma oportunidade?



Insight de Gonçalo: "Para nós, o foco tem sido muito importante. Leva tempo para uma empresa ficar realmente boa em alguma coisa, então procuramos aprofundar cada vez mais o conhecimento no segmento que escolhemos. Naturalmente, precisa ser um mercado relevante e com potencial, mas acredito que existe muito valor em conhecer profundamente aquilo que se faz. E uma parte importante desse processo é olhar para as lições aprendidas. Já erramos bastante ao longo da trajetória e procuramos transformar esses erros em aprendizado para não repeti-los. Acho que fomos ficando melhores justamente por aprender de verdade com a experiência."



Foco não é teimosia — é seletividade inteligente. Gonçalo conecta três elementos que parecem simples, mas quase ninguém executa bem: escolher um segmento relevante, dominá-lo profundamente e usar os próprios erros como sistema de aprendizado contínuo. A frase "aprendemos de verdade" é a chave de tudo. Muitas empresas cometem erros; poucas os transformam em conhecimento institucional que gera receita recorrente. A conexão com o resultado é direta: dominar um segmento relevante traz eficiência operacional, reduz custo de aquisição e cria moats competitivos que protegem margem a longo prazo. Para o C-Level, o risco de se dispersar é maior do que o risco de errar focado — quem tenta ser tudo para todos acaba sendo nada para alguém.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando O Jogo</h2>



Há um padrão emergente entre as empresas que estão vencendo, e ele não tem nada a ver com tecnologia da moda. Amazon construiu seu império sobre dados rigorosos, mas Jeff Bezos sempre insistiu no princípio do "customer obsession" — uma versão sofisticada de barriga no balcão, em que a liderança mantém contato direto com a realidade do cliente. Apple é talvez o exemplo definitivo de foco: mantém um portfólio deliberadamente enxuto porque entende que ser bom em algo demora muito — exatamente como Gonçalo descreve. Netflix cometeu erros públicos (lembra do Qwikster?), mas transformou cada fracasso em aprendizado institucionalizado, o que o co-CEO da Longitude chama de "cuidar bem dos erros do passado".



A diferença entre quem usa dados e quem é data-driven não está no volume de dashboards — está na disciplina de complementar números com presença de campo. A diferença entre quem tem foco e quem é focado não está em declarações de visão — está na capacidade de dizer não a oportunidades sedutoras, mas irrelevantes. É aqui que metodologias estruturadas como OKRs ganham força: elas forçam a organização a escolher três a cinco objetivos que realmente importam, criar métricas que realmente medem progresso e revisar ciclicamente o que funcionou e o que falhou — exatamente o ciclo de "lições aprendidas" que Gonçalo defende.



O alerta é claro: a maioria dos C-Levels está confundindo atividade com estratégia. Estão em reuniões o dia todo, mas não estão no terreno. Estão consumindo relatórios, mas não estão conversando com quem vende. Estão perseguindo dez frentes, mas não dominam nenhuma. A sorte pode abrir uma porta, mas não constrói um negócio de 14 anos — como Gonçalo sabe melhor que ninguém.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está decidindo com dados e instinto — ou apostando com sorte e chamando de estratégia?

Mais de R$15 bilhões podem estar travados em disputas administrativas entre hospitais e operadoras de saúde no Brasil

Liliane Scaratti

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