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A comunicação informal nas organizações sempre foi algo a ser tratada com muito apreço pelos Gestores, ela desenvolve através das conversas dos colabores, nos vários ambientes das empresas, corredores, refeitórios etc, no entanto, nos dias atuais ela vem ganhando força de maneira avassaladora, com o constante uso das redes sociais.
O incentivo à comunicação informal é algo que não que não pode ficar aliciado, do processo de gestão das organizações, fazer com que o ambiente não seja contaminado com uma comunicação capciosa e que ela se torne atrativa para todos os departamentos, é um dos muitos desafios dos gestores, que têm o claro objetivo de usufruir dessa comunicação em prol da empresa.
Não valorizar esse tipo comunicação, o gestor pode facultar outras oportunidades, que não sejam favoráveis à organização, como uma rede de &#8220;fofoca&#8221; que irá conturbar o ambiente, nesse sentido há uma contextualização de Sun Tzu que aponta &#8220;quando os colaboradores se reúnem em pequenos grupos e sussurram entre si, tudo indica que o líder já não tem a confiança dos seus liderados.&#8221;
Algumas ações que os gestores podem adotar:
&#8211; Visite os departamentos da organização pelo menos uma vez por semana, mesmo que seja breve;
&#8211; Dê oportunidade ao colaborador fazer comentários informais de um determinado assunto, na sua presença, sem represálias;
&#8211; Participe das conversas informais, de maneira a conduzi-las de acordo com os interesses da organização;
&#8211; Participe das redes sociais, elas são aliadas, se usadas de com responsabilidade.

A Importância da Comunicação Informal

A comunicação informal nas organizações sempre foi algo a ser tratada com muito apreço pelos Gestores, ela vem ganhando forças através das redes sociais

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Antes da opção de Educação a Distância ou de educação com o uso de recursos tecnológicos, as aulas tinham, em muitas situações ainda têm, uma característica de auditório, ou seja, o professor fala o aluno ouve e as relações de ensino e aprendizagem vão se construindo com num processo de socialização e aculturação em massa em prol do desenvolvimento humano, como apresentou Eduardo Chaves. As aulas, com o uso de recursos tecnológicos, seja ela presencial ou à distância, ratificaram a interatividade do aluno com os conteúdos ministrados, tornando-o mais ativo, na busca pela informação, sendo comum às pesquisas em tempo real, seja ela, em material disponibilizado online ou em arquivos ofline.Uma revolução ainda maior é visível nas crianças dos dias de hoje. Na 1ª Megatendência Eduardo Chaves apresenta o conceito de Durkheim "A educação é a ação exercida, pelas gerações adultas, sobre as gerações que não se encontram ainda preparadas para a vida social", Com as informações dispostas na web, tornam-se cada dia mais difícil moldar crianças, uma vez que as mesmas já são possuidoras de conhecimentos relevantes que auxiliam sua formação.Em se tratando de Educação, não há como estabelecer uma dicotomia entre as modalidades, pois o objetivo final é o mesmo, transferir, independente da ordem (aluno/professor/aluno), o conhecimento. Os fundamentos (da Filosofia, Psicologia, Sociologia, Antropologia e da História) estão presentes em ambas as modalidades, presencial ou à distância, contudo, há que se respeitar a construção e a qualidade do conhecimento através do uso das novas tecnologias que se apresentam na modalidade a distância. Como muitos colegas apresentam, "não há construção de conhecimento sem o dialogo", nas plataformas à distância esse dialogo acontece de forma intensa e proveitosa, abordando todos os fundamentos apresentados.O objeto da EAD é a Educação, tendo o mesmo desafio da educação presencial, que é a qualidade do ensino, essa qualidade não está ligada somente à titulação, entender o conteúdo é importante, mas o primordial é saber transmiti-lo, dentro de um objetivo claro, um conteúdo rico e uma metodologia adequada. Chama a atenção as várias demandas por profissionais que vão surgindo com o uso das tecnologias à distância, no ambiente educacional, já há demanda por Gestor de EAD, Professores, Tutores, Designers e Profissionais de Comunicação.O texto acima foi pautado nas entrevistas de Laura Coutinho, Heloisa Padilha e Eduardo Chaves.Ildemar Sales

