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Empresas gostam de celebrar crescimento.



Mais clientes, mais receita, mais pessoas, mais estrutura. Tudo isso parece confirmar que o negócio está avançando.



Mas existe uma pergunta que deveria aparecer junto com qualquer comemoração:



esse crescimento está deixando a empresa melhor?



Porque faturar mais não significa, automaticamente, ganhar mais dinheiro.



Uma empresa pode aumentar receita e, ao mesmo tempo, piorar margem, elevar custos, contratar em excesso, criar mais burocracia e depender cada vez mais de uma operação cara para sustentar o mesmo ritmo.



Nesse caso, existe crescimento.



Mas talvez não exista evolução.



<h2 class="wp-block-heading">Receita é parte da resposta</h2>



Eu gosto de olhar para crescimento de forma integrada.



Receita importa.



Mas ela precisa conversar com estratégia, gestão e operação.



Se a empresa vende mais, mas a operação não acompanha, o resultado aparece em atraso, retrabalho, aumento de custo e queda de eficiência.



Se cresce, mas a gestão continua centralizada no fundador, cada nova decisão adiciona peso.



Se a estratégia não está clara, a empresa pode escalar muito rápido na direção errada.



Por isso, não acredito em crescimento analisado por uma única métrica.



Faturamento é uma parte da história.



Lucro mostra outra.



Eficiência mostra outra.



Previsibilidade mostra outra.



<h2 class="wp-block-heading">Crescer também aumenta complexidade</h2>



Toda empresa paga um preço quando cresce.



Mais gente exige mais gestão.



Mais clientes exigem mais processos.



Mais áreas exigem mais coordenação.



Mais decisões exigem mais clareza.



O problema não está em adicionar complexidade. Está em deixar essa complexidade crescer mais rápido do que a capacidade de administrá-la.



É assim que algumas empresas chegam a um ponto curioso: vendem mais, trabalham mais e movimentam mais dinheiro, mas sentem que o negócio ficou pior.



A operação cresceu.



A empresa, economicamente, nem tanto.



<h2 class="wp-block-heading">Crescimento saudável precisa de sistema</h2>



Quanto maior a empresa fica, menos espaço deveria existir para depender apenas de improviso.



Previsibilidade exige processo.



Eficiência exige rotina.



Gestão exige critérios claros de decisão.



E crescimento sustentável exige que essas peças consigam funcionar juntas.



É por isso que considero tão importante transformar conhecimento em sistema. Não basta saber que o follow-up precisa melhorar, que determinada área precisa de indicadores ou que a operação precisa ser organizada.



É preciso construir uma maneira repetível de fazer isso acontecer.



Na prática, acredito que crescimento saudável deveria produzir pelo menos três efeitos.



A empresa deveria ficar mais previsível.



Mais eficiente.



E mais capaz de gerar resultado.



Se a receita aumenta, mas nada disso acontece, existe algo a investigar.



Talvez seja margem.



Talvez gestão.



Talvez operação.



Talvez uma estratégia que exige estrutura demais para produzir retorno de menos.



A pergunta certa, então, deixa de ser apenas:



“Quanto crescemos?”



E passa a ser:



“O que esse crescimento fez com a qualidade do nosso negócio?”



Porque uma empresa maior não é necessariamente uma empresa melhor.



E crescimento que não melhora lucro, eficiência e previsibilidade é, no mínimo, uma vitória incompleta.



Para quem quer transformar parte dessa discussão em processos práticos, reuni o Kit de Vendas 2.0, com materiais sobre diferentes etapas da operação comercial. O acesso é gratuito por meio do <a href="https://chat.whatsapp.com/L4H4UzTpkbY0zd5imcRT5X">meu grupo no WhatsApp</a>.

Crescimento que não vira lucro não é vitória completa

Empresas gostam de celebrar crescimento. Mais clientes, mais receita, mais pessoas, mais estrutura. Tudo isso parece confirmar que o negócio está avançando. Mas existe uma pergunta que deveria aparecer junto com qualquer comemoração: esse crescimento está deixando a empresa melhor? Porque faturar mais não significa, automaticamente, ganhar mais dinheiro. Uma empresa pode aumentar receita e, [&hellip;]

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Todo começo de ano costuma trazer a mesma cena. Lideranças se reúnem, metas são definidas, apresentações ganham números ambiciosos e, por alguns dias, existe a sensação de que a empresa finalmente sabe para onde vai.



Meses depois, boa parte daquilo desapareceu da rotina.



Em julho, várias decisões tomadas em janeiro ainda não avançaram. Em dezembro, muitas voltam para uma nova apresentação, às vezes com pequenas adaptações. É assim que nasce o chamado planejamento de gaveta: um plano que existe formalmente, mas nunca se transforma em execução.



O problema não costuma ser falta de intenção ou de inteligência. Na maioria das vezes, falta método para transformar uma visão estratégica em decisões concretas, responsáveis definidos, prazos possíveis e acompanhamento.



E esse tipo de planejamento pode sair mais caro do que simplesmente não planejar.



<h2 class="wp-block-heading">Três formas de lidar com planejamento</h2>



Na prática, vejo as empresas se dividirem em três grupos.



O primeiro é formado por negócios que praticamente não planejam. A operação vai sendo conduzida conforme surgem tarefas, urgências e problemas. Clientes ruins permanecem porque ninguém decide encerrar a relação. A receita estaciona sem que exista uma estratégia clara para mudar o cenário. Um colaborador desalinhado continua na equipe porque a empresa teme o impacto imediato da saída.



