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Pensar de maneira estratégica é a coisa mais difícil do mundo, principalmente, para quem não é dono da empresa tampouco diretor ou gerente. Em geral, os valores pessoais dos empregados têm pouco a ver com os valores escolhidos pela organização.
De fato, são poucas as empresas levam a sério a questão do plano estratégico. Somente as empresas mais consolidadas, de médio e grande porte, adotam a ferramenta como um orientador. Na maioria das vezes, elas concentram a energia nos objetivos financeiros e se esquecem das pessoas embora se refiram a elas como talentos, o seu maior ativo.
Em geral, as que adotam, o fazem por modismo, pecam na falta de disseminação dos resultados do planejamento e, acima de tudo, ignoram o plano de ação. Nenhum plano estratégico sobrevive à falta de plano de ação.
Por experiência, posso dizer que a maioria das pessoas não se empolga com as diretrizes organizacionais. Visão, missão, valores e políticas não cabem nas mentes essencialmente operacionais, pois, de certa forma, mexem com a zona de conforto e exigem mudança de modelo mental. Uma coisa é ser o dono, outra coisa é ser um empregado comprometido com os interesses do dono.
Por essa razão, a maioria conspira, reclama da empresa e considera tudo isso uma grande bobagem, afinal, boa parte delas pessoas está no cargo, mas não está na empresa, razão pela qual o compromisso com os resultados também é mínimo.
Quando eu pergunto para as pessoas se elas conhecem a visão, a missão e os valores da empresa, menos de 10% dizem que sim. Por que razão isso acontece? Algumas prováveis respostas: a empresa não é delas; os valores não batem; elas não participaram do evento de elaboração do plano estratégico; a empresa tem por que faz parte do método; não houve disseminação etc.
Tudo isso serve apenas para consolidar as fontes de complacência na organização e a questão ainda é crucial para muitas empresas: quem não sabe para onde vai, qualquer lugar serve. Quanto mais a empresa é favorecida pelas circunstancias econômicas, mais ela ignora isso.
Quem não pensa de maneira estratégica nunca será capaz de conceber e gerir negócios por conta própria. Isso requer lidar com variáveis que vão além do conhecimento técnico e das habilidades gerenciais. Tem a ver com a emoção, o sonho, o idealismo, o sentido de contribuição e a vontade de querer fazer as coisas da melhor maneira possível.
No papel de empreendedor, não há como não pensar no futuro do seu negócio, o que, por sua vez, exige pensamento estratégico. Seus empregados nunca farão esse papel por você se não forem estimulados a comprar parte do seu sonho, afinal, eles tem sonhos próprios.
Por essa razão, eles ainda são empregados e não empreendedores. Parece duro, mas é difícil mobilizar as pessoas para se apaixonarem por algo que não saiu da cabeça delas. Se o seu sonho não contribui para a realização do sonho dos empregados, fica quase impossível mobilizá-los. A maioria não tem sonho algum, apenas sobrevive do sonho alheio.
Tudo isso importa em parte. O que importa de fato é a sua determinação em fazer do seu negócio uma referencia e a sua capacidade de mobilizar ou substituir rapidamente aqueles que não contribuem para o desenvolvimento do seu negócio.
De acordo com Peter Drucker, empreendedores bem-sucedidos, seja qual for a sua motivação pessoal – poder, fama, dinheiro, curiosidade ou desejo de reconhecimento -, tentam criar valor e fazer uma contribuição efetiva para a sociedade.
A única maneira de fazer isso é pensar de maneira estratégica e sonhar aquilo que todo mundo sonha, mas não tem coragem de realizar, afinal, mudar, gerar negócios, criar empregos e prosperar requer muito mais do que correr atrás de salário, benefícios, status e crachá.
Pense nisso e empreenda mais e melhor!

A importância da visão estratégica

Quando o sonho do empreendedor não contribui para a realização do sonho dos empregados, fica quase impossível mobilizá-los para conquistar o seu