Educação à Distância, Novas Oportunidades, Inclusive para Gestores

As Organizações em busca constante por reduzir os custos e aumentar os lucros, vêm cada dia mais valorizando os colaboradores de visão holística, ou para alguns os de visão sistêmica, percebendo que há nesses dois conceitos uma oportunidade de se conseguir a tão almejada redução de custos, com a diminuição da contratação de mão de obra. A busca e a valorização de colaboradores em detrimento da sua facilidade em perceber os vários níveis da organização e seu funcionamento, independente da sua área de formação, têm ofuscado a percepção de alguns gestores, no que tange à valorização dos profissionais que se tornaram especialistas.A formação de profissional especialista, não objetiva abandonar os pressupostos do profissional de visão holística ou sistêmica, muito pelo contrário, as visões devem estar juntas na formação desse tipo de profissional, mas sem deixar que esse esteja sempre motivado ou valorizado, caso contrário, o mesmo não permanecerá na organização por muito tempo.A especialização de um colaborar é algo que não se pode evitar ou deixar passar despercebido, em nenhuma das áreas desde o nível estratégico até o operacional, até porque, hoje as organizações buscam se tronarem especialista no ramo que atua, assim também deve ser no seu ambiente interno.Como exemplo, podemos apontar que já vem se tonando comum observamos profissionais especialistas em finanças, gestão de pessoas e outros em gestão de materiais, e ambos estarem afinados com os objetivos e os valores da organização, sendo solícitos uns com os outros ao avaliarem pontos de visão geral.

Colaborador Especialista

O número de instituições de ensino que têm obtido concessão para ministrar o ensino básico, fundamental, médio e superior, tem aumentado significativo nos últimos anos. A falta de uma Gestão Profissional pode ocasionar sérios problemas, que comprometam a sobrevivência da instituição. A instituição de ensino nos seus diferentes níveis deve existir para preparar o individuo para vida familiar, social e de trabalho, esse pressupostos são relevantes no processo de formação. A existência de uma instituição de ensino para suprir a demanda existente de pessoas que não tem acesso à formação através do serviço público requer a constituição de uma empresa de prestação de serviços educacionais.O fato de que uma empresa para existir deve auferir lucro, pode estar diretamente ligado à Administração Escolar, embora não deve abandonar os pressupostos da formação do conhecimento do ser humano, respeitando os seus valores.O Gestor comercial, portador de conhecimentos científicos nas áreas da Administração, Marketing, Recursos Humanos, Finanças, Materiais, pode agregar muito no dia a dia de uma instituição de ensino, com uma visão de empresa de prestação de serviços, legalmente constituída.

Gestão de Instituição de Ensino como Empresa

Integração da gestão de projetos e da cadeia de suprimentos: métodos para promover eficiência e consistência operacional

Investir em comunidades corporativas é uma forma de transformar a marca em plataforma, de descentralizar o valor e criar um ecossistema em que empresa e público crescem juntos



Nos últimos anos, o investimento estratégico em comunidades corporativas externas, formadas por clientes, parceiros, defensores de marca e entusiastas de determinado setor, consolidou-se como uma das frentes mais eficazes de criação de valor sustentável para as empresas. Longe de ser apenas uma iniciativa de relacionamento, a construção de ecossistemas engajados ao redor de uma marca tem se mostrado uma ferramenta poderosa para impactar diretamente métricas de negócios fundamentais, como ROI (retorno sobre investimento), churn (taxa de cancelamento), CAC (custo de aquisição de clientes) e LTV (lifetime value).



De acordo com um estudo recente do CMX Hub, 86% dos profissionais de comunidade afirmaram que “a comunidade teve um impacto positivo no negócio” no último ano. Esse impacto é explicado pela dinâmica única das comunidades externas, que operam como um canal orgânico de advocacy: clientes engajados passam a atuar como promotores da marca, compartilhando experiências, oferecendo suporte entre si e influenciando novos consumidores. Esse ciclo reduz a dependência de campanhas pagas e eleva a eficiência do investimento em marketing, o que, na prática, diminui o CAC e amplia o ROI.





Empresas que compreenderam esse potencial passaram a estruturar suas comunidades com a mesma seriedade dedicada a outras frentes estratégicas. Algumas marcas transformaram seus fóruns e grupos de usuários em verdadeiras redes de aprendizagem, impulsionando a adoção de produtos, criando espaços de cocriação e fortalecendo o vínculo com suas bases. O resultado é tangível: a Salesforce, por exemplo, atribui parte significativa do seu crescimento à Trailblazer Community, que reúne mais de 15 milhões de membros em todo o mundo e contribui para que 84% dos participantes relatem maior fidelidade à marca. Essa lealdade se reflete diretamente na redução do churn, já que clientes que se sentem parte de um ecossistema encontram mais motivos para permanecer do que apenas o benefício funcional do produto.