É uma gestão reativa. O negócio se movimenta, mas raramente escolhe conscientemente para onde quer ir.



O segundo grupo consegue fazer um planejamento mais consistente. Define prioridades, analisa a realidade, estabelece o que precisa ser feito e, principalmente, acompanha a execução. O plano não termina na reunião. Ele passa a orientar decisões ao longo do ano.



Já o terceiro grupo talvez seja o mais frustrante. A empresa entende a importância do planejamento, mobiliza lideranças, investe tempo, discute metas e sai do encontro com um documento bem construído. O problema é que esse documento não possui um plano de ação capaz de sustentar tudo aquilo.



A empresa que não planeja perde oportunidades.



A empresa que planeja e não executa perde as mesmas oportunidades e ainda desperdiça o tempo, o dinheiro e a energia colocados no planejamento.



<h2 class="wp-block-heading">Dá para prever quando um plano vai fracassar</h2>



Muitos planejamentos já mostram sinais de que não serão executados antes mesmo de serem concluídos.



Um deles aparece quando ninguém pergunta de onde virão os recursos necessários para alcançar determinada meta.



Outro surge quando ações são atribuídas genericamente a departamentos, sem que uma pessoa específica seja responsável por fazê-las acontecer.



Também é comum definir prazos sem considerar a capacidade real da equipe. No papel, tudo cabe no trimestre. Na agenda, ninguém tem espaço para executar.



Para mim, três elementos precisam estar presentes desde o início.



O primeiro é orçamento. Algumas metas exigem novas contratações, sistemas, fornecedores, parceiros ou investimentos. Se o recurso ainda não existe, o planejamento precisa incluir a construção das condições para que ele exista.



O segundo é tempo. Não adianta criar uma lista enorme de iniciativas se o time já está operando no limite. Planejar também significa decidir o que não será feito.



E o terceiro é ritmo de acompanhamento. Sem reuniões periódicas, cobrança, revisão de prioridades e atualização de status, a rotina engole até os melhores planos.



<h2 class="wp-block-heading">A meta é o início, não o planejamento inteiro</h2>



Todo planejamento precisa começar por uma visão.



Sócios, donos e diretores precisam definir o que esperam construir ao longo do próximo ciclo. Isso pode envolver faturamento, margem, novos produtos, posicionamento, cultura ou mudanças no modelo de negócio.



Começar pelas metas faz sentido.



O erro está em acreditar que defini-las é suficiente.



Se uma empresa ainda não atingiu determinado objetivo, existe alguma razão para isso. Pode faltar capital, gente, tecnologia, conhecimento, processos, gestão, senioridade ou capacidade comercial.



Esses obstáculos precisam entrar no planejamento.



Não basta afirmar que a empresa quer dobrar as vendas. É preciso perguntar por que elas ainda não dobraram.



Não basta definir que um novo produto será lançado. É necessário entender o que hoje impede esse lançamento.



É justamente nessa etapa que muitos planejamentos ficam superficiais. A empresa imagina o futuro desejado, mas não investiga com profundidade aquilo que torna esse futuro difícil de alcançar.



<h2 class="wp-block-heading">Um plano executável começa pelos impedimentos</h2>



Gosto de organizar esse processo em três etapas.



A primeira é definir as visões. O ideal é trabalhar com um conjunto limitado de objetivos para o período, preferencialmente específicos, mensuráveis e com horizonte claro.



Podem entrar nessa lista metas relacionadas a faturamento, margem, produtos, pessoas, cultura, expansão ou modelo de negócio.



A segunda etapa consiste em mapear os impedimentos associados a cada uma delas.



Se a empresa quer lançar um produto, o que está faltando? Tecnologia? Especialistas? Capital? Distribuição?



Se quer crescer em vendas, qual é o gargalo? Poucos leads? Conversão baixa? Dependência excessiva de um vendedor? Falta de processo comercial?



O mesmo vale para estrutura de equipe, ferramentas, espaço físico, marketing, governança e gestão.



A terceira etapa é transformar esses impedimentos em ações concretas.



E aqui existe um detalhe importante.



Se o problema é “não temos desenvolvedor”, a solução não necessariamente é “contratar um desenvolvedor”.



Talvez terceirizar seja mais adequado. Talvez uma parceria resolva. Talvez o produto precise mudar para que a empresa consiga avançar com a estrutura atual.



Planejamento exige escolher a resposta mais adequada para aquele negócio naquele momento, considerando recursos, prioridades e limitações reais.



<h2 class="wp-block-heading">Responsável, prazo e prioridade tiram o plano do papel</h2>



O plano de ação é a ponte entre estratégia e execução.



Cada iniciativa precisa ter um responsável específico. Uma pessoa, não apenas uma área.



Também precisa de prazo compatível com a agenda e os recursos disponíveis.



Por fim, precisa existir uma ordem de prioridade. Quando o cotidiano apertar, algo sempre ficará para depois. Sem clareza sobre o que é realmente importante, a urgência tende a decidir pelo time.



Para quem chega ao segundo semestre e percebe que pouco do planejamento feito no início do ano avançou, eu começaria por uma revisão simples.



Pegue o documento e analise cada item. Ele ainda é relevante ou não?



Algumas metas definidas meses atrás podem ter perdido sentido diante de mudanças no mercado, no caixa ou na própria empresa. Manter tudo apenas porque estava no planejamento original cria peso e dificulta a execução do que ainda importa.



