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A atual crise vivida no país tem afetado em menor escala micros e pequenas empresas, mesmo assim o impacto gerado por essas empresas na economia são menores do que se espera, dada a alta mortalidade de empresas desse porte. A sobrevivência de uma empresa nos dias atuais está relacionada à capacidade de prever cenários adversos ou favoráveis e realizar mudanças rápidas para se adaptar a nova realidade. Para melhorar os índices de mortalidade dessas empresas, são necessárias ações que instruam pequenas empresas para que elas se tornem qualificadas e estruturadas de maneira a aumentar suas chances de sobrevivência.
Considerando a alta carga tributária e os diferentes tributos existentes no país, além da alta competitividade, a maior parte das micros e pequenas empresas fecham antes de completarem dois anos de existência. Com o objetivo de mudar essa realidade as empresas procuram benefícios e diminuição dos tributos, para que, assim, aumentem seu ciclo de vida. Porém para alcançar esse objetivo os gestores precisam eliminar uma de suas maiores dificuldades, que é: o não conhecimento sobre carga tributária e qual é a sua responsabilidade fiscal, pois essa dificuldade impossibilita que a empresa cresça sem perder o controle da situação.
O planejamento tributário é uma ferramenta essencial para que micros e pequenas empresas se desenvolvam e alcancem a estabilidade, uma vez que a função principal do planejamento tributário é a diminuição dos tributos pagos, e esses representam boa parte do faturamento da empresa.
O planejamento tributário visa proteger as atividades econômicas das empresas, conhecendo as possíveis alternativas válidas, por meios legais, que possibilitem reduzir o montante de tributos pagos. Ele aponta o caminho para que se evite a incidência, reduza o encargo fiscal ou adie o ônus tributário.
As informações contábeis confiáveis, o planejamento e o preparo para enfrentar as questões fiscais são aspectos fundamentais para manter a empresa em um mercado concorrido e para garantir a continuidade e o crescimento dos negócios. 
Micros e pequenas empresas representam importante fonte de renda para a economia brasileira, e muitas não se desenvolvem, pois não conseguem enfrentar a alta carga tributária do país. Há necessidade de se conhecer e de elaborar o planejamento tributário a fim de que as empresas saibam qual caminho percorrer em busca de alcançar e de se estabilizar no mercado desejado.

A importância do planejamento tributário para o desenvolvimento de micro e pequenas empresas

O planejamento tributário é uma ferramenta essencial para que micros e pequenas empresas se desenvolvam e alcancem a estabilidade, uma vez que a função principal do planejamento tributário é a diminuição dos tributos pagos, e esses representam boa parte do faturamento da empresa

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Administradores | Conhecimento para Resultados

As empresas precisam aprender o valor do seu quadro de pessoal. Muitas vezes os colaboradores não conseguem se desenvolver e colocar em práticas ideias que ajudariam o crescimento empresarial, pois não estão satisfeitos consigo mesmos, ou com seu ambiente de trabalho. Precisa-se aprender que produtividade não é somente a quantidade de trabalho produzida, mas também a qualidade do trabalho realizado, e que a melhor maneira de se conseguir produtividade é através de pessoas motivadas.
O gerente é peça fundamental para que o fator humano de sua empresa desenvolva bons resultados. O gerente deve ser capaz de ajudar os colaboradores a se sentirem satisfeitos consigo mesmos, pois pessoas satisfeitas constituem a chave para obter melhores resultados. Em uma análise superficial é possível citar algumas dicas para que o gerente seja eficaz:
1. Orientar aos seus liderados, para que eles sejam capazes de traçar objetivos e executá-los de maneira eficiente e eficaz. Deve-se mostrar aos colaboradores a maneira como os objetivos serão avaliados, proporcionando melhor desempenho. Lembre-se: os objetivos iniciam o comportamento positivo e as consequências mantêm esses comportamentos.
2. Elogiar seus liderados. Procure analisar as ações que são executadas de maneira correta e elogie. Olhar nos olhos, um aperto de mão e um elogio ajudam no desenvolvimento e proporcionam satisfação ao liderado.
3. Corrigir seus liderados. Deve-se estimular o funcionário para que ele indique qual foi a sua não conformidade, dessa maneira o liderado terá evoluido no processo de aprendizagem e de melhoria continua.
O gerente têm que respeitar a evolução de seus liderados, procurando o potencial de cada um deles. Lembrando que funcionários motivados são sinônimo de crescimento e sucesso empresarial.