A importância da visão estratégica | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Possivelmente você já ouviu uma série de chavões, frases e citações com relação ao sucesso tão difundido nos livros de auto-ajuda e nos meios de comunicação. Os livros em geral recomendam, e até ensinam, ser uma pessoa de sucesso. Você leu uma infinidade deles e conhece os dezessete princípios da mente milionária, as sete leis espirituais do sucesso, as quatro fontes de receita do pai rico, os sete hábitos do homem mais rico da Babilônia e todos os segredos de O Segredo, mas até agora nem sinal do sucesso.Olhando bem ao redor, filhos, esposas, maridos, vizinhos e parentes se encantam facilmente com artistas de TV e do cinema, políticos, atletas e outros profissionais bem-sucedidos enquanto você pena para entender o significado da palavra sucesso. E mais ainda, seus amigos de infância progrediram, são pessoas de sucesso, enquanto você continua no anonimato, suando para pagar as contas, sem esquecer que seus pais torcem e acreditam muito que você é capaz de dar a volta por cima e se tornar uma pessoa de sucesso.Dia sim, dia não, você tem notícias de um amigo que levantou cedo para levar o filho ao centro de treinamento do seu clube de coração e, com muita sorte, conseguiu uma vaga para o menino fazer um teste na ala mirim do time. Uma amiga fez o mesmo, porém o destino era uma famosa agência que estava recrutando modelos de dez a quinze anos, que ainda nem sabem o que querem da vida, mas os pais dizem que sabem, portanto, pouco importa se os filhos querem ou não ser modelo, artista de TV ou jogador de futebol. Talvez com um pouco de sorte, talento e carinha bonita, quem sabe o sucesso aparece e com o sucesso o dinheiro aparece também.A ideia que a mídia tenta nos impor com frequência é a de que se você não tem um bom emprego, cartão de visita, crachá, roupas de grife, carro do ano e uma bela casa, obviamente, não pode ser associado a uma pessoa de sucesso, como se os bens materiais e a posição social pudessem atestar a inteligência, o caráter e o valor do ser humano. A pressão sobre o sucesso é tão forte que quase todas as pessoas que você encontra lhe desejam sucesso na vida pessoal e profissional e isso é bom, mas o fato é que, apesar das centenas de sorrisos e saudações, enquanto você vai ficando velhinho, o sucesso custa a aparecer. Eu mesmo adquiri o hábito de desejar sorte e sucesso para todas as pessoas que encontro, porém procuro fazê-lo com a voz do coração e não apenas com a voz da cortesia.Quando a lembrança do sucesso é inevitável, logo me vem à cabeça a figura do apresentador Silvio do Santos, dono do SBT. Faz mais de trinta anos que minhas tias pagam aquele famigerado carnê do Baú e até hoje a única coisa que conseguiram foi trocar parte do valor investido por utensílios de cozinha, quase sempre diferentes daqueles que elas realmente gostariam de ter.Todo começo de ano é assim. Elas correm para a loja mais próxima do Baú e eu fico me perguntando qual o verdadeiro segredo do Silvio Santos, afinal, alguém que consegue a fidelidade do cliente por mais de trinta anos sem a mínima contrapartida é digna de louvor e sinônimo de sucesso.Atualmente, se existe algo que eu não me atrevo é falar mal do Silvio do Santos, afinal, ele se tornou um empreendedor de sucesso, um exemplo a ser seguido. Eu mesmo já estive na Loja do Baú para trocar o carnê da minha mãe e das minhas tias, meio a contragosto, mas não pude nem reclamar. Mãe é mãe.Segundo o escritor americano Zig Ziglar, autor do best seller Além do Topo, existem oito fatores que as pessoas relacionam com o sucesso: felicidade, segurança, saúde, prosperidade, ter amigos, paz de espírito, bons relacionamentos e a esperança de que as coisas continuem bem ou fiquem melhores. Para surpresa geral, o dinheiro não foi mencionado abertamente, mas está relacionado com quatro fatores, no mínimo, dependendo da escala de valores de cada pessoa. Analise cada fator e responda de forma introspectiva: o que significa sucesso para você? Ter amigos, ter dinheiro, ter uma bela casa? Quem sabe um bom emprego, um diploma na instituição mais concorrida do país ou a satisfação de ter conseguido iniciar um negócio por conta própria? Felizmente, para o nosso próprio bem, a mente humana é um museu de verdades contraditórias. Somos abalados freqüentemente pela nossa consciência que oscila entre a vontade de ter sucesso e a necessidade de ter paz de espírito, entretanto, se fosse possível, nossa vontade seria dominar os oito fatores durante todas as etapas da vida e nunca mais se preocupar. De acordo com Deepak Chopra, escritor e guru indiano radicado nos Estados Unidos, quando a mente humana se deixa influenciar pelos acontecimentos externos, contrários à sua natureza interior, ocorre uma busca incessante por aprovação dos outros, poder, bens materiais e controle das coisas. Situações como essas estão baseadas no medo e, dessa forma, o fracasso é inevitável.Por outro lado, segundo Chopra, quando você descobre a sua natureza essencial, sabe quem realmente é e do que é capaz, o ponto de referência interior é o espírito. Quando isso ocorre, a aprovação alheia surge naturalmente e, assim sendo, o sucesso é inevitável. A questão é: por que você precisa ser uma pessoa de sucesso? Analise quantas pessoas já passaram pela sua vida, de famílias abastadas, grandes gerentes ou diretores de empresas, artistas de cinema e da televisão e jogadores de futebol vivendo no mais completo ostracismo e, muitos, na miséria. Isso é o que eu chamo de o fracasso do sucesso. Minha receita de sucesso é simples e eu a transformei numa missão de vida: “enquanto eu viver quero inspirar pessoas possível, transformar ideias em oportunidades de negócio e gerar prosperidade por meio de bons exemplos, disciplina, otimismo e consideração pelo próximo”. O sucesso há de vir naturalmente. O que os outros pensam a seu respeito não lhe interessa. O que vale mesmo é chegar aos 100 anos, saudável, e saber que as pessoas ainda se importam com a sua presença, você continua fazendo a diferença no mundo e os seus filhos adoram sua companhia. Ainda não encontrei uma receita melhor. As sábias palavras de Will Rogers, ator e escritor americano, são muito apropriadas nesse momento: “a maioria das pessoas gasta o dinheiro que ainda não ganhou, comprando coisas que não quer, para impressionar pessoas de quem não gosta”, imaginando que isso possa transformá-las em pessoas de sucesso. Winston Churchill, primeiro-ministro britânico, foi ainda mais feliz quando afirmou: sucesso é ir de fracasso em fracasso sem perder o entusiasmo. Pense nisso e seja bem mais feliz!<div> </div>