O efeito de rede das comunidades também tem um papel decisivo no aumento do LTV. Quanto mais integrada e engajada é a base de clientes, maior é o tempo médio de permanência e a propensão à recompra ou à expansão do uso de soluções. Ademais, membros de comunidades tendem a consumir mais conteúdo, participar de eventos e contribuir com feedbacks que retroalimentam a inovação da empresa, resultando em produtos mais aderentes e uma experiência mais personalizada.&nbsp;



Do ponto de vista de ROI, as comunidades apresentam uma vantagem estratégica incomum: a escalabilidade do impacto em relação ao investimento. Uma vez formada e bem moderada, a comunidade se torna autossustentável em termos de geração de valor, já que seus próprios membros passam a produzir conteúdo, oferecer suporte e atrair novos participantes. Em vez de depender de campanhas pontuais, a marca passa a usufruir de um ativo que opera continuamente, em modelo de crescimento orgânico e de baixo custo marginal.&nbsp;



Outro ponto fundamental é o papel das comunidades na diminuição do churn e aumento da retenção, afinal uma comunidade bem estruturada oferece valor contínuo após a venda: oportunidades de networking, aprendizado, acesso a especialistas e senso de pertencimento. Isso gera o que pesquisadores da Harvard Business School chamam de “stickiness”, ou aderência emocional à marca, um fator que reduz a probabilidade de cancelamento. Em outras palavras, as comunidades transformam o relacionamento transacional em uma relação relacional, em que o cliente permanece pela experiência e pelos vínculos criados em torno dele.



O investimento em comunidades corporativas externas também amplia a capacidade das empresas de obter insights valiosos e em tempo real sobre comportamento do consumidor, tendências emergentes e oportunidades de inovação. Os dados qualitativos e quantitativos fortalecem decisões estratégicas e podem reduzir significativamente o risco de lançamentos mal sucedidos, melhorando o retorno sobre projetos de P&amp;D e comunicação.&nbsp;



No fim, investir em comunidades corporativas é uma forma de transformar a marca em plataforma, de descentralizar o valor e criar um ecossistema em que empresa e público crescem juntos. Quando bem estruturadas, essas comunidades passam de canal de relacionamento a motor de crescimento previsível e sustentável, impactando todas as métricas que realmente importam: um ROI mais alto, CAC mais baixo, churn reduzido e LTV ampliado.&nbsp;



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*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Investimento estratégico em comunidades corporativas e seu impacto em métricas-chave de negócios

Tiago Farias, CO-CEO da TrueChange e referência em Low-Code no Brasil, revela o tripé de decisão que separa líderes que crescem de líderes que apenas sobrevivem



Tiago Farias é CO-CEO da TrueChange, empresa pioneira em Low-Code no Brasil que se transformou em uma stack tecnológica completa, integrando soluções como Mendix e Freshworks. Com 16 anos de experiência em tecnologia, formação em Engenharia da Computação pela UPE, mestrado em Ciência da Computação pelo CIn/UFPE e MBA em Marketing pela FGV, Tiago construiu sua carreira liderando transformações digitais em setores complexos como saúde. Hoje, além de comandar a expansão da TrueChange no Brasil e no exterior, ele questiona um dos dogmas mais arraigados do mundo corporativo: a ideia de que decisões de negócio devem ser tomadas “olhando apenas os números”.



<h2 class="wp-block-heading">1. O tripé que decide tudo: como avaliar se sua decisão vai gerar resultado ou apenas movimento</h2>



Pergunta: Quando você está prestes a tomar uma decisão crítica — fechar um negócio, contratar um executivo, pivotar a estratégia — qual é o primeiro filtro que você usa?



Insight de Tiago: “Tem um tripé que norteia. Temos que olhar a questão financeira para ver a sustentabilidade — se não tiver gerando lucro, não conseguimos crescer nem reconhecer. Tem o time satisfeito, porque são eles que geram o resultado, o eNPS é fundamental. E o cliente feliz, claro, porque no fim é para ele. Esse tripé é algo bem cultural. Desde o início é fundamental ter gente que acredite do mesmo jeito que nós. Quando um pula, todos pulam juntos.”



A metodologia de Tiago não é apenas um framework — é um filtro de sobrevivência. Enquanto a maioria dos C-levels toma decisões baseadas em planilhas Excel ou pressão de stakeholders, ele estruturou um sistema de validação que obriga a liderança a responder três perguntas simultaneamente: isso sustenta o negócio? Isso mantém o time engajado? Isso entrega valor real ao cliente? Se qualquer uma das três respostas for “não”, a decisão não avança. O resultado? A TrueChange cresceu sem queimar caixa, sem turnover destrutivo e com clientes que viram parceiros de longo prazo. O tripé não é filosofia corporativa — é critério de execução.