Pessoas satisfeitas produzem resultados positivos

&nbsp;O conceito de lar sempre esteve intrinsecamente ligado à sensação de segurança. No entanto, a forma como protegemos e gerenciamos esses espaços coletivos passou por uma transformação radical na última década. Deixamos para trás a era dos porteiros que conheciam cada morador pelo nome para ingressar no ecossistema das portarias remotas e dos extensos mosaicos de telas de segurança. Nessa transição, porém, um efeito colateral velado começou a se manifestar nos condomínios brasileiros: a perda da pessoalidade e o aumento das tensões de convivência, muitas vezes alimentadas por uma cultura de vigilância puramente punitiva. É justamente nesse cenário de fricção que a Inteligência Artificial deixa de ser um artigo de ficção científica para se posicionar como o principal motor de humanização e eficiência na governança condominial.&nbsp;Muitos ainda enxergam a IA aplicada ao videomonitoramento sob a ótica do controle absoluto, quase como um "Grande Irmão" corporativo cujo único propósito é capturar deslizes para inflar o livro de ocorrências e gerar receitas com multas. Esse é um equívoco que atrasa o desenvolvimento das nossas comunidades verticais. O verdadeiro valor da inteligência analítica não reside na capacidade de punir com mais rapidez, mas sim na habilidade de prever riscos, otimizar o tempo dos gestores e, fundamentalmente, embasar ações socioeducativas dentro do condomínio. A tecnologia deve servir à harmonia, e não à caça às bruxas.&nbsp;Na rotina de qualquer administrador predial, o volume de dados gerado por sistemas tradicionais de segurança é humanamente impossível de ser digerido com precisão. Síndicos e zeladores frequentemente se veem soterrados por horas de filmagens estáticas, tentando identificar a origem de um conflito ou uma falha de segurança que já aconteceu. A Inteligência Artificial inverte essa lógica ao implementar o monitoramento focado em eventos preditivos. O sistema passa a alertar o gestor em tempo real sobre inconformidades críticas — como a perigosa entrada de pedestres pelo portão de veículos da garagem ou movimentações atípicas em áreas comuns durante o horário noturno.&nbsp;Essa mudança de paradigma transforma o papel do síndico, que deixa de ser um mero aplicador de penalidades para atuar como um gestor estratégico de comportamento e convivência. Quando a tecnologia aponta um padrão de comportamento inadequado, a administração ganha o respaldo de dados concretos para intervir de maneira pedagógica. O bom senso, amparado pelo regimento interno e pela convenção, ganha novos aliados quando a conversa é baseada em fatos indiscutíveis, e não em suposições ou relatos parciais de vizinhos. O alerta e a orientação prévia reduzem drasticamente a necessidade de notificações formais e multas que, historicamente, são o estopim para reuniões de assembleia desgastantes e processos judiciais onerosos.&nbsp;Obviamente, essa evolução exige responsabilidade e um alinhamento estrito com o compliance jurídico, respeitando as leis vigentes e o direito à privacidade de cada indivíduo. Mas quando implementada sob a premissa da transparência, a IA deixa de ser um elemento de desconfiança e passa a atuar como um inibidor natural de infrações e invasões. O morador que compreende que o ambiente é monitorado para a sua própria proteção e para a manutenção da ordem coletiva tende a colaborar ativamente para o bem-estar comum.&nbsp;Olhar para o futuro da administração predial significa compreender que os condomínios modernos operam hoje como pequenas cidades privadas. Diante de tamanha complexidade, os gestores precisam de ferramentas que não apenas protejam o patrimônio físico, mas que também zelem pelo patrimônio intangível mais valioso de uma comunidade: a paz social. A Inteligência Artificial nascia com a promessa de automatizar processos, mas no ambiente condominial, sua maior vitória será a de restabelecer o diálogo, a prevenção e, acima de tudo, a boa vizinhança.&nbsp;*Emerson Douglas Ferreira é CEO e fundador da Meeting Soluções Estratégicas.

