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O contexto sócio-político do Brasil ao longo do tempo mostra-se apoiado num Estado capitalista, isto é, avaliando o contexto econômico nota-se significativa contribuição deste na vida política e social brasileira, muito embora no presente trabalho pretende-se demonstrar que prevalecia, não só o Brasil, mas em outros países latino-americanos, segundo o pesquisador Guillermo O&#8217;Donnell, o Estado burocrático autoritário, apoiado no corporativismo bifronte que representa a combinação de uma face estatista e de outra privatista, a primeira que possivelmente levou o Estado a conquistar e a subordinar a sociedade civil, e a segunda que o teria colocado a serviço de setores dominantes suas áreas institucionais próprias.
Não pretende-se com este estudo esgotar o tema que se apoia não só nos estudos de O&#8217;Donnell, mas de outros pesquisadores que contribuíram com a explicação de que herdamos o Estado que temos como veremos pela explicação histórica. Este Estado Herdado juntava muito do clientelismo apoiado pelo autoritarismo, intervencionismo e outras modalidades tradicionais de relacionamento.
Antes de demonstrar a importância do Planejamento Estratégico Governamental, deve-se começar por uma breve exposição histórica do planejamento no Brasil, apresentando a experiência brasileira com o planejamento governamental, ao tempo que constituímos uma crítica realística do reflexo nos deixado pelo estado Herdado. Em seguida comenta-se brevemente sobre e aplicação do Planejamento Estratégico Situacional como o conjunto de metodologias que devam ser aplicadas para a aglutinação dos três E&#8217;s que devem fazer parte de um planejamento bem feito: Eficiência, Eficácia e Efetividade. Acrescentamos ao estudo a apresentação da importância também do pensamento estratégico que os gestores públicos devem ter para poder desenvolver bem uma Gestão Estratégica Governamental. Ao final do trabalho apresenta-se a conclusão com o entendimento ilativo de que se captou com o estudo do Planejamento Estratégico Governamental no processo de transformação do Estado Herdado rumo ao Estado Necessário.
Foi a partir da década de 50 que se iniciaram algumas ações governamentais voltadas para o planejamento e aplicação de políticas de âmbito federal. Tem-se aqui, como exemplo, o governo de Juscelino Kubitschek &#8211; que compreendeu o período de 1956 a 1961- fase desenvolvimentista para a implantação do Plano de Metas. O macro-objetivo do Plano de Juscelino era fazer com que o Brasil crescesse cinqüenta anos em apenas cinco e contemplava os setores de: alimentação, indústria de base, transporte, educação e energia dividindo-se em trinta e uma metas. Era um plano arrojado, mas complicado de se efetivar por completo, uma vez que o Brasil necessitava de muito capital para poder desenvolver eficientemente estas metas. O Plano trouxe bons e maus resultados; como bom temos o exemplo da indústria que rapidamente se modernizou e como maus a alta dívida internacional contraída por causa dos empréstimos para implementar o Plano, havendo também modificações da vida rural gerando um grande êxodo, já que esta não se desenvolvia nem tão pouco a implementação de políticas que não se concretizavam. É no período do governo militar que, o planejamento governamental ganha novos moldes, iniciando uma sequência de planos desde o ano de 1964, mas que certamente consolidou ainda mais a centralização, a concentração de renda e o autoritarismo. Isso fez com que ações fossem desenvolvidas, mas apenas direcionadas ao ambiente externo ao governo, ou seja, o costume militar impregnou-se na gestão governamental impactando diretamente no modus operandi dos servidores públicos. O &#8220;costume perverso&#8221; tomava conta do clima organizacional público e das atividades administrativas internas gerando uma visão hermeticamente fechada por parte dos gestores. Foi no governo de Emílio Garrastazu Médici (1969 – 1974) que acontece o milagre brasileiro, com o exponencial crescimento econômico brasileiro, inflação baixa e projetos de desenvolvimento governamental, como por exemplo, o PIN – Plano de Integração Nacional que apresentou resultados positivos com grandes incentivos fiscais à agricultua e à indústria, bem como a construção da ponte Rio – Niterói e de rodovias como a de Santarém – Cuiabá, a Transamazônica e a Perimetral Norte. Então no final da gestão de Médici, mais uma vez nota-se a economia intervindo na história política – era a crise do petróleo, que em 1973, fez disseminar a crise no Brasil enfraquecendo o milagre econômico. Ainda durante a década de 70 originou-se o Sistema de Planejamento Federal que foi criado em 9 de novembro de 1972, a partir do Decreto nº 73.353, quando houve a criação de um órgão central, integrador de várias atividades e unidades setoriais, que permitia ainda de estabelecer e dar maior amplitude à base do planejamento.
O Ministério do Planejamento publicitou o Programa de Metas e Bases para a Ação do Governo até o ano de 1973, assim complementava-se ao novo orçamento plurianual, com vigência para o período 1971-1973; e um primeiro Plano Nacional de Desenvolvimento, previsto para ser implementado entre 1972 e 1974 continuando em outras duas edições: o PND II que a partir da década de 80 com a hiperinflação, novamente houve um redirecionamento das ações desenvolvidas pelo governo, deixando para segundo plano as atividades de planejamento, então apoiando-se em favor do desenvolvimento de medidas de curto prazo. Com a situação houve várias mudanças organizacionais governamentais que colocaram a Secretaria de Planejamento apenas como um órgão coordenador das ações econômicas imediatas do governo; e o PND III que rapidamente leva a uma desarticulação do planejamento governamental permanecendo no meu entender apenas no papel. A crise do petróleo desencadeada teve como consequência na economia a diminuição do ótimo desempenho econômico conseguido e na gestão governamental o declínio da própria noção de planejamento. Como podemos notar o planejamento governamental sofre com as conseqüências da economia relegando-o. Já em 1985, com o governo civil da Nova República nos mostra há alguns insucessos ao retomar iniciativas de planejamento que fossem mais além do plano setorial, como nos diz Dagnino (2009).
O país vive uma série de transformações anteriormente à crise da dívida externa que deixou o Brasil numa longa fase de baixo crescimento e inflação elevada a partir daí e até a introdução em 1994 do Plano Real. Dentre alguns fatos importantes na construção de um planejamento governamental melhor pode-se citar a Reforma Gerencial criada por Luis Carlos Bresser-Pereira, gestor do Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado em 1995. Para se ter uma ideia essa pasta, conforme o próprio Bresser: &#8220;não tinha poder suficiente para a segunda etapa da reforma: sua implementação&#8221;, tanto é que defendeu dentro do governo a integração desse Ministério ao do Planejamento com o argumento de que em um ministério que controla o orçamento público haveria poder suficiente para implementar a reforma. Aprovada a ideia de Bresser, em 1999, no governo de Fernando Henrique Cardoso, passou o novo ministério a ser denominado Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão que passou a realizar a missão de implementar a Reforma usando como ferramentas básicas o orçamento anual da República e particularmente o PPA – Plano Pluri-Anual.
Para explicar a importância do Planejamento Estratégico para a transição do Estado Herdado para o Estado Necessário devemos entendê-los por suas definições. O chamado Estado Herdado é uma conseqüência da concentração de poder econômico e político que se tem no Brasil desde o período autoritário, consoante nos fala O&#8217;Donnell (1981) que pesquisou sobre as individualidades de um tipo específico de Estado capitalista, o Estado burocrático autoritário latino-americano.
O&#8217;Donnell é considerado por muitos o pesquisador que muito ajudou para entender o primeiro componente da matriz que conforma o que chamamos &#8220;Estado Herdado&#8221;, que provém do período militar. Sua expressão &#8220;corporativismo bifronte&#8221;, que seria a combinação de uma face &#8220;estatista&#8221; que teria levado à &#8220;conquista&#8221; do Estado e à subordinação da sociedade civil com outra &#8220;privatista&#8221; que o teria colocado a serviço de setores dominantes suas áreas institucionais próprias é especialmente elucidativa (O&#8217;Donnell, 1976, p.3).
Assim como O&#8217;Donnell, Mora-Alfaro (2009) também atualiza a visão sobre o Estado latino-americano e indica novos rumos para a discussão. Nota-se a partir dos fatos históricos ocorridos no Brasil e comentados anteriormente que a herança do Estado Herdado afeta até nos dias atuais fazendo com que haja por parte do governo e de pesquisadores sobre Gestão Estratégica Governamental um esforço dimensional até mesmo em estudos mais específicos, pois sabe-se que contexto brasileiro atual é adverso à adoção do Planejamento Estratégico Governamental como um instrumento de gestão pública. Já o &#8220;Estado Necessário&#8221; é segundo Dagnino (2009, p. 27) &#8220;entendido como um Estado capaz não apenas de atender àquelas demandas, mas de fazer emergir e satisfazer as demandas da maioria da população hoje marginalizada.&#8221; O Estado Necessário é a maneira que pesquisadores adotaram para referir a uma configuração do Estado capitalista alternativa da atualmente existente, justamente por um caminho de aderência e de uma condição de viabilizar um cenário normativo em construção no âmbito de um processo de radicalização da democracia, e diferente da proposta de Guillermo O&#8217;Donnell.