Sucesso e fracasso

A ORIGEM DO DIPLOMADe acordo com o escritor e historiador português João Pedro Ribeiro que viveu no Século 19, doutor em Cânones pela Universidade de Coimbra, a palavra “diploma” é originária do grego e significava o conjunto de duas tabuinhas ou, em tempo futuro, de duas placas de bronze ligadas entre si, sobre as quais os romanos transcreviam o texto das constituições imperiais toda vez que se atribuía o direito de cidadania a um militar que se distinguia por seus feitos honrosos.Na Grécia Antiga, a palavra diploma significava basicamente um pedaço de papel (papiro ou pergaminho), dobrado em duas partes. O diploma era utilizado como salvo-conduto para os funcionários públicos se locomoverem de um local para outro, uma espécie de passaporte nos dias de hoje.Gaius Suetónius Tranquillus, historiador latino do Século I, classificava como diploma “todos os atos imperiais divulgados em forma de documento dobrado em duas partes”.A partir da queda do Império Romano até o período da idade Média, também conhecida como Idade das Trevas, o termo diploma caiu em desuso. Com o fim da Idade Média, os humanistas, sobretudo os historiadores, ressuscitaram o vocábulo, praticamente ignorado durante esse período, levando-se em conta, por imposição da Igreja Católica, que somente os Padres, Bispos, Papas e religiosos nomeados por eles tinham livre acesso ao conhecimento.A UTILIDADE DO DIPLOMADurante o período do Renascimento, as universidades passaram a utilizar o termo como certificado de conhecimento, conferido por uma instituição de respeito em virtude dos ensinamentos adquiridos por alguém e com o devido reconhecimento de quem lhe conferiu o saber.Do Renascimento em diante, a palavra diploma passou a designar, num sentido genérico, todo o ato escrito que assenta num for­mulário e que deriva de uma chancelaria, eclesiástica ou civil, ou aquele que foi lavrado por determinação ou intervenção de uma instituição qualificada.Até a metade do século passado, o diploma era símbolo de status e de reconhecimento conferido para poucos privilegiados. Em 1890, o Brasil contava com apenas 2.300 estudantes matriculados em escolas de nível superior.Antes disso, as instituições de ensino superior eram de origem católica ou criadas pelas elites locais, em geral apoiadas por governos estaduais ou instituições privadas com prioridade na disseminação de conhecimento para os próprios “filhinhos de papais”, de políticos e outros apadrinhados.A partir da Constituição Federal de 1891 – que descentralizou o ensino superior, delegou-o para os governos Estaduais e permitiu a criação de instituições privadas -, o ensino recebeu uma nova conotação e cresceu de forma vertiginosa.Em 1915, o número de alunos matriculados somava mais de 10 mil. Em 1930, quase 20 mil. Em menos de 20 anos foram criadas 27 novas instituições de ensino superior no país. E saiba que a gratuidade no ensino público superior foi instituída somente a partir de 1950.Atualmente, segundo dados publicados no Portal do MEC – Ministério da Educação e Cultura, o Brasil conta com 8 milhões de estudantes matriculados em 33 mil cursos de graduação de 2.364 instituições públicas e particulares, de acordo com o Censo da Educação Superior de 2015.Trata-se de uma verdadeira indústria do diploma, um símbolo de prestígio muito perseguido nas duas últimas décadas do século passado. Em Curitiba, capital do PR, uma universidade particular chegou a disponibilizar 500 vagas para o Curso de Direito logo no seu primeiro ano de funcionamento.É fato que o diploma tornou-se uma obrigação já a partir da década de 1970 e qualquer aluno com vontade de progredir corria atrás do diploma. Era impossível conseguir um emprego decente, principalmente quem almejava trabalhar numa empresa multinacional, sem um diploma.Ter um diploma de técnico de 2o. grau e do ensino superior sempre foram vistos, até há pouco tempo, como símbolo de esforço e até mesmo de status. Se fosse diploma de advogado, engenheiro ou médico, melhor ainda.Algumas palavras do meu pai permanecem vivas ainda hoje na minha mente. Eu devia ter uns dez ou doze anos de idade e não cansava de ouvi-lo repetir: – estude, meu filho, estude, para conseguir um diploma, arranjar um bom emprego e gozar de todos os benefícios para o resto da sua vida. E assim ocorreu durante vinte e quatro anos, desde o primeiro ano do ensino fundamental até a conclusão do mestrado.Naquela época, o segundo grau era mais do que suficiente. Nos dias de hoje, até mesmo um diploma de doutor não garante a sobrevivência. Ao contrário, quanto maior o título, menor a possibilidade de conquistar uma vaga no mercado de trabalho que busca a simplicidade para enxugar custos e garantir a competitividade no mundo globalizado.Quando eu concluí o segundo grau, me disseram que era necessário curso superior. Depois de apresentar o diploma da faculdade fui aconselhado a buscar uma especialização. Paralelamente, me exigiram inglês, espanhol e outros cursos de desenvolvimento pessoal e profissional. Agora me dizem que o mandarim está na moda e vale a pena arriscar umas palavras em chinês por conta da globalização e do crescimento econômico da China.CONSEQUÊNCIAS DA PROLIFERAÇÃO DOS DIPLOMASAté há pouco tempo eu imaginava que isso não tinha limites. Depois de tudo isso, a tendência é voltar ao passado, pois não há espaço nem reconhecimento para tantos graduados, especialistas, mestres, doutores e pós-doutores no mercado de trabalho.Um diploma de técnico, por exemplo, é mais valorizado e aconselhável no momento em que, quanto maior o grau de formação, menores as chances de colocação no mercado de trabalho. É a dura realidade do país mediante uma massa de 12 milhões de pessoas tentando conquistar um lugar ao sol.O Brasil transborda de filhos da geração Diploma, estimulada a correr atrás de um canudo a partir da década de 1980 pelo fato de as grandes empresas, principalmente multinacionais, restringirem o acesso de profissionais sem curso superior aos cargos de liderança.Por conta da falta de diploma, milhares de profissionais perderam o emprego e milhares de diplomados foram contratados pela metade do salário, ainda que a qualidade do ensino seja questionável, mas o fato é que diploma traduz esforço e, supostamente, competência.O que mais se vê nos dias de hoje são pessoas diplomadas e obrigadas a recorrer a atividades que nada tem a ver com a sua formação. Motoristas de aplicativos são um exemplo clássico de norte a sul do país. Ali tem de tudo: técnicos, advogados, engenheiros e outros diplomados.A questão mais intrigante vem depois da conquista do diploma: e agora, o que é que eu faço com isso? Outras questões serão o martelo da sua consciência onde quer que você vá, em cada projeto que você participa, em cada entrevista de emprego, em cada momento em que você é submetido a um teste de integridade, quando se vê obrigado a provar ao mundo que o seu diploma tem valor e o esforço de tantos anos não foi em vão.O FUTURO DO DIPLOMAConquistar um diploma ainda é o sonho de consumo da maioria da juventude globalizada e, obviamente, um objetivo importante a ser perseguido. Entretanto, mais importante que a obtenção de um diploma é escolher a profissão que reflete a sua verdadeira vocação.Há pouco tempo a Revista Exame publicou uma reportagem online com o seguinte título: GOOGLE, APPLE e mais empresas não exigem diploma. Significa dizer que o futuro do diploma está comprometido? Não acredito muito nisso, pelo menos enquanto estiver vivo.O que vai acontecer de fato é que as universidades e escolas de negócio em geral, terão de ser adaptar à nova realidade do mercado e começar a treinar mais habilidades do que conteúdo em si. E as habilidades estão sendo requeridas bem mais rápido do que a capacidade de adaptação da escolas.Segundo a reportagem, as seleções que não exigem graduação, na realidade, se baseiam em habilidades-chave. De um lado, para as empresas, isso é vantajoso porque aumenta o número de possíveis candidatos para suas vagas, o que significa que ela tem uma gama maior de profissionais dentre os quais selecionar.A tendência começou nos grandes centros de tecnologia, como Estados Unidos. A motivação principal foi uma escassez de especialistas até para compor um processo seletivo com número razoável de participantes. Daí, então, expandir o número de pessoas que podem se candidatar, é uma medida para que não falte mais profissionais.Portanto, quando o canudo vier, você poderá rir do sofrimento acumulado durante quatro a seis anos de estudo, além de vislumbrar um futuro promissor dentro da profissão que escolheu e aprendeu a amar por conta de um diploma que lhe conferiu, além do título, sentido de realização. Por outro lado, pode começar a se preocupar. Será que o seu diploma vai ajudá-lo a fazer a diferença no mundo?Um simples diploma não garante o sucesso de ninguém, mas a dedicação existente por trás de um diploma faz muita diferença. É a dedicação, além das habilidades requeridas pelo mercado, e não o título, que vai atestar a sua capacidade de realização no mundo. É simples assim!

Será o fim da Geração Diploma?