A Inteligência Artificial a serviço da boa vizinhança: por uma gestão condominial menos punitiva e mais preditiva

Estou lendo o livro do Carlo Ancelotti, Liderança Tranquila, e as primeiras 100 páginas já trouxeram mais reflexões sobre gestão do que muitos frameworks que encontro em contextos corporativos.Ancelotti começa o livro com uma comparação que parece óbvia mas raramente é feita de forma séria: o paralelo entre o tempo de permanência de um técnico de futebol e o de um CEO numa companhia. Ambos chegam com expectativa alta, vivem uma lua de mel, constroem resultados, e inevitavelmente enfrentam o momento das rachaduras. A questão não é se esse momento vai chegar. É como você se comporta quando ele chega.Essa estrutura, que ele chama de Arco da Liderança, é o fio condutor do livro. E o que me chamou atenção logo de início foi a honestidade com que ele descreve a sua própria trajetória, incluindo os erros, as decepções e as viradas que não eram parte do plano.Ancelotti se aposentou como jogador mais cedo do que gostaria, por conta de um problema físico. Em vez de esperar por uma oportunidade de prestígio como treinador, foi para um time de menor expressão. Esse detalhe parece pequeno, mas diz muito sobre o perfil de liderança que o livro vai construindo.No mundo da tecnologia, vejo o padrão oposto com frequência. Profissionais que chegam a posições seniores querem projetos grandes, times grandes, visibilidade imediata. O percurso mais lento, o ambiente menor, o contexto com menos recursos, tudo isso é visto como desvio de rota. Mas é justamente nesses ambientes que o estilo de liderança se consolida, porque não há estrutura para esconder o que você realmente é como gestor.Ancelotti aprendeu a liderar em contextos sem holofote. Quando os holofotes chegaram, ele já sabia quem era.O livro organiza a visão de liderança de Ancelotti em torno de três pilares. Lendo cada um, fui conectando naturalmente com o que vejo no mercado de tecnologia.O primeiro pilar é a experiência. Não no sentido de currículo, mas no sentido de acúmulo de repertório para leitura de situações. Um dos pontos que mais me marcou foi a sugestão de não buscar obsessivamente a lealdade das pessoas. Em vez disso, inspire o máximo de desempenho e mostre que genuinamente se importa com o crescimento delas. A lealdade, quando conquistada dessa forma, é mais sólida e mais duradoura. Ela não é produto de estratégia. É produto de relação.Em times de tecnologia, esse ponto é especialmente relevante. Talentos técnicos têm muitas opções. O que os mantém em um ambiente não é o salário isolado, nem o título. É a percepção de que o líder vê a pessoa, não apenas a entrega.O segundo pilar é a cultura. Ancelotti trabalhou em países com idiomas, culturas e formas de ver futebol completamente diferentes. A sua regra pessoal era aprender o idioma local. Não por protocolo, mas porque comunicação é a base de qualquer relação, e tentar se comunicar na língua do outro é um sinal de respeito que nenhum discurso substitui.No contexto de times distribuídos e multiculturais, que são a realidade de boa parte das empresas de tecnologia hoje, esse princípio vale diretamente. Líderes que não se adaptam ao contexto cultural dos seus times, que impõem um único modo de comunicar e de trabalhar, perdem coesão antes mesmo de perceber.O terceiro pilar é a hierarquia. Não como estrutura de poder, mas como leitura de ambiente. Ancelotti fala sobre saber "jogar o jogo" em cada organização: entender como as decisões realmente são tomadas, quem influencia quem, como navegar as relações com superiores, pares e liderados sem perder a essência.Esse é provavelmente o pilar mais difícil de operacionalizar, porque exige inteligência situacional que não se aprende em curso. Aprende-se prestando atenção. E prestando atenção por tempo suficiente.Ancelotti é descrito por jogadores como Cristiano Ronaldo e Ibrahimovic como alguém com quem eles se sentem próximos, quase como um amigo. E aqui mora um ponto de debate frequente sobre o seu estilo: "ele não é bonzinho demais?"A resposta que o livro dá é interessante. Ancelotti usa a proximidade como ferramenta de gestão, não como substituta dela. Estar próximo das pessoas permite cobrar com mais efetividade, ser transparente sem criar defesa, discordar sem romper. A confiança construída na relação pessoal é o que torna a conversa difícil possível.No mundo da tecnologia, vejo muitos líderes que evitam proximidade justamente por medo de perder autoridade. O resultado costuma ser o oposto do pretendido: times que não trazem problemas reais, feedbacks filtrados e conversas difíceis que nunca acontecem até virar crise.Depois das primeiras 100 páginas, minha resposta provisória é: sim. Mas não é o que parece.Liderança tranquila não é liderança passiva. Não é evitar conflito, não exigir resultado ou ser condescendente com performance abaixo do esperado. É o oposto disso.É a capacidade de exigir muito sem criar ambiente de medo. De manter padrões altos sem abrir mão de humanidade. De ter convicção sem precisar impor. E de estar suficientemente seguro de si para não confundir autoridade com distância.No futebol, Ancelotti ganhou praticamente tudo que existe para ganhar. No mundo corporativo, os líderes que mais me impressionam ao longo da carreira têm algo parecido com esse perfil: presentes, diretos, exigentes, mas raramente ruidosos.Talvez o ruído seja justamente o sinal de que falta algo que não se resolve com volume.