Propõe-se por este estudo a importância de qualificar gestores públicos para promover a construção do tão sonhado &#8220;Estado Necessário&#8221;. Esse Estado, a meu ver, não é utópico, mas necessita de um esforço conjunto entre stakeholders como iniciativa privada, universidades e o próprio Estado com uma roupagem de vanguarda. Refiro-me a vanguarda quando mostro a importância de se implantar um pensamento estratégico juntamente com o planejamento estratégico, mas para isso necessita-se modificar a cultura organizacional governamental. Os objetivos e as metas para um futuro melhor que espelhe a democratização em níveis sonhados só serão concretizados com ajuda mútua entre os parceiros que já citei, assim poderemos fortalecer políticas publicadas apoiadas na opinião coerente de representantes civis. A antiga relação Estado-Sociedade dos anos 50 que se fortalecia com uma gestão pública baseada na meritrocracia weberiana apoiada no modelo burocrático patrimonial deve dar lugar a uma gestão de pessoas talentosas e que possam entender de Gestão Estratégica pública, ou seja, essas pessoas gestoras devem contemplar o planejamento estratégico como ferramenta eficaz de gestão governamental.
Sabe-se que o desafio é enorme, pois, consoante Dagnino (2009, p. 15): o PEG – que trata de uma atividade ainda não presente na gestão pública brasileira e que teria de substituir outra, que aqui se denomina simplesmente planejamento governamental, na atualidade visivelmente &#8220;contaminada&#8221; pelo planejamento corporativo – vir a ser adotado. Concordo com o autor quando nos diz que deve haver substituição de modelos de planejamento até porque as mudanças nas organizações por conta da globalização, a revolução da informática e da Internet estão acontecendo muito rapidamente e forçando a iniciativa pública a adotar cada vez mais instrumentos utilizados pela iniciativa privada. O Planejamento Estratégico é um desses instrumentos e é importante, pois ajuda a colocar metas e objetivos mais estratégicos coerentes com uma análise política. Vejamos o caso do nosso país, sendo necessário duplicar o tamanho de políticas públicas para incorporar mais da metade da população não atendida. Essa ação já evidencia a importância de uma Gestão Estratégica Pública.
O problema não é só do Estado, mas é claro que para satisfazer as demandas, o aspecto primordial, que não depende diretamente do Estado, é uma ampla conscientização política e também mobilização política que se espera, ocorra sem débitos sociais maiores do que o que a sociedade brasileira vem pagando. Com o PEG podemos pelo menos melhorar a cultura organizacional pública perversa imposta pelo Estado Herdado e quiçá atender às necessidades sociais presas durante esse tempo. O país tem uma barreira: o fato de que a correlação de forças políticas, que sanciona uma coercitiva e até concentração de poder econômico crescente, deixa pouco espaço para que uma ação interna ao Estado possa alterar essa situação de pobreza em que se encontra a maioria da população.
Como nos fala OFFE que: &#8220;é bem possível que o desnível entre o modo de operação interno e as exigências funcionais impostas do exterior à administração do Estado não se deva à estrutura de uma burocracia retrógrada, e sim à estrutura de um meio sócio-econômico que (&#8230;) fixa a administração estatal em um certo modo de operação&#8230; É óbvio que um desnível desse gênero entre o esquema normativo da administração e as exigências funcionais externas não poderia ser superado através de uma reforma administrativa, mas somente através de uma &#8216;reforma&#8217; daquelas estruturas do meio que provocam a contradição entre estrutura administrativa e capacidade de desempenho&#8221; (OFFE, 1994, p.219).
Concordo com o autor e entendo que como tem dado certo a experiência do planejamento estratégico nas empresas privadas, dará certo também nas públicas colaborando para promover a transição do &#8220;Estado Herdado&#8221; para o &#8220;Estado Necessário&#8221; iniciando por uma reforma geral do Estado, que utilizasse a capacitação dos gestores públicos para a transformação das relações Estado-Sociedade, isso tudo aliado a introdução do pensamento estratégico utilizando-se com coerência os modelos de PES e PEG.
A aplicação de um Planejamento Estratégico Governamental ajudará os gestores públicos a traçar estratégias para acabar com rotinas administrativas que dão margem à injustiça, ao clientelismo, à corrupção que empatam os resultados obtidos com a ação de governo, que frustram a população e solapam a base de apoio político dificultando a governabilidade.
Acredito no que descobri a partir dos estudos iniciados sobre a gestão pública e pela experiência dos meus 40 anos como cidadão, que só a democracia unida à eficiência de gestão estratégica levará à transformação do &#8220;estado herdado para o estado necessário, pois sem democracia não há participação e transparência nas decisões, não há justamente o planejamento participativo, a avaliação de políticas públicas e a prestação de contas. entendo que alguns aspectos devem ser considerados para a utilização do Planejamento Estratégico Governamental: a transição do &#8220;Estado Herdado&#8221; para o &#8220;Estado Necessário&#8221;, necessita da qualificação dos servidores, necessita igualmente da formação de gestores que juntem pelo menos duas habilidades/capacidades fundamentais: a de dominar os aspectos teóricos e práticos do processo de elaboração de políticas públicas a ponto de serem capazes de utilizá-lo como ferramenta da mudança social, econômica e política; e atuar de maneira tão eficiente no seu dia-a-dia com pensamento estratégico bem direcionado fazendo com que a estrutura estatal seja cada vez mais eficiente, eficaz e efetiva com a utilização correta de um planejamento estratégico. Então, faço parte do time de Dagnino e outros que nos dizem que devemos utilizar uma orientação, ou seja, uma bússola, um instrumento que nos permita navegar mesmo quando as condições de visibilidade não nos permitem enxergar o farol. Daí é importante utilizar a Metodologia de Diagnóstico de Situações (MDS) que busca viabilizar uma primeira aproximação aos conceitos adotados para o Planejamento Estratégico Governamental e ao conjunto de procedimentos necessários para iniciar um processo dessa natureza numa instituição pública, de governo. Sabe-se que o desafio é grande para os atores centrais do processo que são os gestores públicos, pois estes terão de seguir por muito tempo atuando no ambiente governamental interno, isto é, no interior de uma máquina feita para o Estado Herdado. Sabemos também que a herança que ganhamos é incompatível com a proposta de mudança que a sociedade brasileira almeja: sua forma não corresponde ao conteúdo para onde deve apontar sua ação. A barreira é a forma como se relaciona com a sociedade que empata que ele formule e implemente políticas públicas com um conteúdo que contribua para alavancar essa proposta. E também a metodologia que se processa a ação governamental na sua relação com o Estado existente, determinado pelos contornos de seu aparelho institucional, é irreconciliável com as premissas de participação, transparência e efetividade dessa proposta. Mudar sem mexer é impossível. Reformar o Estado apenas setorialmente e sem mudar a cultura organizacional herdada, isto é, sem mudar os agentes, ou melhor, o pensamento dos seus atores principais levará ao fracasso de qualquer metodologia. Não devemos levar uma estrutura sem mexer no seu interior. Para isso utilizo as metáforas que são bem aplicadas na pedagogia freiriana: é como querer colocar um motor de uma Ferrari num fusca, pois o Estado, sem a implementação de um PEG, ou mesmo sem apoiar-se na modificação da cultura e adoção do pensamento estratégico dificilmente entrará no caminho coerente para um Estado Necessário.
Referências Bibliográficas
ALMEIDA, P. A experiência brasileira em planejamento econômico: uma síntese histórica. 2004 (Mimeo).
Bresser-Pereira, L.C. A reforma do Estado nos anos 90 lógica e mecanismos de controle. Lua Nova Revista de Cultura e Política, n. 45, 1998.
Costa, F.L. Condicionantes da reforma do Estado no Brasil. In: MARTISN, P. e PERANTI, O.P. (orgs). Estado e Gestão Pública: Visões do Brasil Contemporâneo. S.P., Ed. FGV, 2006.
COSTA, G. e DAGNINO, R. Gestão Estratégica em Políticas Públicas. R. de Janeiro, 2008.
DAGNINO, Renato. Curso de Gestão Estratégica Pública.Módulo I. Salvador, Bahia, INGÁ, 2009.
________________. Planejamento estratégico governamental/Renato P Dagnino. Florianópolis: Depto. de Ciências da Administração/UFSC; [Brasília].CAPES:UAB, 2009.
MATUS, C. Estratégias Políticas. São Paulo, FUNDAP, 1996.
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O&#8217;DONNELL, G. Sobre o corporativismo e a questão do Estado. Cadernos do Departamento de Ciências Políticas. Belo horizonte, UFMG, v. 3, n.151, 1976.
OFFE, C. Problemas estruturais do Estado capitalista. Rio de Janeiro, Tempo Brasileiro, 1994.