O FUTURO NÃO É MAIS COMO ANTIGAMENTEFoi-se o tempo em que as pessoas eram admitidas e se aposentavam na mesma empresa depois de 30 ou 35 anos de bons serviços prestados. Essa é a história dos seus pais, dos seus tios e avós e de muitos outros conhecidos seus. Hoje são raros os casos de pessoas com mais de 20, 30 ou até mesmo 10 anos na mesma empresa. Alguns são remanescentes da geração X, poucos da geração Y e outros são os donos das suas próprias empresas.A forma como os diferentes tipos trabalhos são gerados já dura 250 anos, desde o advento da 1ª Revolução Industrial, entretanto, a forma como serão mantidos, desde o início deste século, vem mudando radicalmente e assim vai prosseguir de maneira acelerada durante os próximos dez anos.Aliado a isso, a expectativa de vida das empresas reduziu drasticamente. Algo que durava em torno de 40 anos, segundo Arie de Geus, coautor do livro A Quinta Disciplina, não deve ultrapassar a 15 ou 20 anos com muita adaptação e otimismo.Essa transição violenta do status quo, provocada pela evolução tecnológica, em todas as suas formas, vai determinar o futuro da sua profissão e da sua carreira, se ela resistir ao choque de cultura proporcionado pela 4ª Revolução Industrial.O fato é que não dá mais para absorver o volume de informações despejado pela evolução do conhecimento que dobra a cada dois anos, segundo a Lei de Moore. A velocidade de geração das informações é muito superior à capacidade de absorção do ser humano.O compartilhamento de informações, tão necessário para a manutenção do cargo e da carreira, cresce de maneira exponencial e, com ele, o processo de desenvolvimento de inovações, de comportamentos e de cultura, portanto, adaptar-se à nova realidade é a única certeza visível.Nas palavras de Charles Darwin, sobreviver não é uma questão de ser o mais forte nem o mais inteligente, mas de adaptar-se para seguir vivo. Isso vale para os negócios, para as pessoas e para a sociedade em geral, portanto, vale para o seu futuro.POR QUE VOCÊ PRECISA PENSAR EM TRANSIÇÃO DE CARREIRA?Segundo Jeremy Rifkins, autor de O Fim dos Empregos, e Domenico De Masi, autor de O Ócio Criativo, o mundo perdeu em torno de 1 bilhão de empregos formais desde a década de 1990. Gradualmente, posições outrora importantes nas organizações estão sendo substituídas por apps, cloud computing, data base, inteligência artificial, robôs e outras tecnologias ainda nem inventadas.Queira ou não, goste ou não, o profissional do futuro vai ter que aprender a conversar, a lidar e a competir com robôs e com uma grande desvantagem: robôs não choram nem se estressam, não reclamam de horas extras nem entram na justiça para reivindicar direitos, e ainda são mais rápidos do que nós.Além disso, temos um limite natural de resistência física e psicológica, o qual nos impede de seguir fazendo a mesma coisa durante a vida toda. Então, é mais do que natural essa necessidade de adaptar-se à uma nova forma de fazer as coisas.Não é à toa que ex-jogadores se tornam técnicos esportivos, ex-líderes de empresas se tornam coaches, conselheiros e mentores e até mesmo empresários aposentados se associam a organizações, com e sem fins lucrativos, para seguir contribuindo de outra maneira e se manter ativos.QUANDO VOCÊ DEVE PENSAR EM TRANSIÇÃO DE CARREIRA?A transição de carreira é uma atividade relativamente nova. Na prática, é um processo que depende de uma boa gestão de carreira, entretanto, quantas pessoas você conhece e que estão preocupadas com isso?Essa espécie de rito de passagem faz parte de uma série de escolhas bem planejadas, com objetivos e metas bem definidos, a menos que a transição de carreira ocorra de maneira inesperada como, por exemplo, uma demissão.Ninguém está livre disso, mas ainda que a demissão seja inevitável, é possível pensar num plano B antes que ela ocorra. Demissão é um processo natural e, por vezes, inevitável, ao qual a maioria dos empregados será submetida, mais dia, menos dia, de maneira voluntária ou involuntária.VOCÊ DEVE PENSAR EM TRANSIÇÃO DE TRANSIÇÃO DE CARREIRA... Quando o trabalho não faz mais sentido: ocorre naturalmente quando você não tem mais tempo para a família, quando a atividade provoca mais tristezas do que alegrias, quando as perspectivas de crescimento desaparecem e quando você levanta na segunda já pensando sexta, ou seja, o trabalho perdeu o sentido. Quando a profissão começa a dar sinais de um futuro incerto: muitas profissões não conseguirão acompanhar a evolução tecnológica e vão desaparecer, é simples assim, e ao desparecerem, a forma de se fazer o trabalho vai exigir novas habilidades para as quais talvez você não está preparado e nem possui mais ânimo para aprender. Quando há redução da força de trabalho formal: uma tendência mundial irreversível, profetizada por Domenico De Masi e Jeremy Rifkins, devido à crise em determinados setores, às mudanças estruturais em diferentes segmentos de mercado e à mudança na forma de contratação.Exemplos: substituição de vigilância física por vigilância eletrônica, hotéis tradicionais X Air Bnb, Uber X táxis, locação de vídeo X Netflix, lojas físicas X lojas online etc. Quando a idade avança: inevitavelmente, todos temos um limite para qualquer coisa na vida, a menos que você tenha descoberto algo tão maravilhoso pra fazer que ainda ninguém descobriu. Isso é possível, mas a natureza é a mesma para todos, portanto, envelhecer faz parte do processo de evolução do ser humano; o desafio é tentarmos envelhecer com sabedoria.Quando o sonho antigo encontra uma oportunidade: acredite, é a melhor de todas as transições de carreira; apesar de tudo, você é capaz de empreender e trabalhar por conta própria, por projeto, por hora fazendo home office, car office, boat office etc. desde que você seja desapegado a certas regalias. Empreender é a mais antiga das atividades humanas e até onde se sabe, nunca deixou de ser uma opção disponível na face da Terra.COMO FAZER UMA ÓTIMA TRANSIÇÃO DE CARREIRAO mundo proporciona um celeiro de oportunidades em diferentes segmentos de mercado, mas o fato é que isso precisa ser pensado com antecedência, afinal, como todo e qualquer negócio ou atividade, envolve escolhas e, por sua vez, riscos e consequências. Transição de carreira saudável é aquela que proporciona uma vida financeira saudável, portanto, é necessário considerar vários aspectos:1.	Reservas financeiras: a felicidade é um fluxo de caixa positivo, já dizia Jeffrey Timmons, estudioso do empreendedorismo, portanto, você deve definir objetivos e traçar um plano consistente, o mais rápido possível, de quanto tempo e qual o valor necessários para manter o mesmo padrão de vida de quando você estava na ativa.Aposentar-se ou iniciar algo novo sem reservas financeiras é o mesmo que iniciar uma nova corrida sem o devido preparo, algo que não recomendo para ninguém, além de ser arriscado.2.	Defina o que deseja fazer após a transição: pode ser algo relacionado com a própria atividade, se o futuro dela ainda tiver fôlego. Exemplo: executivos de finanças ou de engenharia podem seguir fazendo algo por conta própria: serviços de consultoria, coaching, mentoria etc.O importante é manter uma renda extra, se manter ativo, não deixar de contribuir e ter em mente que a forma de trabalho é outra, na maioria das vezes sem benefícios ou regalias de qualquer natureza.3.	Contrate um bom Coach ou Mentor: aos vinte anos era difícil saber o que queríamos na vida, mas acredite, aos cinquenta ou sessenta anos torna-se mais difícil ainda uma vez que os modelos mentais estão arraigados, somos mais rígidos, temos menos energia e evitamos riscos (perdas) a qualquer custo.Um bom Coach ou Mentor vai ajuda-lo a clarear as ideias, a coloca-las no papel e a estruturar um bom plano de ação para que você possa, no mínimo, pensar a respeito e fazer as coisas da melhor forma possível. Isso não é despesa, é investimento. 4.	Defina hábitos de vida saudáveis para a nova fase: não é porque você está bem de vida que vai relaxar, então, continue poupando e controlando as próprias finanças, faça exercícios regulares, visite amigos com frequência, leia bastante e viaje sempre que possível. Em suma, mantenha-se ativo.CONCLUSÃOO processo de transição de carreira exige muito mais adaptação e renúncia do que força e inteligência, portanto, quanto mais lúcido, menor a dor. É só olhar para seus pais, tios e avós e ver como eles estão atualmente.E como tudo na vida, transição requer novas escolhas, renúncias, paciência e desapego. É difícil abandonar o crachá com todos os benefícios que ele proporciona, mas é possível, a partir de uma perspectiva de vida mais otimista, ser bem mais feliz do que você imagina ser antes de conhecer a verdadeira liberdade. Por fim, lembre-se: transição de carreira, como o próprio nome já diz, é um processo de redirecionamento de esforços para outro modo de vida, bem diferente daquele processo que você experimentou ao longo da sua carreira.