Depois dessa limpeza, transforme o que restou em um plano de ação real.



Defina responsáveis, estabeleça prazos possíveis e deixe claro o que é prioridade.



Sem isso, o planejamento continuará sendo apenas um registro de boas intenções.



E a maior evidência de um planejamento de gaveta é bastante simples: no começo do próximo ano, a empresa percebe que está escrevendo novamente quase exatamente o mesmo documento.

Quando o planejamento estratégico não sai do papel: como evitar o plano de gaveta

Ter um bom mês de faturamento não significa, necessariamente, que a empresa esteja financeiramente equilibrada. Para muitos pequenos e médios empreendedores, a dificuldade aparece logo depois: sem uma estimativa razoável do que deve entrar no caixa no mês seguinte, decisões sobre contratação, estoque, investimentos ou novas despesas se tornam muito mais arriscadas.



Essa insegurança não é pequena. Segundo levantamento da fintech Cora, 37% dos pequenos empreendedores apontam a incerteza sobre as vendas futuras como o principal obstáculo para prever o fluxo de caixa.



Por isso, construir uma receita mais previsível pode reduzir parte da vulnerabilidade do negócio. Mas, na minha visão, esse processo não começa necessariamente com a criação de uma assinatura, mensalidade ou novo produto. Antes de qualquer mudança comercial, o empresário precisa entender quanto de previsibilidade já existe na operação atual.



Receita recorrente costuma ser tratada como uma estratégia de vendas. Eu prefiro enxergá-la como resultado de uma empresa que estruturou sua entrega, seu relacionamento e seu modelo de negócio de forma que o cliente tenha razões para continuar comprando.



Alguns movimentos ajudam a identificar onde está a instabilidade e a diminuir a dependência de picos de faturamento.



<h2 class="wp-block-heading">1. Entenda quanto do próximo mês já está encaminhado</h2>



Antes de perguntar como aumentar as vendas, vale responder a outra questão: quanto da receita futura já está contratada ou possui grande chance de acontecer?



Uma maneira de começar é dividir o faturamento em categorias. De um lado, receitas recorrentes e clientes que compram com frequência. De outro, vendas pontuais, sazonais ou que dependem totalmente de novas negociações.



Também é importante verificar quanto do faturamento está concentrado em poucos clientes.



Se a empresa não consegue fazer uma estimativa mínima do mês seguinte sem considerar vendas que ainda nem começaram a ser negociadas, provavelmente existe uma dependência elevada de esforço comercial novo.



Esse diagnóstico ajuda a mostrar o quanto a operação precisa reconstruir sua receita todos os meses.



<h2 class="wp-block-heading">2. Procure a recorrência que já faz sentido para o cliente</h2>



Criar previsibilidade não significa transformar todo negócio em uma empresa de assinatura.



A recorrência pode estar em contratos de manutenção, serviços contínuos, reposições, pacotes, mensalidades, planos ou compras realizadas em intervalos relativamente previsíveis.



O problema surge quando o empresário tenta importar um modelo que funciona em outra empresa sem considerar como o próprio cliente compra.



A pergunta mais útil é outra: o que esse cliente precisa receber continuamente e que minha empresa consegue entregar com consistência?



Quando existe uma necessidade real e repetida, a recorrência tende a ser consequência. Quando ela é criada apenas para garantir faturamento mensal, pode gerar pouca percepção de valor e aumentar os cancelamentos.



<h2 class="wp-block-heading">3. Investigue por que os clientes estão indo embora</h2>



A perda de um cliente costuma ser interpretada imediatamente como um problema de preço, concorrência ou oferta.



Nem sempre é.



Na minha leitura, churn é antes de tudo uma questão de gestão. Quando os cancelamentos acontecem porque a entrega perdeu qualidade, o atendimento não funciona ou o relacionamento termina assim que a venda é concluída, aumentar a aquisição de novos clientes resolve muito pouco.



A empresa apenas acelera a entrada e a saída de pessoas da sua base.



Por isso, acompanhar os motivos dos cancelamentos é tão importante quanto acompanhar as novas vendas. Mais do que contabilizar quantos clientes saíram, é preciso identificar padrões.



Se os mesmos problemas aparecem repetidamente, existe uma falha da operação que precisa ser resolvida antes de aumentar o investimento comercial.



<h2 class="wp-block-heading">4. Explore melhor a relação com quem já compra</h2>



Uma empresa que cresce somente pela entrada de novos clientes precisa repor sua receita continuamente.



A base atual, portanto, pode ser uma fonte importante de estabilidade.



Vale analisar quais clientes poderiam contratar um serviço complementar, consumir um volume maior, adquirir outro produto ou avançar para uma solução mais completa.



Isso não significa tentar vender qualquer coisa para quem já está na carteira.



Upsell, para mim, faz sentido quando nasce de uma mudança real na necessidade do cliente. A questão é identificar qual novo problema surgiu e se a empresa tem capacidade de resolvê-lo.



Existe uma vantagem importante nesse movimento: o cliente atual já conhece a entrega, a empresa e a forma de trabalhar. Há uma relação construída que pode ser aprofundada antes de todo o esforço necessário para conquistar alguém do zero.



<h2 class="wp-block-heading">5. Faça da previsão financeira uma rotina de decisão</h2>



Previsibilidade também depende de disciplina.



Indicadores como receita recorrente, entrada de clientes, cancelamentos, ticket médio, concentração do faturamento e oportunidades de expansão da base precisam ser acompanhados com frequência.