A importância do planejamento estratégico governamental  para a transição do estado herdado para o estado necessário

O contexto sócio-político do Brasil ao longo do tempo mostra-se apoiado num Estado capitalista, isto é, avaliando o contexto econômico nota-se significativa contribuição deste na vida política e social brasileira, muito embora no presente trabalho pretende-se demonstrar que prevalecia, não só o Brasil, mas em outros países latino-americanos, segundo o pesquisador Guillermo O&#8217;Donnell, o Estado [&hellip;]

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A importância do planejamento estratégico governamental para a transição do estado herdado para o estado necessário

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Para discorrer sobre as semelhanças entre auto-emprego e empregabilidade devemos iniciar pelas definições de trabalho, emprego, auto-emprego e de empregabilidade.
 Desde que o homem existe o trabalho está incorporado às suas práticas, isto é, parafraseando Peter Ferdinand Drucker o trabalho é tão antigo quanto o homem. O termo trabalho vem do antigo latim tripalium, que era um instrumento da época do Império Romano que imobilizava o cavalo para receber as ferraduras. Com o passar do tempo o trabalho significava labor, que em sua tradução significa fadiga, ou seja, o trabalho tinha o caráter de pena, fadiga e sofrimento. Pela concepção luterana o trabalho começou a significar sinônimo de atividade útil.Então, para esclarecer melhor, trabalho é o esforço humano voltado para um propósito e envolve a transformação da natureza através do dispêndio de capacidades físicas e mentais. Ter trabalho não é ter emprego. Os dois são distintos, uma vez que o Emprego pode ser considerado uma relação estável, e mais ou menos duradoura, que existe entre quem organiza o trabalho e quem realiza o trabalho.
 O emprego tem base numa espécie de contrato na qual o detentor dos meios de produção paga pelo trabalho realizado por outrem, ou seja, que trabalha pode ou não receber dinheiro pela atividade realizada, enquanto emprego, necessariamente permite o pagamento pela realização da atividade. A partir da realização de um trabalho e consequentemente o pagamento correspondente deu-se origem ao salário.
 O termo salário, também veio do latim, salarium argentum, que significa pagamento em sal. Esta era uma forma antiga de pagamento aos soldados utilizada no Império Romano.
 Com a evolução do mundo, as formas de trabalho e o próprio emprego evoluíram, assim surge o auto-emprego, que pode ser caracterizado como uma atividade real em expansão. Cada vez mais indivíduos estão desenvolvendo o auto-emprego.
 O auto-emprego seria a criação do próprio emprego para o indivíduo, isto é, o indivíduo constituiria individualmente um emprego para si, sem passar por um processo de recrutamento e seleção de uma empresa.
 Foi na década de 80 à de 90 que o termo ganhou maior expressividade, principalmente na área de Empreendedorismo, mjuito estudada atualmente por vários pesquisadores, como Jean Baptiste Say, Schumpeter, Drucker, H. Stenvenson e Dolabela só para exemplificar.
 O auto-emprego também está relacionado como um aspecto do empreendedorismo quando remete a ideia de próprio negócio, próprio empreendimento. Segundo estudos de Bögenhold, (2000, p.25) existe uma associação convencional entre auto-emprego, pequena propriedade e empreendedorismo, pois para ele os auto-empregados "funcionam como multiplicadores" e "[...] as pequenas empresas são na sua maioria dirigidas por pessoas auto-empregadas e – vice-versa – que os trabalhadores auto-empregados conduzem os seus feitos económicos no campo das pequenas e médias empresas."
 O auto-emprego é percebido quando passeamos pelo centro da cidade e deparamo-nos com vários camelôs e suas bancas. Esse comércio que é estabelecido com características de informalidade revela o emprego individual desses camelôs, ou seja, seus auto-empregos. É uma situação eu chamamos de empreendedorismo por necessidade. Como não conseguem arranjar um emprego, montam seus "negócios" e assim geram seus próprios empregos. De certa forma são livres para se auto-empregarem, mas para isso, devem ter espírito empreendedor com iniciativa, coragem, e correr riscos que devam ser calculados.
 Consoante o pensamento de Minarelli (1995, p. 37) a palavra empregabilidade é equivalente à expressão norte americana employability que se refere à "habilidade de ter emprego"
 Se realizarmos uma definição simples sobre empregabilidade do tipo: empregabilidade é a capacidade de conseguir um emprego qualquer que seja ele e manter-se nele. Essa definição se assemelha ao auto-emprego como no exemplo dos camelôs ou de qualquer pessoa que coloque seu próprio negócio, entretanto a definição de empregabilidade vai além disso.
 Com o cenário atual do mercado de trabalho cada vez mais as empresas forçam o empregado a ser multifuncional, possuir muitas competências que não sejam só as relacionadas com a sua função ou trabalho. Quer dizer que empregabilidade traz a ideia de "manter-se empregável" e para isso o colaborador deve estar sempre preocupado com a sua qualificação e formação continuada. Assim a empregabilidade pode ser definida como a capacidade de adequação do profissional às novas necessidades, realidades e dinâmicas dos novos mercados de trabalho. O indivíduo, portanto, deve ter a capacidade de manter-se no emprego e isso depende muito do seu esforço, responsabilidade e principalmente da sua educação profissional. Gerir de forma eficaz e efetiva sua própria vida e carreira com um bom marketing pessoal é essencial para estabelecer sua empregabilidade.
 A empregabilidade ainda poderia representar uma preparação continuada em que a pessoa deveria buscar para manter-se no emprego, conquistando outro se porventura perdê-lo, mantendo-se assim sempre empregada, já o auto-emprego poderia estabelecer apenas o emprego do próprio indivíduo, mas de forma temporária.
 REFERÊNCIAS
 MINARELLI, José Augusto. Empregabilidade: o caminho das pedras. São Paulo: Editora Gente, 1995.
 OLIVEIRA, Ramon de. Empregabilidade e Competência: conceitos novos sustentando velhos interesses. Revista no NETE – Trabalho e Educação, jan/jul, 1999, nº 05, p. 50-63.
 BÖGENHOLD, D. Entrepreneurship, markets, self-employment: introduction, International Review of Sociology, Vol. 10, Nº1, 2000, pp. 25-40.