Como fazer uma ótima transição de carreira

O ponto alto das Cadeias de Suprimentos (SC) está na visibilidade, seja de materiais e/ou das informações entre todos os seus elos



Concluindo minha recente série de artigos sobre “O Estado da Arte na Logística e Intralogística” &nbsp;encerro com as tendências da gestão na Supply Chain.



O ponto alto das Cadeias de Suprimentos (SC) está na visibilidade, seja de materiais e/ou das informações entre todos os seus elos. Isto se deu devido as tecnologias emergentes, exigências ambientais, mudanças geopolíticas e novas expectativas dos consumidores que atingiram as entregas em menos de 24 horas, integração entre os canais físicos e digitais tipo “click and collect” na loja ou nos “smart lockers” (armários inteligentes) etc.



A Supply Chain reinventa-se todos os dias. Cada vez mais as cadeias de suprimentos são orientadas ao cliente com personalização massiva.



Compliance em tempo real com fornecedores auditados automaticamente por IA (inteligência artificial).



O emprego da gestão via dados mestres em cadeias globais.



Modelos de “Supply Chain as a Service “ (SCaaS), com terceiros operando parte da cadeia.



Uso de digital procurement com múltiplas fontes, simulações de risco etc.



Reshoring e nearshoring, enquanto o primeiro consiste no retorno de atividades industriais para o pais de origem, como forma de reduzir taxas, fretes e problemas relacionados a cultura e falta de flexibilidade de alguns fornecedores, o nearshoring consiste na terceirização de serviços em países estrangeiros com características similares ao pais de origem.



Esta regionalização da produção visa reduzir os riscos geopolíticos como a análise continua do impacto de falhas e otimização de redes globais.



A visibilidade de ponta a ponta com blockchain (“track&amp;trace)” inclui compliance dos fornecedores, terceiros etc



Assim, a logística colaborativa aumenta a capacidade de resposta conjunta por meio de parceiras estratégicas com operadores logísticos e empresas de transporte.



A globalização criou cadeias de suprimentos longas e complexas. Uma falha num porto asiático pode afetar fábricas no Brasil. Os riscos são inúmeros e podem chegar de todas as partes: pandemias, conflitos, catástrofes naturais, ciber ataques e falhas tecnológicas.



A computação na nuvem é essencial para a transformação digital nas empresas, permitindo o acesso remoto aos dados e ao processamento, oferecendo escalabilidade e flexibilidade.



Os datacenters são a infraestrutura invisível que suporta a conectividade digital. A tendência está na eficiência e na sustentabilidade, com datacenters modulares e refrigeração líquida para reduzir a pegada de carbono.



A descentralização em instalações menores melhora a latência e a orquestração para reduzir os custos operacionais.



A “Edge Computing” é uma evolução da cloud, que aumenta a velocidade de processamento e é essencial para as aplicações IOT e de realidade aumentada que requerem respostas em tempo real.



Investir em tecnologias como Big data e IA são fundamentais para aprimorar a gestão da supply chain.



A integração em tempo real dos sistemas de ERP, WMS, TMS e MES é crucial.



As plataformas de Supply Chain, torres de controle, conectando dados dos fornecedores, produção, distribuição, vendas e clientes numa logística inteligente.



Diversificação e segmentação de fornecedores estratégicos, inteligência artificial e machine learning visando uma Supply Chain inteligente, IA generativa para simulação de cenários de malhas.



Previsão de demanda com IA baseada em dados do clima, comportamento do consumidor e redes sociais.



Janelas de entrega e risco de devoluções,” microfulfillment centers”e hubs urbanos integrado,&nbsp;”crodsoursing”&nbsp;de entregadores (uber, 99 etc) e experiência de entrega autônomas.



Algoritimos de otimizações de rotas, níveis de estoque e programação da capacidade operacional.



Analise preditiva, com ferramentas que não apenas mostram o que podem acontecer (previsões) mas também sugere ações.



Resiliência como capacidade de prever, resistir, adaptar-se e recuperar as disrupcoes&nbsp;. Envolve visibilidade, agilidade, colaboração e inovação.



Resiliência foca na continuidade do negócio, mesmo em cenários adversos.



Uma cadeia eficiente pode ser frágil. Uma cadeia resiliente pode ser robusta, mesmo que ligeiramente menos eficiente em tempos normais. Resiliência e agilidade continuarão sendo os principais ativos de uma cadeia de suprimentos realmente eficiente.





Roteirização dinâmica com IA (fatores ambientais, trafego, riscos etc.), last mile com alta precisão, com veículos autônomos, drones eVTOL (complexos portuários, mineração, transporte de órgãos humanos, combate a incêndios em locais de difícil acesso etc.) integrados com sensores de IOT conectados a equipamentos, veículos etc. para garantir rastreabilidade total.



Sustentabilidade na Supply Chain é a adoção de processos que contribuem para que um produto e/ou serviço cause o menor impacto durante toda a sua vida.



Em outras palavras, consiste na implementação de boas práticas que reduzem ou até mesmo eliminam, reflexos negativos nos âmbitos ESG (econômico, sociais e ambientais).



Uso de embalagens sustentáveis com reutilização de componentes e reciclagem integrada.



Logística Verde, numa economia cada vez mais circular.



IA generativa usada para o planejamento de malhas logísticas e simulação de cenários.



Estruturas de Supply Chain adaptativas baseadas em gêmeos digitais com continuas simulações.



O princípio do gêmeo digital (digital twin) tem se destacado como ferramenta estratégica, pois é uma réplica virtual perfeita, com ativos físicos e processos operacionais alimentadas por dados em tempo real.



Na Supply Chain isso se traduz na modelagem virtual de armazéns, frotas de veículos, cadeias de suprimentos e até mesmo produtos individuais.



Ao combinar técnicas de simulação com análise preditiva, o gêmeo digital testa cenários complexos, antecipa falhas e otimiza o desempenho da operação de forma continua e sustentável.



Armazéns automáticos AS/RS, empilhadeiras autônomas, conveyors ou monovias inteligentes.



Automação de processos com robôs RPA - Robotic Process Automation combinada com IA para processos operacionais.



Robôs automáticos com AMR´s (autonomous mobile robots) e sistemas shuttle.