Isso não significa simplesmente criar mais uma planilha ou dashboard.



Dados financeiros só têm valor quando ajudam a decidir.



A rotina precisa permitir que o empreendedor responda perguntas básicas: por que a receita aumentou ou caiu? Quais clientes apresentam maior risco de cancelamento? Quanto do próximo mês já está contratado? Onde existem possibilidades de expansão?



Sem esse acompanhamento, a empresa olha apenas para aquilo que já aconteceu e continua reagindo ao caixa em vez de antecipar movimentos.



<h2 class="wp-block-heading">Previsibilidade não elimina a incerteza</h2>



Nenhuma empresa consegue determinar com absoluta precisão quanto vai faturar daqui a seis meses. E esse nem deveria ser o objetivo.



O que uma gestão mais previsível faz é diminuir a dependência de acontecimentos que o empresário não controla.



Uma empresa com maior previsibilidade conhece sua base de clientes, entende os padrões de compra, monitora riscos de perda e consegue estimar uma parcela relevante da receita que deve entrar nos meses seguintes.



Isso já é suficiente para mudar a qualidade das decisões.



Quanto menor a necessidade de reconstruir o faturamento do zero a cada novo mês, maior tende a ser a capacidade de planejar investimentos, contratar, crescer e assumir compromissos com mais segurança.

5 passos para reduzir a dependência de vendas novas e dar mais previsibilidade ao caixa

Quando o assunto é inteligência artificial, ainda é comum imaginar que as grandes empresas, por contarem com mais recursos financeiros, equipes especializadas e infraestrutura tecnológica, naturalmente liderariam sua adoção. Um levantamento recente do Sebrae, porém, sugere que entre os pequenos negócios brasileiros esse movimento está acontecendo de forma mais acelerada do que muitos esperavam.



A pesquisa, realizada em parceria com o Meta Instituto de Pesquisa, identificou que 52% dos empreendedores brasileiros de pequenos negócios utilizaram inteligência artificial nas duas semanas anteriores à entrevista. Nos Estados Unidos, um levantamento equivalente registrou 21%. A diferença se mantém quando se olha para os próximos meses: 60% dos brasileiros afirmaram que pretendem começar a usar ou ampliar o uso de IA no próximo semestre, enquanto entre os norte-americanos o percentual foi de 24%.



Mais importante do que observar apenas a velocidade desse movimento, entretanto, é compreender como essa tecnologia está sendo incorporada à rotina dessas empresas.



<h2 class="wp-block-heading">A mudança inicial não está na redução das equipes</h2>



Sempre que inteligência artificial e trabalho aparecem na mesma conversa, um dos primeiros temas levantados é a substituição de profissionais. Pelo menos entre os pequenos negócios brasileiros analisados, os dados indicam um cenário diferente neste momento.



Entre as empresas que utilizam IA, 90% não reduziram nem ampliaram suas equipes em função da tecnologia nos últimos seis meses. O uso aparece principalmente como apoio às atividades que já eram executadas pelos colaboradores, citado por 28% dos negócios. Outros 19% afirmaram que a tecnologia contribuiu para o surgimento de novas funções.



Esse cenário leva a uma pergunta diferente da que costuma dominar o debate. Em vez de começar pela quantidade de pessoas que poderiam ser substituídas, talvez faça mais sentido avaliar quanto mais uma equipe consegue produzir ou realizar com a mesma estrutura.



Para empresas menores, essa questão ganha ainda mais peso. Pequenos negócios raramente contam com a mesma disponibilidade de capital, tecnologia ou especialistas encontrada em grandes organizações. Quando uma ferramenta permite produzir mais, analisar informações com maior rapidez, melhorar o atendimento ou assumir tarefas que antes exigiriam uma nova contratação, ela ajuda a diminuir parte dessa diferença de capacidade.



Nesse contexto, a inteligência artificial pode ter um papel mais relacionado à expansão da capacidade de trabalho do que simplesmente à redução do número de funcionários.



<h2 class="wp-block-heading">Pequenas empresas conseguem experimentar com mais velocidade</h2>



A diferença observada entre Brasil e Estados Unidos não significa, por si só, que os pequenos negócios brasileiros sejam mais avançados digitalmente em todos os aspectos. As pesquisas analisam especificamente o uso atual e a intenção de adoção da inteligência artificial.



Ainda assim, os números revelam uma característica relevante: quando uma tecnologia é acessível e resolve necessidades concretas, empresas menores podem ter facilidade para testá-la rapidamente.



Em uma grande organização, a introdução de uma nova ferramenta costuma envolver avaliações de segurança, governança, integração com sistemas, treinamento, compliance e diferentes níveis de aprovação antes de chegar à operação.



No pequeno negócio, muitas vezes o teste pode começar no mesmo dia.



Essa estrutura mais enxuta favorece a experimentação.



Além disso, o empreendedor brasileiro está habituado a administrar recursos limitados. Equipes reduzidas e orçamentos menores tornam especialmente valiosas ferramentas capazes de aumentar produtividade e ampliar a capacidade de execução.



Por isso, a IA nem sempre aparece como parte de um grande programa de transformação digital. Ela entra de maneira mais simples: para organizar informações, responder clientes, apoiar vendas, produzir materiais, analisar dados ou automatizar determinadas tarefas.



A próxima etapa é transformar esses usos pontuais em algo mais estruturado.



<h2 class="wp-block-heading">Usar uma ferramenta ainda não significa transformar a empresa</h2>



Há uma diferença importante entre adotar inteligência artificial em algumas tarefas e incorporá-la efetivamente ao funcionamento do negócio.