A Empregabilidade e a associação com o Auto-emprego

Antes de estabelecer uma associação direta entre a Administração, ou em particular a própria Gestão Empreendedora e o sistema Empreendedorismo deve-se retroceder à questão histórica de relevante importância para o entendimento desses aspectos ligados ao empreendedor, assim há mais de quatro décadas atrás explica-se como tudo começou.
O Japão sempre foi um país de maiorias, ou seja, um país de crescente união e trabalho de seus cidadãos, se não desde sua origem, pelo menos quando do início do recomeço do pós-guerra.
A concorrência crescente e competitividade das empresas japonesas era notória, sobretudo a partir dos anos de 1970, e essa situação forçou as empresas norte-americanas e também logo após boa parte das européias a reagirem à questão do crescimento e do avanço empresarial do período. De fato, a princípio, as empresas americanas não acreditavam que o sucesso das empresas japonesas se manteria por muito tempo: viam ainda as empresas japonesas apenas como copiadoras de ideias e de tecnologias, que seriam, no máximo, aprimoradas. Esta miopia das empresas americanas custou-lhes caro, mas trouxe também lições de aprendizado a partir do benchmarking das organizações orientais e em específico as japonesas..
Dessa feita, a partir do início dos anos de 1980, as empresas americanas já haviam compreendido que o que as empresas japonesas tinham realizado, de fato, era uma “revolução gerencial”. Elas simplesmente tinham entendido a visão do cliente e como se manterem num mercado crescente e competitivo.
A obra de OUCHI (1985) muito ajudou, senão diretamente na prática, mas inicialmente na teoria a criar a nova visão de que as empresas americanas estavam fora da competitividade (e não sobreviveriam) devido ao seu modelo de administração tradicional. Um modelo apenas de produção em massa sem a devida preocupação com o que o cliente desejava. Assim, o esforço para mudar tal situação levou ao desenvolvimento do “modelo” de administração empreendedora, um tipo de administração mais modernas e inovadora, cujas origens e principais características se destacaram conforme a seguir:
a) Unidades Independentes de Negócios: as chamadas UIN’s que estabeleciam a transformação de departamentos e divisões em “pequenas empresas” internas à organização, com autonomia operacional e mercadológica, ou seja, de planejamento, organização e controle específicos, mas mantendo a gestão financeira centralizada para otimizar os recursos das várias unidades autônomas e manter colaboradores com maiores confiança e nível ético;
b) Equipes Empreendedoras (EE): equipes representadas por um grupo de pessoas, liderado por um gerente de estilo empreendedor com o objetivo de buscar oportunidades e desenvolver novos negócios para a empresa. Aqui se desenvolvia liderança, a comunicação, a flexibilidade, o espírito de equipe e outras habilidades ditas empreendedoras;
c) “Intrapreneur”: termo cunhado e desenvolvido por PINCHOT III (1989, p. 9) que segundo ele é representado pelo “sonhador que faz”; é o funcionário que, a despeito da sua vinculação empregatícia, se comporta como se fosse um “empresário”, buscando inovação e resultados (visão do cliente), só que voltado para um negócio que não é seu;
d) Alianças e parcerias: essa característica não era concebida como uma boa estratégia, isto é, nenhum concorrente queria se unir a outro concorrente, mas sim lutar em um mercado altamente competitivo. Dessa forma, essa estratégia foi vista com outros olhos e que serviria para atingir o nível de competitividade desejado, onde as empresas de estilo empreendedor de gestão passam a compartilhar com outras empresas investimentos em lançamento de novos produtos e serviços; pesquisa e desenvolvimento tecnológico; abertura de novos mercados e formação de redes empresariais mis orgânicas e flexíveis;
e) Participação nos resultados: atribuiu-se essa característica ao chamado “gain sharing”: a recompensa dos empregados ou das equipes era prevista em decorrência dos resultados globais (da empresa) ou da unidade de negócio, isto é, os colaboradores poderiam ter participação em benefícios e muito mais vantagens relacionadas aos ganhos da organização;
f) Alternativas de carreira: estímulo à carreira empreendedora, através de carreira em “Y” ou participação societária. A primeira é apenas uma metáfora que é associada ao formato da letra A letra Y (i grego ou ípsilon) com a possibilidade de escolha entre dois caminhos a seguir: o primeiro a carreira gerencial ou o segundo a técnica. Hoje há um outro caminho, ou perna que retrata a carreira em “W”, uma vez que empresas possuem colaboradores, considerados líderes, mas que não se enquadram nem como gestores, nem como técnicos.
Em se tratando da Gestão Empreendedora, o modelo empreendedor de gestão não é o único a desenvolver instrumentos e práticas que estimulam a criatividade e a inovação na empresa; ao mesmo tempo, ele não exige exclusividade quanto à abordagem ou estilo de gestão. Dada a sua flexibilidade, facilmente se acopla ou complementa a outras novas abordagens da administração (modelo participativo ou holístico, por exemplo). No entanto, o modelo empreendedor exige alguns cuidados na sua implantação. Por exemplo, a experiência em algumas grandes empresas americanas evidenciou que a abordagem do “intrapreneur” (PINCHOT III, 1989), atuando isoladamente, não é a mais adequada; deve-se incentivar a inovação, assim, através de equipes empreendedoras. Essas equipes empreendedoras devem ajudar em situações particulares, muito específicas de alguns empregados. Para tanto, desenvolver lideranças e implantar políticas transparentes de Recursos Humanos, visando estimular a inovação e recompensá-la, são condições fundamentais para o êxito do modelo. 
De um outro lado, a empresa que desenvolve esforços na direção deste modelo deve aprender a conviver com pessoas empreendedoras; estas procuram permanentemente sua autorrealização pessoal e profissional, o que nem sempre está ligado à motivação financeira, sendo pessoas que desenvolvem acentuadamente o espírito de independência e senso se propriedade (no sentido da responsabilidade individual pelos resultados). 
Neste sentido, as equipes e pessoas empreendedoras devem ser acomodadas em áreas ou unidades de negócio com certo nível de autonomia funcional, sendo acompanhadas mais pelos resultados (eficácia) do que pelo controle dos recursos utilizados (eficiência). Portanto, a prática do “Empowerment” (energização de equipe) é fundamental para implementar este modelo, permitindo delegar para quem atende o cliente, nos níveis operacionais, a autoridade da decisão em relação às demandas do cliente.
Assim, a empresa precisa aprender a conviver com o risco das inovações: a cultura empreendedora exige tolerância a eventuais fracassos de novas ideias, pois, segundo uma pesquisa desenvolvida nos Estados Unidos, citada por DEGEN (1989), apenas duas de cada dez ideias inovadoras implantadas são bem sucedidas. Em outras palavras, a empresa precisaria aprender a lição durante oito vezes (fracasso) para colher os resultados positivos que compensam todos os erros. Atualmente muitas ideias de colaboradores são aproveitadas pelas empresas e que quando aproveitadas geram Benefícios, viagens ou bônus em dinheiro que incentivam colaboradores a colocar criatividade em foco no ambiente de trabalho.
Segundo matéria destacada por Luiz Beltramin (2010) no editorial de notícias do Jornal das Cidades JCnet.com.br (2010) a Empresa Brasileira de Aeronáutica (EMBRAER) já coloca esse conceito em prática há mais tempo. Desde 1988, a aeroespacial empreende o programa “Boa Ideia”, também com vistas a incentivar a criatividade e participação dos empregados. “O próprio empregado apresenta sua ideia, em cerimônia que ocorre em sua própria área de trabalho e com a participação dos colegas”, ilustra Ricardo Santos, do setor de comunicação social da Embraer.
Outro aspecto que vale destacar é a tese de que o modelo empreendedor, seja através de ideias pessoais (“intrapreneurs”) ou de equipes empreendedoras, pode quebrar a estrutura organizacional e confundir os conceitos de autoridade e de responsabilidade [é possível que sim], mas garanto que nestes casos a empresa deve desenvolver uma nova cultura organizacional que absorva estas novas práticas de gestão. Na verdade aposto na iniciativa e no tato e senso de quem está na liderança do negócio.
Outro ponto é que a independência das equipes ou a ênfase sobre os resultados individuais podem destruir os valores organizacionais, se a empresa não estiver devidamente preparada para implantar e conviver com este modelo. Tudo isso cabe uma postura pró-ativa e experiente de quem está à frente das equipes empreendedoras,
A partir dos aspectos e características apresentados se estabelece a Administração Empreendedora que envolva toda a organização e a chamada Gestão Empreendedora voltada para as áreas ditas funcionais: RH, Marketing, Logística, Qualidade etc. cujas aplicações devam ser realizadas de forma específica dentro de seus planejamentos, organização e controle interno.
Não se pode falar de Administração Empreendedora sem envolver a cultura organizacional. Cultura está intimamente ligada à educação. Para a Unesco (2002), aeducação deve desenvolver as seguintes competências: Aprender a Ser; Aprender a Conviver, Aprender a Aprender e Aprender a Fazer.
Trazendo o entendimento desses quatro pilares para a disseminação da cultura empreendedora, pode-se inferir que para Aprender a Ser necessita-se do autoconhecimento, ou seja do conhecimento de si mesmo, conhecimento de suas competências, comportamentos e do que precisa ser desenvolvido, bem como autocontrole para que o Aprender a Conviver também se efetive, na forma do reconhecimento do bom relacionamento que um empreendedor precisa ter com seus Stakeholders (clientes, colaboradores, concorrentes, fornecedores, acionistas, bancos, investidores, associações, comunidade, etc); e, por fim, necessita-se da informação para suporte ao aprender a Aprender e ao Fazer. Necessita-se primeiramente do conhecimento teórico, da informação, que mostre os caminhos para o Aprender a Aprender, que experimentado e testado na prática consolida-se no Aprender a Fazer com sucesso.
Para Dolabela (2003), o empreendedor é o indivíduo capaz de gerar novos conhecimentos a partir desses saberes, que são os “quatro pilares da educação”, acumulados na sua própria história de vida, os quais conduzem ao Aprender a Empreender.
É o Aprender a Empreender que bem desenvolvido leva ao alcance de resultados positivos ao longo do tempo e por ser um saber que envolve os básicos é considerado como um dos mais importantes nos processos organizacionais.
Um novo paradigma é instaurado por esses saberes em que se destaca e se valoriza as pessoas. A educação desempenha um grande papel ao fazer com que todos descubram o seu potencial criativo e inovador, revelando as suas potencialidades e que os conduzem a ações empreendedoras.
Segundo Dolabela (2003, p.80), é a partir da ação que nasce o saber empreendedor. Para o autor, esse saber é “construído a partir da ação e da reflexão sobre ela, ou seja, imaginando, criando, inovando, fazendo, alterando o sonho e a si mesmo, persistindo diante dos erros, recomeçando”. Não é um saber que possa ser ensinado por terceiros, pois resulta da visão que o indivíduo tem de um sonho a ser concretizado. A função da educação nesse caso não seria a de ensinar, e sim, de criar um ambiente propício ao empreendedorismo.
É a cultura empreendedora que possibilitará aos empreendedores estarem preparados para definirem seus objetivos de vida, detectarem e agarrarem oportunidades, buscarem informação e para inserirem o planejamento em suas práticas gerenciais.
As organizações necessitam de conhecimento e inovação. Dessa forma Cavalcanti et al. (2001, p. 50) afirmam que as empresas chegam a melhores resultados a partir desses dois fatores e reafirmam com objetividade “a capacidade de gerar conhecimentos, inovar e empreender são as condições necessárias para o sucesso de uma empresa na sociedade do conhecimento, formando o tripé que se complementa para o sucesso da organizações”.
Como já havia explicado em outros artigos publicados o Empreendedorismo é “uma livre tradução que se faz da palavra entrepreneurship. Designa uma área de grande abrangência e trata de outros temas além da criação de empresas” e ainda afirmo que esse sistema apresenta “a capacidade de transformar uma idéia em realidade, seja ela inovadora ou não. Empreendedorismo é o ato de criar e gerenciar um negócio, assumindo riscos em busca de lucro”. (ANDRADE, 2012, p. 16)
Este grande sistema envolve principalmente aspectos gerais ativados sob demandas bem específicas, sejam elas sociais, públicas ou privadas:
<ul><li>geração do auto-emprego (trabalhador autônomo, aquele que inicia um novo negócio, trabalha por conta própria de maneia formal ou informal);</li>
<li>empreendedorismo comunitário (como as comunidades empreendem; este tipo tem haver com as associações, cooperativas e outras organizações afins);</li>
<li>intra-empreendedorismo (o empregado empreendedor, aquele que possui habilidades e competências e desenvolve-as no s negócios de outrem);</li>
<li>políticas públicas (políticas governamentais para o setor; tem haver com os programas e/ou projetos públicos e governamentais que estimulam o empreendedorismo público e social) (ANDRADE, 2012)</li>
</ul>Toda essa teoria acerca do que se encontra sobre Empreendedorismo que foi apresentada até hoje por meio de trabalhos científicos, pesquisas técnicas e profissionais, livros e artigos pode e deve ser associada à prática por meio de ações reais desenvolvidas nos próprios empreendimentos independentemente dos seus portes, ramos de atividade ou tipo de setor, como, por exemplo, aplicação da Liderança e do planejamento bem estruturado para os negócios que se iniciam e os que também já atingiram um certo desenvolvimento no ciclo de vida de empresas.
Há também uma relação particular e de importante correspondência da Gestão Empreendedora com as incubadoras de empresas. Esse tipo de negócio representa instituições que ajudam micro e pequenas empresas nascentes ou que estejam em operação e desenvolvimento, ou ainda que ofereçam produtos e serviços no mercado com significativo grau de criação e inovação. As incubadoras dão suporte técnico, gerencial e formação complementar ao empreendedor e também ajudam no processo de inovação e acesso a novas tecnologias nos pequenos negócios. (SEBRAE, 2016).
A adoção de características de empreendedores ou de características da própria Gestão Empreendedora, como habilidade de gestão para novos negócios, produtos e serviços, mapeamento de mercado, liderança e diversificação em P &amp; D, associações com start-ups etc são utilizadas na implantação e no desenvolvimento de empreendimentos como incubadoras.
A Administração Empreendedora, basicamente utiliza o Empreendedorismo Corporativo (Intraempreendedorismo com a utilização de algumas características a mais) já que pode ser definido como sendo um grande processo de identificar, desenvolver e implementar ações internas e externas de gestão voltada ao empreendedorismo ou ainda à novas oportunidades de negócios, dentro de uma organização. Utiliza também a criação e desenvolvimento de negócios (geração do emprego autônomo)
Percebe-se a partir do que foi exposto que muitas das ações, características e estratégias utilizadas nas empresas tem haver com esse tipo de modelo Corporativo, assim fica evidente a ligação direta entre a Administração e o Empreendedorismo.
 