Robôs humanoides possuem a estrutura corporal básica próxima a de humanos, mas pode-se instalar dispositivos (robôs) sobre duas pernas em vez de rodas ou numa base fixa, introduz uma série de problemas de engenharia e segurança. Por exemplo, se a energia for cortada, um robô bípede geralmente cai no chão, podendo causar danos a objetos ou pessoas próximas.



Portanto estes “humanoides” podem movimentar-se através de rodas que os levam até os transportadores contínuos que levam os materiais (contentores) até outras partes da instalação. Mas estas restrições serão contornadas em breve.



Em meu recente artigo “Os efeitos da escassez da mão de obra na Intralogística” () os robôs e a automação é uma solução para a falta de mão de obra.



Aplicações no atendimento ao cliente, controle de inventário e requisições a fornecedores.



Segurança cibernética com uma gestão robusta da segurança dos dispositivos IOT e dos sistemas de controle.



Sistemas redundantes e planos de contingência para falhas de rede ou black out dos sistemas.



A segurança dos dados é fundamental, especialmente na cloud, exigindo medidas robustas de ciber segurança. Além disto a escassez de talentos em tecnologias emergentes, como a IA, a cloud e a análise de dados, gera uma concorrência feroz, aumentando os salários e criando um ambiente altamente competitiva para contratação de especialistas.



E finalmente a adoção dos modelos de linguagem de grande escala (LLMS) representa uma mudança na forma como gerencia uma cadeia de suprimentos, onde a previsibilidade deu lugar a volatilidade, a fragmentação de dados, a complexidade das operações em tempo real.

Tendências da Supply Chain: uma visão 360 graus

Construir um time comercial de alta performance é um dos maiores desafios de qualquer empresa em crescimento



Se tem uma coisa com a qual tenho experiência nesta vida, é processo comercial. Além dos 7 anos no Moskit, desenvolvendo nosso produto de CRM e ajudando clientes a criarem seus próprios processos, comecei minha carreira como vendedor e aprendi muito vivenciando o dia a dia de um time comercial.



Antes como vendedor e hoje como Diretor de Operações, uma coisa fica muito clara: a maioria das empresas que têm dificuldades para criar um bom time comercial não tem problema de recrutamento, mas sim de clareza estratégica.



O estudo "State of Sales" da HubSpot (2024) mostra que 68% dos executivos admitem não ter clareza sobre qual modelo de vendas funciona melhor para sua empresa, o que resulta em contratações equivocadas, mudanças constantes de processo e alta rotatividade.



<h2 class="wp-block-heading">Comece do começo&nbsp;</h2>



Mesmo que sua empresa já esteja consolidada no mercado, se você tem um problema de processo, comece pelo básico e reveja tudo. Antes de contratar qualquer vendedor, as empresas precisam entender que tipo de operação comercial precisam construir e estruturar suas contratações em torno dessa estratégia.



“Vendas” é um universo amplo e quando falamos em "time comercial", podemos estar nos referindo a hunters, farmers, inside sales, field sales, account executives, SDRs, BDRs, customer success... cada perfil serve a um propósito específico.



Por isso, fiz este guia rápido para te ajudar a criar um bom time comercial.&nbsp;





<h2 class="wp-block-heading">Modelo de vendas</h2>



A primeira análise essencial é cruzar o modelo de vendas da sua empresa com o momento atual dela, permitindo identificar que tipo de estrutura comercial e profissional você precisa.



Transacional: Vendas rápidas, baixo ticket, alto volume, processo padronizado, ciclo curto (até 30 dias). Foco em eficiência e conversão. Nesse caso, um modelo com SDR e Closer especializado ajuda a ter volume e processualizar abordagens.&nbsp;



Exemplos: SaaS básico, e-commerce B2B, produtos digitais simples



Consultiva: Vendas que exigem descoberta de necessidades, apresentação de soluções customizadas, ciclo médio (30-90 dias), relacionamento importante. Nesse caso, uma junção de Account Executive experiente com Customer Success, garante uma previsibilidade maior.&nbsp;



Exemplos: Software empresarial, consultorias, soluções tecnológicas médias



Complexa: Vendas de alto valor, múltiplos decisores, processo longo (90+ dias), necessita expertise técnica profunda e relacionamento estratégico. Nesse caso, processo com ABM + BDR ajuda a desenvolver negócios e entregar leads mais qualificados aos Sales Executive sênior.



&nbsp;Exemplos: Enterprise software, soluções industriais, contratos governamentais



<h2 class="wp-block-heading">Entendendo a maturidade comercial&nbsp;</h2>



Agora que você entende a função comercial necessária, é preciso avaliar a maturidade da sua operação para determinar que tipo de profissional buscar.



<h3 class="wp-block-heading">Maturidade baixa</h3>



A organização tem pouco conhecimento em vendas estruturadas, não possui processo definido, CRM básico ou inexistente, e esta é possivelmente sua primeira contratação comercial. Nesses casos, a liderança da área costuma ser o CEO ou sócio, que está imerso na operação comercial, tem conhecimento do processo existente até então e desenvolve as negociações.&nbsp;



Perfil recomendado: Vendedor generalista com experiência em estruturação de processos. Alguém que já trabalhou em startups ou empresas menores e sabe "colocar a mão na massa" em todas as etapas da venda.



<h3 class="wp-block-heading">Maturidade média</h3>



A consciência sobre a importância de um processo comercial estruturado aumentou, você tem CRM implementado, métricas básicas acompanhadas e entende os principais gargalos da operação. Pode ser que sua estrutura já tenha mais de 3 pessoas na área de vendas, com um gestor/supervisor para acompanhar métricas, foco ainda operacional, mas caminhando para uma gestão mais estratégica.&nbsp;



Perfil recomendado: Especialização começa a fazer sentido. SDRs para geração de leads, Account Executives para fechamento, possivelmente um Customer Success para retenção. O generalista pode evoluir para uma função de liderança.



<h3 class="wp-block-heading">Maturidade alta</h3>



Processo comercial maduro, métricas avançadas, previsibilidade de resultados. Os problemas básicos foram resolvidos e agora o foco está em otimização e crescimento acelerado. O Diretor Comercial está focado em estratégia, planejamento e resultados de longo prazo.&nbsp;



Perfil recomendado: Times especializados por função e até por segmento. SDR inbound vs outbound, AEs por ticket size, Account Managers dedicados, Sales Engineers para suporte técnico, Sales Operations para análise.



<h2 class="wp-block-heading">O vendedor ideal para seu time comercial&nbsp;</h2>



Contratar para vendas tem particularidades que a maioria dos gestores ignora. Aqui estão práticas fundamentais para melhorar drasticamente a qualidade dos seus recrutamentos.



<h3 class="wp-block-heading">Descrição da vaga</h3>



O erro do recrutamento começa aqui. Muitos gestores copiam e colam o job description de vagas anteriores ou fazem uma junção com várias vagas do LinkedIn. O resultado é um descritivo genérico, que atrai todo tipo de vendedor.&nbsp;



Uma boa descrição de vaga comercial deve incluir:



Ticket médio esperado;&nbsp;



Meta mensal/trimestral clara;&nbsp;



Ciclo de vendas médio;&nbsp;



Tamanho do pipeline necessário;



&nbsp;Ferramentas que serão utilizadas.