No primeiro nível, o uso é individual. Um profissional recorre a uma ferramenta para pesquisar, escrever, organizar ideias ou acelerar uma atividade específica.



No segundo, a tecnologia passa a fazer parte dos processos. A empresa começa a revisar fluxos de trabalho e a identificar onde a automação ou o apoio da IA pode melhorar a operação.



O terceiro estágio é estratégico. Nesse ponto, a organização passa a definir quais atividades fazem mais sentido nas mãos de pessoas, quais podem ser automatizadas e, sobretudo, como utilizar a capacidade que passa a ser liberada.



É justamente nessa etapa que a tecnologia pode começar a produzir diferenciação competitiva.



Quando uma empresa utiliza IA apenas para executar as mesmas atividades em menos tempo, conquista eficiência. Quando usa essa capacidade para repensar vendas, atendimento, desenvolvimento de produtos, análise de dados, tomada de decisão e organização das equipes, começa a modificar o próprio modelo de operação.



Essa mudança também altera o que se espera dos profissionais.



Uma pessoa pode dedicar menos tempo a tarefas repetitivas e mais energia à análise, à criatividade e à decisão. Um vendedor pode automatizar parte da prospecção e concentrar esforços na negociação. Um gestor pode reduzir o tempo gasto consolidando dados e ampliar o tempo disponível para interpretar cenários e decidir.



A inteligência artificial, portanto, não significa necessariamente que as empresas precisarão de menos pessoas. Em muitos casos, ela redefine o tipo de contribuição que essas pessoas podem oferecer.



Os dados do Sebrae indicam que os pequenos negócios brasileiros já começaram a experimentar essa transformação em escala relevante. O desafio daqui para frente será converter o uso pontual em processo, o processo em ganhos consistentes de produtividade e esses ganhos em vantagem competitiva.



Talvez a questão mais relevante sobre inteligência artificial não seja quantos empregos ela poderá substituir, mas quanto mais uma empresa será capaz de realizar com a mesma equipe depois que aprender a utilizar essa tecnologia de forma integrada.