 
 
REFERÊNCIAS
 
ANDRADE, Flávio R. E. Empreendedorismo e Plano de Negócios. Apostila (Graduação em Ciências Contábeis à Distância) – Curso de Graduação em Ciências Contábeis à Distância, Faculdade do Maranhão, 2012.
CAVALCANTI, M.; GOMES, E.; PEREIRA, A. Gestão de empresas na sociedade do conhecimento: um roteiro para a ação. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
DEGEN, R. O Empreendedor- Fundamentos da Iniciativa empresarial. S. Paulo: McGraw-Hill, 1989.
 
DOLABELA, Fernando. Pedagogia Empreendedora. São Paulo: Cultura, 2003.
<h1>JORNAL DA CIDADE. Empresas premiam ideias de funcionários, por Luiz Beltramin. JCnet.com.br, Bauru, 2010. Disponível em: &lt;http://www.jcnet.com.br/editorias_noticias.php?codigo=191932&amp;ano=2010&gt;. Acesso em 15 jul 2016.</h1>
 
<ol><li>Como as incubadoras de empresas podem ajudar o seu negócio. Artigo SEBRAE Nacional,Brasília, 2016. Disponível em: &lt;http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/as-incubadoras-de-empresas-podem-ajudar-no-seu-negocio,f240ebb38b5f2410VgnVCM100000b2</li>
</ol>72010aRCRD&gt;. Acesso em 15 jul 2016.

ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA E EMPREENDEDORISMO: uma ligação da teoria à prática atual