Exemplo detalhado:&nbsp; A rotina do vendedor passa por conduzir cerca de 40 a 60 reuniões de descoberta mensais com prospects qualificados, gerenciar pipeline de +R$ 500k, fechar 8-12 novos contratos por mês com ticket médio de R$ 15k, utilizando metodologia SPIN Selling no Moskit, com ciclo médio de 45 dias. O perfil esperado é de alguém curioso e com proatividade para para captar novos negócios.&nbsp;



<h3 class="wp-block-heading">Processo seletivo estruturado</h3>



Você não vai realizar todas as etapas do processo seletivo, mas é importante que o RH esteja alinhado com o que você precisa. Assim, as etapas de triagem, validação cultural e perfil do candidato ficam mais fáceis e mais assertivas.&nbsp;



Confira uma estrutura básica de processo:&nbsp;



Etapa 1 - Triagem inicial: Validação de fit básico, experiência relevante e expectativas alinhadas.



Etapa 2 - Simulação de vendas: Esta é a parte mais importante. Crie um cenário real da sua empresa e peça para o candidato fazer uma apresentação ou conduzir uma descoberta.



Etapa 3 - Entrevista comportamental: Foque em situações reais de superação de objeções, negociação e relacionamento com clientes. Use perguntas que fale de desafio, rotina e organização.&nbsp;



Perguntas situacionais:&nbsp;



"Me conte sobre a venda mais difícil que você já fechou. Como você identificou a dor do cliente e que objeções teve que superar?"



"Descreva seu processo para qualificar um lead. Que perguntas você faz nas primeiras interações?"



"Como você organizava seu pipeline na empresa anterior? Que métricas acompanhava diariamente?"



"Como é um dia ideal de trabalho para você?"



Etapa 4 - Validação com liderança: Alinhamento cultural e estratégico.



Esse processo ajuda a entender o perfil do candidato e suas qualidades. Mas se alguma dessas bandeiras vermelhas aparecerem, fique atento:&nbsp;



Não consegue explicar seu processo de vendas;



Foca apenas em features, não em benefícios;



&nbsp;Não fez perguntas sobre seu negócio durante a entrevista;



Histórico de metas nunca atingidas sem justificativas plausíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Remuneração e incentivos&nbsp;</h2>



A estrutura de remuneração comercial é estratégica e precisa estar alinhada com seus objetivos de negócio.



Sua estrutura de comissionamento deve incentivar exatamente o comportamento que você quer ver. Quer retenção? Comissione também por renovações. Quer crescimento em contas? Incentive upsell.



Além disso, a previsibilidade é importante para ambos os lados. O vendedor precisa entender exatamente como ganha, e você precisa conseguir prever seus custos de aquisição.



<h3 class="wp-block-heading">Sugestão de modelos de remuneração</h3>



Modelo 70/30 (Fixo/Variável): Ideal para vendas consultivas e complexas onde o ciclo é longo e você precisa de estabilidade.



Modelo 50/50: Funciona bem para vendas transacionais com volume alto e ciclo previsível.



Modelo 30/70: Para vendedores sêniores em mercados maduros, focado em performance pura.



<h2 class="wp-block-heading">Estrutura de comissionamento</h2>



Comissão linear: Percentual fixo sobre vendas. Simples, mas pode não incentivar superação.



Comissão escalonada: Percentual cresce conforme bate metas. Incentiva alta performance.



Comissão com acelerador: Após 100% da meta, percentual aumenta significativamente.



Também precisamos considerar outros resultados, para além das vendas realizadas, como: Número de reuniões agendadas (SDR); Taxa de conversão por etapa do funil; Ticket médio por venda; Tempo de ciclo de vendas e NPS dos clientes fechados.



Por fim, seja transparente durante a entrevista. Caso o candidato esteja dentro do perfil, fale sobre salário, comissionamento e mostre como é possível ter bons resultados. Isso é motivador para pessoas com bom desempenho.&nbsp;



Além disso, invista em onboarding. O vendedor que não entende processo ou produto, não performa bem ou fica meses sem atingir as metas. Nos primeiros 3 meses, desenvolva-o, faça roleplay, coloque-o para acompanhar reuniões, ouvir ligações, analisar negociações. O ideal é começar sem metas e ir aumentando progressivamente, conforme o desenvolvimento.&nbsp;&nbsp;



Construir um time comercial de alta performance é um dos maiores desafios de qualquer empresa em crescimento. A diferença entre o sucesso e o fracasso geralmente está nos detalhes: ter clareza estratégica, contratar os perfis certos e não somente os vendedores que batem metas, estruturar processos adequados e criar incentivos alinhados.



Com este framework, você tem uma base sólida para tomar decisões mais assertivas na construção do seu time comercial.

Como criar e desenvolver um bom time comercial?

Como os europeus André Baptista e Jorge Monteiro transformaram genialidade técnica em dominação de mercado usando uma fórmula que 99% dos fundadores tech nunca descobrem



André Baptista e Jorge Monteiro não são apenas co-fundadores da Ethiack - eles representam a combinação mais rara no mundo tech: genialidade técnica que pensa comercialmente. André, reconhecido globalmente como o hacker mais valioso, e Jorge, CEO com visão estratégica cirúrgica, construíram uma das empresas de cibersegurança mais respeitadas do planeta. Seu segredo? Descobriram que até a genialidade precisa de algoritmo para gerar impacto real.



A credibilidade desta dupla vem de uma alquimia impossível de replicar: André combina expertise técnica de elite mundial com capacidade rara de traduzir complexidade em resultados mensuráveis, enquanto Jorge une visão estratégica de negócios com compreensão profunda de tecnologia de ponta. Juntos, eles provam que o futuro pertence a quem consegue hackear a intersecção entre estratégia e execução.



Pergunta 1: Como vocês definem e mantêm foco estratégico em um negócio altamente técnico e competitivo?



Insight de Jorge: "O foco é a alma de um negócio. Sabemos que 20% das coisas causam 80% do impacto - é o princípio de Pareto. A dificuldade para qualquer negócio é perceber quais são esses 20%. Se conseguirmos fazer majoritariamente essas coisas que movem a agulha, fazemos um negócio. Será sempre impossível fazer tudo. Na Ethiack, nosso foco é aumentar mercado e servir os clientes que realmente damos valor - não todo mundo."



Insight de André: "Os OKRs deram-nos uma clara visão sobre o que era mais prioritário para nós. Não tenho qualquer dúvida que não estaríamos no ponto onde estamos hoje se não fossem os OKRs. Por algum motivo, Google e muitas outras empresas de topo utilizam este sistema. Mesmo CTOs céticos precisam entender: à medida que a equipe cresce, isto é fundamental."