Liderança tranquila: é realmente possível?

O último apito soa. O capitão ergue a taça. Os jogadores comemoram. As arquibancadas cantam pela última vez. Horas depois, as bandeiras começam a desaparecer das janelas. Na manhã seguinte, o despertador toca no mesmo horário de sempre. A Copa acabou.



E um estranho vazio toma conta da rotina. Não porque deixamos de assistir a partidas de futebol, mas porque, durante algumas semanas, vivemos algo que se tornou cada vez mais raro. Vivemos a mesma história.



Em um mundo onde cada pessoa consome conteúdos diferentes, acompanha notícias diferentes e vive cercada por algoritmos que personalizam quase tudo, a Copa faz exatamente o oposto.



Ela sincroniza emoções e durante um mês, milhões de pessoas olham para a mesma direção. Eu vivi isso, e você certamente também, pois vimos famílias reorganizam horários para ver os jogos, amigos voltando a se encontrar pra torcer juntos, colegas de trabalho interrompendo reuniões para acompanhar um lance decisivo. Desconhecidos se abraçam depois de um gol.



Por alguns instantes, pouco importa a profissão, a idade, a religião ou a posição política. Existe apenas uma bola rolando e um sonho compartilhado. Talvez seja por isso que o silêncio depois da Copa pareça tão grande.



Não sentiremos falta apenas dos jogos. Sentiremos falta da expectativa, da ansiedade antes do apito inicial, das conversas que começavam dias antes de cada partida, das mensagens no grupo da família, da desculpa perfeita para reunir pessoas que, na correria da vida, quase nunca conseguem estar no mesmo lugar ao mesmo tempo.



A Copa nos lembra de algo que a rotina insiste em nos fazer esquecer. O ser humano precisa de pertencimento. Precisa sentir que faz parte de algo maior do que a própria agenda. Precisa compartilhar emoções e construir memórias ao lado de outras pessoas.



Curiosamente, é isso que também acontece nas grandes empresas.&nbsp; Os melhores resultados não nascem apenas de metas, processos ou indicadores. Eles surgem quando pessoas acreditam que estão construindo algo juntas. Quando existe um propósito capaz de unir talentos diferentes em torno do mesmo objetivo.



A Copa faz isso como poucos acontecimentos conseguem, afinal, ela transforma espectadores em participantes. Faz milhões de pessoas sofrerem, comemorarem e sonharem ao mesmo tempo. E talvez seja exatamente por isso que sua despedida provoque uma sensação difícil de explicar.



Porque o vazio que fica não é a ausência do futebol, é a ausência do encontro, da expectativa, da esperança renovada a cada jogo. Da certeza de que, durante noventa minutos, o mundo parecia caminhar na mesma direção.



Talvez a maior lição da Copa não esteja na seleção que levanta a taça, e sim, naquilo que ela desperta em todos nós. Ela nos mostra que a vida ganha mais significado quando temos algo pelo que esperar, pessoas com quem compartilhar a caminhada e um propósito capaz de nos unir.



A Copa está terminando. Mas seria um desperdício permitir que terminasse também essa vontade de reunir, sonhar e construir algo em conjunto. Porque, no fim das contas, os maiores momentos da vida nunca são aqueles que vivemos sozinhos. São aqueles que temos a sorte de dividir com outras pessoas.



Já posso dizer, essa copa mal acabou, mas já espero ansiosamente pela de 2030.

A importância do planejamento tributário para o desenvolvimento de micro e pequenas empresas

Thayani Ferreira

Como construir um ecossistema que vale R$ 415 milhões no mercado pet | Café com ADM #505

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