<h2 class="wp-block-heading">2. O erro bilionário: por que C-levels que “olham apenas os números” destroem valor sem perceber</h2>



Pergunta: Você já viu empresas tomarem decisões financeiramente corretas, mas estrategicamente suicidas?



Insight de Tiago: “Não gostamos da relação cliente-fornecedor, gostamos de parceria. Preferimos essa relação de casamento — a ideia de resolver o problema, e não apenas vender. Existe muito C-level que olha apenas o número e acaba descartando a parceria de fato. Empresa é um negócio feito por pessoas. Por isso pessoas falham e empresas falham. Mas se tiver esse senso de parceria e acertarmos mais do que errarmos, vai dar certo. Acredito que hoje muito C-level não compra o negócio do cliente.”



O mercado está cheio de líderes que confundem lucro com resultado. Tiago identificou o padrão destrutivo: executivos que tratam clientes como números em um pipeline, colaboradores como recursos alocáveis e parceiros como fornecedores substituíveis. O custo invisível dessa mentalidade é astronômico: churn de clientes que poderia gerar receita recorrente por décadas, turnover de talentos que custam 200% do salário para repor, contratos que viram processos judiciais. A TrueChange inverteu a lógica: quando contrataram a CMO Camila, escolheram energia e alinhamento cultural em vez de currículo técnico. Resultado? Uma executiva que não vinha do mundo tech virou peça estratégica. A pergunta que Tiago faz é cirúrgica: você está comprando o negócio do seu cliente, ou apenas vendendo o seu?





<h2 class="wp-block-heading">3. Estratégia não é plano — é atenção distribuída: o método do carro vermelho</h2>



Pergunta: Como você mantém o foco estratégico em meio ao caos operacional do dia a dia?



Insight de Tiago: “Estratégia é cíclica, dinâmica e adaptativa. Precisa ter a direção para estar atento. A história do carro vermelho: quantos você viu hoje? Você não lembra. Agora, se prestar atenção, vai saber. A estratégia é isso — sempre saber o que deve estar atento. O equilíbrio está sempre no meio.”



A metáfora de Tiago destrói a ilusão do planejamento estratégico tradicional. A maioria das empresas trata estratégia como um documento de 50 páginas discutido uma vez por trimestre. Tiago trata estratégia como um sistema de radar: você não precisa ver tudo, precisa saber o que procurar. Empresas como Amazon, Netflix e Microsoft não têm “visões de 10 anos” — têm princípios de decisão que orientam milhares de escolhas diárias. Bezos não planejou a AWS em 1994, mas tinha uma bússola clara: obsessão pelo cliente, experimentação rápida, infraestrutura escalável. Quando o mercado sinalizou necessidade de cloud computing, a Amazon já estava atenta. Tiago aplica o mesmo princípio na TrueChange: a estratégia não está no PowerPoint anual, está na capacidade de reconhecer padrões em tempo real e ajustar a rota sem perder a direção. O equilíbrio está no meio — nem rigidez burocrática, nem improviso caótico.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto você lê isso, empresas como Salesforce, HubSpot e ServiceNow estão redesenhando suas estruturas de parceria, saindo do modelo transacional para relações de co-criação de valor. Não é coincidência que essas empresas tenham taxas de retenção acima de 90% e multipliquem valuation enquanto concorrentes brigam por preço. O segredo não está em “vender melhor” — está em construir sistemas de decisão que alinham incentivos de todas as partes.



A diferença entre empresas que “usam” metodologias e empresas que “são” a metodologia está na profundidade da implementação. Qualquer empresa pode adotar OKRs, eNPS e frameworks de customer success. Mas empresas como a TrueChange transformam esses conceitos em critérios de decisão não negociáveis. Não é um dashboard para impressionar investidores — é o filtro que define o que entra ou não na agenda da liderança.



O erro fatal da maioria dos C-levels é achar que decisões estratégicas são “especiais”. Não são. São centenas de micro-escolhas diárias: com quem reunir, qual projeto priorizar, que cliente atender primeiro. A estratégia de Tiago funciona porque transforma princípios abstratos em hábitos operacionais concretos: antes de aprovar qualquer iniciativa, o tripé é validado. Antes de fechar qualquer contrato, a pergunta “estamos comprando o negócio do cliente?” é respondida. Antes de pivotar qualquer estratégia, o sistema de “carros vermelhos” é acionado.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Suas decisões estão construindo parcerias de décadas ou contratos de trimestre?

A Importância da Comunicação Informal

Ildemar Oliveira Sales

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

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