Para se compreender como as empresas virtuais se desenvolvem e aproveitam a vantagem competitiva com a ajuda da Aprendizagem Organizacional (AO) inicia-se pelos conceitos cognitivos de aprendizagem e depois cultural desta última para um estudo mais objetivo e voltado para o âmbito das organizações.
A aprendizagem de indivíduos nas empresas apresenta um campo de estudo recente, o da Aprendizagem Organizacional, compreendida a partir das teorias cognitivistas de aprendizagem. Acompanhando-se a visão de Brandi e Elkjaer (2011) o problema das empresas reside da transferência da aprendizagem individual para a aprendizagem organizacional, quando destacamos o indivíduo e organização como entidades diferentes (BRANDI e ELKJAER, 2011).
Os autores destacam ainda que o desaparecimento dessa diferença se dá no momento em que há a separação entre os indivíduos e as organizações, ou seja, o fenômeno de estudo da AO deixa de ser individual e particular do colaborador e passa a ser essencialmente coletivo.
Pesquisas de Gherardi et al (1998) e Brown e Duguid (1991) destacam uma visão conceitual sociocultural, assim, a definição de aprendizagem apresenta a participação de indivíduos em atividades comuns e do dia a dia nas organizações, envolvendo processos e relações que vão desde a interação entre os colaboradores até a interpretação dentro de um contexto sociocultural.
Controvérsias são encontradas com relação ao fenômeno da aprendizagem organizacional, uma vez que para Versiani &amp; Fisher (2008) ele pode trazer multivariedade de interpretações e enfoques que aumenta as informações sobre o campo, mas cria barreiras quanto a obtenção de uma única proposta, contribuindo para dúvidas sobre um consenso de modelo dominante.
Com o advento do E-commerce foi possível o aumento de informações e consequentemente expansão conhecimento de novos métodos, técnica e ferramentas tecnológicas utilizadas no meio virtual.
O rápido crescimento do E-commerce na internet ocorreu por fatores expressivos como, por exemplo: aumento no número de vendas de computadores, menor custo de conexão e a maior facilidade de crédito. À medida que as experiências dos clientes em suas compras foram sendo positivas, estes passaram a ter maior confiança, tornando este tipo de comércio cada vez mais uma realidade em nossos tempos (NOVAES, 2004).
O mundo empresarial mantém complexas relações das empresas com o ambiente em que atuam, fato que tem se comprovado no acelerado processo de criação e troca de informações. Com as inovações recentes que o planeta ganhou surgem as chamadas Empresas Virtuais (EV).
EV é uma rede temporária de empresas que são independentes com fornecedores e clientes, até mesmo rivais que estão interligadas por meio da Tecnologia de Informação (TI), para compartilhar habilidades, custos e permitir o acesso comum aos mercados de todos não possuindo escritório central nem mesmo organograma, hierarquia ou ainda integração vertical (BYRNE, 1993). 
As empresas virtuais são novas organizações que tem acelerado crescimento e necessitam do ambiente da Internet para poder desenvolver suas relações de comércio e serviços, inclusive o comércio eletrônico é alimentado pelas relações comerciais que essas empresas mantém.
Ao rever o que propõe Argote e Miron-Spektor (2011) em suas pesquisas em AO, destacam-se aprendizagens com base na experiência; contextos de aprendizagem; e os processos de aprendizagem organizacional de criação, retenção e de transferência.
A Aprendizagem Organizacional é mais intensamente utilizada em organizações que são flexíveis e aproveitam a chegada de informações do mundo virtual, dessa forma corrobora-se com os autores, pois, os aspectos da experiência, criação e transferência são intensos nestes tipos de organizações e aqui arriscamos apostar nas Empresas Virtuais que já se tratou anteriormente.
De certo, comprova-se também segundo Antonello e Godoy (2009) que a perspectiva aceita é de que aprendizagem organizacional é um meio de promover mudanças e o desempenho organizacional. Dessa forma, verifica-se que realmente ocorre esse tipo de situação em EV. Elas são organizações que aprendem e pelo conhecimento melhoram os seus desempenhos.
Bremer et al (1999) apresentam cinco características básicas das EV: a primeira é core competences - especialização nas competências essenciais; a segunda é a cooperação pró-ativa com os envolvidos, os parceiros devem manter relações com iniciativa e confiança; a terceira é o aproveitamento das oportunidades como estratégia de negócios dessas EV; quarta: estrutura virtual, ou seja, está baseada em TI, ferramentas de telecooperação e escritórios virtuais; e por final capacidade de integração em redes cuja troca de informações é intensa e perfeitamente adaptada às relações eletrônicas.
Certamente, por meio de novas relações de trabalho que concebem a aplicação de ferramentas tecnológicas de última geração, os novos processos administrativos eletrônicos aprendidos por essas Empresas Virtuais e a substituição de estruturas organizacionais tradicionais por estruturas mais sofisticadas e melhor adaptadas à realidade que o mercado apresenta faz com que ganhem vantagem competitiva frente às concorrentes. 
Ao analisar o comportamento dos consumidores ou clientes na Internet percebe-se, conforme Turban e King (2004) que este é influenciado por certos fatores como: tecnologia relevante, ambiente de compra, logística e ações controladas pelo vendedor. Por conta desses fatores, os vendedores devem se qualificar a partir de treinamentos especiais, aprendizado de novas tecnologias e busca de novos conhecimentos para estabelecer um nível de atualização de ideias perante os consumidores. Não há como haver maiores vendas por parte da equipe de vendedores se não houve aprendizado da força de vendas sobre os novos produtos. 
As lojas virtuais são exemplos de empresas virtuais, que são estruturadas com a ajuda de sites que fazem da Internet o canal de negociações. Essas empresas têm como objetivo a comercialização de produtos e serviços à clientes online. Esses sites de e-commerce ajudam os clientes a realizarem compras com a comodidade de não sair de casa ou do trabalho, isto é, além de fazerem a visualização e a escolha de produtos, podem lançá-los em carrinhos de compras, cuja confirmação da compra e pagamento são efetuados em processos totalmente rápidos e de forma online.
Acompanhe e analise o vídeo que trata sobre loja virtual pelo link: <a href="http://www.youtube.com/watch?v=i84cLCV1CcE">http://www.youtube.com/watch?v=i84cLCV1CcE</a&gt;; nele você observará que pequenas empresas investem cada vez mais em lojas virtuais.
As lojas virtuais devem ser atualizadas para motivar o retorno dos visitantes, sendo preciso utilizar-se de conteúdos atrativos como vídeos, sons,notícias e promoções para conquistá-los (KOTLER, 2001).
A vantagem competitiva por empresas virtuais fica mais evidente quando as pessoas que fazem parte da organização têm sede por conhecimento. Novas estratégias empresariais são criadas, novas ferramentas são idealizadas e um novo perfil de empregado é estabelecido e no final todos saem ganhando. 
REFERÊNCIAS
ARGOTE, Linda; MIRON-SPEKTOR, Ella. Organizational Learning: From Experience to Knowledge. Organization Science, v. 22, n. 5, September–October. 2011.
ANTONELLO, Claudia Simone; GODOY, Arilda Schmidt. Uma Agenda Brasileira para os Estudos em Aprendizagem Organizacional. RAE - Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 49, n. 3, Jul./Set. 2009.
BREMER, C. F.; EVERSHEIM, W.; WALZ, M.; MOLINA, A. Global Virtual Business: A Systematic Approach Fpr Exploiting Business Opportunities In Dynamic Markets. International Journal Of Agile Manufacturing, V. 2, N. 1, P. 1-11, Jan-Fev.
BYRNE, J. A. The Virtual Corporation. Business Wek, 1993.
KOTLER, P. Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e dominar mercados. 9.ed. São Paulo: Futura, 2001.
NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia, operação e avaliação. 2.ed. São Paulo: Campus, 2004.
VERSIANI, A. F.; FISCHER, A. L. A aprendizagem organizacional como um campo específico de conhecimento no cenário dos estudos organizacionais. Revista Economia e Gestão, v. 8, n. 18, p. 10-31, Set./Dez. 2008.

A aprendizagem organizacional e a vantagem competitiva de empresas virtuais

Com 9,2 milhões de empresas inadimplentes e retração no varejo, Black Friday e Natal colocam à prova a capacidade dos negócios de transformar faturamento em recuperação financeira&nbsp;O comércio brasileiro se aproxima das principais datas de vendas do ano diante de uma contradição. Enquanto Black Friday e Natal representam oportunidades para elevar o faturamento, milhões de empresas enfrentam dificuldades para manter as contas em dia. Para empresários que chegam ao último trimestre com o caixa pressionado, a questão não é apenas quanto conseguirão vender, mas quanto desse dinheiro permanecerá disponível depois de pagar as despesas.&nbsp;O Índice Cielo do Varejo Ampliado (ICVA) apontou queda real de 3,9% nas vendas de setembro de 2026 em relação ao mesmo mês do ano anterior. Já o levantamento da Serasa Experian, referente a julho e divulgado em setembro, registrou 9,2 milhões de empresas inadimplentes, com R$ 238,6 bilhões em dívidas negativadas. Desse total, 8,7 milhões eram micro e pequenas empresas.&nbsp;Para Marcos Koenigkan, empresário multissetorial e presidente do Think Tank Mercado &amp; Opinião, o aumento das vendas precisa ser analisado além do faturamento. “Uma empresa pode bater recorde de vendas em dezembro e começar janeiro sem dinheiro para pagar suas contas. Quando o crescimento da receita serve apenas para cobrir dívidas antigas, o empresário não está necessariamente recuperando o negócio. Está ganhando tempo”, afirma.&nbsp;A pressão começa antes mesmo das campanhas. Para atender à demanda, comerciantes precisam antecipar compras de mercadorias, reforçar estoques e investir em divulgação. Descontos agressivos e vendas parceladas podem ampliar o movimento sem produzir melhora proporcional no caixa, especialmente quando as despesas vencem antes do recebimento das vendas.&nbsp;Do lado do consumidor, os sinais também exigem atenção. Segundo a Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços e Turismo (CNC), a proporção de famílias com contas em atraso caiu de 29,9% em agosto para 29,6% em setembro, mas o tempo médio de atraso chegou a 65,3 dias, o maior desde novembro de 2024. Embora os números indiquem uma melhora pontual na inadimplência, parte das famílias continua enfrentando restrições financeiras que podem influenciar as compras de fim de ano.&nbsp;A antecipação das promoções acrescenta outra variável. Com campanhas distribuídas entre outubro e dezembro, parte das compras pode apenas mudar de data, sem representar aumento efetivo do consumo no trimestre.&nbsp;&nbsp;Para empresas com margens apertadas, descontos maiores podem significar faturar mais sem obter o retorno esperado. “O fim de ano não pode ser tratado como uma operação de resgate financeiro. Se a empresa depende de dois meses de vendas para sobreviver aos outros dez, existe um problema que o Natal não resolve. O verdadeiro indicador de recuperação não é o volume que passa pelo caixa, mas a capacidade de começar o próximo ano sem repetir o mesmo endividamento”, analisa Koenigkan.&nbsp;Com a chegada de 2027, o resultado das campanhas comerciais será medido não apenas pelo movimento nas lojas, mas também pela capacidade das empresas de reduzir dívidas, recompor o capital de giro e manter suas operações. Para parte do comércio, o desafio será transformar o período de maior expectativa de faturamento em uma recuperação financeira que continue depois das festas.