52% dos pequenos negócios brasileiros já usam IA, aponta pesquisa

A trajetória das maiores empresas do setor mostra como diferentes combinações ajudaram a ampliar escala, presença internacional e capacidade de atender um mercado cada vez mais complexo. E este movimento está mais vivo do que nunca!A configuração atual do mercado global de auditoria e consultoria é o resultado de ondas de fusões e aquisições que se estendem por décadas. As empresas que hoje formam as chamadas Big Four (Deloitte, PwC, EY e KPMG) cresceram a partir da combinação de firmas que, em diferentes momentos, lideraram a corrida em um ambiente de negócios extremamente competitivo no qual, escritórios, muitos deles centenários, disputam cabeça a cabeça clientes, domínio da inovação e condução das principais tendências do setor.E esse movimento, aliás, não ocorre apenas na “primeira divisão” do mercado. Novas combinações continuam redesenhando o ecossistema de autoria em diferentes níveis, fato que mostra que o terreno de M&amp;A segue servindo como base para a expansão no setor.Um olhar para a históriaA história da KPMG é um dos exemplos que ilustram bem essa rota. A rede atual nasceu em 1987, com uma das maiores fusões da história do segmento entre a Peat Marwick International (PMI) e a Klynveld Main Goerdeler (KMG), mas suas origens remontam de muito mais longe. William Barclay Peat assumiu a liderança de uma empresa de contabilidade em Londres em 1891; James Marwick fundou a Marwick, Mitchell &amp; Co. em Nova York em 1897; e Piet Klynveld criou sua firma em Amsterdã em 1917. Quando PMI e KMG se uniram, portanto, estavam combinando histórias empresariais construídas ao longo de décadas.A trajetória da Deloitte, por sua vez, é ainda mais extensa. William Welch Deloitte abriu seu escritório em Londres em 1845, e a estrutura que hoje leva seu nome incorporou, ao longo do tempo, mais de cem firmas. Entre elas estão empresas que já tinham suas próprias histórias no século XIX, como a Tribe, Clarke &amp; Co., fundada em 1780. A Deloitte considera 1845 como o marco de nascimento de sua marca, embora reconheça que sua atual estrutura é resultado de sucessivas combinações. Em 1989, por exemplo, Deloitte Haskins &amp; Sells e Touche Ross se uniram, dando origem à Deloitte moderna.A PwC também nasceu de uma combinação entre empresas com raízes no século XIX. Price Waterhouse e Coopers &amp; Lybrand se uniram em 1998, mas suas histórias começaram muito antes. Samuel Lowell Price iniciou sua atividade em Londres em 1849, enquanto William Cooper estabeleceu seu próprio escritório em 1854. A trajetória posterior das duas empresas incluiu novas associações e expansões internacionais antes da fusão que criou a PricewaterhouseCoopers.A EY é outro exemplo de uma empresa relativamente jovem construída sobre raízes muito mais antigas. Sua formação remonta a duas trajetórias independentes. Em 1903, os irmãos Alwin e Theodore Ernst fundaram a Ernst &amp; Ernst, em Cleveland, nos Estados Unidos. Três anos depois, em 1906, o escocês Arthur Young criou a Arthur Young &amp; Co., em Chicago. Mas a linhagem que desembocaria na Ernst &amp; Whinney, uma das duas empresas que formariam a EY, é ainda anterior: a Harding &amp; Pullein havia sido fundada em Londres em 1848, e Frederick Whinney tornou-se sócio da firma em 1859. Ao longo das décadas seguintes, essas diferentes organizações foram se associando e incorporando outras empresas, até que Ernst &amp; Whinney e Arthur Young se fundiram, em setembro de 1989, para formar a Ernst &amp; Young que, só em 2013, passou a se chamar EY.Essas histórias ajudam a entender por que a expressão Big Four representa mais do que quatro empresas. Ela é o resultado de uma sucessão de organizações, marcas e escritórios que foram se combinando conforme o mercado se internacionalizava e os clientes passaram a demandar estruturas capazes de acompanhá-los em diferentes países.A consolidação a partir dos anos 80Todo esse movimento, teve uma nova onda e ganhou velocidade particularmente no fim dos anos 1980. Em 1989, como vimos, Ernst &amp; Whinney e Arthur Young se uniram para formar a Ernst &amp; Young. No mesmo ano, Deloitte Haskins &amp; Sells e Touche Ross fizeram sua combinação. O processo foi documentado posteriormente pelo Government Accountability Office (GAO), órgão de auditoria do Congresso dos Estados Unidos, em um estudo sobre a evolução do setor.A Price Waterhouse e a Coopers &amp; Lybrand seguiram o mesmo caminho em 1998. Com essa operação, o grupo que havia começado como Big Eight passou a ser conhecido como Big Six. Poucos anos depois, em 2002, a dissolução da Arthur Andersen, após o caso Enron, reduziu novamente o número de grandes empresas globais e estabeleceu a configuração que permanece até hoje, com Deloitte, PwC, EY e KPMG.Por trás dessas operações havia também uma mudança no perfil dos clientes. A expansão internacional das empresas aumentava a necessidade de contar com profissionais capazes de atuar em diferentes mercados e oferecer serviços cada vez mais abrangentes.Reflexos no BrasilNo Brasil, esse processo também produziu mudanças importantes. Um dos casos mais emblemáticos ocorreu em 2010, quando Ernst &amp; Young e Terco anunciaram a união de suas operações.A empresa brasileira havia construído uma presença relevante principalmente no middle market e no mercado de incorporações imobiliárias, enquanto a Ernst &amp; Young trazia uma estrutura internacional e experiência no atendimento a grandes empresas e multinacionais. A combinação passaria a operar como Ernst &amp; Young Terco.Na época, a nova organização reuniria cerca de 3.500 profissionais, 3.700 clientes e operações em 11 cidades brasileiras. Segundo as empresas, a união tinha como objetivo combinar a atuação da Terco no mercado brasileiro com a experiência internacional da Ernst &amp; Young e ampliar a capacidade de crescimento.A operação também mostra como uma combinação pode provocar novos movimentos entre concorrentes. Desde 2004, a Terco representava a Grant Thornton no Brasil. Com a união com a Ernst &amp; Young, essa relação chegou ao fim, e a Grant Thornton precisou reorganizar sua presença no mercado brasileiro, buscando, ela mesma, novas combinações.Em 2014, por exemplo, a empresa anunciou no Brasil a fusão com a Directa Auditores e a aquisição da operação de outsourcing da KPMG Brasil, movimentos que ampliaram sua estrutura e seu número de profissionais. A lógica é semelhante à observada em outros momentos da história do setor: unir competências e estruturas pode permitir que uma organização atenda a um conjunto maior de demandas e tenha recursos para investir em novas capacidades.E esse processo não se restringe, como observado, às Big Four. A BDO, por exemplo, também construiu sua estrutura internacional a partir da união de firmas independentes. A organização nasceu em 1963 como Binder Seidman International Group, formada por empresas já estabelecidas no Canadá, Alemanha, Holanda, Reino Unido e Estados Unidos. Em 1973, passou a adotar o nome BDO, formado pelas iniciais de três de suas firmas fundadoras europeias: Binder, Dijker e Otte.A Grant Thornton, por sua vez, também tem uma história centenária. Alexander Richardson Grant fundou a Alexander Grant &amp; Co. em Chicago em 1924, depois de trabalhar como contador na Ernst &amp; Ernst, hoje parte da EY. Desde o início, a empresa tinha como foco o atendimento a companhias de médio porte. Ao longo das décadas seguintes, a organização cresceu nos Estados Unidos e passou a construir sua presença internacional.Uma nova onda (e o que virá pela frente?)Em julho de 2026, a Grant Thornton Advisors anunciou um acordo para adquirir a CBIZ em uma operação avaliada em US$ 5 bilhões. A transação criará a quinta maior provedora de serviços profissionais, tributários e de consultoria dos Estados Unidos, segundo as empresas envolvidas.A operação prevê ainda uma plataforma combinada com quase US$ 7,5 bilhões em receita e mais de 34.500 profissionais em mais de 20 países e territórios.Esse movimento é especialmente interessante porque a CBIZ também vinha crescendo por meio de aquisições. Em julho de 2024, a companhia anunciou a compra do negócio de serviços não relacionados à auditoria da Marcum, uma empresa de contabilidade e consultoria americana.A aquisição foi concluída em novembro daquele ano. Com a combinação, a CBIZ passou a ter receita anualizada estimada em aproximadamente US$ 2,8 bilhões e se tornou, segundo a própria empresa, a maior provedora independente de serviços profissionais de seu tipo nos Estados Unidos, atendendo principalmente empresas do middle market.Mais do que episódios isolados, tais operações retomam uma característica presente em toda a história do mercado de consultoria e auditoria: empresas se unem para ampliar escala, complementar competências, alcançar novos mercados e acompanhar as demandas dos clientes.A lógica permanece atual. Quando empresas se unem, ganham escala e passam a ter mais capacidade de investir em tecnologia, profissionais e novos serviços, também elevam a exigência para os demais participantes do mercado. A competição, nesse processo, pode funcionar como um estímulo à inovação. É uma dinâmica que ajuda a explicar por que, mais de três décadas depois das grandes fusões que transformaram as Big Eight nas Big Four, o setor continua se movimentando.Em outras palavras, no universo da auditoria e consultoria, a velha ideia de que a união faz a força continua encontrando novas formas de se manifestar.