Por que isso muda o jogo: Enquanto a maioria dos fundadores tech se perde entre perfectibilidade técnica e pressões comerciais, Jorge e André criaram uma disciplina de escolha consciente. Jorge aplica usa o metodo para identificar o que realmente move a agulha comercialmente, enquanto André força equipes técnicas a escolher prioridades através de OKRs. Essa combinação é o que separa startups que crescem das que ficam presas em loops de desenvolvimento infinito.



Pergunta 2: Como vocês estruturam execução estratégica em departamentos técnicos complexos?



Insight de Jorge: "O mais difícil não é focar - é perceber onde está o foco, qual é a essência das coisas. Isso só vem com experiência. No caso da tecnologia, é importante focarmos naquilo que realmente dá valor aos nossos clientes e naquilo que acreditamos que vai ser o futuro: IA e cybersegurança."



Insight de André: "Inicialmente era só um OKR da tecnologia. À medida que a empresa foi crescendo, fomos tendo vários OKRs para vários departamentos. Cada OKR tem seus Key Results - é a forma como conseguimos medir o esforço e a energia que concentramos nesses objetivos. Fazemos retrospectiva crítica: avaliamos se aquilo foi de facto um bom OKR estratégico, mas também se os Key Results foram bem escolhidos."



Por que isso é estratégico: Jorge identifica onde apostar (IA + cibersegurança) enquanto André cria a arquitetura de execução. André resolveu o problema clássico de CTOs: como medir progresso em áreas técnicas onde "quase pronto" pode durar meses. Ele criou um sistema que conecta esforço técnico com resultados de negócio - algo que a maioria dos líderes técnicos nunca consegue fazer.



Pergunta 3: Como vocês estão usando IA para amplificar capacidades de liderança e execução?



Insight de Jorge: "É muito cedo ainda. Quem disser que já está revolucionando completamente o negócio com IA está mentindo. Mas a IA já nos ajuda em três grandes áreas: produtividade em tarefas diárias, personalização de processos, e principalmente como coach. A IA é como nosso coach - o tempo que demoras a aprender um determinado assunto reduziu bastante. É aprendizagem acelerada."



Insight de André: "A IA tem vindo a trazer muitas vantagens. Conseguimos desenvolver código mais rápido, temos sempre um copiloto para programação. Mas do ponto de vista estratégico, podemos pensar na IA como um supermotor de busca. Quando temos um problema e não sabemos se devemos ir para a esquerda ou direita, pedimos respostas imparciais - como um advogado do diabo que nos contesta e mostra vantagens e desvantagens."



Por que isso é revolucionário: Jorge mantém os pés no chão sobre promessas irreais de IA, focando em valor real: aceleração de aprendizado executivo. André usa IA tanto operacionalmente (desenvolvimento mais rápido) quanto estrategicamente (questionamento de decisões). Eles descobriram que IA não é substituto de pensamento crítico - é amplificador de inteligência estratégica.



Pergunta 4: Qual o impacto real de metodologias estruturadas na motivação e alinhamento de equipes técnicas?



Insight de Jorge: "Como líderes, conseguir que as nossas equipes estejam apenas a fazer aquelas coisas que realmente movem a agulha é o principal, porque isso é que no fim vai trazer todo o impacto para o negócio. O mais difícil é perceber onde está o foco - isso só vem com experiência."



Insight de André: "As pessoas da equipa ficam motivadas em conseguir chegar a estes resultados. Não há problema em colocarmos objetivos ambiciosos. Às vezes chegamos a 70%, outras a 50% - se chegarmos a 50%, já é bastante bom porque conseguimos focar em mover a agulha. Isso trouxe melhorias na comunicação entre equipes e alinhamento entre departamentos. Todos sabem qual é o foco de todos os departamentos naquele trimestre."



Por que isso transforma organizações: Jorge entende que liderança é sobre direcionamento de energia coletiva, enquanto André descobriu que objetivos ambiciosos (mesmo atingindo 50%) geram mais progresso que metas "seguras" 100% atingidas. A transparência total dos OKRs cria alinhamento organizacional que a maioria das empresas tech nunca consegue - todos puxam o barco na mesma direção.



Pergunta 5: Como vocês lidam com ceticismo técnico em relação a metodologias de gestão?



Insight de Jorge: "Perceber o que realmente vai impactar é só experiência. No caso da Ethiack, sabemos muito bem que nosso foco é aumentar mercado e endereçar principalmente os clientes que são mais importantes, a que damos mais valor. Não servir todo mundo."



Insight de André: "Há diretores tecnológicos que podem estar céticos: 'o que interessa é programar, é fazer as coisas'. Mas à medida que a equipa vai crescendo, isto é sem dúvida fundamental. Os OKRs permitem trabalho mais ágil e focado - toda a gente puxa o barco para o mesmo lado, na mesma direção, num determinado período de tempo."



Por que isso é crucial: Jorge mantém clareza comercial que evita dispersão técnica, enquanto André converteu-se de cético a evangelista através de resultados reais. Ele prova que até os cérebros mais técnicos precisam de metodologia quando a complexidade cresce. A combinação de pragmatismo comercial (Jorge) com conversão técnica (André) cria credibilidade irrefutável.



Complemento Consultivo:



O que Jorge e André demonstram alinha perfeitamente com as práticas das empresas mais sofisticadas globalmente. No Google, onde OKRs ganharam fama, a combinação de foco estratégico cirúrgico com execução técnica disciplinada é exatamente o que criou produtos revolucionários. A regra dos 20% de tempo livre para inovação do Google nasceu da mesma compreensão de foco que Jorge aplica - fazer menos, mas fazer o que realmente importa.



Na Intel, a disciplina de "apenas da prioridade por trimestre - OKR" revolucionou a execução, enquanto a cultura de questionar não apenas "fizemos?" mas "escolhemos certo?" gerou gerações de líderes que pensam estrategicamente - exatamente o que André implementou na Ethiack. A abordagem deles com IA ecoa o que LinkedIn e Adobe descobriram: IA como amplificador de capacidades humanas, não substituto de pensamento crítico.



A Ethiack conseguiu algo que vemos apenas nas melhores empresas mundiais: um CEO que entende tecnologia profundamente e um CTO gênio de cibersecurity que se preocupa com a gestão estratégica. Isso não acontece por acaso - acontece quando você força mentes brilhantes a escolher prioridades, medir impacto real e usar IA como amplificador de inteligência, não muleta para decisões preguiçosas. É exatamente assim que empresas como LinkedIn, Adobe e outras transformaram expertise técnica em dominação de mercado.



"A diferença entre fundadores geniais e empresas transformadoras não está no que sabem - está na disciplina de escolher o que fazer com o que sabem."



Pergunta que deveria tirar seu sono: Se seus melhores talentos técnicos não conseguem explicar como seu trabalho conecta com crescimento de receita em 30 segundos, você tem genialidade desperdiçada ou execução estratégica?

A importância da visão estratégica

Jerônimo Mendes

Ele quer comprar sua empresa, com Álvaro Cambra López | Café com ADM 463

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Sobre o autor

Jerônimo Mendes

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