Fim de ano pode aumentar as vendas, mas será suficiente para tirar empresas do aperto financeiro?

Hoje, o valor da nota fiscal faz dois papéis ao mesmo tempo: é o que o cliente paga e é o que a sua empresa registra como receita. Com os impostos embutidos no preço, ninguém precisa separar uma coisa da outra.



Na reforma tributária, as duas coisas se separam. O IBS e a CBS são somados por fora do preço: o cliente paga o preço mais o imposto, e a receita da sua empresa é só o preço. Quem continuar decidindo valor pelo total da nota vai descobrir a diferença na margem.



Este artigo mostra, com um produto de R$ 100, três maneiras de formar preço nesse novo cenário e por que o gestor precisa decidir olhando o custo, e não o valor desembolsado.



<h2 class="wp-block-heading">O que muda: o imposto sai de dentro do preço</h2>



Hoje o PIS, a Cofins, o ICMS e o ISS estão dentro do preço de venda. Com a reforma, o IBS (que substitui ICMS e ISS) e a CBS (que substitui PIS e Cofins) são calculados sobre o preço e somados a ele, em linha separada na nota. É a diferença entre um orçamento de "R$ 100 com tudo incluído" e um de "R$ 100 mais impostos".



Para a contabilidade da sua empresa, a receita passa a ser o preço sem o imposto novo. Para o seu cliente, o desembolso é o preço mais o imposto. Os dois valores deixam de ser iguais.



💡&nbsp;Atenção:&nbsp;2026 é ano de testes. Em 2027 o PIS e a Cofins acabam e a CBS entra com a alíquota cheia; o ICMS e o ISS saem de forma gradual até 2033. Durante a transição, esses tributos antigos ficam fora da base de cálculo do IBS e da CBS (art. 12 da <a href="https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/lcp214.htm">Lei Complementar 214/2025</a>). O calendário completo está em <a href="https://www.administradores.com.br/artigos/reforma-tributaria-2026-o-que-o-gestor-de-e-commerce-precisa-decidir-agora-antes-que-seja-tarde">um artigo anterior desta coluna</a>.



<h2 class="wp-block-heading">Custo ou desembolso: a distinção que decide a margem</h2>



O desembolso&nbsp;é o total da nota: preço mais IBS e CBS. O custo&nbsp;é o que sobra como gasto depois de descontado o crédito.



A empresa no regime regular recupera, como crédito, o IBS e a CBS destacados nas notas de compra. Para ela, o imposto não é custo, e por isso o que importa é o preço sem imposto. Já o consumidor final e a empresa que não recebe crédito (como a do Simples Nacional fora do regime regular) não recuperam nada: para eles, desembolso e custo são o mesmo valor.



Por isso um mesmo preço pode ser bom para um cliente e pesado para outro. Quem decide só pelo total da nota ignora que o cliente que recebe crédito olha para outro número.



<h2 class="wp-block-heading">Um produto de R$ 100 e três decisões de preço</h2>



Premissas do exemplo, todas didáticas: o preço atual é R$ 100; R$ 10 desse valor são impostos antigos, então a sua receita sem imposto hoje é R$ 90; e o IBS mais a CBS somam 25% por fora. As estimativas ficam entre 26% e 28%, e 25% só deixa a conta redonda.



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>Caminho</td><td>O cliente paga</td><td>A sua receita, sem imposto</td><td>O que acontece</td></tr><tr><td>Hoje</td><td>R$ 100,00</td><td>R$ 90,00</td><td>R$ 10 de imposto antigo estão dentro do preço</td></tr><tr><td>A. Manter o desembolso</td><td>R$ 100,00</td><td>R$ 80,00</td><td>O cliente não sente e a sua margem cai R$ 10</td></tr><tr><td>B. Repassar sobre o valor sem imposto</td><td>R$ 112,50</td><td>R$ 90,00</td><td>A sua receita fica igual e o cliente paga mais</td></tr><tr><td>C. Somar sobre o preço atual</td><td>R$ 125,00</td><td>R$ 100,00</td><td>O cliente paga a alíquota cheia e você fica com um imposto que acabou</td></tr></tbody></table></figure>



Caminho A, manter o desembolso.&nbsp;O cliente continua pagando R$ 100, mas agora esse total já inclui R$ 20 de imposto novo (R$ 80 mais 25%). Sobram R$ 80 para você, R$ 10 a menos que hoje. É a escolha de quem teme perder venda, e a conta vai para a margem.



Caminho B, repassar sobre o valor sem imposto.&nbsp;Você tira os R$ 10 de imposto antigo, mantém os R$ 90 e soma R$ 22,50 de imposto novo por fora. A receita da empresa fica igual à de hoje. É o caminho que a estrutura da lei pressupõe e o mais neutro para quem vende, com uma ressalva: a margem final também depende do crédito sobre as suas compras e de como os seus fornecedores vão precificar.



Caminho C, somar sobre o preço atual.&nbsp;Aplica-se 25% sobre os R$ 100 sem separar o imposto antigo. O cliente paga R$ 125 e a sua receita vira R$ 100: os R$ 10 de imposto que deixaram de existir ficam na margem. Deve ser comum, porque é a conta mais simples, mas não é uma forma recomendável de precificar. Quem fizer o caminho B oferece preço menor, e o cliente que recebe crédito passa a ter um custo mais alto por uma escolha que não foi dele.



<h2 class="wp-block-heading">O mesmo preço pesa diferente conforme quem compra</h2>



Usando o caminho B (R$ 112,50 na nota), veja o efeito para o cliente:



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>Quem compra</td><td>Paga</td><td>Recupera de crédito</td><td>Custo</td><td>Comparado a hoje (R$ 100)</td></tr><tr><td>Consumidor final</td><td>R$ 112,50</td><td>R$ 0</td><td>R$ 112,50</td><td>Mais R$ 12,50</td></tr><tr><td>Empresa do Simples fora do regime regular</td><td>R$ 112,50</td><td>R$ 0</td><td>R$ 112,50</td><td>Mais R$ 12,50</td></tr><tr><td>Empresa no regime regular que hoje não recebe crédito nessa compra</td><td>R$ 112,50</td><td>R$ 22,50</td><td>R$ 90,00</td><td>Menos R$ 10,00</td></tr></tbody></table></figure>



O aumento de R$ 12,50 é a diferença entre o imposto novo (R$ 22,50) e o antigo que saiu do preço (R$ 10). Para a empresa que já recebe crédito de PIS e Cofins hoje, a queda é menor, porque o custo de partida dela já era mais baixo.



💡&nbsp;Atenção (Simples Nacional):&nbsp;se a sua empresa é do Simples e vende para outras empresas, o crédito que o cliente aproveita fica limitado ao que você recolhe. Existe a opção pelo regime regular de IBS e CBS, e vale simulá-la com o seu contador antes de decidir.