Das Big Eight às Big Four: como fusões e aquisições redesenharam e seguem transformando o mercado de auditoria

Promessas de mudanças ou postergação entram no debate eleitoral enquanto empresas precisam definir preços, fornecedores, margens e caixa para 2027A menos de quatro meses de mudanças importantes da reforma tributária entrarem em vigor, as eleições adicionaram uma nova incerteza à preparação das empresas.Isso porque o debate político em torno do tema abriu espaço para possíveis revisões, adiamentos ou alterações no novo sistema. Enquanto essas hipóteses ganham espaço, o calendário oficial da receita continua avançando e algumas decisões para 2027 precisam ser tomadas antes mesmo do resultado das urnas.Para Ulisses Brondi, advogado, especialista em Direito Tributário e CEO da ASIS Tax Tech, as eleições podem influenciar os rumos da reforma, mas não deveria servir de premissa para interromper o planejamento empresarial.“A empresa pode acompanhar o debate político, mas não é recomendável administrar o negócio com base em uma hipótese. O risco é esperar por algo que pode não acontecer e deixar para depois decisões que precisam ser tomadas agora”, explica.E preparação, nesse caso, não significa apenas atualizar sistemas ou acompanhar a legislação. Empresas precisam avaliar como as novas regras interferem na formação de seus preços, nas margens, no fluxo de caixa, no aproveitamento de créditos e até na escolha de fornecedores.Há um exemplo concreto dessa urgência já neste mês. Micro e pequenas empresas que pretendem ingressar no Simples Nacional em 2027 têm até 30 de setembro para fazer a opção. Já aquelas que estão no regime precisam avaliar se manterão IBS e CBS dentro do Simples ou se recolherão os dois tributos pelo regime regular, no chamado modelo híbrido. A escolha pode ser especialmente relevante para negócios que vendem para outras empresas, já que interfere na dinâmica de créditos tributários de seus clientes.&nbsp;“O empresário precisa separar possibilidade política de realidade operacional. Uma mudança pode acontecer, mas, enquanto não existir juridicamente, não pode orientar decisões que já têm prazo e consequência econômica. Adiar a análise agora pode significar descobrir em janeiro, já na operação, que a estrutura escolhida compromete margem, caixa ou competitividade”, afirma Brondi.A escolha do regime é apenas uma das decisões. Janeiro de 2027 marca a extinção de PIS e Cofins, o início da cobrança da CBS e a entrada em vigor do Imposto Seletivo. O IBS também passa a ser cobrado à alíquota de 0,1% durante 2027 e 2028.&nbsp;É por isso que, segundo Brondi, a reforma precisa sair do departamento fiscal e entrar nas decisões de negócio. Uma alteração no aproveitamento de créditos, por exemplo, pode tornar um fornecedor mais ou menos interessante. Uma mudança no custo tributário pode pressionar a margem. E, se a empresa tentar compensá-la aumentando preços, pode perder contratos.A análise se torna ainda mais sensível para negócios que hoje dependem de incentivos fiscais. Se determinada vantagem for reduzida ou desaparecer durante a transição, a empresa terá de avaliar se consegue absorver a diferença, rever sua estrutura ou repassá-la ao consumidor.“Existe uma falsa segurança na ideia de que qualquer aumento de carga pode ser repassado ao consumidor. Preço não é uma decisão isolada da empresa; ele encontra o limite do mercado. A reforma exige olhar para a operação inteira, porque uma estrutura tributária que funcionava até aqui pode deixar de ser economicamente interessante no novo cenário”, ressalta o CEO da ASIS Tax Tech.Por isso, para Brondi, janeiro de 2027 não deveria ser o momento de descobrir o impacto da reforma, mas de começar a operar com decisões que foram estudadas antes.&nbsp;"A diferença entre quem se preparou e quem deixou as decisões para depois tende a aparecer de forma mais dura quando a nova etapa da reforma começar. Esse novo momento começa, efetivamente, a separar as empresas que trataram a reforma como um projeto fiscal daquelas que entenderam que ela é um projeto de negócio”, conclui Brondi.&nbsp;

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Existe uma diferença importante entre estudar uma mudança e se preparar para ela. Estudar é compreender conceitos, regras e novas estruturas. Preparar-se é conseguir aplicar esse conhecimento quando uma situação real aparece, especialmente quando é preciso tomar uma decisão sob pressão. Essa distinção será particularmente relevante nos próximos anos para profissionais de Compras e Vendas diante da Reforma Tributária.



É claro que haverá um enorme trabalho técnico dentro das empresas. Sistemas precisarão ser adaptados, processos serão revistos, áreas fiscais acompanharão regulamentações e equipes financeiras avaliarão impactos. Mas existe uma dimensão menos discutida dessa transição: como preparar as pessoas que estarão tomando decisões comerciais todos os dias? Um comprador pode conhecer conceitualmente uma mudança tributária e, ainda assim, não saber o que observar quando recebe duas propostas diferentes. Um vendedor pode acompanhar notícias sobre a Reforma e não estar preparado para responder quando um cliente questiona por que determinado preço mudou.



É por isso que acredito que a capacitação para os próximos anos precisa ir além de apresentações, manuais e treinamentos teóricos. Precisamos aprender a trabalhar com cenários. Em outras áreas, isso já parece natural: pilotos treinam situações críticas antes de encontrá-las no ar, equipes de segurança simulam incidentes, profissionais de finanças trabalham com projeções e empresas testam cenários econômicos antes de decisões relevantes de investimento. A lógica deveria ser a mesma para decisões de Compras e Vendas.



Imagine um comprador avaliando duas propostas para uma mesma contratação. Em vez de simplesmente receber o resultado pronto de uma análise, ele pode ser treinado para identificar quais premissas precisam ser comparadas, se a descrição do serviço é realmente equivalente, se a estrutura da contratação mudou e se existe alguma diferença que precise de validação especializada. O exercício é valioso mesmo quando não termina com um cálculo tributário, porque o objetivo não é transformar o comprador em Fiscal. É desenvolver percepção e capacidade de reconhecer situações que exigem atenção.



Com Vendas acontece algo semelhante. Um cliente pede desconto e, junto com ele, propõe uma mudança na forma de faturamento ou no escopo. A equipe comercial consegue identificar que o cenário mudou antes de confirmar o novo preço? Sabe quando pode responder imediatamente e quando precisa voltar para dentro da empresa? Essa é uma competência que pode ser treinada, e quanto mais cedo for treinada, menor a chance de o aprendizado acontecer no momento mais caro possível: durante uma negociação real, com um cliente esperando uma resposta definitiva.



Por isso gosto da ideia de tratar a preparação para a Reforma Tributária como um laboratório de cenários. Um laboratório pressupõe experimentação. Você testa hipóteses, compara alternativas, erra sem comprometer uma operação real, entende por que determinado resultado mudou e aprende a fazer perguntas melhores. É muito diferente de receber uma resposta pronta, porque quando o profissional participa da construção do raciocínio, o conhecimento deixa de ser apenas informação e começa a virar repertório.



E repertório é justamente o que Compras e Vendas precisarão durante a transição. Não existe manual capaz de antecipar todas as situações que aparecerão em negociações, contratos, propostas e decisões de fornecedores nos próximos anos. O que podemos fazer é preparar profissionais para lidar melhor com o desconhecido, desenvolvendo capacidade de interpretar cenários, reconhecer limites, envolver áreas especializadas e transformar dúvidas recorrentes em processos mais consistentes.



Vejo quatro capacidades como especialmente importantes nesse contexto. A primeira é formular boas perguntas, porque antes de buscar uma resposta o profissional precisa perceber que existe algo a ser investigado. A segunda é comparar cenários, entendendo que uma alteração aparentemente pequena pode mudar as premissas de uma proposta e exigir nova análise. A terceira é reconhecer limites, porque saber quando parar e envolver Fiscal, Financeiro, Jurídico ou Cadastro é uma competência, não uma fraqueza. A quarta é transformar aprendizado em processo, fazendo com que uma dúvida recorrente vire checklist, gatilho de aprovação ou regra interna.



Esse último ponto talvez seja o mais importante para as empresas. Uma organização aprende de verdade quando o conhecimento deixa de depender exclusivamente de uma pessoa. Se toda nova dúvida precisa ser resolvida do zero por alguém mais experiente, o aprendizado não está consolidado. Mas quando uma situação é documentada, incorporada ao processo e compartilhada entre áreas, ela passa a gerar maturidade operacional.



Existe também uma dimensão individual. Para o comprador ou vendedor, adquirir esse repertório significa ampliar a própria capacidade profissional. O mercado já valoriza pessoas que conseguem trabalhar de forma transversal, interpretar dados, compreender impacto financeiro e dialogar com diferentes áreas. A Reforma Tributária adiciona mais uma camada a esse perfil e aumenta o valor de profissionais que conseguem conectar decisão comercial, contexto operacional e necessidade de validação técnica.



Não é necessário dominar legislação tributária em profundidade para desenvolver essa competência. Mas será cada vez mais valioso compreender como uma mudança regulatória chega ao preço, à proposta, ao fornecedor, ao cliente e à negociação. O profissional que entende essa conexão consegue participar melhor das decisões, antecipar riscos e construir conversas mais qualificadas com outras áreas da empresa.



Por isso, acredito que a pergunta mais útil para profissionais de Compras e Vendas não seja “quando preciso aprender sobre a Reforma Tributária?”. A pergunta deveria ser: quantas situações consigo treinar antes de precisar tomar uma decisão real? Essa mudança de perspectiva tira o profissional de uma postura passiva de acompanhamento e coloca a preparação no campo da prática.



Existe tempo para isso. A transição não acontece de um dia para o outro e, justamente por ser gradual, oferece uma oportunidade rara: aprender enquanto o novo cenário ainda está sendo construído. Quem aproveitar esse período apenas para acompanhar notícias chegará informado. Quem aproveitar para experimentar, testar hipóteses e desenvolver repertório chegará preparado.



E, em uma negociação, existe uma diferença enorme entre estar informado e estar preparado.

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Max Satiro

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