<h2 class="wp-block-heading">Onde a pressão aparece na cadeia</h2>



Entre empresas do regime regular, o imposto é neutro: o que um paga vira crédito do próximo. A neutralidade termina no primeiro elo que não aproveita crédito, seja o consumidor final, seja uma empresa do Simples fora do regime regular. Ali o imposto vira custo e o preço final sobe.



A reação natural é pedir ao fornecedor que absorva a diferença, e ele pede o mesmo ao dele. A pressão sobe a cadeia com atraso e se concentra em quem está no meio, principalmente com contratos longos e sem cláusula de revisão por mudança de tributos.



A posição mais exposta é a do prestador de serviços intensivo em mão de obra, no Lucro Presumido, que vende para quem não aproveita crédito. O imposto antigo embutido no preço dele é baixo e quase nada do que ele compra gera crédito (folha, encargos e pró-labore ficam de fora). Para manter a receita, o preço ao cliente precisa subir quase na alíquota cheia. No varejo, no atacado e na importação o ponto de partida é outro, como mostramos em <a href="https://www.administradores.com.br/artigos/reforma-tributaria-varejo-atacado-importacao-impactos-diferentes">varejo, atacado e importação não serão impactados da mesma forma</a>.



O mesmo vale para o que você compra. Se um fornecedor seguir o caminho C, o seu custo sobe exatamente pelo imposto antigo que ficou na margem dele. O custo da sua compra passa a depender de uma escolha que não é sua.



<h2 class="wp-block-heading">Cinco decisões para tomar ainda em 2026</h2>



<ol class="wp-block-list">
<li>Descubra o seu preço sem imposto. Separe, produto a produto ou serviço a serviço, quanto do preço atual é PIS, Cofins, ICMS ou ISS.</li>



<li>Meça quanto das suas compras gera crédito. Em regra, o que a empresa compra para a atividade gera crédito, e o uso pessoal fica de fora (arts. 47 e 57 da LC 214/2025). Folha, encargos e pró-labore não geram.</li>



<li>Separe os clientes entre quem aproveita crédito e quem não aproveita. Cada grupo reage de um jeito ao mesmo preço.</li>



<li>Converse com os fornecedores relevantes. Pergunte como pretendem precificar, se vão separar o imposto antigo e o que os contratos em curso dizem sobre reajuste e mudança de tributos.</li>



<li>Simule com os últimos 12 meses. Compare os caminhos A, B e C por segmento com dados reais. Um mês isolado engana, porque sazonalidade e mix de produtos mudam o resultado. No comércio eletrônico, o raciocínio é o mesmo e está detalhado em <a href="https://brasct.com.br/ibs-e-cbs-o-que-muda-no-preco-de-quem-vende-online/">como o IBS e a CBS entram no preço de quem vende online</a>.</li>
</ol>



💡&nbsp;Regra de ouro:&nbsp;decida pelo custo e pela receita sem imposto, e não pelo valor total da nota. O preço da vitrine é o resultado dessa conta, não o ponto de partida.



<h3 class="wp-block-heading">Perguntas frequentes sobre formação de preço na reforma tributária</h3>



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>Pergunta</td><td>Resposta</td></tr><tr><td>O que significa imposto "por fora"?</td><td>O imposto é calculado sobre o preço e somado a ele, aparecendo separado na nota. Hoje ele está embutido no valor</td></tr><tr><td>Posso manter o preço de hoje e encaixar o imposto novo dentro dele?</td><td>Pode (caminho A), mas a diferença sai da sua margem. No exemplo, são R$ 10 a menos a cada R$ 100 vendidos</td></tr><tr><td>Posso aplicar a alíquota sobre o preço atual?</td><td>É a conta mais simples (caminho C), mas não separa o imposto antigo. O cliente paga a alíquota cheia e quem fizer o caminho B oferece preço menor</td></tr><tr><td>O custo do meu cliente muda conforme eu precifico?</td><td>Sim. Para quem recebe crédito, o custo depende da forma como o preço foi montado. Consumidor final e empresas sem crédito sentem o aumento no valor total</td></tr><tr><td>Quando isso passa a valer?</td><td>2026 é fase de testes. Em 2027 o PIS e a Cofins acabam e a CBS entra cheia. ICMS e ISS saem gradualmente até 2033</td></tr></tbody></table></figure>



<h3 class="wp-block-heading">Por onde começar</h3>



Formar preço na reforma exige dados do seu negócio: quanto do preço é imposto, quanto das compras gera crédito e como cada cliente se enquadra. Uma <a href="https://brasct.com.br">contabilidade especializada em comércio eletrônico</a> consegue rodar essa simulação com os últimos 12 meses de vendas e mostrar qual caminho protege melhor a margem de cada segmento.

Formação de preço na reforma tributária: decida pelo custo, não pelo valor da nota

Empresas gostam de celebrar crescimento.



Mais clientes, mais receita, mais pessoas, mais estrutura. Tudo isso parece confirmar que o negócio está avançando.



Mas existe uma pergunta que deveria aparecer junto com qualquer comemoração:



esse crescimento está deixando a empresa melhor?



Porque faturar mais não significa, automaticamente, ganhar mais dinheiro.



Uma empresa pode aumentar receita e, ao mesmo tempo, piorar margem, elevar custos, contratar em excesso, criar mais burocracia e depender cada vez mais de uma operação cara para sustentar o mesmo ritmo.



Nesse caso, existe crescimento.



Mas talvez não exista evolução.



<h2 class="wp-block-heading">Receita é parte da resposta</h2>



Eu gosto de olhar para crescimento de forma integrada.



Receita importa.



Mas ela precisa conversar com estratégia, gestão e operação.



Se a empresa vende mais, mas a operação não acompanha, o resultado aparece em atraso, retrabalho, aumento de custo e queda de eficiência.



Se cresce, mas a gestão continua centralizada no fundador, cada nova decisão adiciona peso.



Se a estratégia não está clara, a empresa pode escalar muito rápido na direção errada.



Por isso, não acredito em crescimento analisado por uma única métrica.



Faturamento é uma parte da história.



Lucro mostra outra.



Eficiência mostra outra.



Previsibilidade mostra outra.



<h2 class="wp-block-heading">Crescer também aumenta complexidade</h2>



Toda empresa paga um preço quando cresce.



Mais gente exige mais gestão.



Mais clientes exigem mais processos.



Mais áreas exigem mais coordenação.



Mais decisões exigem mais clareza.



O problema não está em adicionar complexidade. Está em deixar essa complexidade crescer mais rápido do que a capacidade de administrá-la.



É assim que algumas empresas chegam a um ponto curioso: vendem mais, trabalham mais e movimentam mais dinheiro, mas sentem que o negócio ficou pior.



A operação cresceu.



A empresa, economicamente, nem tanto.



<h2 class="wp-block-heading">Crescimento saudável precisa de sistema</h2>



Quanto maior a empresa fica, menos espaço deveria existir para depender apenas de improviso.



Previsibilidade exige processo.



Eficiência exige rotina.



Gestão exige critérios claros de decisão.



E crescimento sustentável exige que essas peças consigam funcionar juntas.



É por isso que considero tão importante transformar conhecimento em sistema. Não basta saber que o follow-up precisa melhorar, que determinada área precisa de indicadores ou que a operação precisa ser organizada.



É preciso construir uma maneira repetível de fazer isso acontecer.



Na prática, acredito que crescimento saudável deveria produzir pelo menos três efeitos.



A empresa deveria ficar mais previsível.



Mais eficiente.



E mais capaz de gerar resultado.



Se a receita aumenta, mas nada disso acontece, existe algo a investigar.



Talvez seja margem.



Talvez gestão.



Talvez operação.



Talvez uma estratégia que exige estrutura demais para produzir retorno de menos.



A pergunta certa, então, deixa de ser apenas:



“Quanto crescemos?”



E passa a ser:



“O que esse crescimento fez com a qualidade do nosso negócio?”



Porque uma empresa maior não é necessariamente uma empresa melhor.



E crescimento que não melhora lucro, eficiência e previsibilidade é, no mínimo, uma vitória incompleta.



Para quem quer transformar parte dessa discussão em processos práticos, reuni o Kit de Vendas 2.0, com materiais sobre diferentes etapas da operação comercial. O acesso é gratuito por meio do <a href="https://chat.whatsapp.com/L4H4UzTpkbY0zd5imcRT5X">meu grupo no WhatsApp</a>.

A importância do planejamento estratégico governamental para a transição do estado herdado para o estado necessário

Flavio Andrade

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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Flavio Andrade

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